企业信息变更流程精选(九篇)

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第1篇：企业信息变更流程范文

关键词：ITIL；IT；运维服务管理

随着企业信息化建设的日趋完善，如何管理、控制和维护企业日益复杂的信息系统，确保已建成信息系统的稳定运行，充分发挥已有IT资源的使用效率，为企业的业务发展提供有力的支撑和保障，已成为企业在信息化发展进程中开始重点关注的问题。越来越多的企业意识到IT建设方面的巨额投入并不等于企业就实现了信息化，缺乏有效的管理是目前企业信息化建设的“瓶颈”。在这样的背景下，IT服务管理（ITSM）——帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法论，正成为企业信息化管理者们开始广泛关注和深入探讨的话题。本文主要对基于ITIL的IT运维服务管理进行探讨。

1、IT服务支持的管理流程

.IT服务支持的管理流程主要是对ITIL在日常操作层面的部署进行体现。IT服务支持管理流程如图1所示。服务台是IT服务提供者和用户之间日常工作的单一联系点，主要对服务请求进行处理和突发事件进行报告。服务台主要负责对用户提出的问题和服务请求进行解答，它处于第一线。对于正常服务级别可以解决的问题，服务台将快速进行响应，主要任务就是负责恢复处理。突发事件就是针对那些不属于正常服务级别可以解决的问题，此时服务台对其进行记录和跟踪，转入突发事件管理流程处理。在进行事件管理流程处理时，首先需要将事件分类，判断该事件是否为已知错误原因的问题，对该事件优先级的判断是由影响度和紧急度两个要素来决定的。将一线不能处理的事件迅速转到二线、三线进行技术支持，最后将处理的结果转给一线，由一线面对最终用户。

所谓变更管理就是指审批和控制那些需要对企业内部的设备、系统进行增、删、改等的行为。变更管理具有很多的优势功能，例如，它能够使变更对正在运行的系统产生负面影响最小化；它能够对变更进行影响评估；它能够保证变更具可追溯性等等。

管理的主要任务是确保首次进入一个企业的软、硬件设备运用到本单位的系统中获得成功。最简单的例子，就是我们从网上下载了WindowsXP的SP2补丁程序后，首先要在测试电脑上进行安装，观察打了补丁后的测试电脑有无出现异常，最后才对公司内的电脑进行全面的操作系统补丁升级。其实，管理与配置管理、变更管理联系更密切，变更的实施，很多时候是通过管理活动进行的。总而言之，配置管理、变更管理以及管理关系密切，应进行相互协调。

2、IT服务提供的管理流程

IT服务提供的管理流程主要是对ITIL在战术层面的部署进行体现。服务级别管理是服务提供管理流程的基础。服务级别管理是定义、协商、订约、检测和评审提供给客户的服务质量水准的流程。在服务级别协议中将有关所提供的服务和这些服务的质量水准记录下来。服务级别协议对服务双方各自的责任、权利和义务进行了规定，是IT服务成功运作的重要保障。用户满意度的提高是服务级别协议的目的。服务级别管理通过服务级别协议定义面向客户的服务条款，通过运行级别协议保证IT服务组织之间的协调工作关系，通过支持合同确保客户和第三方供应商之间的技术支持。服务级别管理力争将所有对用户的服务质量的影响减到最小。服务级别管理是服务支持和服务交付的关键。财务管理是指负责预算和核算IT服务提供方提供IT服务所需的成本，并向客户收取相应服务费用的管理流程。

如何应对IT服务遇到灾难时的恢复应急措施和计划就是所谓的持续性管理。持续性管理主要包括两部分内容，即业务持续性管理和IT服务持续性管理。在发生服务故障后仍然能够提供预定级别的IT服务从而支持组织的业务持续运作的能力是IT服务持续性管理关注的焦点。一个平衡的风险措施的支持能够使IT服务持续性管理更加有效，例如备份恢复措施和远程容灾系统等等，配置管理流程中的数据来可以用来辅助对风险的预防。

可用性管理支持服务级别管理，它能够使意外突发事件的数量得到最大程度的减少。可用性管理也是一种使资源、技术和方法得以适当拓展的流程管理。可用性管理是一个前瞻性的管理流程，IT服务的设计在可用性管理的条件下通过对业务和用户可用性需求的定位将其建立在真实需求的基础上，从而使得IT服务运作中采用过度可用性的情况得以避免，节省了IT服务的运作成本。

3、结语

企业中IT运维服务管理的实施，一方面，可以使设备和系统维护的效率及平均无故障时间得以提高，从而使技术力量缺乏的问题得到解决，使维护责任和安全责任落到实处，使企业信息部门的IT服务能力和IT服务水平得到大大提升；另一方面，基于ITIL的IT运维服务管理在实现了IT部门服务质量提高的基础上，也使得IT运维服务的成本得到了有效的降低。

参考文献：

[1] 谢鹏. 基于ITIL的服务管理软件实施方法研究[D].复旦大学, 2009.

[2] 蓝乐琴. 浅析IT服务管理[J].价值工程, 2006,(10).

