项目管理变更管理流程精选(九篇)

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第1篇：项目管理变更管理流程范文

【关键词】项目管理 工作分解结构 计划

1 引言

随着计算机技术的发展，信息化管理已经成为单位管理的主流和趋势。科研院所的工作，主要围绕科研项目展开，科研项目一般涉及的专业较多，技术攻关过程中多反复、变化快，研制周期相对较长，通用的项目管理工具往往不适用于科研项目的管理，针对这种计划结构复杂，进度难以预测的科研项目需要更精细的管理，注重多级分解，加强变更控制，更好地利用科研项目管理有效监控项目经费使用。

2 系统概述

从科研项目的立项开始就应该做好人、财、物的信息化管理，确保科研项目能顺利完成。主要思路：通过项目管理理论体系研究，引入先进的项目管理思想，基于先进的项目管理平台，建设科研项目管理系统。实现项目计划管理、进度管理、资源分析和调配，建立完善的项目管理体系，实现人力、资金、科研基础条件等资源分配及相关管理流程的整合与优化，使整个管理行为趋于标准化。并与门户、文档、资产、成本等系统集成，建立精细的项目工作任务与文档、资产、费用等的对应关系，及时掌握项目各类文档、了解资源使用、建立计划成本与实际成本的对应关系，为管理层决策提供依据。

3 系统组成及设计要点

3.1 系统功能组成

通过统一的项目结构体系，将项目群进行工作与责任分解，形成项目群的责任矩阵，既可实现多项目的分布式管理和控制，也可以实现对项目群全生命周期的动态监控。主要功能：

（1）项目群及多项目管理，通过统一的项目结构体系，将项目群进行工作与责任分解，形成项目群的责任矩阵。

（2）项目计划管理，各级责任主体根据计划纲要协同完成项目的启动、执行、反馈、收尾等全过程管理。

（3）项目工作任务分解，根据项目研制流程和经验制定WBS模板，规范项目任务分解结构。

（4）资源管理，建立项目团队，明确项目的组织结构和责任分工。

（5）计划动态控制，各级计划变更执行不同类别的审批流程。

（6）计划反馈及上报，每月对工作进行反馈，上报后逐级审核，最后计划管理部门对其进行最终考核。

（7）多维统计分析，对组织结构、产品项目、经费科目等多个维度数据的组合查询分析。

（8）系统集成，项目管理与财务、人力、合同、资产等系统进行集成。

（9）知识管理，建立模板库，直接用于指导、规范和改进项目管理过程，实现知识共享和再利用。

3.2 系统设计要点

结合科研项目周期长、难预测的特点，在系统设计上有以下要点：

3.2.1 多级计划分解

与工程项目一人经理负责责任不同，科研项目跨学科、多专业、分工细、工作前后逻辑复杂，由单一人员或单个团队很难实现，对科研项目的工作结构分解也相对复杂，一般要根据科研项目涉及领域、专业形成自上而下的多级分解结构，即可设计为项目负责部门、学科领域、技术专业等多级分解方式，每级计划可根据需要形成规模大小不同的工作包，将项目按照其内在结构或实施过程顺序逐级细化，各级计划可由管理或技术等不同人员负责，这样能从顶层总体规划保证项目完整、结构清晰。同时通过里程碑、界面计划、作业逻辑关系定义等多种方式，建立底层任务之间的约束关系，保证研制任务严谨定义，达到细粒度项目管理的目的。见图1。

3.2.2 变更流程控制

科研项目具有科学探索性质，一般其在进度、资源使用上很难准确预测，为此科研项目管理中计划的变更相对频繁，如何控制好变更，防止随意变更，影响进度尤为重要。配合上面提出的多级计划分解，计划变更也分为多级，不同级别计划根据变更内容、对后续工作进展的影响程度，须执行不同的变更流程，一般影响范围越大，审批级别越高。同时系统设计时要注意保证关联任务的同步变更，做好上级对下级的变更提示。

3.2.3 数据管理

如果科研项目研制规模较大，复杂程度较高，科研项目工作分解结构规模也随之增大，如何确保数据完整不丢失、提高数据访问效率、有效利用历史数据则是对科研项目中的数据管理提出了更高要求。

（1）单支数据导入/导出。为防止因对项目数据误操作导致的数据丢失，又不覆盖其他变更信息，设计提供对WBS单支的导入、导出功能。

（2）项目数据整理备份。随着科研项目的积累，保留的项目数据越来越大，而为更好地借鉴历史科研项目的研制过程，对其数据留存的时间又要求较长，这样对系统数据库的压力较大，数据的访问速度下降，提供将项目涉及的WBS、资源、文档、变更全部信息导出、导入功能。

（3）数据库及系统环境备份。数据库每天做出导出全备份，在磁盘（应用服务器）上保存最近一周的备份，每天对应用服务器作增量备份，每周对应用服务器做全备份，保存三个月。可恢复三个月内的任已备份点的系统数据。数据库及系统环境的备份与恢复满足关于数据的可追溯等业务要求，符合信息系统的安全要求。

（4）知识管理。科研项目研制一般都建立了一整套的项目管理流程，需要通过统一的项目管理工具来将其演绎出来，并在过程中建立相关的标准化，如项目工作分解结构WBS、任务清单、估算工期、工作量、步骤、参考文档、操作流程与规程、标准报表、标准视图、项目工作中心等。标准化的管理工具+标准化的流程=标准化的业务运作。

在科研项目研发完成后，将项目包含的各类信息以模板形式保存下来。在研发新的项目时，可以基于经验模板库的参照项目进行新项目的创建，创建过程中可以由项目的复杂程度及内容不同而进行相应的裁剪。真正实现在重复利用以前的项目经验的同时，也保持了项目管理的标准化与内容的独特性。

（5）以WBS为基础串接各业务。为有效监控科研项目经费使用，避免超支，及时预警，可通过项目管理系统与成本、合同、采购、资产等系统进行集成，利用WBS串接各业务信息。通过EPS+PROJECRT+WBS+ACTIVITY分层结构串接各项目管理业务领域，实现了围绕计划WBS的进度、经费、资源、合同、采购、资产的多部门协同办公和信息共享。见图2。

通过系统集成，可以实时查询每个工作包的工作进度、工作量、合同执行情况、人力资源使用、各类费用支出、分析成本与预算执行情况。

4 系统实现

4.1 系统组成

系统的网络环境是园区网。系统采用C/S模式，在基本的项目管理任务分解的基础上设计并开发计划过程监控、流程管理、计划查询等功能。见图3。

信息门户：企业不同机构和角色的相关人员通过项目门户紧密地结合在一起协同工作，并能有效整合第三方的系统；

项目管理业务组件：提供进度管理、投资成本、知识管理、安全管理、资源管理、沟通管理等业务管理模块；

系统基础组件：封装Portlets运行环境、工作流引擎、流程监控、标准和报表引擎、企业集成服务、CA认证、消息管理等底层技术实现细节，有效降低系统集成、应用部署的复杂度；

数据仓库：提供业务数据集中存储和管理，通过视图展现机制，建立直观的项目进度、项目费用曲线等图表，挖掘项目实际数据信息。

4.2 系统架构

系统资源层，可使用不同的关系数据库，所有的持久数据都保存在数据层。使用数据库服务器的对象关系功能来存储数据对象，并通过Java数据库连接接口JDBC连接不同的数据库。

数据访问层，用于实现与数据库的交互和访问，从数据库获取数据或保存数据到数据库。

服务层，服务总线接受业务层提出的服务请求，通过基本服务、中介服务、流程服务组成的服务库与数据访问层建立连接获取相应的服务。

业务层，通过业务将各类业务处理请求分配到Oracle P6、Web服务、业务编排等业务逻辑中，用于对上下交互的数据进行逻辑处理，实现业务目标，并将处理结果反馈给表现层进行展示。

表现层，客户端使用IE浏览器，结合JSP/Servlet/HTML/XML接收客户端发出的请求与服务器进行交互，动态生成响应，完成不同的用户任务，担当用户接口的角色。见图4。

4.3 集成模式

一对一的数据交换，通过SDK和基于WebService的业务交换接口，保障其他业务系统对项目管理系统业务对象进行验证存取；对于业务流程进行任意点挂接；对于权限提供单点登录集成支持；对于表现提供Portlets集成。

一对多的数据交换，如WBS面向多个应用系统开放，采用ESB和CDC方式，由CDC监控数据变化，ESB将数据推送至其他应用系统。

5 结束语

科研项目管理信息系统规范了计划编制与变更、反馈和考核，及时监控进度、平衡资源，并能够实时快速的归集每个任务包各个阶段的成本，在执行中实现事前和事中的控制。发现差异及时纠正。通过系统的使用加强内部管理协同和数据集成，提升科研项目管理水平和效率。

参考文献

[1]池仁勇.项目管理[M].北京：清华大学出版社，2004.

