新媒体公司如何运营精选(九篇)

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第1篇：新媒体公司如何运营范文

会议最后，中国移动决定成立一家新媒体控股公司，这个公司将包含音乐、阅读、视频、游戏、动漫五大内容基地。奚国华语调平静地总结，五大基地的商业计划基本通过，但广东互联网基地所提方案仍需“再商议”。

互联网基地总经理杭国强一脸落寞。在广东互联网基地基础上成立互联网公司这一计划，很有可能胎死腹中。

更令杭国强揪心的是，半个月后，新媒体公司筹备组提出了一个新的设想，将移动MM应用商城转给新媒体公司，互联网公司只负责RCS（新一代通信与IT融合的业务）全网协同业务。移动MM应用商城是广东互联网基地的主营业务，亦是中国移动视为移动互联网入口的战略级业务，如同苹果的APPstore。

中国移动已无暇顾及单个业务基地的得失。令其决策层焦虑的是，如何再造一个中国移动，如何通过内容和应用业务的发展，激活整个数据业务？

中国移动最新财报数据显示，2014年上半年，数据业务收入1219.13亿元，占总收入的37%，2013年为31%。流量数据业务在中国移动营收的占比正在越来越大。但这还不足以成为支撑中国移动利润增长的动力。上半年，中国移动净利润577亿元，同比下降8.5%，这已是连续四个季度下降。

帮助中国移动重回利润增长轨道，唯有让内容和应用业务起死回生。中国移动拥有六大内容基地、四大能力基地，分别承载其在移动互联网战略上的不同分支，十个棋子怎么布，关乎未来成败。 基地前世今生

基地模式发轫于2006年，承担中国移动互联网业务的开发、运营和维护，被认为是其互联网战略的托举手。但多年来，受运营商体制的制约，基地业务很难做大做强，已经到了不得不改的地步。

九大基地包括：上海手机视频基地、辽宁位置服务基地、湖南电子商务基地、广东互联网基地、杭州手机阅读基地、南京手机游戏基地、厦门手机动漫基地、重庆物联网基地、成都音乐基地。

基地虽打着互联网业务试验田的旗号，却习惯性地依赖属地省公司和当地政府，这使其开发的产品更像是电信产品，无法在互联网市场形成竞争力。

2012年，在广东移动总经理徐龙被带走调查之前，中国移动就已经萌发了对基地进行公司化改造的想法。

当时，一个较为成熟的想法是将九大业务基地全部打包，以广东互联网基地为核心，成立一个互联网公司。当时中国移动想以移动MM应用商城为平台和入口，建立移动互联网平台。移动MM应用商城的开发、运营和维护者正是广东互联网基地。

时任广东移动总经理、广东互联网公司筹备组组长徐龙曾信心满满，他想把整个九大基地联合打造成一个完全意义上的互联网公司，成为一呼百应的产业链霸主。当时，广东移动高踞金字塔尖，不仅连续多年独占广东电信市场超过60%的市场份额，也为中国移动贡献超过30%的年收入。

每年，中国移动都要在广东举行规模宏大的开发者大会，九大基地同台亮相。有人回忆，虽然运营商是否合适自己做互联网业务备受质疑，但人们当时笃信，如果只有一家公司可以成功，那一定是中国移动。

徐龙入狱后，这一计划便不了了之。此后两年，中国移动总部举全集团之力大建4G TD-LTE网，也无暇顾及基地公司化事务。期间，在省公司和当地政府的主导下，四川物联网基地和湖南电子商务基地先后完成公司化改造。

此次基地改革方案的提出，承接了基地公司化、集中化运营的思路。最开始的想法是，把音乐、视频、阅读、动漫、游戏五大内容基地组建成一家新媒体公司，定位内容运营；另外，在广东互联网基地上单独成立一家公司，既运营原有的MM、飞信、139邮箱业务，也承担年初中国移动提出的RCS业务开发、运营支撑任务；在此基础之上，再着手对最后一个基地――位置服务基地，进行公司化改造。

围绕这一想法，中移动成立了新媒体公司筹备组。但此后，有人提出将移动MM应用商城并入新媒体公司，理由是：MM商城上80%的APP下载源来自游戏基地，而且作为互联网内容分发平台并入新媒体，有利于协同发展。

有人还提出将数据部并入新媒体公司。数据部统筹集团数据业务，包括九大基地。但此项提议争议颇大。

一方意见认为，数据部应该保留，“一个一个新业务公司成立以后，总部总算还有一个协调的职能部门”；另一方则认为，数据部和基地公司渊源深厚，新媒体公司成立后，两方职能重叠较多，不如并入，专业公司需要和总部协调，交给市场部就好。

耐人寻味的是，新媒体公司筹备组组长是中国移动数据部部长刘昕。

中国移动的一位处长解读，如果新媒体公司包入数据部和MM商城，新媒体公司将成为中国移动事实上的互联网公司。而失去MM业务的广东互联网基地实则被掏空。“就算成立了专业公司，政策松了绑，但仅凭不成气候的飞信、139邮箱业务和不被看好的RCS，广东互联网基地也成不了事。” 新媒体棋盘

在新媒体公司筹备组组长刘昕的案头，五大基地呈报上来的商业计划书已经被翻阅无数次。新媒体怎么干？刘昕并没有想得太清楚。

刘昕要做的其实是两件事，一是把基地平滑地从省公司剥离成立公司，基地未来将继续在属地运营，但与省公司分手后，基地如何生存？二是把五个新公司组建成一个集团公司，但合体后的新媒体公司如何整合资源做好互联网业务？

8月中旬，在第一次碰头会后，筹备组迅速拿出了一套粗略的新媒体公司商业计划书。在这个方案中，新媒体公司有三大定位：一是战略管控，二是资本运作管理，三是协调五大公司之间的业务协同发展。

有筹备组人士认为，战略管控和业务协调职能，直接取决于数据部是否并入，如果并入，则有可能被做实；反之，“小总部大公司”的治理架构，恐怕难以成为战略和业务的实质操盘手。

上述人士称，新媒体公司是中国移动混合所有制改革的桥头堡，所以，资本运作管理职能恐怕是新媒体控股公司一开始最可干的事情。

在实际运营之前，新媒体公司还需要理清五大基地公司化之后的机制重建问题。这也是基地和总部交锋最多的焦点。

中国移动决策层认为，新公司的机制和体制都要符合互联网业务特点：扁平化、短流程、权责一致。但中国移动长流程、低效率已经成为通病，如何给新媒体公司简政放权、减少审批，为其转变管理方式，成为急需思考的问题。

