薪酬计划方案精选(九篇)

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第1篇：薪酬计划方案范文

为什么我们的薪酬设计方案会遇到各种各样的阻力呢？细细观之，在薪酬设计过程中存在着这样或那样的问题，总结起来有以下几个方面。

一、高层与人力资源部门在薪酬设计的理念、原则、方法上不一致

一个薪酬项目能否顺利开展的第一前提，就是人力资源部门与公司高层在薪酬设计的理念、原则、方法上保持一致。理念、原则、方法是薪酬设计项目管理的核心，谁控制了他们某种意义就控制了阵地的制高点，人力资源部门必须与公司高层共同站在制高点上，项目推进即可居高临下游刃有余了。

如果老板与人力资源部门站在各自认为正确的制高点上，项目过程中很容易出现意见不一，甚至意见完全相左，项目根本无法推进。

二、不调动中层经理进入项目组，人力资源部门暗箱操

薪酬设计是一个非常敏感的工作，很多公司习惯暗箱操作。暗箱操作的表现是薪酬设计过程过于保密，为了避免麻烦根本不成立由中层经理加入的项目组，人力资源负责人利用“电脑”设计薪酬方案。这样的工作方法是行不通的。

薪酬设计最大的弊病就是暗箱操作。薪酬设计过程中不能避免必要的暗箱操作环节，但忌讳过多环节甚至全程暗箱操作。

一个薪酬设计方案最终要由谁将薪酬结果（员工的工资）告知给每一位员工并解答员工提出的各种各样问题呢？不是人力资源部门一一告知的，这个工作是由各部门的中层经理完成的。设想一下，如果中层经理没有加入项目组，对薪酬设计的方法和流程根本不了解，他是不是和一名普通的员工没有区别？可想而知，他很可能会站在员工的角度思考问题，可能提出比员工更刁钻的问题来难为你，甚至以员工的名义向公司施加压力。

如果将身体比作企业，头是总经理，脖子是人力资源，腰是中层经理，腿是员工。脖子是脆弱的，腰是坚强的。脖子不和腰团结到一起，是什么事情也干不了的，是个残废。如果腰和腿团结到一起，可想而知，是什么条件都可能提出的。决不能忽视中层经理在薪酬设计过程中的作用，薪酬设计项目要坚决调动中层经理加入项目组，他们起到承上启下的作用。中层经理不仅可以在项目中出谋划策，帮助薪酬方案更符合实际，更重要的是可以见证薪酬设计过程中各环节的公平、公正，让广大员工相信：薪酬设计的方法是科学的，流程是公平的，薪酬结果是相对合理的，减少员工的质疑，有利于薪酬设计方案顺利落地。

三、方法不科学

薪酬设计中是有方法论的，主要包括岗位价值评估、根据薪酬调查报告设计薪酬水平、适岗度评估。很多公司怕麻烦，或不进行岗位评估，或不购买薪酬调查报告，或不进行适岗度评估。如果这些方法都不用，这样的薪酬设计，缺乏科学性，薪酬方案难以服众。

薪酬设计结果公布后，不怕员工对自己的薪酬数字有疑问，最怕员工对得出薪酬数字的方法论提出疑问。质疑方法最要命，方法有问题，结果自然有问题。国内某知名咨询公司给一家大型投资公司设计薪酬体系，前边环节都进行的比较顺利，薪酬体系设计也得到客户认可，可是，没有为客户设计适岗度评估方法，客户在将所有员工对应到薪酬体系当中时，遇到了非常大的困难，各方面都不满意，最终薪酬设计项目流产。

还有很多公司“沉迷”于坐在电脑前边设计公司的薪酬体系，没有任何方法论，完全暗箱操作。这种方法看似人力资源部门权力大，困难少，有的公司还会有意无意地炫耀这种方法，其实这会给企业带来很大伤害。当我们把薪酬方案正式告知给所有员工时，你不尊重员工，员工可以用脚投票，消极怠工或辞职了事。

四、流程不公平

如果把薪酬设计方法看做是工具，比如一个尺子，那么使用尺子测量的过程就是流程。学过中学物理的人都知道，用尺子测量杯子口的直径，需要测量杯口三次，将三次测量结果求平均，这样的结果才更准确，“测量三次求平均值”就是一个体现公平的流程。

某集团公司聘请了一个国际知名咨询公司提供薪酬设计咨询， 在完成全集团所有岗位价值评估后，无法继续推进，原因是下属子公司不接受评估结果。他们认为岗位价值评估流程存在明显的不公平，所以评估结果他们不能接受。

薪酬设计项目应特别注意流程公平性，没有公平的流程就不能保证科学的方法得出准确的结果。员工不了解我们使用的方法是科学的，流程是公平的，他们自然对自己的工资结果产生怀疑。

五、没有制定详细的项目计划

由于项目负责人对项目流程不熟悉，不知道要经历什么步骤，不知道要达成什么阶段目标，缺少达成目标的技巧和手段，经常找各种借口仅仅制定非常简单的阶段模糊不清的项目计划。

项目在执行过程中，变数很多，时间计划及子阶段目标都可能会调整，但这些不能成为不制定详细计划的理由。制定详细计划是一种能力，是一种自信，需要与各方面深入细致地沟通，耗费大量的时间精力。但详细的项目计划有助于项目控制，有利于项目成员配合项目进展，可以保证项目按期达成目标。毫不夸张地说，设计一个可行的详细计划，薪酬设计工作就完成了一半。

六、没有薪酬调查数据可参考

薪酬调查数据是薪酬设计的基础。

我曾经做过调查，薪酬设计过程中购买薪酬调查报告的企业比例很少，达不到10%。不购买薪酬数据的原因很多，有的公司认为购买薪酬报告费用太高，不值得；有的认为薪酬调查报告数据准确度无法评估，甚至认为不准确，没有参考价值；有的公司认为自己基本了解行业内薪酬数据，无需购买。理由不一而足。

薪酬设计要解决薪酬对外竞争力的问题和内部公平性问题。薪酬报告是就是标尺，就是参照系。如果公司薪酬设计没有购买同行业薪酬报告，那么很难解释“小王和小张一年毕业进入公司的，学历一样，但是技术岗位的小王比行政岗位的小张工资高”的原因，也很难解释“为什么咱们公司比其他公司相同岗位的工资水平低”的问题。你不要告诉员工说，公司就是这么定的，你满意就接受，不满意你可以辞职。