[2]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2012.

[3]范玉顺.信息化管理战略与方法[M].北京，清华大学出版社，2008.

[4]刘国平.科研项目计划及过程管理系统的设计与实现[D].成都：电子科技大学，2008.

作者简介

李凌（1976-），女，辽宁省沈阳市人。硕士学位。现为沈阳飞机设计研究所信息网络中心高级工程师。主要研究方向为软件工程。

第2篇：项目管理变更管理流程范文

关键词：工程项目 变更 管理

根据一份2011年的统计报告，在世界范围内的国民生产总值中，有四分之一是通过项目消耗的。项目在国民生产总值的创造中所扮演的角色越来越重要，极大地推动了社会与科学的进步，甚至有了项目创造世界的说法。

美国项目管理协会在第五版《项目知识管理体系指南中》指出：“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力”，明确了项目的唯一性和一次性的特征。只有在新的管理和技术通过项目取得成功后才可以进入生产运营，并产生大量的社会效益。随着社会的进步，企业管理的模式越来越多样化，项目化的管理模式也逐渐在企业管理中脱颖而出，即在企业管理中，把各种生产管理行为进行分解和切割，各生产管理行为均按照项目管理的模式进行运作。这也和社会多样化是分不开的，社会越来越多个性化的需求不断被提出，甚至一些单行性产品或者服务，这种产品的生产和服务的提供更加贴近于项目的管理方式。

在项目的管理过程中，由于项目基础发生变化，出现变更是正常的现象，但是，过度的变更会影响项目管理的效果，如会项目范围发生较大变化、项目费用和项目工期超出项目计划等，这些都导致项目管理的失败。所以，良好有序的项目变更管理是必要的。项目的变更管理主要包括五个方面，分别为范围变更、设计变更、费用变更、进度变更和合同变更，这五种变更形式相互影响，如项目范围的变更必然会导致设计、费用、进度和合同的变更，而费用的变更必然会导致合同的变更，设计变更可能会导致费用变更和进度调整等。

实际上，无论是哪种形式的变更，都是对于原定项目执行计划和项目任务书的改变，尽管是内容各不相同，但是，其实质是一致的，管理模式也是相同的。

一、变更管理的程序

如果把变更作为一个项目来执行，其同样具有相应的启动、规划决策、执行控制和收尾四个阶段，以某海洋石油工程建设项目为例，变更管理程序详细分解如下：

1.变更启动指变更的提出

设计变更的原因有两种，一种是项目范围发生变化，需进行相应的设计调整，以化工厂建造项目为假设，如果化工厂的处理量加大，设计输入参数变更，相应的工艺处理参数均需要进行校核或调整，甚至处理工艺流程也需要进行调整，即进行设计变更，设计变更的影响相应的被放大，因为工程项目的界面管理复杂，一个小的设计调整甚至可能颠覆相邻工作包。

合同变更的启动也是一样，合同变更的影响主要体现在可能发生费用的调整，影响项目的投资，这恰恰是项目发起人最为关注的问题。

2.变更的规划决策即为变更的评估、确认和审批

按照企业管理的通常流程，发起、批准和实施三部曲是基本的管理流程要求，在变更管理上也不例外，变更的评估和审核是关键环节，这个环节直接决定了相应变更是否能够得到实施，是整个变更管理的转折点。项目组成员或承包商可能会提出各种各样的变更，但是，最终是否能够得到实施，则取决于是否通过评估并得到决定权人的批准。

变更的批准需要评估如下几个因素：

2.1从项目范围的角度评估变更实施的必要性

项目的范围管理是对项目所涉及的工作范围进行有效地管理和控制，明确项目必须要做的全部工作，如果变更不是为了完成项目范围所必需的内容，从单纯项目管理的角度，该变更的评估是否定的，只有为完成项目范围全部工作而必须进行的变更才是合理的。

2.2从技术的角度评估变更的可执行性

在进行变更评估的过程中，最为核心的要求是变更的技术可行性，如果没有这个核心基础，一切变更都是纸上谈兵，根本不具备实施的可能性，这类技术评估一般依赖专业的技术人员或者第三方技术咨询公司，只有通过了技术评估且确认在当前技术和资源条件下是可行的，该变更才具备价值。

变更的技术评估不仅仅包括变更本身的技术可行性，还包括该变更对于整体项目的技术影响，尤其是把变更部分的结果作为参数输入的部分，如果该变更本身是可执行的，但是，若会影响到与其存在界面关系的工作包，并产生一系列的技术、费用和进度问题，该变更则需要商榷。

2.3从费用的角度评估变更的经济性

项目投资人不仅仅关注项目范围，同样也关注项目费用的执行情况，即使该变更在项目范围之内，如果其所需费用远远超过项目预算，那么仍然可执行性不强，在此情况下，调整变更方案就成了不可避免的选择。

2.4从进度的角度评估变更的时效性

项目的四大控制目标包括范围、费用、进度、安全，如果变更的实施对项目进度造成重大影响，甚至成为项目进展的瓶颈，从进度角度来说也是不可取的。

3.变更的实施

无论是哪种形式的变更，在得到管理层的批复后，应按照批复的变更工艺、技术方法、费用和进度范围内进行实施。如果在实施的过程中发生调整，仍然可以作为变更对待，并再次进入变更的管理程序。

4.变更收尾

变更的收尾即为变更的结束，要求项目管理人员在变更工作实施完成后，根据相应的项目验收管理办法和变更实施的要求对该变更进行检查和核对，以确认变更符合原来的计划和假设。

在管理流程上，上述变更管理的四个阶段是瀑布式管理，即依次进行的。

二、变更管理的重点和难点

尽管变更管理的程序比较明确，且可操作性较强，但是，在实际的执行过程中，仍然存在各种各样的问题，主要集中在如下两个方面：

1.设计变更横向沟通不足，审批环节缺失

设计变更的管理上，既要进行变更的可行性评估，又要进行管理层审批。变更的可行性评估既包括设计变更的横向管理，以保证变更不影响与之有界面关系的其他工作包。实际上，在很多的变更管理中恰恰缺乏这方面的沟通和审查。譬如在海上油气田开发工程建设中，钻井参数的变化会影响平台工艺处理的输入参数，从而造成平台设计基础的变化，这是直接的界面影响，另外还有间接的界面影响，平台工艺处理参数的变化会影响到陆地油气接收终端的工艺处理输入参数，从而需要进行相应的设计调整，这是一条完整的工艺处理链条，任何一个环节的调整都可能对后续的环节都造成了严重的影响。

设计变更的横向沟通仅仅解决了技术上相互影响的界面问题，但是并没有解决设计变更对项目带来其他影响的决策问题，因为界面的协调和沟通主要是技术层面上完成，在管理层面上，一项设计变更可能会带来一系列的管理问题，如项目费用增加、项目工期延长、变更后的设计会涉及专利的争议、项目范围扩大等，这些问题都需要从项目管理层的角度上进行平衡和抉择，这也是设计审批的意义所在。

2.合同变更审批环节缺失，出现先变更后审批的情况，不利于项目费用控制

在工程的项目管理环节中，项目的时间管理作为四大管理要素之一备受重视，它对项目提出了严格的进度管理要求。但是，项目工期的要求也对项目管理的其他因素产生了一些影响，如项目执行人员在工程建造过程中为了节省时间，对于一些合同变更直接要求承包商实施，并在实施完成后进行相应费用的结算，项目费用的发生未得到项目管理层的审批，存在项目费用失控的风险，也不利于合同变更的费用谈判。