奚国华把新媒体公司比作一个帽子，为五大基地的体制和机制改革营造了一个小环境，以示区隔。“我没办法改变大环境，做一个小环境还是可以的。”他说。

有参会人士向《财经》记者透露，基地对于这个政策的理解出现了偏差。在那个会议上，要政策资源的时候都强调要市场化，要松绑；在考核上，却都喊着要补贴，要扶上马送一程。

多数基地在提出股权多元化、考核机制变更等方案之余，花费巨大篇幅强调了下一阶段业务发展所需的集团资源支持和补贴，具体如：短彩信通道、网络设备、网内带宽使用、IDC机房、终端预装等内部资源使用应免于结算，专业公司在扶持期内依旧享有省内15%的虚拟结算收入等。

有省领导当场针锋相对：“既然都完全市场化了，基地还有什么资格享受大网补贴？资源市场化了，考核也要市场化。”

奚国华当场认可了这一观点。他在总结发言中强调：“我也在考虑是否可以完全市场化，我可以不考核你的利润，但集团资源不能不计回报，按正常市场结算方式走，我们可以看看这个模式行不行，也算是一种试错。”

这样的试错，对于中国移动很难，对基地更难。

五大基地目前在业务能力上，都无法与外部公司直接抗衡。中国移动音乐基地相关负责人告诉《财经》记者，音乐基地虽然拥有超过4.3亿用户，但74%的收入来自彩铃收入，这并不能代表移动互联网的未来。音乐基地的未来努力方向是降低彩铃业务占比，建立会员服务平台，通过平台来赚钱。

他担心，“如果集团资源突然断档，彩铃业务收入一下子没了，会员服务平台又没办法马上建好盈利，音乐基地肯定就死了。”

音乐基地是中移动九大基地中发展最好的基地，其他基地如果断奶，窘境可想而知。

多数接受《财经》记者采访的电信业人士认为，在新公司成立初期，移动确实需要将资源和能力适当倾斜，但无论是接入还是结算，都应按市场化规则进行，该折算成股份的折算，该交换资源的交换。

以混合所有制改造为契机，新媒体公司还需要再造一个全新体制。股权多元化改造、人才和薪酬市场化、引入外资，是体制改造的三条主线。

前述音乐基地高层人士告诉《财经》记者，在这次讨论会上，多家基地公司提出了投资管理、职业经理人管理、经营模式改造、市场化考核分配以及股权多元化改革的想法。

股权多元化改造，改革力度更小，受益者更明确，在运营商内部也更受欢迎。

多年来，中国移动对基地的管理采用双封顶制，即人力编制封顶、平均人工成本封顶。由于基地业务发展并不太好，这也直接导致基地公司人员动荡，青黄不接。“中国移动不是互联网专业，在互联网、云计算、大数据领域，人才很匮乏。没有持股，拿死工资，还要完成看上去不可能完成的KPI，外面的人才谁愿意来呢？”有内部人士如此评价。

但对于规划中的混合所有制改革，各基地想法又不一样。

有人提出，引入外资要慎之又慎。至少在2015年之前，建议还是以中国移动集团公司为出资主体。但也有该基地高层人士表示，如果在一开始就引入当地政府的资本参股，可获得发展所需的政策支持。

“没有人说要完全市场化，也没有人说不要市场化，都想要一个过渡期。”前述参会人士告诉《财经》记者，所有人坐在一起谈论改革的时候，运营商的弱点完全暴露，“缺少互联网创业公司成了就成了，死了就死了的决绝勇气。” 成败关键

“中国移动太贪大，其实前期能赶上美图秀秀、爱奇艺、QQ音乐就可以了。”一位电信观察者认为，运营商总希望把控产业链，这个思路不切实际。

从业务目标来看，平台化运营是五大基地下一阶段的战略目标。例如，游戏基地希望，将来可以成为一个集运营、发行、研发一体化游戏专业服务平台；而动漫基地规划，依托动漫版权经营业务、行业客户动漫广告服务、互联网动漫内容发行、数字衍生品业务和实体衍生品授权五大业务，打造一个动漫运营平台；音乐基地则希望，在五年内打造一个中国最大的正版数字音乐曲库和发行平台，中国最大的音乐会员规模和互动平台。

当五种内容放在一起经营，且每个品类都往纵深方向拓展，这也意味着新媒体公司需要处理更复杂的关系。但更多人认为，除了多年积累下来的版权，新媒体公司其实没有更成熟的商业模式，很多业务都是在画饼。

目前移动各个基地的版权是分散的，新媒体可以化零为整。随着中国版权环境越来越好，将来做版权许可和内容分发，也许是一条道路。

如果定位仅停留于此，那么新媒体公司充其量就是一个版权分发渠道，不具备成为一个大公司的潜质，也不可能帮助中国移动走出管道化困境。

游戏基地的一位中层人士对《财经》记者说，外人很难想象，基地一直在回避外部竞争。因为背靠中国移动超过9亿用户存量和交叉补贴（定制服务免费赠送业务），足以拉升基地业务发展。

比如，集团和各省公司帮忙群发一条带有游戏下载链接的推广短信给9亿移动手机用户， 100个人里有1个人下载，一夜之间就可为该游戏带来900万的用户数。

如果新媒体公司继续如此依赖主业，躺在9亿用户上睡大觉，似乎没有任何动力去关注用户体验，快速迭代产品，开拓新的市场。

一位曾经就职于中国移动的互联网业人士说，在互联网公司眼中，运营商的资源大得可怕，但这样的珍贵资源反而常常形成反作用力，令互联网业务子公司止步不前，安于现状。

新媒体公司应该充分利用母公司资源，让其用户群与中国移动用户群既相互覆盖又相互区隔，互相引流。上述人士给出的建议是：“比如，可以借助中国移动全国现有的数万个营业网点资源，做好O2O营销。”

更为重要的是，新媒体公司还需要理顺与总部、省公司及其他能力基地如位置服务、电子商务和支付公司的协同关系，而这取决于中国移动对整个战略的部署和节奏把控。

新媒体公司可以挖掘中移动总部在基础设施（CDN、WEB Cache、云计算等）、大数据、通用能力（位置、支付、认证、互联网资源协作、线下渠道和客服支持）等方面资源。一方面帮助中国移动将未开发的资源变现，另一方面充分利用这些资源帮助自己变得更强大。

第2篇：新媒体公司如何运营范文

中新网11月22日电 以新媒体创新为阐述核心的《2011世界期刊创新报告》中文版甫一公布即引起哗然大波。这个由国际期刊联盟和创新媒体咨询集团联合、中国期刊协会获独家授权引进的前沿性报告，虽集合了世界范围内顶级杂志出版商们最新的、成功的创新实践，具有很高的含金量，但文中所举上百个案例，竟无一中国期刊入选，这对于拥有近万家期刊的中国业界，的确造成了震动。