薪酬标准定的准确，付酬合理，最高境界是能招聘到想招聘的人，又不会造成人力成本浪费。没有薪酬调查报告貌似节约了成本，恰恰是浪费了很多成本。浪费的可见成本主要是多付出无谓的人力成本，比如有些岗位没有必要制定过高薪酬标准。浪费的更多的是不可见成本，例如由于薪酬标准过低，造成公司人才流失，或者外部人才无法加入公司。

七、员工利益受损

有些薪酬设计方案不能得到员工的支持，其中重要一点是员工利益受损。

第2篇：薪酬计划方案范文

实践教学法，即是在课程教学过程中通过运用多种方法、手段，将理论教学与实践相结合，引导学生参与到教学活动中来，让学生通过亲自参与教学活动激发学习兴趣，加深对理论知识的理解和掌握，消除该课程知识枯燥晦涩难懂的问题。至于采取何种手段进行实践教学并无固定模式，教师可依教学内容各施各法，不断摸索和创新。个人认为可将高职《薪酬管理》课程内容分为薪酬基础理论、内部岗位价值评价、外部薪酬调查及薪酬方案设计四大模块，各模块可施予不同的教学手段进行实践教学，分述如下。

1.薪酬基础理论模块的实践教学。

此模块涵盖内容较多，基本包括三个部分：一是薪酬的基本原理、薪酬制度的演变及发展现状；二是企业薪酬制度的制定，包括企业战略与人力资源战略、薪酬战略的关系，企业薪酬结构体系的构成，薪酬政策等；三是薪酬制度类型、长期激励薪酬与短期激励薪酬的关系、员工薪酬福利的统计与计算等。此模块教学内容的特点是理论性强，涉及基本概念原理较多，对于无实际从业经验的高职在校生而言比较空洞抽象，单纯沿用传统“教师讲、学生听”的教学模式学生参与度低，教学效果差，学生易陷于被动应付的状态。因此该部分内容教学应引入教学做一体化的实践教学模式，教师在授课过程中可结合授课内容，通过设定问题或案例等方式，让学生运用知识加以分析解决问题，引导学生通过动手实践的方式变被动学习为主动学习，加深对该部分知识的理解掌握。

2.内部岗位价值评价模块的实践教学。

企业内部岗位众多，有的岗位较复杂、工作强度大，有的岗位较简单、工作强度偏低。不同岗位劳动者需付出的劳动代价不一，由此形成的报酬也应不一样，此差异须通过岗位价值评价体现出来，这是企业薪酬管理的一项基础性工作，也是人力资源管理专业学生一项必备的专业技能。目前岗位价值评值的方法主要有排序法、分类法、点数法及因素比较法几种，其共同特点是操作性强，理论讲授必须通过动手实践才能掌握此模块内容，因此在教学过程中必须解决好实践教学手段的配套问题。总体看可分两块着手：一是对偏定性评价的排序法和分类工作法，可通过摸拟教学的方式来实践教学，例如排序法可摸拟某企业财务科有七个岗位，各岗位的重要程度可让学生通过动手实践的方式排列出其先后顺序，以此加深对所学知识的理解。二是对偏定量评价的点数法及因素比较法，主要通过训练学生设计量表的能力完成，其方式可通过设计配套练习或运用薪酬管理实训软件进行实践教学。

3.外部薪酬调查模块的实践教学。

企业薪酬水平的确定既要考虑内部岗位价值问题，也要考虑外部市场同岗位薪酬支付水平，因此，外部市场薪酬调查是企业薪酬管理一项不可或缺的工作。此模块教学在实际操作过程中可考虑采取分三步走的方式：首先是教的方面。教师对这部分内容应以精讲为主，主要是向学生交代清楚薪酬调查的目的、作用，如何选择调查企业，问卷调查表如何设计等，并配合范例让学生对薪酬调查所要做的工作心里有数。其次是学的方面。可采取分组设计薪酬调查表的方式进行，先让每个小组选定调查对象企业，确定调查内容，然后组内每个同学均应针对所调查企业设计一份问卷调查表，先个人独立完成，然后小组汇总形成本小组正式的薪酬调查表。最后是实施阶段。此阶段主要是按预定的调查方案，到选定的企业进行实地问卷调查，搜集相应的薪酬资料。考虑到教学时数的限制，此部分内容可结合各院校课程计划安排情况，放到综合实训课中去统一实践。

4.薪酬方案设计模块的实践教学。

此部分知识是对薪酬管理课程内容的综合运用，薪酬方案设计好坏综合反映学生对该课程知识的掌握程度，因此在教学中可采取单列的薪酬方案设计实训周方式进行，以保证教学效果。此模块教学以学生动手实践为主，基本上可分三阶段进行：第一阶段先由教师讲授薪酬方案设计的内容、方法、步骤及要求，并通过展示现有企业实行的薪酬制度，让学生对薪酬方案设计有一感性认识。第二阶段采取全真模拟的方式，让学生选定一个熟悉或感兴趣的企业，以此为对象摸拟为企业设计一薪酬方案。此阶段需学生深入企业，了解企业的岗位设置、人员结构及员工对薪酬的满意度等，搜集相关薪酬方案设计资料。第三阶段薪酬方案设计撰写阶段。此阶段要求学生运用本课程知识，依据调查企业所获资料，针对企业现状为企业设计一薪酬分配方案。通过以上实践教学模式，可将企业薪酬管理问题情景化、形象化，提高学生实际运用知识的能力。

二、高职《薪酬管理》课程引入实践教学法的效果分析

1.实践教学法可有效提高学生形象思维能力，激发学生的学习兴趣。

以笔者所授课班级为例，在薪酬管理课程引入实践教学法后，95%以上的学生反映上课开小差的机会少了，主要是由于教师上课会结合教学内容，通过设定问题要求学生按规定完成一项具体任务，使学生思维必须跟上教师授课速度，有利于激发学生探索问题、解决问题的主动性。另方面，在薪酬管理课程引入实践教学法后，近九成学生反映在对薪酬管理的基本理论及操作方法的学习方面更具体，更易于理解掌握。主要是采用实践教学法，薪酬管理的基本理论及方法大多需要通过实例让学生亲自动手实践，因此更具有可操作性。当然也有部分学生反映这样上课手脑眼并用，需动手做的机会较多，比较累，但这不正是实践化教学带来的正面效果吗？