三、变更管理的建议

变更管理中存在的主要问题集中在管理审批的缺失和横向沟通的不足两个方面，建议从以下几个方面进行解决：

1.制定严格的变更管理流程，从制度上加强变更的管理和控制；

2.加强项目管理人员的培训，从思想意识上防范变更管理的风险；

3.完善合同条款，从合同的角度上强化变更管理，加强与承包商的沟通，从外部角度上规避合同变更的风险。

第3篇：项目管理变更管理流程范文

关键词：方法论；高校；ERP项目

中图分类号：TP315 文献标志码：B 文章编号：1673-8454（2014）23-0050-04

一、引言

随着越来越多的国内高校提出国际化发展战略，对信息化管理水平也有了更高要求。高校信息系统选型目光也开始逐渐投向ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统，特别是具有国际化背景、在国外优秀高校广泛使用的解决方案。然而与开箱即用的应用软件不同，ERP是一个可以灵活配置的开放平台，其核心价值并不仅在于系统的易用性，而更是系统体现的最佳管理实践。作为一个平台，ERP系统成功与否与软件实施水平有很大的关系，实施决定着ERP系统最终以什么样的形态投入运行。保障实施的科学性和有效性需要有项目管理理论来指导。同时，在高校管理体系环境下的软件项目实施也具有它自身的特点。

二、高校事业环境下ERP系统的选择与风险

ERP系统作为企业管理系统体系，以供应链管理为基础，运用先进的管理思想和理念，通过信息化手段整合内部和外部资源并通过标准化的数据和业务操作流程，把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流进行紧密集成，最终实现资源优化配置和业务流程优化的目的，并为企业各级管理人员提供一个有效、科学的决策管理平台。在高校环境下可以借鉴企业的管理理念，通过把内部环境和外部环境的各类教学科研资源、对象、过程、结果进行整合，达到人才培养、科学研究的全生命周期管理。在这方面已经有高校提出了URP（大学资源计划，University Resource Planning）的概念并进行了研究和实践。

目前部分高校已经率先采购ERP系统作为信息系统建设平台。引入平台的最大好处是当用户业务发生变更时，可以在控的客户化开况下，通过调整系统配置尽快满足新的需求，降低系统变更风险。但ERP平台并非适合所有的信息系统建设。ERP系统费用涉及软硬件平台采购费用、项目实施费用、人力资源培养费用以及后期持续投入的服务支持费用等。高昂的成本相比某些成熟的产品确实容易让用户觉得代价太高，特别是项目实施过程中较高的人力资源成本更是不易控制。另外ERP系统建设周期较长，需求访谈、业务流程分析、差异化比较等过程反复迭代，对客户而言并非即见即所得，与定制系统相比显得非常不直观。最重要的是，引入ERP是需要实现对原有流程的变革而非改良，通过系统的实施达到促进自身BPR（流程再造， Business Process Reengineering），绝不是对原有流程的电子化复制，所以如果没有BPR的事业环境和条件，系统实施的阻力会很大，效果也会有很大偏差。认识到这些，对ERP的选择就需要倍加慎重。因此，在引入ERP系统前对自身的组织架构、业务状况、面临的业务挑战以及未来运维支持力量的分析尤为重要。在高校技术和业务分析能力不足的情况下，也可以借助第三方咨询管理公司进行评估，为信息系统的选型提供很好的帮助和指导。

三、ERP系统的实施理论

实施是ERP系统建设的灵魂。用户往往觉得实施就是系统软硬件安装、历史数据迁移或者定制开发，是IT的工作。但实际上对ERP系统来讲，购买软件只是购买了平台。如何在平台上勾画业务逻辑、实现业务流程才是ERP实施的精髓，绝对是需要业务的深度参与。通俗比喻，购买ERP软件如同引入一条通用的汽车生产平台，只有通过各种组合构建实际生产线才可以生产不同的车型，这个组合的过程就是实施，也决定了产品的最终形态。从费用上来看，项目实施的费用通常不会太低于软件购买的费用；从人力资源投入来看，项目实施需要强有力的项目实施团队来保障；从时间上来看，项目实施周期通常远大于软件采购的周期。因此，ERP系统的建设需要科学的规划和控制，其实施就需要采用严谨的项目管理，在项目实施方法论的指导下进行。

项目实施方法论是对有共性的项目管理实践总结形成的标准，并逐步形成行业内认可并遵循的知识体系。目前项目管理和实施方法论有很多，主流的通用项目管理方法有：

（1）英国的PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments， 受控环境中的项目）：PRINCE2将项目管理分为8个过程组：项目准备（SU），项目启动（IP），项目指导（DP），阶段控制（CS），产品交付管理（MP），阶段边界管理（SB），项目收尾（CP），计划（PL）. 八个组件：商业论证，组织，计划，控制，风险管理，项目环境下的质量，配置管理，变更控制。三个技术：以产品为基础的计划编制，变更控制方法和质量审查技术。同时，介绍了36个产品描述概要以及项目管理团队中的10个角色。另外，还出版了36个产品介绍的模版。

（2）美国PMI（Project Management Institute，美国项目管理学会）的PMBOK（Project Management Body Of Knowledge， 即项目管理知识体系），将47个项目管理过程划分为十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理，以及五个项目管理过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。目前PMBOK已第五版。

第4篇：项目管理变更管理流程范文

1.1加快了信息的传递

机械设计制造过程中，各个部门的管理者能够通过网络了解到工作进展的实际情况，同时也能够及时地将指令传达到机械设计人员以及相关部门。这样一来，整个企业内部的沟通变得更加快捷、便利，提高了各部门的工作效率，减少了以往信息传递过程中容易出现的错漏和失真。

1.2方便了信息的获得

计算机信息化网络技术能够长时间的将信息保留下来，真正克服了时间与空间对信息保留的缺点。除此之外，利用计算机网络技术还有利于快速寻找所需要的信息，减少工作人员挑选有用信息时所浪费掉的时间。

2管理信息化的要求与设计

2.1管理信息化的要求

2.1.1网络化。

计算机技术的种种优点，只有在网络的配合下才能发挥其最大作用。若是没有网络的连接，信息化就难以实现。

2.1.2业务化。

在利用计算机技术的时候，必须要根据自己的行业以及领域来对软件进行选择，不能盲目地使用与本公司业务管理不符合的软件，同时管理系统与模式也要互相符合。

2.1.3规范化。

在进行业务管理的时候，需要用专业的用语以及业务管理流程继续规范化设计。

2.2项目管理信息化的设计

2.2.1决策系统分析。

在进行决策系统进行设计的时候，需要以管理者的决策为依据。首先是将基层到高层管理的所有工作只能进行录入识别。其次是要规划项目管理系统所支持的决策范围，从决策的内容、时间、跨度，到具体到什么部门、什么人来负责，甚至是细化到个人都要做出明确的规划，否则的话，整个决策系统必然会出现错误。

2.2.2信息需求分析。

不同的管理者所做出的决策是不同的，因此在项目管理过程中，管理系统的设计应当可以适应不同职位管理者的使用需求，能够提供给决策者所需要的确切信息。

2.2.3信息处理设计。

在这一阶段，软件设计人员和机械项目管理人员共同研究和设计一个收集、存贮、处理、查询信息的实际系统，包括数据的来源和类型、数据的处理、数据的存贮及查询等，同时对于系统软硬件的需求也可以确定。以上工作已基本完成了一个项目管理的信息化设计，根据机械设计制造管理的特殊性，还可以添加一些个性化的设计。

2.2.4决策集成。

在设计好所有管理者的职能范围以及需求之后，由于工作的需要可能会出现很多相互重叠的需求信息，因此设计的时候要予以确定。在机械设计过程中，质量监督人员可能与机械工程设计人员都十分关心工程的进展，但是两者之间的着重点是不同的，这就要求设计让系统尽可能少r重复信息。

3机械设计项目管理系统信息化设计实例

本文以机械设计项目管理的信息化为依托，实验研究PDM中的项目管理系统。将工作流技术与项目管理进行集成以增强项目任务执行和项目状态变更的流程性；通过关联文档、更新任务进度和任务通知功能增强项目信息流动性；通过提出一种任务进度算法降低人工直接修改进度导致的误差：通过项目跟踪功能和改项目状态功能增强对项目的控制力。将工作流技术应用于项目任务执行中增强任务执行的流程性；采用工作流技术对项目流程进行建模，通过控制项目状态的变更和了解项目任务进度增强项目控制力；通过采用用户——角色——权限模型实现对于系统用户的访问的控制。通过提出一种任务进度算法改善人工直接修改项目进度导致的误差以及增强任务进度的实时更新性，利于任务执行。