第2篇：企业信息变更流程范文

(1)IT治理风险。IT治理风险的宏观体现是最高管理层对信息化理解的不确定性、以及企业领导力影响的不确定性;微观体现是缺乏制度化与标准化的约束，缺乏部门之间及流程之间协调、沟通的机制，造成IT系统与业务需求的脱离，以及IT系统和企业信息资源间的孤立。

(2)遵从性风险。指企业内部IT策略与外部法律法规的遵从(Compliance)所导致的风险。伴随信息技术的发展，国内外出台大量法律法规加强了对信息系统的监管。例如，2002年美国国会的《萨班斯—奥克斯利法案》虽然没有直接明确对信息系统的要求，但据统计，企业在实施符合法案要求的工作中，信息系统方面的工作量占比超过40%;2006年中国银监会《电子银行业务管理办法》和《电子银行安全评估指引》，也直接对技术风险较大的电子银行提出了进行独立的或相对独立的信息系统审计的要求。

(3)信息安全风险。企业信息系统不断开放和复杂，使得信息安全面临来自内外部的严峻挑战。针对企业信息系统的攻击方式简单易学、攻击对象身份隐匿，造成企业信息安全风险极易转化为现实的业务威胁，如支持员工移动办公给企业资产安全性和可用性带来的压力倍增，许多敏感机密信息被轻易泄露。

(4)可用性风险。可用性风险主要来自三个方面，一是IT平台系统自身漏洞导致的系统停机事件越发难以掌控;二是由于事件管理、变更管理、配置管理、连续性计划等IT服务管理流程缺失或不到位，导致IT系统不可用;三是来自自然的灾害威胁着IT系统的可用性。

(5)绩效风险。若IT投资行为不能带来合理的回报，如规划不当、控制不严等，将使组织面临巨大财务风险。同时，如果对IT的投资绩效和运行绩效不能进行有效测量，就不能有效地发现存在的问题，并采取针对性的改进措施。随着信息系统日益成为企业经营成功的核心，且贯穿在完整的流程过程中，企业业务和支撑业务的信息系统愈加无法分割，形成有机的整体。因此，IT风险带来的挑战不仅影响到信息系统本身，也同时会影响到业务的稳定运行及发展，更有可能影响到外部的业务客户。在应对这些IT风险时，传统的方式大多是采用事后反应式的控制措施，使得技术人员疲于应付各种层出不穷的风险，且在面对制度、流程、人员行为等方面带来的风险时，传统的控制方法存在明显不足，而降低企业IT风险的关键是需要有一个主动、科学的风险管理体系。

2企业IT风险管理及其标准指南

企业IT风险管理是围绕企业信息化战略目标，通过在信息系统的规划、开发、运行、维护、监控与评价的各个阶段中降低企业风险的科学化管理流程，包括风险管理的策略制定、风险的识别、风险的评估、风险的处置等环节，以达到企业信息化可持续发展的目标。一个科学的IT风险管理体系是一个具有前瞻性、全局性的控制机制，能综合防范和应对IT治理、法规遵从、系统可用、信息安全、IT外包、业务连续性、IT绩效等诸多方面的企业风险，并能使企业IT战略与企业综合战略相融合，以实现有效益、可持续的信息化发展。信息社会环境下，无论何种规模、什么类型的企业，都需要面临围绕信息系统制定一套管理体系和控制指南，有效地管理企业面临的各种各样的风险，并随着业务环境的变化和新技术的发展及时更新。

在此方面，国内外已经有一些较为成熟的企业IT风险管理的标准或指南。例如美国反虚假财务报告委员会(COSO)于2004年颁布的《COSO企业风险管理框架》，此框架要求企业管理者以风险组合的观点看待企业风险，对包括IT风险在内的所有风险进行识别，并采取措施使企业所承担的风险在风险容纳量(RiskAppetite)的范围内。而美国信息系统审计与控制协会的COBIT标准自1996年诞生以来已经更新到了第四版，已成为全球通用的信息系统审计标准，该标准每一次更新都在不断强化IT风险控制的目标内容，为企业信息系统安全审计提出了具体指导。此外，国际知名的信息安全标准也都提出了各自的IT风险管理控制框架，包括ITIL(Infor-mationTechnologyInfrastructureLibrary，信息技术基础架构库)、ISO27001(信息安全管理使用规则)、CMMI(CapabilityMaturityModelIntegration，能力成熟度模型集成)、Prince2(ProjectsINControlledEn-vironments，受控环境下的项目)等。

近年来，我国的信息化主管部门以及各行业也积极加强了企业风险管理。以金融业为例，2004年9月银监会了《商业银行内部控制评价试行办法》，其中包括了对银行计算机系统的IT风险控制要求;2009年银监会出台了《商业银行信息科技风险管理指引》，2011年银监会了《商业银行业务连续性监管指引》。与此同时，其他行业监管部门也已经或计划出台类似的风险管理措施。上述标准或指南为企业IT风险管理提供了原则指导和对策框架，如何将这些原则性建议与企业自身的工作实际相结合，如何将IT风险管理融入常态化的企业管理机制，仍然是企业管理实践中的难点。因此，本文以我国企业IT风险管理的先行行业———金融业的管理实践为例，详细探讨企业IT风险管理的体系结构及其关系，并就企业IT风险管理的实施提出具体建议。