2.实践教学法可促使学生变被动学习为主动学习。

正如前所述，采用实践教学法后，学生上课必须手脑眼并用参与到教学活动中来，因而学生学习的主动性和积极性被有效激发，变被动学习为主动学习。一方面，在高职薪酬管理课程教学中引入实践教学法后，教师的任务已不再是简单地传授知识，其更重要的任务是如何结合教学内容创设情境，诱发学生探究，促使学生动手实践，从而调动学生的学习兴趣和创造性。另方面，学生在课堂教学中不再是单纯听教师讲授，而是必须依据教师提出的任务要求，完成诸如课内实训、案例、讨论、方案设计等，由此可激发学生学习的主动性，促使学生学会思考、学会学习。

3.实践教学法更有利于学生职业能力的形成。

高职薪酬管理课程的教学目标，是要求学生修完本课程后能达到会运用薪酬管理的基本原理，从事企业薪酬管理方面的基础性工作，简言之学生上岗即能从事相关岗位工作。因此学生在具备必要的薪酬管理基本理论知识的同时，必须有相当强的专业实践技能和动手能力。要达此培养目标，仅靠传统的讲授为主的教学模式是无法实现的，必须通过在高职薪酬管理课程教学中引入实践教学法，才能有效解决学生职业能力培养问题。实施实践教学法的过程本质上是边教边学边实践的过程，通过此过程可将企业现实薪酬管理中的情境，还原为课堂教学中的案例、全真摸拟等方式，训练学生动手运用知识的能力，从而促进学生职业技能的形成。

三、高职《薪酬管理》课程采用实践教学法必须解决的几个问题

1.实践教学法与高职《薪酬管理》课程教材融合问题。

目前各院校可用于《薪酬管理》课程的教材多偏重理论性，某些针对高职院校开发的教材虽加入一些课前案例或相关链接等内容，但其大多数针对性差，与教学内容相关度低，与实践教学的要求相距较远，因此教师必须做好针对教材的优化工作。一方面教师应经常关注薪酬管理学科发展的动向，搜集可用于实践教学的案例、情景摸拟等资料；另方面应加强与相关企业人力资源管理部门的联系，将企业薪酬管理的基本内容还原为情景摸拟资料，用于实践教学。

2.实践性教学与现有教学计划、制度衔接问题。

在高职《薪酬管理》课程中采用实践教学法，并非要突破现有的教学计划制度，而是在现有教学计划、课程标准基础上采用的一种教学方法。它与现有的教学制度并不冲突，但由于采用实践教学法用在学生动手实践上的时间相对偏多，因此教师在教学过程中必须处理好课堂讲授与学生练习之间的时间安排，在教学中无论是采用任务驱动教学还是案例摸拟、情景教学等，都应掌握在规定的授课计划内。此外，对综合性的薪酬管理方案设计等耗时较多的实训项目，可在单列的实训周进行。

3.实践性教学与“学”与“教”关系处理问题。

第3篇：薪酬计划方案范文

[关键词]AT咨询公司;薪酬方案;设计

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.060

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）22-00-01

1 AT咨询公司薪酬方案现状

AT咨询公司成立于2003年，注册资本500万美元，开展业务长达12年，目前员工数量达到2 000多人。AT咨询公司在数字化、咨询、技能和运营方面拥有先进的专业员工团队，能够帮助客户改善管理，使其成为卓越企业。

AT咨询公司薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬包括：①基本工资;②变动现金收入，变动现金收入包括语言补贴、热门技能津贴、员工推荐奖金、签约奖金、轮班制、加班工资;③两年、三年奖、13薪、绩效奖金、年终分红。间接薪酬主要包括：①社会福利，包括五险一金、平安保险、GEI保险;②员工购股计划;③年假;④病假。

2 AT咨询公司薪酬方案存在的问题

薪酬确定因素不够清晰，员工的工作价值未得到体现。在AT咨询公司严格的等级制度下，员工付出的价值都是以所处职务来确定的。员工工资多数情况下是部门领导经过主观考虑后根据该员工所处岗位的工资范围做出决定，这种判断事实上有失公允。

绩效评价体系不健全。AT公司的绩效奖金制度规定公司只有50%的员工在年底能够拿到绩效奖金。

工资涨幅小，且工资提高通道单一。在AT咨询公司每年只有年底12月一次调薪，调薪的比例是根据绩效评价的等级进行分类的。

企业经营成果没有体现在工资分配上。AT咨询公司的工资涨幅比例比较固定，奖金比例也相对比较固定，没有与企业的经营业绩挂钩。

薪酬制度缺乏外部竞争。在对AT咨询公司员工的内部薪酬调查过程中发现，员工普遍认为公司的薪酬水平相比同行业较低，缺乏吸引力。

福利政策缺乏灵活性。AT咨询公司的福利项目不够完善，分配比例相对较低，缺乏灵活性和针对性。

3 AT咨询公司薪酬方案设计

岗位分析能够帮助企业设计科学合理的薪酬方案。岗位评价是根据AT咨询公司的实际特点设计付酬因素评价方案，结合各个因素的重要程度，评价出相对权重，为薪酬方案的设计提供依据。

3.1 基本工资

根据对AT咨询公司的实际调查和一些列的市场调查后发现，AT咨询公司比较适合宽带型的薪酬设计方案。

3.2 变动现金收入

语言补贴。在员工入职时如果员工提供了相关证书，公司在对证书的真实性做了鉴定之后，就应该给予员工语言补贴。

热门技能津贴。为了能激励员工不断的充实自我提高工作技能，AT咨询公司应该时常跟员工做沟通，向员工介绍相关技能的课程以及培训，并告知如何申请津贴。

加班工资。调整后决定，加班费每半年结算一次，且加班补助的餐费调整到20元/次，车费报销上限调整到40元/次。

改善绩效考核方法。AT咨询公司的绩效考评流程应该变得公开化和透明化，对于能够获得绩效奖金的员工比例上调到80%，为了控制企业成本，AT公司可以把每个级别绩效奖金的获得比例下调，让更多的员工受益。

3.3 公司福利

平安保险。为满足员工多元化的福利需求，公司与平安保险公司经过沟通达成协议，员工可以根据自身的实际情况选择适合自己的参保项目。另外，员工还可以以优惠价格在平安保险为其父母、子女及配偶购买保险。

购买健康体检。为满足员工的健康需求，AT咨询公司会每年定期为其正式员工购买一次全身体检项目，以充分保证员工的健康水平。

AT咨询公司应增加针对个人的表扬机制。AT咨询公司鼓励员工提出工作创新建议，比如对现有工作流程进行改进，或对现有工作方法进行整理规范等方式。经部门审核通过的要给予一定的实物奖励。