3.1工作流技术在项目管理系统中的应用

3.1.1工作流与项目任务的集成模式。

从工作流与项目管理的应用范围规则可以看出来，以文件为纽带，将项目任务与工作流进行集成是项目与工作流管理的集成模式。主要分为以下三步：（1）目标分解。机械设计项目复杂多样，为了能够更好地实现目标，需要由多个项目小组来对机械设计制造项目进行分解承担，从而将实际工作任务具体到个人身上，最后由个人承担实现的任务。这样一来项目目标的实现就有赖于各个分解项目的完成情况，项目的进度也可以在任务的进度以及执行过程中反映出来。（2）配置流程。文档是机械设计项目的执行过程中的主要依托，项目设计的执行过程也是从文档中反映出来的，因此机械制造企业要利用工作流技术配置来设计符合自身企业发展情况的文档流程，这个是需要分析企业中各种文档管理流程的。（3）过程执行。项目任务在执行过程中会产生各种文档，当文档与项目任务进行关联时，这些文档会被检入到PDM中，同时也处于PDM中所配置的一个工作流状态中，这时文档会成为项目任务的载体。文档的状态会被各种活动所驱动，当文档状态发生更改时则代表了一部分项目工作被完成。文档状态更改的相关信息会被记录到数据库中，以便对文件状态更改过程信息进行汇总、分类、查找，为以后对工作流的优化提供依据。

3.1.2工作流与项目流程的集成模式。

根据机械制造项目执行以及工作流技术特点需要遵循以下三点规则：（1）在机械产品项目执行的过程中，可以划分出多个执行阶段，而各个阶段都有可以对应的子项目，这样一来本阶段的项目状态执行进度就能够从各个子项目的进度中反映出来。需要注意，多个执行阶段的划分是以执行流程为依据的。（2）项目状态的时间有自动变换以及人工更改两种更改方法，但是在进行人工更改的时候，需要满足项目状态与对应的子项目百分之百完成的情况。（3）项目任务的集合就是子项目任务，所有子项目中的人物都被包含其中，而工作流的集合就是企业配置的集中流程。具体的项目工作需要子项目任务与工作流联合来进行执行，工作流与子项目任务可以是多对多，因为在项目执行的过程中可能有产生的多种文档对应多种流程的情况出现。

3.1.3项目状态与工作流进行集成的模式

主要分为以下六步：（1）分解项目状态。为了确定各个状态之间发生变更的先决条件，需要划分多个状态，项目的划分需要从宏观上来进行，它是根据机械企业本身的项目执行特点以及项目管理的周期来决定的。（2）划分子项目。在进行多个连续子项目划分的时候，需要保证项目状态内的所有任务都能够在此反映出来，这也是在宏观状态下进行的。（3）对子项目进行任务划分。子项目的任务树结构是通过项目执行状态的更改来对子项目进行划分而形成的，项目宏观状态的进展程度以及子项目的进度都是通过子项目的任务进度完成情况来显示的。（4）依据本章3.1.1的工作流与项目任务的集成模式，执行具体的项目任务。（5）状态变更。当一个子项目的进度到达100%时，依据“变更n”中设定的变更方式进行人为或者自动的状态变更。当需要人为变更时，通知有权限的人员进行更改项目状态的操作。当变更完成之后，系统会自动的通知下一个状态的负责人进行任务划分等操作。（6）完成项目。通过一系列的状态变更过程之后，当项目完成最后一个状态时，会通知到项目组成员“项目完成”，从而结束项目。

3.2项目管理系统中用户访问控制技术

3.2.1用户访问控制模型。

访问权限三元素是由权限、用户以及角色构成的，为了控制客体对于主体的访问过程，需要将角色元素加入到传统的访问控制模型中，这是基于角色的访问控制，能够将用户与角色、角色与权限关联起来。为了简化系统对于用户访问的控制，可以将角色与用户绑定起来，用户的权限通过用户角色来确定，最后指定的工作就是通过角色的转变来完成操作界面、功能以及系统权限来获取的。项目管理权限以及PDM其他全行是PDM系统权限中的两大分类。用户——角色的约束集合中包含了以下四点规则：（1）用户可以拥有多个角色：单个用户在同一个项目组中只能拥有一个角色，在多个项目组中可以拥有多个角色。（2）多角色互斥检测：用户的ID会被相同部门以及项目组记录下来，若是遇到已经存在的用户ID，经过查询部门与项目组就会不再进行重复添加。（3）角色时效性：用户项目组具有项目周期的时效性。（4）用户角色分配时需要经过部门经理审批。用户映射以及激活角色对应的权限子集过程就是会话，而以TCP的查询操作方式为基础的是客户端与服务器的会话，服务器会接到客户端通过账号以及口令发来的会话请求。若是验证的账号以及口令成功的话，客户端会收到服务器上发来的用于标识用户的唯一UID，并且服务器上会建立起一个会话。当服务器收到客户端发送来的消息时，服务器会对操作类型、内容以及用户UID等消息结构进行分析，并查询用户的权限。之后，是否进行查询执行是根据用户权限来确定的，如果确定执行操作，那么在执行之后会将结果反馈到客户端，当所有的操作完成之后，客户端会发送一个注销的消息，从而本次会话就结束了。由此可以看出，通信过程就是客户端与服务器端的会话过程。本文正是考虑到这些因素所以采用了ICE技术对通信接口进行封装，实现了通信的灵活设计、节省时间和提高工作效率，最终实现一个健壮的项目管理系统通信模块。

3.2.2用户的项目管理权限和PDM其他权限。

项目管理系统中的基础就是用户权限的管理，为了保护数据，规范用户的操作，可以对用户权限进行合理规划，还可以反映出企业良好的管理体系。用户权限机制的构件，不仅能够在矩阵性组织结构下实现管理用户权限，还能够协调PDM其他权限与项目管理权限之间的关系。项目管理系统权限的设定，需要根据本文中设定的用户权限规则来进行划分，其中还包括对项目组成员权限的划分。项目管理与PDM其他权限之间的冲突，是通过对等级的设定来解决的，这也是本文中解决冲突的方式：（1）当项目管理界面中有用户在操作的时候，PDM其他子系统的权限等级会低于项目管理权限的等级。如果PDM其他权限被用户操作超越的时候，用户此权限将会被项目管理临时赋予临时操作。如果用户操作发生了问题，或者操作结束的时候，用户PDM的其他权限会被项目管理收回，这样能够有效地协调平衡二者之间的权限关系。（2）如果PDM其他子系统中有用户进行操作的时候，文件夹ID或者文件ID将会被自动关联操作，用以对用户数据结构的完善。如果用户操作超越项目管理权限时则无异常发出，系统将操作过程信息记录下来并传递给项目经理。通过用户数据结构实现项目管理权限与PDM其他子系统权限协调。PDM系统中存在一个用户数据结构，当用户登录到PDM系统中时，只读取PDM数据库中的权限，而忽略项目管理的权限，从而直接依据权限进行操作，同时通过系统设定的触发器实现操作信息的传递与更新。在项目管理中存在一个以IEdmUser为父结构的用户数据结构，当在项目管理中进行与PDM相关的操作时，会首先判断项目管理的权限，再通过IEdmUser提供的HasSysRight方法进行二次判断。如果权限冲突，则在项目管理中记录此用户的PDM其他子系统权限，同时更改PDM中的用户权限。当操作完成时，通过数据库触发器将PDM其他子系统权限还原回去。通过对基于角色的用户权限的划分与设定，可以有效管理用户并控制项目管理权限之间的冲突与PDM其他子系统权限。

4结语

第5篇：项目管理变更管理流程范文

刘 慧 渤海大学信息科学与技术学院 辽宁锦州 121000

【文章摘要】

针对软件开发项目管理信息系统的发展现状进行了分析，基于B/S 结构的设计思想，提出了软件开发项目管理信息系统的总体设计方案，并对各子系统功能的实现进行了探讨和研究，以便能够使系统管理更为高效。

【关键词】

软件开发项目；管理信息系统；总体设计方案

在信息化建设全面推进的大背景下， 软件开发项目的需求正在持续增长，这对软件企业生产效率、软件产品质量以及管理信息系统都提出了更高的要求，新形势下软件开发企业要想适应这一变化，就应转变发展思路，积极探寻更为科学的管理工具和更为高效的管理方法，对软件开发项目进行有效的管理，基于项目管理软件的软件开发项目管理信息系统，在项目设计和流程管理上都取得了一定的突破，在具体应用中优势明显，已经成为软件开发企业实现软件开发项目管理信息化的重要途径，现阶段研究软件开发项目管理信息系统具有重要的现实意义。