3企业IT风险管理的体系框架

企业IT风险管理框架通过对企业信息安全各个层面实际需求和风险的分析，引入恰当的安全控制措施，并且同信息系统审计相结合，从而保证企业信息资产的安全性、完整性和可用性。企业IT风险管理框架可分为风险治理、风险评估和风险应对三个主要的方面，并通过风险沟通和监控等手段将三方面有效结合。该体系框架遵循PDCA(Plan、Do、Check、Act)的管理模式，能确保企业IT风险管理始终保持在可持续发展的轨道上，并通过阶段性地进行信息系统审计，以发现存在的偏离，及时调整到信息化的最终目标上来。

3.1风险治理

主要内容包括建立基于风险的信息科技决策、定义风险策略、建立风险组织和风险整合等内容。例如宣传IT风险对于决策的价值、将IT风险考虑纳入业务和IT决策、整合IT风险策略和业务风险策略等都属于风险治理的内容。

3.2风险评估

主要内容包括风险识别、风险分析和风险维护等内容。诸多国际标准都提出了信息安全风险评估的标准，如ISO27001(信息安全管理体系规范)、ISO/IECTR13335(信息技术安全管理指南)、NISTSP800－30(信息技术系统风险管理指南)等，可作为企业实施风险评估实践的参考。风险评估包括识别具体的风险管理对象、识别风险、根据模型进行评估、识别现有控制、分析剩余风险等步骤。风险维护就是对企业识别出的风险进行管理，跟踪风险处置情况，更新风险清单，可通过创建和维护风险数据库来实现。风险维护也是风险评估的重要内容，以实现对风险的持续管理和改进。

3.3风险应对

风险应对就是对已识别的风险进行评估后，制定并落实相应的措施和整体策略，使剩余风险处于可控的范围。风险应对措施包括接受风险、转移风险、避免风险和降低风险。风险应对活动包括确定风险处置方案、实施风险处置、响应和处理风险事件等。

3.险监控/沟通

风险监控/沟通是链接企业IT风险管理各要素的关键环节，是企业IT风险管理体系得以运转的重要方面，包括建立和运行风险指标体系、IT风险内部监督体系、风险报告体系以及风险沟通渠道等。风险管理需要从管理层到普通员工的共同参与，这需要将风险直观准确地展现、横向和纵向的沟通、并持续进行监控。

4企业IT风险管理的实施步骤

为了推进企业IT风险管理体系的实施，本文在总结金融企业信息系统安全风险管理的实施过程，得出企业IT风险管理可行的实施步骤，具体包括识别管理对象、风险识别、风险分析评估、风险应对、风险监控/沟通等五大关键步骤。

4.1管理对象识别

明确风险管理对象是企业实施风险管理的首要步骤，本文提出风险地图(RiskMap)的概念，即实现风险评估对象的可视化，明确识别出全部或特定领域的所有管理对象，只有保证企业风险地图的全面性和准确性，才能准确识别并标示出IT风险所在的位置，从而进行有效的管理，一个全面的IT风险管理可从如下三大维度进行风险管理对象的识别:(1)从资产的角度进行识别，即对组成信息系统的系统、设备和数据等信息资产进行全面识别和统计，具体实施细则可参照ISO27001。(2)从管理领域的角度进行识别，如变更管理、事件管理、配置管理等，具体实施细则可参照COBIT。(3)从服务的角度进行识别，具体实施细可参照ISO20000执行。

4.2风险识别

风险识别是通过科学方法了解企业所面临的IT风险，分析风险的来源、性质，并进行风险处置和风险管理。风险识别通常采用以下方法:(1)头脑风暴;(2)德尔菲方法;(3)故障树分析法，又称分解分析法;(4)业务流程分析法;(5)情景分析法;(6)专家预测法，包括个人经验法、专家会议等形式;(7)筛选、监测、诊断法;(8)资产财务状况分析法。其中，德尔菲方法是最常用的IT风险分析方法之一，具体是指采用“背对背”的沟通方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中，最后做出合理的预测结论，利用德尔菲法进行IT风险分析的具体流程如下。除了按照上述方法识别风险，也可直接从风险来源入手建立企业的IT风险清单，如行业公认的风险清单、监管要求、监管机构风险提示、过往事件、自我或外部风险评估结果、内部审计发现、管理层和内部员工在工作中的认识等。

4.3风险分析评估

IT风险分析评估是根据一定的评估模型，评估企业IT固有风险值、控制风险值，再根据固有风险值和控制风险值计算出剩余风险值。风险分析是IT风险管理中较难实施的一个环节，尤其是评估模型的制定，可以采用较易开展的定性方式，也可采用准确度较高的定量计算，也可以定量和定性综合使用。以下是一种较为通用的风险分析模型和流程，可以对风险进行量化评估，具体流程包括:(1)计算固有风险值。从影响程度和发生可能性两个维度进行评分，可得出固有风险分值。如下是风险评估的量化模型和公式。其中风险评分从影响程度和发生可能性两方面进行计算，并给出影响程度和发生可能性两方面的评估参数示例。(2)计算控制风险值。结合现有控制评估的结果，从设计、执行、补偿性控制三个层面，参照衡量标准，最终确认控制风险分值。(3)计算剩余风险评估。在获得每一个风险的固有风险等级和控制风险等级后，可根据矩阵获得剩余风险等级值。