培训。重新设定一年的完成培训小时数，提高培训内容的质量。培训小时数每年设定完成目标为96小时。公司减少一半的内部培训，增加外部培训课时，邀请专业机构的培训讲师，针对行业需求找到适合本企业员工进修的培训。

4 AT咨询公司薪酬方案实施的保障

要选择好时机。新的薪酬方案的实施时间点选择建议在9月份，此时间点是AT咨询公司的财务结算周期的开始，并且在9月AT咨询公司会大批量招收新员工，是进行新方案试运行的最佳时机。

企业领导要充分重视新方案的推动。新方案的实施基础是公司领导层对方案的充分认可，各部门的领导要全力对新方案进行推进实施工作，自上而下逐步接受新方案。

做好宣传沟通工作。人力资源部门要对各级的人员进行沟通，让员工在最短时间内对新方案有充分的认识，熟悉新方案的整改工作，提高员工对薪酬方案的认同感。

要听取合理化建议。人力资源部门应该认真的与不同层次的员工进行有效沟通，针对薪酬改革方案对员工进行调查访问，对于员工提出的合理化建议应该充分肯定，合理采纳。

薪酬方案实施的评价反馈。在薪酬方案实施的初期要对薪酬方案的满意度进行跟踪调查。通过员工满意度调查得到论证，针对继续存在的问题要做到与员工充分沟通，对可以进行改进的地方及时做出调整。

主要参考文献

第4篇：薪酬计划方案范文

一、企业薪酬激励机制的重要性

随着我国市场经济的不断完善发展，企业间的市场竞争态势将更加激烈。当前，自“以人为本”的经营理念由跨国公司带到我国后，迅速被产业界广泛接受，并推至空前的高度。同时，信息化社会的迅速形成，工业产品技术含量的不断提高，高新技术的广泛应用，使企业对人力资源的竞争空前激烈。而人力资源竞争的背后是机制的竞争，特别是薪酬激励机制，在其中发挥着至关重要的作用。

在计划经济时代，薪酬在我国企业中发挥的激励作用并不十分突出，其作用也被长期忽略。因此，在经济转轨的长期过程中，薪酬激励机制的建设将面临先天基础不足。同时，由于我国的现实情况和有关政策等原因，企业激励机制内容单一、效果不明显、针对性不强等特点，使其未能起到应有的作用。

为了满足员工的需要，达到预期的激励效果，企业可以采用自助式薪酬方案，它的理念不仅仅指薪水，而是一种投资和回报体系，它由十种不同薪酬成分组成，结合了当今员工所期望的不同类型的薪酬意向。

二、自助式薪酬特点

（一）以业绩为主导。自助式薪酬是一种侧重业绩的体制，雇员的薪酬多少取决于他们对企业做出的贡献。但是，如果企业本身对业绩要求不够明确，它就无法主动酬劳员工，或支付正当的薪酬。一旦明确了业绩是一整套雇员必须创造的结果，那么企业就可以通过投资和奖励手段来酬劳雇员。

（二）雇员的投资和奖励。薪酬是由投资和奖励两部分组成的。投资（或称之为超前奖励）是在雇员做出业绩之前支付的，其目的之一是为了提高雇员的技术和工作热情，之二是为了雇员个人和整个企业的将来。奖励一般是事后支付的，与雇员的业绩挂钩。（图1）

（三）以雇员为主。自助式薪酬方案允许雇员建立他们自己的薪酬系统，并定期（比如一年一次）随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的变更。这种选择，对雇员就意味着在多种薪酬方案中进行交换。雇主必须将整个一揽子计划，公布于众，由雇员自己去选择，不仅使雇员更了解这一揽子方案并且能激发他们的主观能动性，雇主不必按照自己的意向去施加压力。

三、自主式薪酬整体方案

整体薪酬方案代表了投资和奖励的组合，雇员可以根据各自的不同需要，在雇主规定的范围内，以百分比方式调配整体薪酬中的十个不同类型的薪酬方案，整体薪酬方案必须允许雇员参与，所以称之为“自助式薪酬方案”。它包括三个主要成分：薪酬（称之为基本工资、附加工资），第二个是福利，第三个为“工作经验”，其中工作经验通常是无形的，对当今的雇员和雇主都非常重要，它由多种奖励因素组成，与薪水和福利有着密切联系。“工作经验”的五个主要组成部分为：确认、欣赏和重视；工作与生活的平衡；文化；发展；环境。

最新的薪酬概念可以通过一个由十种薪酬组成成分组合而成的等式表达：

TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X

其中，TC=整体薪酬；BP=基本工资；AP=附加工资、定期的收入；IP=间接工资、福利；WP=工作用品补贴、由企业补贴的资源；PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣；OA=晋升机会；OG=发展机会，包括在职在外培训和学费赞助；PI=心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足；QL=生活质量，反映生活中其他方面的重要因素；X=私人因素，个人的独特需求。

（一）基本工资是薪酬的保障。重组薪酬主要有三项提议：模糊工资等级、浮动薪酬和浮动奖金。模糊工作等级即打乱原有过细的工作分类，扩大工作范围，再重新调整工作组合。这一方法主要是针对按职论薪方案中工作范畴较大所产生的一些问题，为岗位积分制提供一个解决的方法；浮动薪酬的计算是，比如基本工资是五万元的员工，起先只能拿到其中的三万五千元，只有当雇员达到某种商定的目标，或者完成既定业绩后，方能最终拿到另外的余额部分。若该员工的业绩水准超出了商定的目标，那么他的薪酬可以上浮至六万五千元；浮动奖金是这样计算的，员工的薪酬范围和提薪幅度都低于两者的某个标准，那么所拿到的提薪部分都划入了他的基本工资范围内，但如果他的薪酬范围和奖励幅度都高于该标准，那么奖金中的一部分应划入基本工资范围内，另一部分则成为一次性奖励。

（二）附加工资、定期收入具有推动业绩的作用。首先，每个企业实施的薪酬方案（包括激励薪酬）必须是切实可行的。这种可行性也部分意味着企业的可信度，它们必须具有“表面有效性”，或者让员工觉得很诱人，而且必须简单易懂，否则，起不了作用或者作用不明显。

在任务完成之后，激励薪酬能立即兑现，而不是一年一发，那么效果就更为理想。数额低但针对性强、更快速的激励方案比数额高但针对性弱、发放迟缓的方案效果明显要好。

此外，激励薪酬必须公开化。一些企业常采用秘密奖励的方法，这样级别问题再度产生了。如果采用秘密手法，激励方案的社会价值将大大削弱，进而激励意义也丧失殆尽。

表1列举了有关附加工资的薪酬理念。同时，还推出了股权制这一薪酬形式。表面上，这只是附加工资的另一种形式，但实际上，这种形式却将员工和公司的命运更紧密地联系在一起。这种密切性是现金根本无法达到的。从调配薪酬比例的角度来看，现金薪酬和股权薪酬带来的心理效应也是全然不同的，这一点也应引起重视。（表1）