康泰纳仕、赫斯特、时代公司、梅里迪斯……这些全球熟悉与陌生的期刊名字一一出现。这些集团所做出的最新的关于数字化、新产品和新营销模式的尝试全部被收集。《福布斯》《花花公子》《Seventeen》，甚至巴西的《Contigo!》都有精彩案例被列举。而作为拥有9884种期刊、平均期数超过16349万册、总印数高达32.15亿册期刊大国的中国，却没有一个创新案例被提及。

记者注意到，报告历数期刊杂志创新赢利模式，从平板杂志、手机杂志、社交杂志、按需杂志、触感杂志，到网上书报亭、付费墙、电子商务、LBS、3D、二维码……行内目前最新的各种新媒体形态，都在该报告里有详细的阐述，堪称世界杂志及新媒体创新的指南性宝典。

中国期刊协会会长石峰认为，这份报告具有极大的核心价值，它提供了众多成熟的、可供操作的运营思路；这些思路不仅适用于期刊界，也适用于包括报纸在内的其它传统媒体，以及互联网在内的各种新型媒体，甚至非媒体行业的创新型企业都能从中有所借鉴。据悉，这是中国首次引进这份全球顶尖级别的期刊行业创新报告。中国期刊协会希望借此让中国的期刊界以及其它相关业界能从中获益。

资深消费者行为学、媒介与营销专家、新生代市场监测机构副总经理肖明超说，传统杂志在互联网时代正面临衰退，期刊业要获得新的生命，必须有新的内涵，而数字化已经是期刊业不可回避的问题。而在数字化过程中，选择什么样的数字化模式、平台？究竟应该如何利用社会化媒体、智能手机、平板电脑等等平台，重新设计杂志的展现形式，内容生产和流通模式和广告与营销模式？《2011世界期刊创新报告》提供了各种创新的路径和答案。他更是给这本期刊的水平加上了“红帽”，他说，这是一本最为全面和前沿的期刊业数字化创新的红宝书，所有在思考杂志的创新和数字化平台的期刊社都应该人手一本，认真阅读。

那么，中国期刊何以被国际业界严重忽略？中国期刊协会数字期刊分会常务副会长钱鹏宇认为，虽然目前我国期刊数量众多，但大多数经营状况一般。以大众消费类杂志为例，真正市场化运作的500多种杂志仅有200多种生存状况较好。而不少学术类期刊甚至违犯道德不计论文质量靠收取版面费为生。至于在赢利和运营创新上，目前具有国际水平的可说是凤毛麟角。他指出，这种落后的根本原因在于，我国期刊杂志办刊转轨较慢，办刊思路陈旧，对国际同行现状也严重缺乏了解，更谈不上深入认识。没有案例入选，是预料之中的事情。

据介绍，《2011世界期刊创新报告》中文版一发行，著名的康泰纳仕中国公司立即购买了70本供管理人员研究学习，表明国际顶级期刊人士对全球期刊创新成果的高度关注。康泰纳仕国际集团亚太区总裁简伍豪表示，该报告所强调的一些创新将激发他们以更新更好的方式来运营中国区的业务。令人欣慰的是，国内期刊也有不少踊跃订购。

钱鹏宇认为，虽然中国期刊整体创新水平亟需提高，但也有一些领军刊社做出了不少有益的尝试。为此，中国期刊协会已正式启动《2012世界期刊创新报告》中国区创新案例征集活动。他相信，明年开始，《世界期刊创新报告》一定会有来自中国的案例。

另据了解，中国期刊协会将在12月21日至23日开办的有关期刊及新媒体赢利创新研修班上，首次成立一个全国性、跨行业的“中国期刊赢利创新研究课题组”。课题组将吸纳全国乃至全球的期刊及新媒体的业界先行者和专家，对中国期刊数字化转型中存在的各种问题做一次彻底的梳理，并对世界范围内各种顶尖杂志的成功运营经验进行全方位的深入研究，涵盖如何做好内容、如何培养铁杆忠实读者、如何获得增量发行、如何得到门庭若市的广告客户……，以图在不久的将来造就出“中国的《时代周刊》”。此次研修班将就课题组的架构及运行方法做详细说明。（咨询热线：010-68186998）

咨询热线：010-68186998 68236581 18611821880

“非常荣幸在此官方宣布，《2011世界期刊创新报告》中文版正式。这是本报告首次在中国发行。”

10月21日下午2:00专程从刚刚结束的印度新德里世界期刊大会赶来的《2011世界期刊创新报告》主编胡安•森纳(Juan Senor)代表报告版权方INNOVATION公司及FIPP(国际期刊联盟)，官方宣布《2011世界期刊创新报告》中文版正式，

并举行了精彩的专场报告会……>>more

《2011世界期刊创新报告》是由国际期刊联盟和创新媒体咨询集团联合的一份前沿性报告，集合了世界范围内顶级杂志出版商们最新的、成功的创新实践，具有很高的含金量。现在，中国期刊协会经过授权将它引入中国，希望让中国的期刊界也能从中获益。而这份报告的核心价值，我想在于提供了众多成熟的、可供操作的运营思路；这些思路不仅适用于期刊界，也适用于其它传统媒体，甚至非媒体行业的创新型企业都能从中有所借鉴。

――中国期刊协会会长 石峰

传统杂志在互联网时代正面临衰退，期刊业要获得新的生命，必须有新的内涵，而期刊的数字化是期刊业已经不可回避的问题。而在数字化过程中，选择什么样的数字化模式、平台？究竟应该如何利用社会化媒体、智能手机、平板电脑等等平台，重新设计杂志的展现形式，内容生产和流通模式和广告与营销模式？中国期刊协会引进的《2011世界期刊创新报告》提供了各种创新的路径和答案，是一本最为全面和前沿的期刊业数字化创新的红宝书，所有在思考杂志的创新和数字化平台的期刊社都应该人手一本，认真阅读。

――资深消费者行为学、媒介与营销专家、新生代市场监测机构副总经理肖明超

报告内容丰富，实在值得中国的期刊从业人员学习，1980元绝对物超所值!