4.险应对

首选需要确定管理层的风险偏好等级。风险偏好是为了实现目标，企业在承担风险的种类、大小等方面的基本态度。然后根据剩余风险评估结果及风险偏好，依据内外部需求，并结合实际情况，针对剩余风险提供恰当的控制改进建议，以将剩余风险降低到可接受的水平。风险处置措施包括接受风险、转移风险、避免风险和降低风险。在风险处置计划方面，一方面需要体现可操作性，如分为短期(半年)，中期(1年)，长期(2－3年)，同时也需要考虑多个维度，如组织架构、人员、制度流程和技术等。

4.5IT风险监控/沟通

风险指标是有效进行风险监控和沟通的重要手段。指标是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要标识，是绩效管理的有效手段。企业IT风险管理引入指标体系，可以促进整个活动的有效开展。指标的功能主要表现在以下三个方面:(1)在准备阶段，可以清楚的反映目前企业的信息安全现状，并为制定目标提供依据;(2)在实施过程中，阶段性地反映进展情况;(3)便于各层人员把握活动的进展情况:使高层领导清晰地了解关键要素的进展和改进情况;使管理者集中精力于对活动中的重要和关键要素，及时诊断活动中出现的问题并采取措施。在实践中，应针对关键的风险领域，即根据企业及领导层的风险偏好，建立可监控、可量化的IT关键风险指标。IT关键风险指标来源可包括内外部监管机构数据、自动监控平台数据、IT风险检查果、IT风险自报结果等。关键风险指标可分为风险指标(KRI)、控制指标(KCI)。以变更管理的风险管理指标，可设置紧急变更次数、变更失败比例、变更导致的事件数量等，针对每个变更管理风险管理指标，制定出相应的控制指标，如预警阀值和容忍阀值。

5结语

第3篇：企业信息变更流程范文

一、培训内容

本次培训首先介绍了什么是企业信息化架构，并通过企业信息化缺乏架构表现出来的问题，引出了企业信息化架构的意义，进而讲述了企业信息化架构的内容和本质。

培训老师讲解了主流的四种信息化架构方法：美国国防部体系结构设计（DoDAF）、美国联邦体系结构设计（FEA）、企业架构框架（TOGAF）、面向服务的建模和架构（SOMA）。其中DoDAF和FEA是相对离散的结构，约束力不强，TOGAF是目前企业信息化架构建设的主流，而SOMA是基于面向服务的架构方式，是未来信息化架构的发展趋势。

重点以IBM公司作为咨询公司，为某国有大型集团进行信息化架构建设为例，讲解了信息化架构建设的五大实施步骤，及各步骤的实施方法、工具和需要注意的问题。分别为：

（一）业务架构设计

这里需根据企业战略目标和愿景，建设、优化和调整企业的业务流程、机构以及职能，并据此通过图表、调查问卷、研讨会等形式，分析并找出企业IT建设的问题和详细需求，确定IT建设的建设点和关键点。

（二）数据架构设计

此步骤需从数据编码标准化开始，逐步建立数据仓库、建立归档的数据库，建设完善的数据安全管理机制，建立系列数据管理制度和技术规范，从而形成全局的可共享的数据中心。

（三）应用系统架构设计

此步骤将形成一个描述企业现有或未来概念应用架构的单一视图，规划定义IT系统和他们之间的接口以及集成方式，展示企业应用系统的组成部分和他们之间的关系。需要注意的是应用架构不是对某个系统的设计或者需求分析，而是定义企业向业务部门提供的整体的IT应用系统和功能。

（四）IT基础设施架构设计

这步又称为技术架构，它主要定义了如何建立一个IT运行环境来支持数据和应用架构，包括IT基础设施的组成、网络部署方案、数据中心建设方案、灾备体系的建立、安全机制的建立等内容。同时还需要考虑业务架构、数据和应用架构、现有的软硬件和网络技术、未来技术发展的方向。

（五）总体实施策略与IT治理

这里主要包含5块内容：1、通过一系列的工具和讨论预计项目任务量，并确认项目的优先级；2、进行通过比较分析进行产品选型，并制定项目实施计划；3、制定企业信息化发展阶段，和需求变更管控机制；4、建立基于信息技术基础架构库（ITIL）的IT服务管理；5、IT运维工作服务化、流程化的方法，及问题管理的方法等。

第4篇：企业信息变更流程范文

关键词：PDM 方案 实施

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1007-9416(2012)05-0096-0

随着市场竞争形势日益激烈，产品抢先上市成为企业关注的焦点。产品在开发设计，过程设计和产品的加工生产过程中产品数据的管理、传递成为瓶颈问题。PDM系统能够对产品数据统一进行管理，打开了产品数据管理、传递的瓶颈。

PDM：产品数据管理；CAPP：计算机辅助工艺过程设计；ERP：企业资源计划；CAD:计算机辅助设计。

1、PDM系统在企业信息化建设中的作用

PDM系统是信息集成的平台：PDM提供了与其它系统集成的平台，与产品数据相关信息统一进行管理，CAD、CAPP、ERP与PDM进行数据信息交互。

PDM系统是连接产品设计和过程设计、生产数据的桥梁：PDM系统作为集成平台连接着产品设计和过程设计及生产数据桥梁，产品设计产生的数据在PDM系统中，过程设计产生的信息在CAPP系统中，CAPP系统从PDM系统中提取BOM结构，生产相关数据在ERP系统中，ERP系统从PDM系统中提取BOM结构。