（三）自助式福利。员工在规定的时间和现金范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，他们享受的福利待遇将随着他们生活的改变而改变。

员工之所以喜欢自助式福利方案，其原因就在于方案富有灵活性和自由选择性。该方案也减少了雇主的成本投入。因此，从这种角度来看，这的确是个双赢的好方案，但是价值冲突问题依然难以解决。

（四）工作用品补贴和额外津贴提供工具，帮助确定地位

第一个建议是，企业应坚持发放一般额外津贴，该类津贴让企业的每个员工都产生认同感，它不会在企业内部造成不和，反而能使员工团结起来，更坚决地维护公司的名誉。同时，支持扩大受益人范围，当然也不是指人人都享有这样的待遇。我认为有些家庭，或者是供应商也可划归到受益范围内。受益人范围越大，企业内部不和就越少。

第二个建议是，尽量少发或不发特殊津贴，无论是内部的特殊津贴、外部特殊津贴或是个人特殊津贴。特殊津贴造成企业内部的分裂，助长了受益人的要求亦是永无止境的。

（五）把握个人晋升和自我发展机遇。作为企业，应当同时设立发展机遇和等级晋升这两项内容。如果有个工程师很满足于做一个出色的工程师，雇主应当尊重他的选择并为他提供（与职位晋升待遇相同的）技能发展机遇。

企业可以参考流动轨迹图，此图说明只有当个人技能与个人所面对的挑战处于交叉点位置时，企业的效率和个人的效率才能达到巅峰状态（如图中A1和A3）。如果技能指数超过挑战指数，个人就会产生厌倦情绪（如图中A2）；如果挑战指数超过技能指数，人就会变得焦虑不安（如图中A4）。（图2）

根据流动轨迹图规划他们的薪酬方案。其中挑战代表着企业和个人的目标，技能是实现目标的手段，无论是给予员工晋升的机遇，或是发展的机遇，或是两者兼而有之，必须将薪酬范围控制在流动轨迹这一区域中，这点至关重要的。难点是工作环境是多变的、动态的，因此图中数据不可能是不变的。个人处于三种运动位置：在流动轨迹中，在流动轨迹的上方（感到焦虑），在流动轨迹的下方（感到厌倦）。当员工的工作状态越来越好时，企业应当给予他们更多的挑战，但是企业往往忽视了这点，从而导致了员工滋生了厌倦情绪。F线代表了员工的综合工作状态，当F点往上移动时，表明员工的综合意识越强，工作表现也越出色。

（六）薪酬的柔性部分：心理收入、生活质量和私人因素。心理收入是指由工作的性质、工作的表现和工作的环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。它是指个人的积极性、个人的价值观以及工作环境三方面的综合作用，给个人带来强烈的快乐感觉。

挖掘工作潜力和注重工作设计是两个行之有效的办法。绩优是指员工在从事该工作中，能有最佳的水准发挥，或者说是达到了他能力的顶峰，或者是有关流动轨迹的定义，即在技能指数和挑战指数交叉点上达到能力发挥的极点，把这一定义扩充一下，有下面等式：

优秀业绩=能力×积极性

这个等式表明，如果能力指数和积极性指数各为10，那么一名这两项指数都为10的员工能够得分100。若一名员工能力指数为5，积极指数为10，或者恰好相反，他们的得分都是50。下面的一个等式说得更加具体：

能力=态度×培训×资源

积极性=进取心×使命感

从这个更具体的分类中，我们可以发现提高员工业绩的方法共有五个：企业必须帮助员工树立一个良好的工作态度，提供培训机会，确保资源供应，刺激员工树立一个良好的工作态度，提供培训机会，确保资源供应，刺激员工进取心，建立责任感和使命感。所有这五项都需要管理部门进行教育辅导。

雇主必须完善的第二个领域：工作设计，一份好工作应该具有下列积极特征：技术多样化：有机会运用不同的技术；任务明确性：有机会从事整个项目；工作的知识性：有机会显示知识对工作的作用；工作的经验性：有机会显示经验对工作的作用；自：在一定范围内有权独自处理事务；工作责任感：对自己的行为能承担责任；回馈性：能获取有关业绩信息。

在生活质量上，那些旨在缓和工作与生活矛盾的项目特别突出了时间灵活性的重要作用，弹性工作制在不久的将来也将逐渐被推行开来。还有从托儿所到固定休假，从养老院到各种服务，每个企业都可根据其特点作出自己的选择，这些项目的用意在于增加员工的工作灵活性，方便他们的生活。

第5篇：薪酬计划方案范文

【关键词】双因素理论 薪酬机制 激励 整体薪酬方案

随着中国国民经济的强劲增长，居民消费价格指数(CPI)的增幅较快。所以许多企业在考虑调薪方案的时候，都考虑了CPI的增幅。似乎以CPI的增幅来推导薪酬增幅是一种较为合理的调薪方案。但是，随着全球金融危机的冲击，我国CPI指数曾一度呈现负增长趋势，而市场上要求调薪的呼声仍然很强烈，这让不少企业人力资源从业者颇为困惑，薪酬调整的机制到底是怎样的呢?本文从赫茨伯格的双因素理论出发，探讨了该理论在薪酬管理中的激励作用。

薪酬激励的双因素理论基础

“双因素理论”又叫“激励保健理论”(Motivator-Hygiene Theory)，由美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出，也叫“双因素激励理论”，该理论认为满足人类各种需要所引起的激励深度和效果是不同的，从而为企业的薪酬激励设计提出了新的思路。

赫茨伯格认为，那些使员工对工作感到不满意的因素主要与工作的环境相关联，如薪酬、公司政策、行政管理、与上司的关系、工作条件等。这类因素改善了，只能够消除员工的不满，却不能使员工变得满意，所以也不能激发其积极性，这类因素被称为保健因素。它们的存在不能产生满足，因此不能激励员工;但如果缺少了，则会引发不满。

而那些使员工感到满意的因素主要与工作内容相关联，如成就感、公司认同、挑战性的工作、责任、晋升、成长等。这类因素的改善能够激励员工的工作积极性、创造性和热情，从而提高劳动效率，这类因素被称为激励因素。