――首份购得中文版报告的中国读者：王嘉萌（《1626》北京公司总经理）

报告简介

这本报告，是迄今为止，关于期刊数字化最新最全的创新路径指南。

在这份报告中，康泰纳仕、赫斯特、时代公司、梅里迪斯……这些全球期刊出版界耳熟能详的名字一一出现，它们所做出的最新的关于数字化、新产品和新营销模式的尝试全部被收集在这里――这是一部揭示全球杂志如何在新媒体领域获得成功的权威报告。

第3篇：新媒体公司如何运营范文

硬件公司转型为一个软件公司，难；转变为一个互联网公司，难上加难。诺基亚转型移动互联网，需要迈五道大坎。

近段时间，手机老大诺基亚转型移动互联网，从以往卖产品、卖硬件发展模式，向以卖价值、卖服务和卖应用的互联网经营模式转变。

诺基亚转型的主因是，时下移动通信终端领域竞争加剧，手机的利润增速已越来越低于市场的预期；另一方面，3G的融合，移动互联网蕴藏着巨大商机，只有打造融互联网、媒体、手机于一体的移动终端，才能巩固手机领域的霸主地位。

历史上诺基亚经历过几次战略转型，从最初的林业公司到IT巨头，从木材到橡胶，再到电缆，直至通信企业的老大。如今诺基亚再次转型，能否穿越互联网无边无际的屏障，续写以前的成功？窃以为，诺基亚要成就互联网一方诸侯，有几个“大坎”需要迈。

一是能否超越主要竞争对手。目前IT巨头纷纷涉足移动互联网，苹果的iPhone手机综合了手机、媒体播放和互联网等功能；谷歌也计划推出Gphone手机，并在其手机中植入搜索引擎；微软也正通过手机操作系统掌控手机服务产业的发展。因此诺基亚要想成为移动互联网的诸侯或王者，必须要突破谷歌、微软、苹果等巨头的包围圈，从其手中分一杯羹，否则只能捡得些许碎银。

二是能从网络营运商处获取多大的权限。如何成为虚拟运营商，如何从移动、电信等网络运营价值链中获取最大的利益，是诺基亚实现利润新增长点的重点。诺基亚这样的设备企业难以与移动、电信运营商形成势均力敌的抗衡，无法形成掌控，所以想在互联网拥有较大的话语权、分享利益，困难重重。苹果公司“求婚”运营商曾遭拒绝，预示着诺基亚与运营商的合作充满着曲折，需要长期的博弈。

三是屏幕小广告的瓶颈能否突破。移动互联网盈利的核心模式就是广告，但手机小屏幕如何有效插入一定尺寸图片的广告，而这广告又能不引起用户反感？这似乎是很难解决的瓶颈。因此，诺基亚如何从硬件盈利转向软件、广告盈利，实现广告盈利空间的突破是成功转型的重要条件。毕竟单从下载音乐、彩铃等业务获取盈利的空间十分有限。

四是能否和产业上下游其他厂商形成基于互联网的统一价值链。除了技术支持以外，目前各级合作商们尚未看到诺基亚有更多来自渠道和运营等方面的强力支持。诺基亚转型互联网，必须要给各种信息服务、应用软件的开发商、运营商提供更多的支持，创造多赢的平台。当年，惠普从硬件向软件拓展，就是给解决方案提供商、软件开发商、信息服务商提供了全力的市场支持和推广，甚至捆绑销售。这考验着诺基亚的决心。

第4篇：新媒体公司如何运营范文

3月31日，上海文化广播影视集团有限公司（下称新文广）正式揭牌，原上海文化广播影视集团（即业内俗称的大文广，SMEG）的事业单位建制将被撤销，改制设立的国有独资的新文广正式运营，上海东方传媒集团有限公司（即上海广播电视台全资子公司，业内俗称的小文广，SMG）以国有股权划转方式与新文广实施整合。大文广和小文广分别为东方明珠和百视通的控股股东。

尽管新文广比原来上海文化广播影视集团只多了“有限公司”数个字、从公司注册到公司揭牌的时间间隔也仅仅四天，却可以看出上海市在文化广播影视领域深化改革的决心。 文化体制改革14年坎坷

上海系和海南系，是中国文化广电综合改革的“排头兵、急先锋、试验田”，主要围绕相应政府职能部门的合并、体制改革摸索、产业化探索等方面进行。

2000年5月9日，海南省人民政府办公厅下发文件【琼府办（2000）46号】，就海南省文化广电出版体育厅相关职能配置、内设机构和人员编制等方面进行公布。这标志着海南省文化广电出版体育厅正式成立。

2000年5月11日，上海市文化广播影视管理局正式成立，由上海市电影局、广播电视局和文化局整合而成。2001年4月19日，上海文化广播影视集团挂牌成立，实行管办分离，开启了中国广电领域产业化的序幕。

自上海、海南之后，在过去十余年过程中，全国省区市尤其是地级市、县级市的文化局、广电局、版权局、新闻出版局，甚至于体育局、扫黄打非办等政府职能部门陆续拉开本地区的文化体制改革大幕。

海南与上海两个地区都是围绕着文化体制改革这根主线的，两者不同之处在于海南省的文化体制改革停留在文化演艺市场、体育运动等领域的管理层面，而上海市则属于综合性改革，并在产业化层面不断探索。

两地的探索，的确为其他省区市的文化局、广电局、新闻出版局、版权局、体育局、文物局等政府职能部门“多合一”起到了示范与借鉴作用。

由融合网（）完成的《大部制下的三网融合与中国有线行业》研究报告显示，截至2014年4月1日，天津、湖北、辽宁、吉林、广东、陕西、河北、重庆、甘肃、江西、浙江、甘肃、福建、山西、广西、山东、北京等17个省级的新闻出版局、广电局、版权局等政府职能部门进行了合并。

截至2014年3月1日，全国有超过240个地级市、自治州、盟和林区等完成文化局、新闻出版局、广电局等政府职能部门的整合。目前大陆地区有333个地级行政区，由此计算，“文广合并”的完成率超过了70%。

近一两年，无论是以省为单位还是以地级市为单位的文化体制改革，动作都极大。在2013年3月22日国家新闻出版广电总局正式挂牌之前，相应省区市政府职能部门的整合仅仅局限于地级市级别，这种机构合并及改革的最终目标是实现大文化制、统一管理，像新闻出版总署和广电总局整合就是大文化整合迈出的关键一步。

政府职能部门整合的逻辑，一方面是广电、新闻出版都担负着“舆论阵地”等作用，属性相似，合并的话有助于理顺内部关系，整合资源；另一方面可加快产业化步伐，就像近年来，广播电台并入电视台成为广播电视台，未来可能外延不断扩大，最终能够实现电视台、电台、报纸、期刊杂志、互联网等一体化传播体系。

随着诸多政府职能部门的整合，未来，中国文化、新闻出版、广电、体育等政府职能部门及其行业如何更好地深化改革、如何更好地产业化、在新技术新媒介层出不穷的背景下广电行业如何发展，成为全新的命题。