2、PDM系统选型

(1)前期对企业产品设计数据存在问题进行分析，找到影响产品设计数据管理问题的关键点，对PDM系统做详细的考察、调研。包括各模块的功能和实施后给企业带来的效益。

(2)明确企业实施的功能模块，不是实施的功能模块越多越好，是要切合实际，选择适合本企业的功能模块。看实施方的技术能力，包括技术支持、二次开发、售后服务和培训的能力。

(3)企业在购买软件时，别忘了购买服务。对企业的开发力量进行估量，分清那些开发由实施方完成，那些在实施方指导下可以完成，那些可以独立完成。

(4)对实施团队实施能力、业绩进行考察，尤其是相同或相似行业的实施经历。

3、PDM系统实施方案

3.1 图文档管理

文档管理：产品在开发设计中产生的文档在系统中进行管理，文档与部件进行关联。为了检索和避免文档重复，对文档进行分类，按照两层分类方法，分为大类和小类，大类可分为开发管理类，产品设计类，项目管理类，质量控制类，标准管理类，用户手册类，市场分析类等。小类按照文档属性用途进一步划分；制定编码规则，对文档进行编码。

CAD文档、图纸管理：用CAD建立的三维模型及二维图直接检入到系统，由模型驱动生成部件。历史图纸采取扫描后导入系统，与部件建立关系。

3.2 产品结构（BOM）管理

按照现有的管理方式，对BOM划分为三个层次，EBOM（设计BOM）、MBOM(制造BOM)和SBOM(售后BOM)。

EBOM由产品设计人员按照产品设计规则在系统中进行搭建，搭建好的EBOM经过评审；MBOM由过程设计人员在系统按照生产过程在EBOM基础上进行结构调整，增加生产过程必需件。MBOM反映出产品生产过程的产品结构；SBOM由售后人员在EBOM基础上，依据产品在后期的售后服务中所需的数据进行维护。

3.3 变更管理

在系统对要变更的图纸、部件、产品创建变更通告，变更通告创建成功后，系统自动产生变更任务，在变更任务中对图纸、部件、产品进行变更，变更任务评审通过后，更改。

变更不对历史版本数据产生影响，在历史版本的基础上创建新的版本，所做的变更只影响新版本，新版本评审没有通过，历史版本还是有效版本，

3.4 PDM系统与CAPP、ERP系统集成

PDM系统中MBOM后传递到CAPP系统，在CAPP系统中形成产品结构，进行工艺文件编辑。PDM系统中产品、部件基本信息传递到ERP形成物料信息。PDM系统中MBOM和CAPP工艺信息经过组合后传递到ERP系统形成ERP系统标准BOM。

3.5 项目管理

系统有单独的项目管理模块对新产品开发项目进行管理，依据新产品开发的不同流程设置不同的标准项目模板，创建项目时复制项目模板，系统自动生成项目计划，在标准项目计划基础上根据新项目特点对项目计划进行调整。项目在实施中可查看项目的整体进度和详细进度，系统对项目各阶段运行状态进行标志预警，用颜色区分不同运行状态。

4、PDM系统在企业中实施步骤

(1)服务器部署：服务器部署包括应用服务器、数据库服务器、可视化服务器，文件服务器，按照厂区的地域位置和业务处理能力选择服务器部署。服务器部署完成后，进行数据库软件、PDM软件、可视化服务、文件服务安装。

(2)系统配置：在系统中进一步进行配置，包括电子仓库配置、生命周期配置、工作流配置、权限配置、用户、角色、组设置、存储库设置。

(3)历史数据整理：BOM结构按照产品进行转化成EXCEL格式，经核实后导入进系统，建立BOM结构；历史图纸以电子版形式存在的，核对无误后导入系统，以纸质版形式存在的，用宽幅扫描仪进行扫描，扫描后的图纸进行压缩处理使容量变小后导入系统，与部件建立关系。

(4)系统切换：在系统中按照业务流程进行测试，测试没有问题后，系统上线，上线的方式有三种方式。

直接切换方式：对人员和设备费用都很节省，使用简单，但风险较大，适用于系统小，且不重要或时间要求不高的情况；并行切换方式：安全可靠，但费用和工作量都很大，适用于较复杂处理的中型系统；分段切换方式：既保证了可靠性，又不至于费用太大，但对系统设计和实现都有一定的要求，适用于较大系统。

第5篇：企业信息变更流程范文

关键词：企业信息化 项目管理 项目管理 管理变革

中图分类号：C29 文献标识码：A

面对激烈的市场竞争，企业必须根据外部需求，利用信息化工具，将“变化”扭转成“机遇”，才能够迅速做出“最佳效益的决策”。企业的信息化项目中涉及技术和管理两个层面的问题。目前人们误认为这类项目仅是一个信息系统项目，但实际上项目带来一个新的运营方式，是带着企业文化和基础管理过来的。国外的文献将生产企业改扩建过程中包括两类不同的性质的项目相关方的项目称为“双项目”（Bi－project）。本文借助这一概念，论述企业信息化建设中项目管理的难点与影响因素。

企业信息化建设的双项目管理的概念与特征 企业的信息化建设项目本质上包括两个相对独立的项目：信息技术子项目和管理技术子项目。它们性质不同却相互依赖和影响。实践表明，管理技术项目复杂，它的实施状况在很大程度上影响信息技术项目的实施。信息技术项目要求严格，不确定性更大，决定了管理技术项目必须随之进行调整。这样也使两个子项目之间的冲突和影响加剧。企业在信息化建设中要对这两个子项目进行严格的控制，保证整个项目的进度、成本和效果。