1 软件开发项目管理信息系统的发展现状

1.1 国外软件开发项目管理信息系统的研究现状

在国外，依托计算机应用的项目管理在上个世纪就已经出现，随着网络计划技术的不断发展以及网络分析程序的不断完善，分析软件所具备的应用功能也在不断拓展，软件开发企业为了实现软件开发项目管理信息化，越来越关注和重视开发项目管理信息系统的研究和设计。从功能层次角度来看，项目管理软件的不断发展，逐渐分离出三个功能层次，第一层次是基本功能，主要是模拟基础工作流程， 实现资源共享，便于项目管理人员操作， 基层功能开发在上个世纪80 年代就已经完成；第二层次体现为两大特点，在基本功能基础上产生分析功能，并通过建立数学模型生成预测功能，再有就是借助网络应用技术，实现了在局域网上的多项目管理，打破了地域的限制，即实现了使用功能和通讯功能；第三层次是项目管理功能，旨在提高管理系统的兼容性，实现在线管理。随着各种技术的不断发展，软件开发的日益深入，软件开发项目管理的重要性逐渐显现出来，其在资源管理、进度控制、质量监督、项目跟踪等方面都发挥着积极的作用。

1.2 国内软件开发项目管理信息系统的应用现状

自上个世纪70 年代起，国内开始关注项目管理软件的开发和研究，但一直处于初级水平，直到90 年代，国内研发主体开始转变为软件企业，项目管理软件研发的专业化进程开始加快，由原来的自主研发、自己使用的小生产方式过渡到社会化大生产，软件产品的功能才得以拓展，随着集成技术的广泛应用以及运行环境的改变，也实现了资源共享。然而近年来国内软件开发企业过于依赖国外技术，项目管理软件的开发和研究出现了滞缓现象， 除了技术因素制约外，市场因素也在一定程度上限制了国内项目管理软件的发展。就软件行业发展状况来看，国内软件产业虽然保持着持续增长的势头，但是软件市场并不乐观，市场繁荣的背后隐藏着巨大的危机，真正拥有自主知识产权的软件产品很少，而且主流软件产品也缺乏市场竞争力。概括而言，现阶段国内软件开发项目管理存在的问题主要体现为以下几点：其一，不重视项目管理，在实际工作中，管理人员主要依赖于个人的知识技能，缺乏相关理论的指导，管理工作存在很大的盲目性和随意性；其二，项目计划有待完善，管理人员对企业的阶段性计划和总体计划的作用缺乏认识，开发目标并不明确；其三，不重视项目沟通，信息的利用率不高， 缺乏有效的沟通，项目组织结构混乱，项目管理阻碍重重；其四，变更管理有待规范，软件开发项目的质量和进度与需求变更联系密切，由于缺乏有效的软件管理机制，变更管理不规范，使得软件开发项目的质量和进度受到了很大程度的影响；其五，不重视风险防范，管理人员不具备分析风险的能力，风险防范意识淡薄，缺少应对风险的策略。总而言之，国内软件开发企业主要将精力放到了技术层面上，并没有建立起完善的软件开发项目管理信息系统，现阶段国内软件开发企业的当务之急就是要将软件开发项目和项目管理信息系统融合起来，加强项目管理，提高市场竞争力。

2 软件开发项目管理信息系统的总体设计方案

2.1 系统功能结构设计

项目管理依托于必要的理论知识以及技术和工具，涉及到九个知识领域和五个实施阶段，九个知识领域主要包括项目综合管理、范围管理、质量管理、进度管理、成本管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理和风险管理，将这些领域的工作内容应用到软件项目管理中，可以分为五个实施阶段，通过对整个阶段流程运作的管理来实现项目管理预期，基于项目生命周期理论的五个实施阶段，主要分为项目启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段和结束阶段，项目开发过程也可以划分为五个实施阶段，实现流程化管理。

对九个知识领域和五个实施阶段进行需求分析，确定软件开发项目管理信息系统的总体功能结构，可以将系统细化为十一个子系统，即综合管理系统，根据项目计划，确定组织程序，实施统一管理，实现项目目标；计划管理系统，主要负责各种项目计划的编制、审批、查询等；需求管理系统，主要包括变更控制和需求跟踪两部分内容；费用管理系统，主要负责项目费用的规划、估算、预算和控制；质量管理系统，主要负责项目质量的规划、保证、控制和持续改进；人员管理系统，主要包括项目成员沟通管理和个人信息管理两部分内容；配置管理系统，主要提品入库、变更和配置报告方面管理的功能；进度管理系统，主要负责项目执行过程的跟踪、协调和控制；风险管理系统，主要负责风险计划制定、风险分析和风险控制的任务；售后服务系统，主要提供技术支持、管理规范、在线服务、客户沟通等功能；后台管理系统，主要提供数据导入导出、数据表维护、用户数据管理、操作日志管理等功能。

2.2 基于B/S 结构的设计思想

随着计算机网络技术的不断发展，基于Web 的网络管理模式得到了广泛的应用，任何一种Web 浏览器都能够在网络节点上实现快速配置和控制，与传统工具相比优势明显，它具备可维护性、升级能力强、开发周期短、远程访问方便等特点，能够兼容多种开发语言，可以直接对数据库进行访问或直接建构客户端界面。传统基于C/S 的网络构建模式虽然在在文件服务器模式性能上已经有了很大的改善，但是还存在着一定的局限性，如开发成本高、开放性和跨平台性差、资源冗余度大、生命周期短、安装和维护升级比较困难等， 为了改进基于C/S 结构的软件开发项目管理信息系统存在的缺点，B/S 结构应用而生，并得到了广泛应用，现已成为C/S 结构的代换技术。传统的C/S 网络结构模式是二层结构，新发展起来的B/S 模式是三层结构，即在表示层和功能层基础上又增加了数据层，不仅简化了客户机的工作，还能够在服务器上完成对数据库和应用程序的直接访问，克服了传统C/S 模式的局限性，具备开发成本低、开放性和跨平台性强、生命周期长、安装和维护升级比较容易等优点，已经成为现阶段网络开发的主流技术，基于B/S 结构的软件开发项目管理信息系统的应用前景十分广阔。

2.3 系统总体技术设计

软件开发项目管理信息系统的总体设计方案包括开发技术支持、数据库设计、安全性设计和运行环境设计四方面内容：其一，开发技术支持，管理系统的开发技术应采用目前的主流技术，即B/S 网络结构模式主要由浏览器、Web 服务器和数据库服务器组成，该系统无需安装客户端软件，只要将服务器连接到网络上，就能够实现操作，克服了传统开发应用程序的限制，为软件开发项目提供了更具模块化的设计方式；其二，数据库设计，数据库信息建模以及范式分解直接关系到数据库系统的运行效能，因此在设计中应力求逻辑关系简单，简化数据库表的连接操作程序，从而增强系统的整体运行性能， 数据库设计的关键在于保证数据库的完整性，主要包括三类数据库表的设计，即基本信息数据表、系统信息数据表和工作表，要保证其在实体、值域、引用以及用户定义等四个方面的完整性；其三，安全性设计，基于B/S 结构的软件开发项目管理信息系统，具有开放性特点，为了保证系统的安全性，有必要对用户进行分层分级管理，设置加密、权限访问等功能，增强系统的安全性；其五，运行环境设计，选择先进的客户端和软硬件，性能良好的应用程序和数据库服务器，如硬件环境可选用小型机配置，创建良好的系统运行环境。

3 管理信息系统各子系统功能的实现

软件开发项目管理信息系统可以细化为十一个子系统，在此以需求管理子系统为例，需求管理的核心是需求分析，这是整个软件开发过程的基础，根据需求工程设计的领域，可以将需求管理子系统分解为获取、分析、规范、验证、变更五个环节，在此基础上设计相应的功能模块。鉴于数据结构设计是系统实现的基础，需求管理子系统的设计思想就是要将功能模块转化为数据结构，然后在通过计算机语言将这些功能实现，需求管理子系统数据结构设计主要包括基本信息表、项目需求表、需求状态表、分析报告表、变更表等内容。对于需求单据的状态变化，主要通过枚举定义来控制，要想获取需求，首先要填写需求单据，需求单据设计包括编码、名称、状态、内容、审核意见等流程，需求单据设计完成后，在此基础上对填写的数据单据进行需求分析和需求规范，然后执行，然后进入验证阶段，得出分析报告表， 进行需求变更管理。

4 结论

通过对国外软件开发项目管理信息系统研究现状以及国内软件开发企业对管理信息系统应用现状的分析，我们发现系统功能结构设计普遍遵循基于B/S 结构的设计思想，这也是现阶段软件开发企业实现软件开发项目管理信息化的重要途径，在此提出了软件开发项目管理信息系统的总体设计方案，希望能够对系统总体技术设计和各子系统功能的实现起到一定的借鉴作用。

【参考文献】

[1] 高雪霞. 软件项目管理在人力资源管理信息系统开发中的应用研究[D]. 青岛大学，2006.