赫茨伯格认为，不是所有的需要得到满足都有激励效果，只有激励因素得到满足的时候才能极大地调动员工积极性。缺乏保健因素虽然会引起很大的不满，但是具备时并不会产生强烈的激励作用。所以将激励的重点放在激励因素上，才能事半功倍地提高生产率。

尽管赫茨伯格的理论后来也受到一些学者的批评和置疑，但这一理论对工作设计和激励方法的研究有极大的促进作用。

下面我们将在整体薪酬的概念中分析双因素理论的实际应用价值。

双因素理论在薪酬管理中应用

不同于传统的薪酬机制，整体薪酬是一个多维的弹性薪酬结构，是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，各个雇员甚至可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的配置比例。

图1展示了整体薪酬基本结构:

整体薪酬是一个动态的管理工具，所以企业管理者必须在企业战略及薪酬政策的大框架下，对宏观市场环境及员工的个体需求进行对比分析，然后根据企业的支付能力对整体薪酬各个组成部分的配置进行设计和规划，以使整体薪酬体系能有效控制成本并最大限度地激励员工。

下文就薪酬体系中主要的保健因素和激励因素的优化组合进行简要阐述。

(1)保健因素:主要包括薪酬、福利和工作环境等。

1)薪酬

薪酬主要由基本工资、浮动奖金、长期激励等构成。

现金薪酬是员工维持生活所必需的物质性报酬，也是整体薪酬中的重要组成部分。需要注意的是现金薪酬具有“刚性”的特征，所以基本工资适合以小步快跑的方式进行调整。

除此此外，根据市场及企业情况，并根据岗位职级体系设计合理的浮动奖金比例，将业绩与浮动薪酬紧密挂钩，一般说来，职级越高的管理人员，其收入中浮动工资的比重越大。

另外，长期激励计划在薪酬管理实践中有不断升温的趋势。美世咨询公司的调研结果表明，越来越多的中国企业开始设计并实施长期激励计划，其中股票期权是目前中国企业长期激励计划的主要工具。这一趋势在今后会更加明显。

2)福利

自助式福利方案也是目前热议的话题之一。笔者建议可以从员工的角度出发，切实了解员工的需求，开发一些新的福利项目，反而更能达到员工满意度。比如有一家软件设计公司，员工大部分都是年轻单身，于是公司就提供免费洗衣服务，其实花钱不多，但收到了非常好的效果。

与基本工资类似，福利也具有一定的刚性，因此在设计福利的时候需要慎重。而近年比较热门的企业年金是可供选择的一个比较灵活的创新方案。企业年金可以与职级挂钩，同时也是较为稳妥的理财方式，在留用员工方面能起到一定的促进作用，受到了许多企业的青睐。

综上所述，薪酬福利部分作为传统的保健因素，在整体薪酬中占较大的权重，因为它首先满足了员工的生存和安全等基本需求。但是随着新的薪酬福利工具的不断开发，如长期激励计划，薪酬越来越多地与员工业绩和企业对员工的认可挂钩，使部分薪酬福利方案也具备了激励因素的特性。

3)工作环境

包括工作设备、工作场地、工作氛围和企业文化等。工作环境的硬件优劣与否，直接影响到员工的工作情绪。此外，有研究指出，良好人群关系能提高员工的工作效率和工作满意度。因此管理者应该注意企业文化的建设，构建良性的人文环境，并且运用各种形式的企业文化建设手段在员工当中树立企业价值观，增加员工对企业的认同感。

(2)激励因素:主要包括晋升、培训发展和职业规划等。

1)晋升

内部晋升是激励员工极为有效的工具。对于员工来说，晋升无论是在客观上还是主观上都是一种社会地位的提升，能够使员工的尊重需求和发展需求得到满足，提升员工对组织的认同感和忠诚度。

值得注意的是，现代企业的管理模式有向扁平化发展的趋势，这在增强企业反应能力的同时却缩短了员工职业通道，使有些员工晋升无路。所以现在不少企业积极推进员工多通道的发展模式，员工不但可以在管理通道向上发展，还可以选择在技术及专业通道的进一步提升。

2)培训与发展

强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标;此外，还将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。

3)职业规划

员工职业生涯管理是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。通过对员工职业生涯管理，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和吸引人、培育人、留住人的企业氛围。

从中国现阶段来看，自改革开放以来，中国经济的强劲增长使人们收入也大幅增加，温饱问题已逐步解决，激励因素的重要性越来越凸显。但是值得关注的是，近年来CPI增长较快、房地产价格居高不下、大城市生活成本不断上升，在这种物价高企的时期，员工的个体需求有向物质薪酬倾斜的倾向，管理者如果过分强调非货币薪酬的作用，单方面增大为实现员工较高层次需求的投入是没有成效的，这不仅浪费企业的资源，而且还可能会造成负面效果。

同时，管理者应关注员工层级、文化素质结构、年龄等因素。不同群组的员工需求不同，企业应对症下药，才能有效发挥激励工具的作用。比如职级低的员工可能比高层管理者更看重物质激励，而新入职的年轻员工则更关注自己在企业中的成长。

总之，对保健因素和激励因素进行灵活配置，将是薪酬管理未来的发展趋势。

小结

综上所述，整体薪酬体系能极大地满足员工需求，从而更加具有激励性。当然企业不可能为每一个员工设计个性化的薪酬组合。从可操作层面来看，企业可以将员工按职级分为不同群组，给予不同的薪酬方案。有别于普通可替代性较强的员工，企业还可以对高层及关键岗位的管理人员及核心员工适当提供个性化的薪酬组合。

在当前物价高涨的大环境下，薪酬体系适当向物质薪酬倾斜对大部分员工应更具有激励性，可以适当引入与绩效挂钩的浮动薪酬和长期激励计划。

个性化薪酬组合并不是说员工可以漫天要价，管理者必须视企业的发展战略与支付能力来规划整体薪酬的结构以满足员工的不同需要，其最终目标是实现企业和员工的共同发展，这才是双赢，才是可持续的发展。

参考文献

[1] 弗雷德.鲁森斯著，王垒等译校，《组织行为学》第九版，人民邮电出版社，2006年.

[2] 李一等，《美国薪酬管理模式对我国的启示》，现代管理科学，2007(10).

[3] 何晓《美国人力资源管理模式及对我国的启示》，商场现代化，2007(9).