双项目管理是对两个子项目分别进行管理，并且双项目中的两个子项目互相依赖的程度高。信息技术项目的实施以企业的管理流程为基础，同时信息技术项目会打破原有陈旧的管理流程，当要求变革原有的业务流程时，管理技术项目就要采取相应的措施。管理技术项目必须在信息技术项目开始之前开工，并后完工。因为在进行信息技术项目之前，就必须做好管理准备。同时，为保证信息系统建设后的良好运行，管理工作要在信息技术项目结束后收尾。信息技术项目投入了高额的资金，管理技术工作是依赖子项目并为前者服务。因此，双项目管理仅仅采用普通项目管理技术是不够的，必须注重项目之间的沟通，充分认识风险，将子项目的不确定性降到最小。

企业信息化建设双项目管理中存在的问题

对信息技术给企业带来的影响认识不足。很多企业在没有充分理解信息化的意义，也没有充分考虑信息化建设的周期、背景等问题时，就进行信息化建设了。很多项目的失败都是在狂热启动中就留下了失败的隐患。

对企业管理组织、业务流程、人员和责任等方面的变更要求高。企业要改变原有业务流程，角色、权利和责任要随之变化。信息化建设在分散责任的同时，加强了集中控制，中层经理会因权力流失而抵制信息化建设。企业信息化改变了工作方法和技能要求，如果员工不具备学习的能力或对自己没有信心，则会抵制。信息化建设加强了信息和知识的共享，提高了工作的透明度，有些人会因丧失了信息和知识的独占权而进行抵制。

项目管理者缺乏经验。企业信息化建设是一项巨大的系统工程，管理者也没有经验和隐性知识来指导项目工作，对于这种两类完全不同的，但又相互联系的子项目，不知道如何去协调控制，对于突发事件不能做出及时、有效的处理，影响了项目的进度和质量。

企业信息化建设双项目管理的影响因素

基础管理

许多成长型企业的基础管理处于一个相对粗放的状态，它们通常对市场、销售、采购、装备等环节和资源的关注，远远大于对内部生产现场管理的关注。对于许多企业来说，信息化建设是一个管理进化过程，管理基础如何夯实，十分重要。从信息化的基础层面看，只有当信息在以数据为单位而不是以文档或者非自然语言为单位进行表达的时候，利用信息化手段来提升管理水平才是现实的，但必须以扎实的基础管理为后盾。

管理变革

信息技术项目使组织的主要业务流程集成化和自动化，在组织内共享数据和业务结果，并能实时产生和共享业务数据，所以它几乎会影响组织中的所有业务和成员。

业务流程再造是变革管理的核心内容。因为信息技术的应用重在对业务流程信息化。业务流程再造的核心内容也集中在企业文化与人、流程、组织系统和信息技术这四个方面。这种通过根本性的再思考，对企业实施的彻底改造，必然对企业带来震动，不仅影响员工，也影响管理者，所以面临巨大的压力，有可能危急企业的生存。

企业文化是再造管理工作的核心。企业文化就是企业的行为规范、规定、价值观和信仰。不同的文化塑造不同类型的员工和企业。在管理变革来到之时，具有优秀企业文化的组织成员会自觉服从企业的价值观。人是管理工作的核心，出色的人本管理为组织变革扫除了很大的障碍。

及时有效的沟通

项目成功的关键要素之一便是沟通。在企业信息化建设双项目管理成功的三个主要因素为：项目相关方的配合程度、变更表达、信息技术产品和管理技术对术语的一致理解。而它们全部依赖于流畅的沟通渠道和良好的沟通技巧。双项目管理过程的两个子项目之间的相互依赖性大，所以沟通尤其重要。实际工作中应注意：

保持信息的完整性。沟通就是信息的传递和接收，而信息因人而异，人们会对客观的数据资料进行主观地筛选、过滤、加工和处理。在信息沟通过程中的障碍使得信息量逐渐减少，因此要尽量消除“信息漏斗”的现象。

制定完整规范的沟通计划。完全消除 “信息漏斗”现象并不可能，但是通过建立完整规范的沟通计划对于减小“信息漏斗”的危害非常有效。除明确沟通目的、对象、内容、方式和时间外，还要建立有效的反馈机制。

加强项目沟通者对双项目中多学科知识的理解。信息技术和管理技术是两门相对独立的知识体系。有关的项目人员应了解一些跨专业的知识，有助于促进项目沟通，提高项目的成功率。

保持同步进度。在安排信息化的进程时，要根据里程碑安排沟通点，根据实施状况进展及不确定性的减少，及时调整沟通计划。

风险管理

风险管理是项目成败的关键因素，大部分项目管理者已经认识到风险管理的重要性，很多学者也提出了项目风险管理过程模型、项目风险管理分析工具等，但项目管理者并没有完全掌握该类知识，同时他们认为这些风险管理方法对实际的项目管理并不适用，所以很少使用这些方法技术。

双项目管理过程存在太多的不确定性。特别是管理层面的子项目，变革带来巨大的影响，并且依赖于信息技术项目的方向，使它面临更大的风险。在双项目管理过程中，应尽可能全面考虑管理变革中遇到的障碍，做好实施准备工作；针对识别的风险因素和影响大小做多个实施方案，随着项目的实施，不确定因素减少，此时可以择优选择方案。