[2] 胡林坡，方必和. 管理信息系统软件开发的项目管理活动有效性评价研究[J]. 科技和产业，2007，16 （9）:41-43.

[3] 张彦杰. 工程项目管理信息系统开发过程中的风险管理及其应用研究[D]. 复旦大学，2011.

第6篇：项目管理变更管理流程范文

【关键词】建设项目；工程变更；造价控制

1 引言

工程变更的原因多种多样，工程变更引起的造价工作也是复杂的，变更对造价的影响也是各不相同的。我们应对各种变更进行有效识别，通过不同控制方法，设定不同的变更处理流程，有效地控制工程变更。在建设工程项目管理的过程中，工程项目的变更作为一项关键因素，管理不好往往将导致工期延误，难以控制投资。工程变更进一步导致的工程索赔，合同纠纷和诉讼，加剧了业主和承包商之间的冲突。但是，由于建筑产品的独特性能和各种主观和客观的因素，任何建设项目，工程变更是不可避免的。因此，加强工程变更管理和建设工程项目造价控制具有重要意义。

2 工程变更产生的原因分析

工程变更，包括项目的变更，数量变更，进度的变化，建筑的变化和其他条件。变化的原因也多种多样，如由雇主发出的订单变更，由于设计错误和设计图纸必须修改、实施的新的技术和知识需要更改方案或计划，环境的变更，政府规章或要求的变更等。引起工程变更的因素可以归结为以下几种：

2.1 设计变更

拟建项目施工合同履行的过程中，所有参与者提出，最后由设计单位补充或更改发出工程变更订单的形式，可以归结为设计变更。设计变更包括范围十分广泛，是工程变更的主要内容。常见的设计变更包括：由于计算错误下发的工程变更，遗漏或不足的设计发出补充通知设计，业主、承包商或监理方所提出的设计的优化调整。

2.2 施工措施变更

承包商在施工过程中，由于地质环境，施工境况，施工条件等因素的变化，向监理工程师和业主提出的变更。施工措施的变化在施工合同履行中可能全过程存在。

2.3 条件变更

施工过程中，施工条件没有达到业主按照合同约定的或者发生不可抗力因素，致使工程无法按照预定计划实施。如业主承诺交付的施工图纸没有及时完成，致使工程无法继续；业主提供的施工临时用水用电发生断水或者断电情况，导致施工生产无法顺利进行；特大暴雨导致山体滑坡致使工程停工。

2.4 计划变更

施工过程中，由于上级的命令，技术或运作上的需要，发生时间顺序的改变或者原定施工进度计划的调整。如工程施工中，根据工程的进度，部分项目需提前竣工，这种情况就是典型的计划变更。

2.5 新增工程

施工过程中，业主往往增加施工项目建设规模或者安排的建设内容是原招标工程量清单之外的。

3 工程变更的管理

为加快工程变更处理进度、缩短时间周期、尽量避免或减少变更对工程实施的影响，工程变更可实行分级管理审批制，即:先按变更项目的种类、工作量大小划分为一般变更设计、重要变更设计、重大变更设计等3级；在实施中再根据所发生的变更等级逐级上报有关部门审批。

3.1 一般变更设计

一般变更设计在项目实施中最为常见，也必然会发生，但它涉及规模较小、技术要求不高、投资变化不大，往往可由监理工程师在与设计代表会审后直接批复，报项目业主备案。

3.2 重要变更设计

重要变更设计是指在项目实施中发生的涉及规模较大、技术要求较高、投资变化较大的工程变更。它由监理工程师、设计单位（代表）及项目业主提出审核意见后报项目法人主管单位（地市级）审批。

3.3 重大变更设计

重大变更设计是指超越上述重要变更设计规模的、或重大工程质量事故处理以及地（市）主管部门认为有必要上报审批的工程变更。它涉及的建设规模、技术标准与工程投资变化都大，必须在监理、设计单位、项目业主、地（市）主管部门提出审核意见后报省级主管部门进行专题研究处理。

4 现阶段建筑项目工程变更管理所存在的问题

现阶段我国建设项目工程变更管理的现状不容乐观，存在的问题表现在以下方面：

4.1 缺少对建设项目工程变更全过程的管理和控制

工程变更往往存在项目的全过程。目前，大多数业主和监理单位一般把工程的实施阶段作为控制的重点，对决策阶段、勘察设计阶段以及项目建成后缺乏相应的管理和控制。实际上，绝大多数实施阶段工程变更产生的原因正是由于项目前期决策和设计阶段质量不高，只有管理和控制好项目前期的决策和勘察设计质量，才能根本的控制好实施阶段的工程变更。所以要加强全过程控制，从源头上抓起，降低工程变更的频率和程度。

4.2 建设项目管理机构中变更管理职能失位

各类工程变更往往内容繁多，情况各不相同，很多业主和监理方的项目管理机构缺少高效、科学地应对。对于如何受理工程变更、如何准确计量工程量以及如何商定变更价款，项目管理机构往往组织职责不规范明确，没有确定的岗位职责和法定的处理程序，盲目处理工程变更，也做不到及时有效的反馈工程变更处理后的效果。

4.3 对工程变更缺乏有效的评审比选

项目各参与方往往对工程变更的技术、经济、进度、安全、质量等诸多因素缺乏综合评审，没有进行有效的价值分析或者是多方案比选，结果一些没有意义的工程变更得以发生，或者是工程变更方案本身就是个错误的方案，造成不必要的损失。

4.4 未能建立起合理的责任考核制度

大多数建设项目对工程变更管理的绩效没有进行科学的考核。由于缺乏相应的责任制度和激励机制，项目管理人员在进行工程变更时没有管理的压力，也没有对工程变更进行控制的动力，造成工程变更管理的失控。结果是我国建设项目“三超”现象无法控制，投资大大超出。

5 工程变更的处理原则

在处理工程变更时应遵循的原则有以下几点：一是为严肃工程项目建设管理，加强工程的质量、进度和投资控制，必须明确工程设计文件，一经批准，不得任意变更。除非确实需要，才根据工程变更分级按规定程序上报审批，并严格遵循部、省各有关规定。二是各级工程变更设计的管理与审批必须以确实需要、符合工程技术标准和规范、有利工程进展、节约工程成本、保证工程质量与进度、兼顾建设各方利益等为基本原则。三是工程变更项目不得将同一工程细化分解成多次、多项小额工程变更设计上报审批。四是在工程变更设计过程中，不得相互串通作弊，不得通过行贿、回扣等不正当手段获取工程变更设计的审批，杜绝工程变更设计中的各项腐败行为。五是提出变更设计申请时，必须随附完整的工程变更设计资料，即申请报告、变更理由、原始记录、变更设计图纸、变更工程造价计算书等。六是对于工程变更设计，驻地监理人员必须严格把好第一关，根据工程现场实际数据、资料严格审查所提工程变更理由的充分性与变更的必要性，合理、准确地做好工程变更的核实、计量与估价，切实做到公平、合理并按规定程序正确受理。七是为避免影响工程进度，工程变更的审批应规定严格的时间周期，一般在7～15d内批复。八是工程变更设计经审查批准后，由监理工程师根据批复下达工程变更令，承包人应按变更令及批准下达的变更设计文件施工，并相应增减有关工程费用。

6 建立工程变更控制流程

由于工程变更对工程项目的影响巨大，国内外研究人员针对性的提出了很多工程变更的控制办法，如程序控制、强化监理制度以及加强投资决策者对投资的管理和引导等。但由于工程变更的复杂性，对工程变更的控制还应该从技术手段、经济手段以及法律手段多方位进行系统研究，建立系统控制流程。