在这个重要的历史拐点上，上海市再一次挑起了产业化探索的重任。这或许也是新文广总裁黎瑞刚（业内称“黎叔”）最为顾忌之处，其在2014年新春之后第一天上班时就表示：“有很多人看不懂（我为什么会回来），我自己也纠结，这种纠结可以用‘痛苦’二字来形容。我其实很不想来……我的这种纠结和不愿，曾经向领导做了非常深入的汇报、沟通。我觉得我这两年已经在市场化的轨道上越走越远，我已经和SMG渐行渐远，我在探索一个新的平台、一条新的发展道路。” 监管严重滞后

中国广电产业主要面临以下挑战：行业管理体制僵化、诸侯式发展规划、行业创新能力极低、封闭的产业链、行业协会缺失、小利益集团“现身”、人才储备不足、公益与产业属性混淆，如何化解这些挑战，恰恰是新文广及黎瑞刚“奉命于危难之间”的原动力、助推剂。

以目前主流的IPTV、OTT（“Over The Top”，通过互联网向用户提供各种应用服务）、智能电视、手机电视等市场新兴事物为例，在相应管理制度方面属于“各管一段”，不同部委间规章制度、管理规范等只适用于本行业，难以对产业链发挥应有“撬动”作用。广电还是以传统管舆论方式来管产业，只注重舆论管理，而忽略产业发展，对产业管理没有具体措施。

针对视听新媒体行业，行政主管部门近几年密集出台多个管理文件，像“344号文”（即2010年下发的《关于三网融合试点地区IPTV集成播控平台建设有关问题的通知》）、“181号文”（即2011年颁发的《持有互联网电视牌照机构运营管理要求》）、“74号文”（即2010年下发的《关于手机电视集成播控平台建设和运营管理有关问题的通知》）。

这些政策的初衷，是“定向管理”相对应的IPTV、互联网电视、手机电视等领域，将其纳入规范化轨道，但新媒体的特性是创新能力极强又开放互动，产业链条随技术创新和市场需求快速纵横拓展，极易“溢出”文件所界定的业务范畴，最终导致监管主要落在广电机构身上，对于广电以外的主体约束力不大。

近几年，各种新兴传输通道不断受到包括资本、技术、商业模式等各种因素影响而更新换代，一旦通道、渠道发生重大变革，自然会催生全新商业模式、业务及其产品，从而让行政当局的既有规章更加滞后。

以互联网企业、IT企业、电商、虚拟电信运营商甚至传统家电卖场企业为代表的第三方产业力量，近两年纷纷借助三网融合配套政策，围绕着自身优势向各自设定领域及目标进行大跨步、跨界式发展。

这种迅猛发展现状，如单纯从促进消费类电子产品、机顶盒、网络视频、软件、电商等行业发展的角度来看是件好事，但却打破现有广电行业发展格局，不仅给广播电视台、有线电视网络运营商、CMMB中广传播、IPTV等传统广电行业的发展带来前所未有的压力，更增加了广电行业的管理难度（如对视听新媒体内容的监管）。 黎叔如何解题

在上海系14余年的探索期间，大、小文广付出过沉重代价，新时代又有新问题。

2014年，黎瑞刚面对的综合环境要好一些——国家陆续出台政策大力发展文化、电影、动漫、内容等产业；三网融合试点工作将不遗余力地向纵深开展；宽带中国成为国家战略；光纤入户工程全国铺开；4G时代正式开启，移动互联网正式来临；大、小文广的整合；以省为单位有线电视网络的整合等。

上述综合环境对于整合大、小文广旗下的广播电视台、电影、动漫、有线数字电视、IPTV、地面数字电视、东方网等业务板块有极大的推动作用，如原来东方有线（上海地区唯一的有线数字电视运营商）与IPTV都是割裂且处于竞争的态势，在完成大、小文广整合之后，两者有望转化为“共存共荣”的模式。

新的背景下，黎瑞刚仍需解决三大难题。

一、理顺广电领域的公益与产业属性。

广电的体制改革之所以困难重重，核心点在于没有想清楚哪些属于公益事业、哪些应该产业化？广电行业在市场化、产业化的同时，还要处理及平衡好公益属性与产业属性。

广电行业与其他行业走的道路完全不同，广电领域目前能走市场化、产业化的主要集中在传输通道、内容制作等方面。

广播电视台目前已将娱乐内容作为纯产业化来运作，这也是新文广及黎瑞刚认可的方向。报道显示，黎瑞刚已与新文广法定代表人王建军达成一致：“未来新文广率先突破的就是娱乐板块，下一个就是第一财经，就是要对产品的流程进行再造。”

但在广播电视节目传输层面，至今并没有理顺关系。全国有线数字电视运营还存在公益属性与产业属性相混淆的状况。

此次上海新文广成立，可否重新界定有线电视网络的公益属性和产业属性？电视台每年巨额的广告费用可否分享一部分给有线电视网络运营商？电视台的公益属性（特指新闻制播）和产业属性（特指收费广告）能否有一个更好的界定？

大、小文广整合后，上海地区的有线电视网络运营商——东方有线电视网络公司会成为其集团成员，期待黎瑞刚能解决这一难题。

二、构建综合平台及核心竞争力。

在这个新媒体、新通道不断涌现且更新极快的时代，门户网站、微博、微信、公众号、专栏作者、朋友圈等互联网业态的传播范围及影响力丝毫不亚于某个广播频率、电视频道、有线数字电视频道。

传统广电人一定要清醒地认识到，目前并不是简单拿广播频率、电视频道、信息传输通道进行比拼的时代，应该是一个立体式的、能够紧紧抓住并满足某个特定群体需求的时代，要懂得如何充分利用广电传统优势，不断根据用户需求加快创新步伐并打造出一个全新的综合式的平台（如：融资平台、内容制作平台、传播平台等）。

新时代、新平台上的产品是什么？新文广的核心竞争力到底是什么？如何与互联网及移动互联网进行结合？如何将广电生产出来的优质内容在不同传播平台（报纸、电视台、有线电视网络、IPTV、互联网、微信、移动互联网等）上实现最大化传播……

三、重视新兴信息传输通道及业务模式。

大、小文广的业务板块主要包括：电视频道、广播频率、IPTV新媒体、平面媒体、影视产业、演艺产业、电影节电视节、旅游观光、物业管理、科技开发、电视、网络购物、海外业务等。

从信息传输通道、媒体制作及传播等方面来看，通过此次整合，新文广已将上海有线、地面、IPTV、互联网、新媒体等传输渠道掌握在手中，这是一个立体化、系统化的传播平台。“有线与IPTV恶性竞争”等现象有望通过上海地区的此次整合找到一个新的发展模式。