在企业信息化建设双项目管理中，两个子项目分别属于信息技术产品领域和管理技术领域，并且互相依赖，加大了管理难度。在实施中，要从本质上认识信息技术产品与企业管理的特征，注重基础管理，把握企业的变革方向，进行有效的沟通，从而分析不确定性因素，制定风险管理计划。项目管理工作者还要分阶段总结项目进展和不同阶段的管理重点，有针对性的对两个性质不同的项目进行管理和控制，才能保证双项目管理的成功，实现信息化建设目标，提高企业的核心竞争力。本文提出了信息化建设中的双项目管理问题，目的在于强调管理层面的项目在信息化建设中的重要作用，对于双项目影响因素的分析和控制，还有待于进一步探讨。

第6篇：企业信息变更流程范文

随着信息化企业建设的不断推进，企业投运的信息系统逐年递增，运维管理任务日益繁重，信息化部门作为企业信息网络和系统运维管理工作的职能部门，在信息网络、系统建设投入应用后逐年增加其维护的人力物力，以支撑公司各项业务的顺利运转。信息网络和系统运维管理工作虽然依赖于各系统的运维平台，但是就其中的信息和数据管理需要耗费工作人员一定精力，且各系统相互独立，运维数据比较分散，给本已繁重的运维管理任务增加了新的难题。本文就信息化运维管理进行探讨，分析其在企业管理中的重要性，并就其现状提出提升运维管理水平的策略。

【关键词】信息化 运维管理 企业

随着信息化企业各信息网络和系统的建立、应用，对企业信息网络和信息系统的运行管理也提出了新的要求，从而促进各企业对信息通信运维管理日益重视，促进了其快速发展，企业的信息化运维管理水平得到极大的提升。在企业发展中，信息化运维管理也日益凸显出信息管理的优势和特点，信息化运维管理逐渐成为企业内部管理的重要部分。但是，当前企业在信息化运维管理方面也面临一些困难和挑战，本文以下就这些问题进行具体的分析。

1 信息化运维管理的重要性分析

目前，大部分企业都在致力于自身内部信息的运维和管理，在当前信息技术不断发展与进步的同时，信息化运维管理也逐渐面临着各种各样的问题，这些问题也急需进行解决。根据相关的调查，企业信息化运维管理水平的提高不仅可以实现企业内部管理的高效化，还有利于为客户提供更为便捷有效且及时的服务，最终实现企业的可持续发展。

此外，在企业信息化运维管理中涉及到的机密信息也能得到有效保护，而这一点也能为企业的经营与生产或服务的独创性提供保障，最终有利于企业创造巨大的经济利益。由此可见，信息化运维管理在企业经营管理中具有极为重要的作用。

2 信息化运维管理的现状分析

企业信息化运维管理目前正逐渐为企业发展提供更多的便利，企业运营中的文件审批、文件中的内容信息以及资料等等能够在电子计算机设备中呈现，在很大程度上节省了企业办公的时间，其工作效率也得到提高。总而言之，企业通过信息化运维管理在一定程度上实现了企业办公和企业运营操作的效率。但是，就企业信息化运维管理中面临的问题，则有以下几点：

2.1 系统独立，数据分散，缺少统一的运维平台

企业各部门各司其职，各部门的工作内容不同，因此，各部门建立信息系统也不同，各系统间运维相对独立，同时企业的数据信息也就显得分散。而由于缺少统一的运维平台，企业各系统的运维数据分析汇总存在问题。

2.2 账号权限管理缺少线上审批系统

在企业内部，不同的员工有不同的账号权限，但是在账号权限管理工作当中，企业目前还停留在纸质审批，还缺少完善的线上审批系统，当人员岗位出现调整时，账号权限的变动信息管理缺少高效的信息化手段，难以形成完善的用户账号权限台账信息，如果不加以注意很容易导致管理混乱的现象。

2.3 信息化项目建设过程中缺少对运维功能的考虑

企业项目建设过程中，主要关注于系统业务需求的实现和业务数据的获取，由于缺少运维单位的提前参与，缺少对信息系统的运维功能的考虑和重视，导致后续因运维功能不完善，不能有效支撑系统的稳定运行。

3 提高信息化运维管理水平的策略

为提升企业内部信息化运维管理的水平，进而提高企业员工工作的效率，本文有以下几点策略：

3.1 逐步实现信息化运维管理的统一平台

信息化运维管理涉及到众多信息系统及运维数据，为此企业可以逐步推动信息化运维管理的统一平台。就此，有以下两点具体标准化措施：

（1）加强对各系统之间信息、数据以及资料方面的汇总和整编，制定与企业数据、资料相适应的信息管理系统，将整编和汇总的数据统一录入，形成统一的分析数据。

（2）就企业信息化运维管理标准化，可以充分运用当前比较受欢迎的ITIL管理流程，依据自身特点总结出与自身相符的规范的管理流程，从而提高各系统运维水平。

3.2 建设账号权限线上审批系统

建设账号权限管理线上审批系统，实现账号权限的线上审批和台账管理，以实现企业内部众多信息系统账号权限的实时动态变更，便于账号信息的准确记录和快速查询。同时可借鉴ITIL流程性管理和服务的特点，根据ITIL的流程管理也可以进一步实现账号权限管理，使企业信息系统有序管理，确保信息的安全性。