6.1 业主方控制流程

业主方工程变更内部控制流程中，各个部门要各负其责。可以由工程部负责受理工程变更建议书，初审工程变更建议方案，包括确定工程变更的种类、决定是否属于重要的工程变更或重大的工程变更。对于一般工程变更，工程部既受理工程变更的审查同时也要受理变更建议方案的审核。对于重要的工程变更或重大的工程变更，工程部则在初审合格的前提下提交设计部。设计部门的任务是进行技术性评审，主要评审工程变更方案是否可行和先进。设计部技术性评审完成后一般提交合约部。合约部的任务是经济性评审。经济性评审进行的环节包括测算或复核工程变更方案成本，比较分析工程变更方案实施前后投资额的变化以及工程变更对进度的影响等。销售部可以进入价值性评审环节，主要是比较分析工程变更方案实施后的功能改进与成本之间的关系，进行价值系数比较，选择系数较大的方案作为推荐方案。业主方总工程师最终审要的工程变更。对于重大工程变更，应该进入业主方董事会进行审查。如果重大变更造成规模和标准超出原批准范围时，则应报原项目审批机关重新审核确定。工程变更实施完成后，合约部进行价款的中间结算和合同价款及进度调整。同时，根据对工程变更进行效果评估实施奖罚。

6.2 承包商控制流程

承包商提出工程变更的原因有很多，可以归结为两个方面：一是对原图纸提出变更，引起设计变更；二是对已确定的施工组织设计或施工方案提出变更，属于施工措施上的变更。第一种情况往往是承包商考虑自身利益或从顺利推进工程角度提出的，监理工程师和业主及设计各方应认真分析审核，善于识别，有针对性地按照合同条款和相关规定的流程进行处理。

第二种种情况既可能是承包商自身原因导致，也包括业主、不可抗力或第三方原因引起的。对因承包商自身原因导致的，在满足进度和质量的前提下，增加或减少的工程费用不予调整。对因业主、不可抗力或第三方原因引起的整，据实结算增加或减少的工程费用。

7 结语

工程变更是造价变化的主要根源，变更对造价的影响是复杂和多方面的，但是可以通过加强管理和应用计算机管理系统及时准确地掌握工程项目的造价动态信息，达到主动控制造价目的，使不致发生工程做完、结完帐才知道工程已经突破预算的事情，各级领导在事情并未发生时采取有力的措施把超投资的因素消灭在萌芽状态。这样工程造价就得到根本性的控制，整个工程管理也将从粗放式管理进入一个科学管理的时代。

参考文献

[1]张卫栋，黄黎荣.工程变更的控制管理研究[J].科技资讯，2011，(05).

[2]方俊.建设项目工程变更的管理与控制[J].建筑经济，2004，(10).

第7篇：项目管理变更管理流程范文

中图分类号：F812.45 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）18-0036-01

本文以XX公司采购项目管理项目为例，结合作者实践，主要论述了项目范围管理计划的制定和内容、项目范围的定义、创建工作分解结构（WBS）、如何进行项目范围的确认和范围的控制等五大过程，并探讨了该项目范围管理过程中遇到的问题及解决方法。最后针对存在不足之处，提出今后的改进思路。

【正文】2012年3月，我参与了XX市XX企业的X公司采购项目管理项目的建设，由于本人具有较丰富的项目管理经验和项目沟通能力、组织能力，又是单位软件开发部门的负责人，因此有幸被指定为该项目的项目经理。XX公司采购项目管理项目是投资70余万元，项目开发周期7个月，项目团队有15个人，包括：项目经理1人，开发工程师8人，测试工程2人，文档工程师1人，配置管理人员1人和SAQ 2人。该企业以信息技术为支撑，该系统结合X公司招标工作的需要，系统划分为网络通讯层、硬件支撑层、数据资源层、应用中间层，设计并实现业务流程自动化程度较高的采购项目管理系统。系统主要包括我的工作空间、综合业务、会议纪要、用户系统权限模块、系统日志、公告管理和法律法规等功能模块。

在项目启动阶段，公司领导组织召开了项目启动会议。会议上，领导介绍了项目的前景以及项目的重要战略意义等。为了便于该系统的实施与推广，XX公司采购项目管理项目系统采用了B/S结构。另鉴于对系统的安全和可靠性等方面有较高的要求，公司决定采用三层架构模式，以基于构件及服务技术的开发、整合、项目工程化管理的ResourceOne作为支撑平台，为一体化系统各个功能模块分配角色和权限、角色的身份验证、一体化系统界面的统一集成提供了环境。以IBM WEBSPHERE作为中间层运行环境，鉴于XX企业大部分业务系统数据库均采用ORACLE 10G，为了便于该系统与其他业务系统具有更好的兼容性，此系统也采用此版本数据库技术。

由于本项目的建立，涵盖短信提醒、可移动办公等内容的有效沟通渠道，实现了后台支持前台、部门相互协调、渠道顺畅、沟通到位的目标，大大提高了工作效率，因此，为了保证采购项目管理系统的顺利实施与交付，在本项目中，项目范围管理就显得尤为重要。范围管理，它的主要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果。对于信息系统集成项目，如果不能明确地定义和有效地控制项目范围，将会产生非常严重的后果。如何做好范围管理工作，我主要从项目范围管理的如下三个方面进行了管理。

一、制定详细的项目管理范围管理计划，规范项目范围管理工作

“公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。为此为了避免项目的夭折，我借鉴了公司相关项目的模板，制定了该项目的范围管理计划。在此计划中包括了定义项目范围、制定详细范围说明书、定义和编制工作分解结构以及验证和控制范围的步骤和方法。为了确保该项目管理计划的合理、有效，我还召集了相关专家、范围管理等技术经验丰富骨干任何等若干重要项目干系人，对此项目范围管理计划进行论证。

二、《项目范围管理计划》为纲，做好项目范围的定义和创建工作分解结构工作

定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功至关重要，它主要是基于项目的主要课交付物、假设条件、限制条件等。在本项目中根据本项目的章程和项目范围说明书（初步）、项目管理计划，进行详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。详细范围说明书主要包括如下内容：

1、项目的目标。包括成果性目标：后台支持前台、部门相互协调、渠道顺畅、沟通到位，提高工作效率。

2、项目的可交付物：到位管理、事务管理、绩效考评、监督管理、金点子、营销论坛、远程培训。

3、产品验收标准。提交可交付物后先根据政策文件与客户一起进行评审，然进行项目试运行正常且稳定1个月后进行验收。

4、项目的约束条件：2012年10月1日完成项目交付工作。

完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。在此项目中，项目的工作分解结构是在项目范围书基础上制定的。本项目采用了比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。

三、做好项目范围确认工作，确保项目准确、满意完成

范围确认是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程。在项目实施过程中，根据WBS上的可交付物进行监控，对已经完成或即将完成的可交付物及时进行会议评审，涉及核心业务的，提供相关文档由客户一起进行确认.比如，在事物管理开发完成后，我组织组长、业务专家依据政策文件逐一进行会议评审，评审后要求测试人员写测试文件，并将系统计算出的结果截图附在测试文件中，发送给客户相关人员进行确认。

四、把握项目范围，确实做好项目范围控制工作

第8篇：项目管理变更管理流程范文

关键词：工程项目管理企业；团队管理；工程量清单编制

工程项目管理企业，是指依法设立，具有相应资质，受工程项目建设单位委托，按照合同约定，代表建设单位对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务的企业。项目管理企业应从以下方面做好项目管理工作。

1、投资决策和初步设计阶段

在工程项目决策阶段，应结合项目的具体情况、考虑不同区域物价、人工价格水平，参照已有类似项目的资料及进行估算或预测，做好项目建议书和可研报告的编制。

在初步设计阶段依据设计图纸在投资估算范围内编制设计概算，一般由设计单位完成，项目管理公司依据图纸、概算定额及相关规定做好审核。

2、招标阶段

招标的工程量清单编制阶段，要做到项目齐全、内容完整、项目特征描述清楚、工程内容全面、工程数量计算准确，无漏项。但在工程实际中的，有将单位弄错的，如招标单位在清单中误将楼地面陶粒混凝土垫层的单位按m?，而工程数量按实木地板的单位O的情况，施工方投标时也未提出来，中标后在施工阶段地面做法变更中由审核人员发现，一项就核减金额五十多万元。

其次，在编制清单时没有考虑到实际施工可能发生的技术要求而发生现场变更。比某工程立面的同一位置二、三层卫生间拆除后改造为卧室，一层卫生间保持原状，施工时一层卫生间需拆除吊顶，从排水立管引出透气管至室外，然后恢复其吊顶，清单中就未考虑到拆和恢复吊顶、透气管改造项目而发生变更。