第5篇：新媒体公司如何运营范文

电视媒体的改变，深刻影响着传媒公司和传媒产业的生态环境。如何逆势突围，执行力传播有如下的思考。

布局全媒体经营

打造多元收入模式

当前，电视媒体主要依靠广告作为主要的利润来源，没有形成多元的收入模式。新媒体的崛起，分流电视媒体的广告资源和消费人群，这是影响电视媒体运营的直接因素。因而，单一的广告收入是电视媒体运营的问题所在。

随着伦敦奥运赛事的日渐临近，奥运营销战在中国各地也已擦出了电石火花。据悉，央视将采用全媒体经营策略进行伦敦奥运赛事传播，改变以往单一的电视报道的传播模式，尝试提供丰富的新媒体平台，即包括电视媒体、互联网、手机三大媒体平动进行转化，搭建“全媒体”转播平台，实现不同模式，不同渠道的高效传播。奥运赛事的全媒体经营，将实现跨平台的高效整合传播，不仅涉及到赛事播放时的广告收入，赛事转播权的转售，亦将成为央视经营奥运赛事重要的收入来源。

其实，早在2005年，国外CNN就推出了一个以当家主持人安德森命名的《安德森库珀360度》电视节目，该节目每天做一个小时的电视版，同时做半个小时的博客版以及手机推送版，实现针对不同终端的差异化生产和传播。实现多渠道的收入来源。

媒介的创新与发展，受众的进化与多元化的发展，使得电视媒体面临重重困难。然而，摆脱电视媒体单一依靠广告收入的经营模式，根据不同终端用户的不同需求，付费点播、精准营销、套餐服务、内容定制、电视购物、增值服务等新的消费方式，打造多元收入的经营模式，成为电视经营的新的经济增长点。

全新媒体产业链经营

打造特色产业

2010年湖南广电整合资源组建湖南广播电视台，并挂牌成立由湖南广播电视台控股的市场主体——芒果传媒有限公司。同年，湖南广电还与青海卫视进行跨省合作，打造大型《花儿朵朵》选秀节目。此外，还与腾讯、淘宝等新媒体公司开展深度合作。据悉，芒果传媒就与腾讯签署战略合作框架协议，成立合资公司，将旗下艺员经纪、新媒体、新业态、卡通动漫等优势业务与腾讯的海量用户资源整合，以市场化运作的形式，实现传统媒体与新媒体的对接，打造全新的媒体产业链。

无疑，湖南广电的媒体运营模式得到了巨大成功。就自制剧而言，继2009年自制偶像剧《一起来看流星雨》红遍大江南北，2011年初，其自制剧《宫》再次创下了超高的收视率，让杨幂等众多三线明星一下跃居一线明星行列。湖南电视台自制剧的成功，引发各大电视媒体的自制剧热潮。

除了湖南广电之外，很多电视台包括执行力传媒合作的广东电视台、南方电视台，也在整合媒体资源、人力资源、社会资源，充分利用资源优势，打造高效率产业化经营，打造特色电视栏目，将差异化进行到底。电视媒体运营的变革，将给广告客户带来更多的广告机会。

第6篇：新媒体公司如何运营范文

无可否认，互联网广告的发展史几乎约等于互联网广告技术的创新史，从网络广告的普及到广告交易网络和平台的兴起，无一不彰显着技术革新带来的价值。近两年，互联网行业正在经历一系列深刻变革，如Web2.0应用的兴起，如移动互联网的爆发式增长，如云计算和大数据时代的开启。这些变革，让沉寂多年的网络广告生存法则岌岌可危，技术革新带来的驱动效应正在倍增显现。

易传媒CEO闫方军认为，以往以广告资源为核心的模式正在逐步发展成为以资源和受众为双核心的模式，而实现这一变革的重要推动力量是技术和用户数据。

最明显的一个例子就是RTB模式在全球范围内的兴起，需求端平台DSP、供应端平台SSP、数据管理平台DMP等细分平台的出现与演变，成为未来网络广告发展的大势所趋。而在技术领域深耕多年深度布局的易传媒，正逐渐成长为推动中国网络广告行业前行的重要力量。

技术引领者

易传媒于2007年初创立于美国硅谷。从最初的广告网络到后来的整合数字广告平台，易传媒在长达六年的探索中，搭建起了中国独有的端到端整合数字广告平台，打通了互联网广告产业链的供应端和需求端。

在供应端，易传媒基于多年专业的广告运营经验，自主研发了供媒体所用的ASP平台（也即SSP平台），通过科学的库存管理、智能的投放技术和精准的数据报告帮助媒体主提高运营效率、获得最大化的广告收益。

而在需求端，易传媒早在2010年6月就推出了ADP需求端广告平台。根据中国广告主和公司运营的特点，利用Ad Manager成熟的技术，专为广告主和商开发的需求端广告技术平台，用技术驱动运营管理革新，实现广告投放高质高效。

易传媒的ADP产品由DAS、DSP两大平台组成，整合了工作流程管理，媒介策划与购买，多源人群、数据管理和投放效果衡量的功能，大大简化广告主及商内部从策划到媒体购买的流程，实现以受众为中心购买、媒介计划系统化、多维度深层次报告分析，同时，不断积累品牌受众的信息，优化广告投放的效果。各平台之间既相互联系又相对独立，广告主和商可根据自身需要灵活搭配和使用。

在过去两年中，随着市场的逐渐发展，易传媒ADP平台功能也在不断升级。相比于今年市场上才推出的其他DSP产品来说，在技术成熟度和资源整合能力上，易传媒ADP显然都有着不小的优势。

“真正有效的需求方平台要能够为公司、广告主整合大量不同来源的媒体资源，除了以RTB的方式购买Ad Exchange广告交易平台上的资源，DSP整合的资源还应包括广告网络和其它支持CPM购买的媒体的资源。这些都是易传媒的明显优势”，易传媒副总裁王华表示。

王华告诉记者，易传媒的技术布局图上，KTB产品并不是唯一，比如整合电视和互联网的跨屏营销的eTV2.0系统，还有以人为本的广告投放eTA人群分析系统，帮助广告主进行第一方数据管理的eDB等数据家族产品。易传媒的各种技术系统和产品相互作用、环环相扣，完成广告主看不见的运算、达到看得见的营销效果。

价值创造者

技术对网络广告行业的驱动毋庸置疑，但是技术要真正发挥出威力，也必须能做到真正对接市场需求，技术只有落地并与运营、产品一体化，才能为产业链各环节和产业发展创造真正的价值。