第6篇：薪酬计划方案范文

(1)制定部门年度工作计划和阶段工作计划，并监督执行。

(2)根据工作计划，负责部门内工作任务分工，合理安排人员。

(3)负责部门下属员工的培训、指导、考核和监督管理，参与本部门关键岗位员工的招聘筛选工作。

(4)负责协调本部门与其他部门间关系。

2.组织制定公司用工制度、日常人事管理制度、薪资制度、人事档案管理制度、绩效管理制度、培训体系等规章制度、实施细则和人力资源工作流程，并组织实施，监督、协调、检查执行情况。

3.根据公司的整体发展战略规划，组织拟订机构设置、岗位职责设计和定员定编方案，对公司组织架构设计和人员调配提出合理改进方案。

4.统筹监控招聘工作，甄选合适的人员。

5.组织公司薪酬福利管理工作，监督公司年度薪酬福利计划及薪酬福利调整方案的编制，审核月度薪酬福利发放统计表。

6.组织公司员工的绩效管理工作，审定绩效考核结果。

7.统筹监督制定公司员工的培训计划，审定、监督根据公司发展需要安排的培训课程。

第7篇：薪酬计划方案范文

关键词：企业年金；方案

中图分类号：F840 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

企业年金是指企业及其职工在依法参加基本养老保险并履行缴费义务的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。企业年金、基本养老保险、个人储蓄性养老保险共同构成了我国职工养老保障体系，其中企业年金是职工养老保险体系的第二支柱。随着我国企业年金的不断发展以及国家相继出台的配套优惠财税政策，它所具有的保障和长期激励的优势，更有利于人力资源战略管理的实现。

一、建立企业年金的重要意义

1.建立企业年金计划有利于企业吸引人才

人力资源是企业的第一资源，企业之间的竞争实质就是人才的竞争。企业在激烈的竞争中能否吸引人才，在很大程度上取决于企业的分配激励机制和保险福利延期支付机制。人才在选择就业时，不单单考虑当期的工资奖金等直接收入，包括保险等延期支付的福利在内的总报酬成为重要考量指标。作为员工延期获得收入，企业年金为员工未来的退休待遇提供了一定的保障，使员工产生了归属感和安全感；同时因企业年金待遇与贡献、绩效挂钩，具有激励性，因此企业年金使企业在吸引人才方面具有一定的优势。

2.建立企业年金计划有利于企业保留优秀人才

企业年金被视为留住人才的“金手铐”，企业年金方案设计具有一定的灵活性，企业缴费部分权益归属比例跟员工在企业服务年限、离职原因紧密挂钩。企业所需要的优秀人才因其贡献、职务等因素，企业为其缴纳年金费用相对较高，在企业积累的年金基金比较可观，因个人辞职等非正常流动的原因会使年金扣减，增加了人才的离职成本，从而在一定程度上稳定了员工队伍，有利于留住优秀人才。

3.建立企业年金计划有利于降低企业和个人薪酬成本

根据财税[2009]27号《关于补充养老保险费、补充医疗保险费有关企业所得税政策问题的通知》的规定，企业缴费在不超过职工工资总额5%标准内的部分，在计算应纳税所得额时准予扣除，这在一定程度上可以减轻企业的税收负担，降低了企业的管理成本。

根据财税[2013]103号《关于企业年金职业年金个人所得税有关问题的通知》中相关规定，企业缴费部分（以不超过所在设区城市上一年度职工月平均工资300%以上的部分为缴费基数计算）在计入个人账户时、年金基金投资运营收益分配计入个人账户时，暂不征税个人所得税。个人缴费部分，在不超过本人缴费工资计税基数的4%标准内的部分，暂从个人当期的应纳税所得额中扣除。

企业年金中的企业缴费在一定额度内不作为员工当期所得，个人缴费允许所得税税前扣除，增加了企业建立企业计划的动力，有利于员工积极参与企业年金，降低个税成本。

二、设计企业年金方案应注意的几点问题

建立企业年金计划是一项有利于企业、员工的重要工作，企业年金方案具有有一定的灵活性，方案设计应充分考虑本企业性质、经营状况、企业文化、员工结构等因素。现浅谈一下企业年金方案设计工作中的几点思考。

1.年金方案设计、年金实施符合政策规定

关于企业年金制度，最早国务院于1991年颁布《关于企业职工养老保险制度改革的决定》，首次提出“国家提倡，鼓励企业实行补充养老保险”。劳动和社会保障部与相关监管部门了《企业年金试行办法》、《企业年金基金管理办法》。国务院国资委了《关于中央企业试行企业年金制度的指导意见》、《关于中央企业试行企业年金制度有关问题的通知》、《关于进一步规范中央企业职工收入分配管理的指导意见》等，对中央企业建立企业年金制度进行了补充规定。财政部联合其他部门出台了《关于补充养老保险费补充医疗保险费有关企业所得税政策问题的通知》、《关于规范企业应付工资结余用于企业年金缴费财务管理的通知》和《关于企业年金职业年金个人所得税有关问题的通知》等规定，是企业缴费免税额度、企业年金列支渠道、以及个人所得税计算的依据。

企业年金相关政策是企业年金方案设计的根本依据，对于不同性质、不同地区企业，还应遵循本部门、本地区的相关政策。

2.企业根据自身经营状况、员工情况合理确定总体缴费水平和缴费比例

企业经营状况直接影响着企业支付薪酬福利的能力。工资、奖金、社会保险、公积金和企业年金等共同构成了企业薪酬福利体系。工资、奖金给付的多少直接影响着员工生活水平，是员工决定去留、起激励作用的首要因素。因此企业年金缴费水平高低应置于企业整个薪酬体系的框架之中加以考虑。企业经营状况较好，可以设计较高的缴费基数和缴费比例；反之，为保障其他薪酬的支付，应适当降低缴费基数和缴费比例。

一般情况下，企业和员工个人要共同缴费，根据员工缴费承受能力、员工年龄结构、员工需求等因素，选择等于或低于企业缴费比例。

3.充分发挥企业年金激励作用，企业缴费与员工绩效和贡献挂钩

从激励角度考虑，对不同岗位、不同绩效的员工实行有差别的薪酬待遇更有利于人力资源的激励。企业年金计划是企业薪酬体系中的一部分，在人力资源管理中占有举足轻重的地位。企业年金方案的设计应坚持效率优先、兼顾公平的原则，充分利用企业年金制度的灵活性特点，打破传统薪酬福利制度中的“平均主义”，缴费基数与个人上年度平均工资水平、还应与岗位、个人贡献、在本企业服务年限相联系，从而有效地激发员工的积极性与创造性，使其为企业发展做出更大的贡献。