另外，修缮工程的清单编制中，要对施工图纸中新做内容和现状内容做好界面划分，项目管理公司算量人员才能准确算量。如在某修缮工程改造施工中，施工过程中项目管理人员发现地下室给排水平面图中，原管线和新做管线绘于一张图纸，虽新旧立管有标注，但给排水管线新做和原管线平面标注界面不清，从而导致造价人员编制的清单数量既包含了原管线数量，也包含了新做管线数量，由现场项目管理人员发现，做现场签证或变更，结算时核减掉未做项目数量及项目。

3、项目管理阶段

项目管理阶段除了选择好项目管理负责人、建立健全的项目管理工作制度和重点做好三控、两管、一协调外，还应做好团队管理、处理好项目内部各方关系。

要有一个好的项目管理团队，好的项目管理团队是建立在好的团队管理基础上的。团队管理通俗的说，就是领导者通过科学的方式使得团队的成员为着一个目标而运行，并且运行的很顺畅。这就要求团队领导了解每个成员的性格、才能，要用好人，各成员的定位和职责要分清楚，要有一套管理的制度和团队管理流程，要有一套合适的绩效激励机制。项目成员之间要高度互相信任、高度合作互助、善于沟通。只有这样才能发挥好团队的力量，每个成员各尽其才，充分发挥既有资源的效益与潜力。

正确处理好项目内部各方关系，为开展项目管理工作创造良好环境。工程建设项目管理是一项复杂的系统工程，涉及单位有业主、勘察、设计、施工、监理、材料及设备供应、质监、检测中心、环保和消防等多家单位。项目管理单位负责的三大目标控制离不开这些单位或部门的配合支持，项目管理成效的关键在很大程度上取决于项目管理单位能否与这些单位进行良好合作。项目管理人员必须妥善处理好与这些单位间的关系，尤其是与业主、施工单位的关系。

与业主的关系。项目管理人员要严格按项目管理合同履行职责，按项目管理程序办事，以严谨踏实的工作作风取得业主信任。首先，要尊重业主，遇事主动和他们商量。要维护业主的合法权益，要尽力满足业主关于投资、进度、质量的合理要求，努力为业主提高投资效益。同时，注意处事艺术，有理有节。讲求公正性，不串通施工方与业主做对，以第三方身份独立开展工作。另外，应定期将工程进展情况、质量情况、存在问题、需业主办理和协调的有关事宜及时以项目管理月报、备忘录、专题报告等形式向业主汇报。

与施工方的关系。项目管理单位与施工方是管理与被管理关系。首先，项目管理人员要注意平等相处，互相尊重，以理服人，协商解决问题。要坚持原则，严格按规范、程序办事，讲求科学态度，一切从实际出发。同时，要尊重施工方的独立性，不任意发号施令，强加于人；要以身作则，讲究实效，以自身规范化的管理促进施工企业提高管理水平。

4、造价咨询阶段

在项目造价管理过程中，要求项目造价管理人员谙熟项目管理合同和了解各方合同内容、招投标文件，既要懂技术、懂管理、懂施工工艺、施工规范，又要懂造价，才能为委托方把好关。施工方为了利益最大化，通常利用设计变更有意识去只做“加法”不做“减法”，如重复计量的项目也不扣除，材料替换为价格低的也不做变更。这些都是在结算造价审核中发现的，比如电气施工中材料报验单中为薄壁钢管，而结算中还是中标合同预算中的镀锌钢管。

另外，随着新技术、新工艺、新材料、新结构层出不穷，新法规陆续颁布，技术标准规范不断修订，工程项目实践过程中新情况新问题频频出现，要求项目管理人员不断更新知识，适应时展对项目管理人员提出的更高要求。只有通过不断学习，熟悉法律法规，熟练掌握相关专业最新理论知识和有关项目管理的一系列现行技术标准、规范、规程，才不会落伍于时代，才会在项目管理过程中执法有依据，体现出项目管理人员业务上的高水平，才能更好地做好工程项目管理工作。

参考文献

[1]杨颖琳.项目管理公司参与下的项目管理流程研究[J].工程建设与设计.2011年11期：147-149

[2]董庆胜.项目管理公司在我国的发展前景浅析[J].建筑设计管理.2010年03期：7-9

第9篇：项目管理变更管理流程范文

设计管理模块主要分为设计管理策划、设计阶段管理、施工阶段设计管理及设计管理指令等四部分，基本涵括了项目实施过程中需要进行设计管理的所有部分，力争对项目管理过程中的设计管理工作起到了全方位的指导规范作用。

1.1设计管理策划

1.1.1设计标准

设计管理工程师在此模块中可以上传项目的设计依据，如设计规范、使用的材料规范、相关行业规范等，同时可以收集上传各分项验收规范以方便项目施工过程中的验收工作。

1.1.2设计进度总进度控制目标：项目的进度管理工程师需要上传项目的进度计划（project文件），由系统根据上传的文件自动获取其中的文件节点以及相关文字信息，以系统格式体现，并具有编辑、更新及替换功能。此功能作为整个设计管理工作的主线贯穿始终。总投资控制目标：由采购合约工程师上传项目各阶段的投资控制目标，如估算、概算、预算等，系统根据上传的文件自动获取其中的文件信息，以系统格式体现，并具有编辑、更新及替换功能。此功能可以与其他系统模块互相结合交叉显示以进行投资控制工作。

1.1.3设计目标由设计管理工程师上传项目建议书、设计任务书、可行性研究报告等设计目标至模块，用在各阶段作为设计参考，以审查该阶段图纸是否符合要求。

1.2设计阶段管理

1.2.1设计图纸管理该功能可以批量上传、修改、备注整个项目的图纸，方便项目所有成员查看及下载各阶段的设计图纸。

1.2.2控制内容管理该控制模块负责记录和汇总在各个设计阶段中需要进行控制的信息，并在进行汇总和记录时，需要选择当前记录的信息是处于何种阶段的，包括：①进度控制，负责记录和汇总各阶段各类图纸的到位情况、各图纸到位时间等内容，并能根据相关条件进行查询；②质量控制，负责记录和汇总在各个设计阶段对于质量审查的信息，其中包括：专项审查、施工图审图等，并能根据相关条件进行查询；③投资控制，负责记录和汇总在各个设计阶段对于投资审查的信息，其中包括：投资预算专题会议纪要、预算审查意见、设计回复等，并能根据相关条件进行查询。

1.2.3流程管理

该模块提供静态页面和链接，对于不同阶段设计流程进行描述，以方便用户按图进行操作。主要提供如设计管理总流程、设计管理工作流程图、设计任务书编制审核程图、方案设计管理流程等内容链接。

1.3施工阶段设计管理

施工阶段的设计管理包括：图纸会审管理、设计交底管理、技术核定单管理、专题研讨会管理、设计变更管理，系统主要负责记录和汇总在各个设计阶段的信息，如会议纪要、通知单、核定单、设计变更单等内容。在进行图纸汇总和记录时，需要选择当前记录的图纸信息是处于何种阶段的，提供图纸附件上传和查看功能，并可根据上传图纸设定的相关条件进行查询。

1.4设计管理指令

1.4.1联系单记录和汇总对于在设计过程中不同阶段联系单的信息。在记录联系单之前需要选择联系单所处的设计阶段。模块提供相关信息输入和附件上传功能，并能根据相关条件进行查询。

1.4.2通知单记录和汇总对于在设计过程中不同阶段通知单的信息。在记录联系单之前需要选择通知单所处的设计阶段。模块提供相关信息输入和附件上传功能，并能根据相关条件进行查询。

2设计管理模块的考核管理

为了提高本项目管理信息平台的使用率，保证信息系统中项目的进度、质量、安全等关键信息能够得到及时、准确以及完整的考核，针对不同的项目管理模块，我们制定了与之相对应的设计管理考核模块。在设计管理工作中，我们主要从以下的关键考核点对项目的设计管理工作进行考核：①设计任务书：设计任务书是否上传；②设计阶段设计管理：设计管理进度计划、方案设计阶段图纸审查报告、扩初设计阶段设计图纸审查报告、施工图设计阶段图纸审查报告等内容作为附件上传及审批工作是否完成；③施工阶段设计管理：图纸会审、设计交底、技术核定单及设计变更等内容是否录入；④设计管理指令：联系单、指令单等内容是否录入。具体各考核分项指标的打分建议如表1所示。通过对相应管理模块中必填内容的完整性、及时性以及准确性的评分，同时结合系统使用率的统计，对各项目的设计管理模块部分计算综合得分，作为项目及专业工程师工作的考核的一项指标，提高本项目管理系统的使用程度。

3结语