从创立之初，易传媒就潜心打造了核心广告操作系统Ad Manager，以技术驱动从底层到顶层应用，将技术产品化，全面支撑公司内部高效运作，实现广告一条龙式运营。

以这样一个强大的引擎为基础，易传媒得以打造出可供媒体主、商、广告主运用，中国唯一横跨供应端到需求端的广告技术平台。

而易传媒成功背后的逻辑和出发点，就是如何真正为客户创造价值，为整个行业的发展创造价值——对于媒体来说，是如何让其流量资源换取更高的广告价值，对于广告主来说，就是如何其广告投入赢得更好的效果。

众所周知，中国的广告市场相对美国是落后的，广告主也是相对保守的，如何推进RTB在中国的发展是一大挑战。针对国内2012年初不断问世的DSP新平台，单纯宣传RTB技术的优越性，易传媒有着不同的看法。

王华在接受记者采访时表示，“随着市场环境、生态系统的演进而进化，不能简单死板照搬国外的做法，或者仅仅局限在某一种资源购买方式上。真正有效的平台必须要满足广告主的传播需求。”

另外，从DSP的实际使用情况来看，他告诉记者，国内除了一些电商广告主可能具备完全自助操作DSP投放广告和优化的相关经验能力，更多的广告主虽然有意愿，短期内还无法以完全自助的形式完成，为此易传媒提供了更多操作服务，以及培训和咨询服务，让更多的中国广告主掌握和使用自助平台来进行DSP平台的广告投放。

毫无疑问，技术类公司自身的发展，离不开对整个行业产业链环节发展和成熟水平的推动，为行业创造了价值，才能真正得到客户的认可。

行业领军者

从技术先行者到价值创造者，耕耘市场近六年的易传媒，也理所当然逐渐成长为推动中国网络广告行业前行的重要力量。

据悉，在需求端上，中国市场上最大的六家国际4A媒介购买集团中四家选择使用易传媒需求端平台产品ADP；在供应端上，中国目前有超过一百多家主流互联网媒体和八十多家移动互联网媒体在使用易传媒供应端产品ASP。

依托技术平台的强大数据和自动化运营能力，易传媒媒体平台每月管理来自优质门户、垂直、社交媒体和电子商务类媒体的300亿流量，在无线互联网方面积累海量WAP和APP媒体资源。截止2012年7月，易传媒的互联网平台每月覆盖5.1亿独立用户，移动互联网平台覆盖2.75亿独立用户。

第7篇：新媒体公司如何运营范文

广告产生的三种模式：

①内容吸引消费者，形成受众群覆盖。杂志、电视等媒体属于此类典型。

②强制性覆盖，形成受众群覆盖。地铁、公交等媒体属于此类典型。

③消费者主动搜寻内容，形成受众群覆盖。网络关键字竞价搜索等属于此类典型。

广告行业的商业模式，传统的媒体大多数是以内容吸引受众，再以覆盖的人群数量、分类、城市等模式，向广告主或者广告公司推销其广告时段，这个广告时段的载体可以是动态视频、静态平面，可以是报纸，也可以是网络。媒体运营公司的商业模式就是一方面得去建设更多的屏幕，以覆盖更多的消费者，一方面还需要去拓展广告公司或寻找直接购买广告时段的广告主。这种商业模式属于典型的C2B2B，最终的销售是以B2B为导向的，即使做出更细分的人群细分等，消费者也是被动的在接受广告，由于非主动的原因导致这种模式最终的广告效果越来越差。

网络广告的兴起，如典型的关键字竞价广告，为什么得以迅速的崛起？本质上是因为其已经将消费者放在了广告的中心，由消费者来主动的搜索，然后兜售给广告主或广告公司，由于其能更为精准的覆盖消费者，这样最终的广告效果明显要优于消费者单纯的被动接受。

从媒体的属性来说，其最大的功能是传播，这种传播不仅可以是广告传播，也可以做出一些其他的品牌传播等形式。从传播的功能看，关键字的竞价广告有着先天的劣势，它无法做出更多的传播行为，但可以做出更精准的营销推广，广告模式的差异与消费者的主被动性结合在一起，即使商业模式完全趋同但也完全影响了后续的发展差异。

2、周期性：

毫无疑问，作为经济发展周期必然会影响到广告运营，无论是金融危机还是经济低迷，都会让为数不少的企业降低广告投放预算，这种减少广告投放的行为受影响最大的就是媒体。对于企业来说，广告投放虽然降低，但是一些精准的营销投放还是必不可少的，这时关键字竞价广告的效果优势就日显突出。而摆在企业面前的，就是减少一些不能带来更多广告效果的广告投放。虽然一些行业衰落降低了整体的广告投放，但一些与时俱进崛起的行业又会带来新的广告投放机会，这种随着经济发展和行业发展的周期性不可避免的会让广告行业受到影响，这其中形成最大的影响就是中央电视台的广告招标被誉为“中国经济的晴雨表”，从中可以看出其受经济波动的周期性影响。

以分众传媒为例，团购行业的兴起到衰落就给分众传媒带来收入上的明显变化。在2010年初，来自互联网行业的广告收入几乎为零；到了2011年二季度，该数字则一跃达到了分众传媒总收入的11%，其中电子商务贡献力颇大，尤当时如火如荼争相“烧钱”的团购网站，更成为分众收入的重要来源。随着团购行业的整体衰落，2012年一季度，分众的团购行业的投放贡献占比明显下降，从2011年四季度的1%降至当季的0.6%。从团购行业对分众传媒造成的收入波动影响看，不管是作为经济发展的周期，还是行业发展的周期，都会造成广告行业发展的周期性。

3、产业链：

虽然广告运营企业可以自主决定其广告时段的销售价格，但由于需要向资源拥有方购买运营权，由此导致了其广告时段的销售价格严重受到上游的制约，没多大的议价权，并会受到竞争对手的竞争冲击。如华视传媒的地铁广告运营权需要向地铁运营公司采购，航美传媒需要向各大航空公司和机场采购，这决定了其在最终的定价和运营中会受到严重的制约。

4、竞争对手比较：

从以上比较看，华视传媒与分众传媒和航美传媒分属不同的细分市场，如华视传媒主打地铁和公交，分众传媒主打楼宇、卖场、公寓、电影院线，航美传媒主打航空、机场、加油站媒体。这些不同的媒体竞争都演化到其媒体的数量，以数量带动起覆盖的人群，再以覆盖的人群数量和城市覆盖数量吸引广告主或广告公司，这种人群数量的覆盖虽然能够吸引广告主，但对于其人群的细分显然达不到广告主的要求。