企业账户中的未归属权益累积到一定程度，可以对有特殊贡献的员工进行激励，直接分配给符合条件的员工，划入个人账户。

4.立足长远发展，通过设置企业缴费权益归属保留优秀人才

第8篇：薪酬计划方案范文

2011年3月2日，美国证交会（SEC）新规，将对金融经纪商、自营商和投资顾问公司的高额薪酬实施更严格的监管，并首次要求接受监管的公司每年向SEC报告详细的薪酬计划，而SEC则有权禁止相关公司发放那些被其判定为属于激励过度的薪酬安排。新规被认为是美国监管机构十几年来限制金融公司薪酬努力的最高峰，一旦确定实施，将置美国华尔街于史上最严格的薪酬监管之下，而监管将成为影响华尔街薪酬激励体系发展演变的最重要的因素。

最严格限薪令来袭

《多德―弗兰克法案》第956条要求：美国证交会（SEC）和美联储（FED）、美国货币监理署（OCC）、联邦存款保险公司（FDIC）、美国储蓄机构监理局（OTS）、美国联邦住房金融局（FHFA）、美国全国信贷联盟署（NCUA）等其他六家金融监管机构共同制定规则或指导措施，来监管特定金融机构的薪酬激励方案。按照这个要求，2011年3月2日，SEC提出了一个监管特定金融机构的薪酬激励方案的草案，待上述其他六家金融监管机构都赞同后再向公众公布，公示期45天。草案的主要内容包含四个方面。

首先，要求管理资产超过10亿美元的美国金融经纪商、自营商和投资顾问公司，每年向SEC递交报告，披露激励性薪酬安排。其次，SEC有权中止任何其认为存在过度激励并有可能导致企业遭受“实质性金融损失”的薪酬方案。再次，对于资产达到500亿美元的金融机构有更严格的要求：对职务可能将公司置于重大风险之下的高级管理人员，SEC有权批准或延迟他们的奖金发放。这些高管至少50%的激励性薪酬将被延迟至少三年并按比例发放。如果公司亏损，已发放的奖金还要退还。此外，要求特定金融机构制定相关的政策和程序，以监控和确保所提出的激励性薪酬方案符合监管要求，以确保防止过度激励的监管要求能够得到有效落实。特定金融机构只有在制定有关的政策和程序并得到董事会的批准后，才能进行激励性薪酬安排，否则不准安排薪酬激励。

华尔街薪酬与监管体系的演变

由于在不同的发展阶段有着不同的业绩表现，也面临着不同的监管环境，华尔街薪酬激励体系在不同的发展阶段有不同的特点。

总的来说，在2002年网络泡沫破灭以前，华尔街处于业务增长阶段，监管环境宽松，华尔街薪酬激励体系呈现出现金式（现期收入为主）、公式化（按照一定公式化模型来计算薪酬）的特点。但在2002年到2007年期间，行业从高速增长进入了成熟阶段，期间也经历了一次危机，监管处于均衡状态，而报酬则进入了会计利润主导的时代。由于会计利润的可预测性低，华尔街薪酬激励体系中董事会酌情裁量的因素越来越重要，薪酬递延支付出现了。2008年以后，由于金融危机的出现，业绩经受风险，监管大大加强，几乎是无处不在，华尔街薪酬激励体系呈现出了更加结构化的特点，薪酬递延支付比例加大。

2010年，华尔街从金融危机中开始复苏，业绩趋于稳定，监管者积极介入，出台了一些强制性的政策，薪酬福利占净收益的40%，占净收入的66%，但薪酬激励体系是全新的还是回归了常态，目前还不确定。专家分析，激进性的（proactive）监管将会是影响华尔街薪酬激励体系发展演变的最重要的因素。

2011年及以后对薪酬监管将更加严格，出台的规则将会强制实施，对资本的要求会对盈利产生不利影响，薪酬如何与资本要求挂钩，是华尔街薪酬激励面临的新问题。展望未来，华尔街薪酬激励的趋势将是固定工资上升，福利津贴持平，现金红利降低，递延支付补偿提高。特别是，未来薪酬管理的一个重要特点是，监管机构将要求提高薪酬激励的透明度、加强信息披露，通过薪酬监管来抑制不恰当的薪酬激励导致的业务创新与冒进的风险。

全球薪酬监管在行动

华尔街引发的金融危机，激起了各国对金融机构薪酬制度的反思和监管。由于各国的国情不同，对金融危机的看法也不完全相同，因而各国出台的对金融机构薪酬监管的规则也不相同，欧洲监管主要基于要求，而亚洲(香港等)则主要是基于指导，北美居于两者之中。

第9篇：薪酬计划方案范文

各位代表组长、同志们：

今天是根据改革推进计划表安排，召开职工代表组长联席会议，主要内容是审议通过《公司劳动人事管理暂行办法》，《岗位薪酬管理暂行办法》和《推进三项制度改革的具体实施方案》。

一、首先，请公司总会计师对《公司推进三项制度改革的具体实施方案》和《公司岗位薪酬管理暂行办法》进行说明。

二、请公司综合部副部长对《公司劳动人事管理暂行办法》进行说明。

三、请到会全体人员对公司《岗位薪酬管理暂行办法》、《劳动人事管理暂行办法》和《推进三项制度改革具体实施方案》进行讨论。

方式：按会前点名顺序发言，各分公司以一个人为主发言，有不同意见或补充意见再发言，相同内容不再重复。暂时休会。

通过讨论，大家一致认为公司劳动人事及薪酬管理两个暂行办法和三项制度改革具体实施方案，符合集团公司三项制度改革的精神，也符合公司的实际情况。既考虑到了上岗职工的收入，也考虑到了下岗职工的利益；既体现了对公司经营管理骨干的倾斜也考虑了公司的实际支付能力，集中体现了我们公司对国家、对出资人、对企业、对职工的高度责任感。

四、请公司总经理讲话

五、下面对这两个暂行办法和具体实施方案进行举手表决。

1、对《公司岗位薪酬管理暂行办法》进行表决。同意此办法的请举手。不同意的请举手。（没有） 弃权的请举手。（没有） 结果。（全体同意，一致通过）

2、对《公司劳动人事管理暂行办法》进行表决。同意此办法的请举手。不同意的请举手。（没有） 弃权的请举手。（没有） 结果。（全体同意，一致通过）

3、对《公司推进三项制度改革具体实施方案》进行表决。同意此实施方案的请举手。不同意的请举手。（没有） 弃权的请举手。（没有） 结果。（全体同意，一致通过）

六、请公司董事长、党委书记讲话。