5、广告形式：

无论是常规的硬性广告还是软性的广告植入，都是以动态视频广告与静态广告为主的，所有的广告形式，都离不开对于受众的覆盖，这种广告覆盖的优点是覆盖人群多，但对于消费者来说，这种强制性的接受型广告对于最终的广告效果有着巨大的影响。当华视传媒、分众传媒、航美传媒在产品上极具雷同的时候，作为分众传媒的产品Q卡，主打与消费者的互动营销功能，就成为一个非常好的卖点，从传统的受众强制接受，到受众与广告的互动，可以说这个互动营销的概念能够绝对性的提高广告的效果。正是这个概念吸引了为数不少的投资者，也使分众传媒的股价一直能够持续坚挺。

6、消费者转变：

广告要想做的好，首先要明白广告做了是给谁看？是消费者？还是广告主？广告要覆盖的的受众又是谁？是让受众主动的接受广告信息，还是毫不考虑消费者的需求去进行广告覆盖？传统的广告传播相对简单，无非是以企业的思维进行，或以企业的促销或广告传播为中心，只是从企业的角度去进行广告内容的传达，忽略了消费者对于广告传播的内容能否产生利益点？消费者是否会主动接受广告的信息内容？有些广告的内容美轮美奂，有些广告的内容文字优美，但消费者看到是引起兴趣进而深度关注？还是屏蔽？在新媒体时代的传播形势下这种围绕企业为中心的广告显然已经达不到消费者的需求。要想将广告做的更容易引起消费者的注意、关注，才能收到更好的广告效果。新媒体的新旧更迭造成新旧媒体处在时代转换的边缘，加上多元化的媒体爆炸背景，以及大量过剩的广告传播和消费者消费转型等综合因素，造成消费者对于不能引起其兴趣的广告形成一种自然拒绝屏蔽本能，这些多重要素集合在一起，就造成了广告主最终广告效果的无效，也就使得媒体损失了巨大的广告投放收益。

第8篇：新媒体公司如何运营范文

媒体营销大变革

随着web2.0的到来，移动通讯技术、互联网和媒体的技术融合，特别是微博带来的社会化媒体的爆发，多对多的互动传播成为混媒时代的特色。与此同时，消费者市场也在发生根本性变化，从传统的大众市场到细分市场，进而关注目标市场，顾客导向的基于客户关系管理的沟通市场，现在更是跨媒体多渠道的互动口碑的个性化市场。

反观媒体，特别是电视媒体，其媒介生态也演化，以及大众消费市场的改变，必然带来媒体和广告市场营销的变革。

过去媒介和广告人只能凭借主观经验和直觉给出媒介策略和创意，不能从多视角、全方位洞察消费者需求，策略的制定缺少了广告和品牌管理的专业性和严谨性，缺乏强有力的、支撑可持续性品牌资产的数据评估体系。传统的消费者数据往往来自第三方调研机构的专项或专案分析，广告公司购买的第三方客户数据。但又往往缺乏有效的融合管理手段，无法形成有效的媒体与广告、销售与品牌、策划与创意等跨部门营销人员协同作战的数据业务平台支撑。

面对层出不穷的新媒体、移动互联网和数字化产品，以及当今集成媒体、互联网和移动通讯技术的微博、微信、LBS等社会化媒体出现后的营销变革，媒体、广告和企业都面临快速调整策略，快速适应变化的新阶段；也面临着在整合营销的基础上如何融入新媒体特性，把握消费者数据，发挥数据库营销威力，形成互动式整合营销模式。

该怎么办

第一，建立广告数字化运营体系。我们应该思考如何整合媒体和传播渠道，将营销重心转移到围绕消费者不同阶段的消费体验而定制化的“整合互动营销”理念上，应侧重于收集消费者信息、建立消费者数据库、洞察数据能力和动态品牌管理，扑捉消费者媒介接触行为，创造更多的媒介接触点，采用全新的营销模式，让广告能数字化运营。

第二，用实实在在的数据说话。建立广告数字化运营体系下的整合互动营销，要求营销策划企业能够：

依靠数字化技术，通过多渠道连续收集客户信息，探究影响消费者消费行为的各种变量，建立数学统计模型，利用数据挖掘技术探求哪些不能靠直觉发现的商业机会，挖掘分析模型和商业规则。

使营销策划人员根据消费者的信息、细分群体的特征和消费心理变量，去追踪消费者个体体验的可持续性。与客户产生持续性对话，提供更个性化的传播信息，寻找在不同时间地点的最佳媒介接触点和媒介组合。

广告数字化运营的变革根本在于新营销、新传播理念的提升，最终落实在品牌管理流程的变革。

才能在整个营销的不同阶段获得消费者的“统一视图”，界定目标消费者，洞察消费行为，挖掘数据价值；

才能确定品牌沟通策略和定位，整合媒介接触点，优化媒介组合和投放；

第9篇：新媒体公司如何运营范文

谷歌公司一直在考虑如何拓展其早先宣布的一项在密苏里州堪萨斯城和堪萨斯州堪萨斯城开展高速互联网服务的计划。据了解该计划的知情人士透露，该公司打算在其高速互联网服务中增加视频和电话服务，提供来自有线电视公司和其他电视运营商的节目内容。为此，谷歌公司已经同包括迪士尼公司(Walt Disney Co.)、时代华纳公司(Time Warner Inc.)和探索传播公司(Discovery Communications Inc.省略 Inc.)这样的公司开始在节目内容上下功夫，而苹果公司(Apple Inc.)等企业则在通过iPad等设备努力创造新的节目收看体验，这些新设备很有可能成为一类新的电视机。与此同时，康卡斯特(Comcast Corp.)等老牌有线电视运营商和卫星电视运营商则开始还击，他们开发出自己的应用程序，并通过互联网上的节目授权内容与他们的离线电视节目订户建立互动。

谷歌进军付费电视领域的努力存在很大变数。目前美国电视运营商每年从广告客户以及月付费订户那里获得的收入总额超过1，500亿美元。谷歌公司作为全美最大的互联网广告销售商，也打算从电视广告那里争得部分市场。而该公司的最新计划又将进一步威胁到有线电视和卫星电视运营商的订户收入。

此外，谷歌公司推出的其他一些举措使得用户能够以较低费用收看网上视频，从而也有可能影响到利润丰厚的电视订阅服务模式。10月末，该公司陆续同一些知名制片公司签约，为旗下视频网站YouTube推出大约100个靠广告收入支持的免费网上“频道”。谷歌此外还推出了一种名为Google TV的软件，这种软件可以安装在电视或有线电视机顶盒内，帮助人们搜索并收看来自互联网和电视频道的内容。鉴于用户对于第一版软件的接受程度不高，谷歌在10月末又推出了新版的Google TV软件。