3.3 加强信息化建设项目中的运维功能

为保障企业信息系统长期稳定运行，在信息化系统构建当中应当加入对信息运维功能的考虑。就加强信息系统运维功能而言，具体可以从以下两方面进行：

（1）在项目信息建设当中让运维单位提前参与进来，合理设计企业信息系统，对系统中存在的漏洞及时进行处理；

（2）在企业信息系统中设置信息发生风险的处理应急反应（运维）机制，一旦出现风险，系统可以自动进行信息的运维，使得企业信息系统进入安全模式，相关人员则可以让信息运维人员进行及时处理。

4 结束语

综上所述，企业的信息化运维管理对企业的发展极为重要，在当前社会发展形势下也极为必要。并且企业在未来的发展中不断扩大，信息化运维管理工作也就面临着极大挑战，为此本文提出以上三点策略，希望能为广大企业信息化运维管理工作提供一定的参考。

参考文献

[1]杨现萍，李琨.信息化运维管理标准化研究[J].中国科技信息，2014（22）：206-207.

[2]蒋一翔，徐培富，徐琦，黎勇，王文娟，张.基于ITIL的烟草企业信息化运维管理模式应用研究[J].信息系统工程，2015（07）：40-42.

[3]张勇.关于信息化运维管理工作的几点思考[A].中国烟草学会2015年度优秀论文汇编[C]，2015：5.

[4]沈海燕，贺晓玲，朱建生.铁路信息系统运维管理信息化需求分析[J].中国铁路，2014（10）：25-28.

第7篇：企业信息变更流程范文

关键词:企业信息化;信息化项目;风险;生命周期

一、引言

企业信息化是指企业利用电子技术、计算机技术、通信技术等一系列现代化技术,通过科学的方法利用、配制和优化企业内外部的资源,使企业的运作和管理规范化、系统化和科学化的过程,实现企业资源共享,增进沟通交流的效率,进而改变工作方式、管理方式和组织架构,提升企业的竞争能力。企业信息化是一个渐进的、学习的过程,随着其向企业经营各环节的渗透,企业信息化会逐渐产生战略性的影响,从作为自动化的工具和信息沟通的手段到决策支持,直至使企业运作模式和组织结构发生变化,这可能是一个相当长的过程。本文从企业信息化生命周期出发,分析企业信息化生命周期各个阶段的主要任务,帮助企业识别可能出现的各种信息化风险因素,以促进企业信息化建设的成功和战略目标的实现。

二、企业信息化生命周期

企业信息化作为社会生活中的一个有机体,也具有发生、发展、成熟和消亡的生命周期的特征。在不同的生命周期阶段,企业信息化的内容和重点不同,面临的风险也各不相同,通过使用生命周期方法来划分企业信息化的各个阶段,根据企业信息化在不同的生命周期阶段的形态和特征进行分析和研究,能够更加准确地对风险进行治理。企业信息化主要分为四个生命周期阶段:

第一,项目规划阶段。项目规划阶段是企业信息化中的一个至关重要的阶段,为企业信息化的实施明确了方向和目标。通过企业信息化规划和组织,制定总体战略规划,确定信息技术结构,选择信息技术方案,管理企业信息化投资预算,设立信息化组织架构,合理安排人力资源,制定企业信息化的进度计划,建立有效的沟通机制和质量保证体系。

第二,项目实施阶段。在项目实施阶段,确保企业需求的一致性,按计划获取信息化所需的软硬件资源,通过自行开发或外包的方式获得满足企业需求的应用系统,在用户的积极参与下,进行相关的功能和性能测试,并完成整个系统的安装、调试和授权。

第三,项目应用阶段。在系统应用阶段,信息化被交付使用,通过对用户进行相关的培训,并在用户使用期间为用户提供相应的技术支持,保证系统的正常运作、服务连续性和系统安全。

第四,更新淘汰阶段。随着信息技术、企业业务和竞争环境的不断变化,原先的系统已经不能满足企业的业务发展需要,通过对系统的评估,对系统的软硬件进行升级或使用新的系统替代原有系统,原有系统的消亡也意味着另一个新的系统的开始。

三、企业信息化风险因子分析

风险是在追求利益过程中出现的与利益相背离的价值取向,企业信息化风险是指企业在实行信息化项目过程中,由于外部环境和信息本身的原因,使得企业不能有效地保护自身重要信息或不能充分地获取、利用外部信息或影响了企业内外部信息的传递、交流等,以致造成企业难以确保其所拥有的信息的完整性、安全性、真实性、及时性和有效性,进而对企业的正常经营活动带来危险,甚至可能对企业实现其目标或成功实施其战略的能力产生负面的影响,使企业遭受损失。

(一)项目规划阶段的风险因子分析

1、项目需求分析的风险因子。项目规划阶段所面临的首要问题是项目的需求分析。需求分析是一切工作的开始和依据,项目需求分析的失败将直接导致后续工作的盲目性,最终导致项目失败。一般讲,通过项目的需求分析,要确定对目标系统的综合要求,并提出这些需求实现的条件及需求应达到的标准,也就是解决要求开发的信息系统做什么,做到什么程度。项目需求分析的风险因子,主要存在以下五个方面:功能需求的合理性;性能需求的合理性;安全性、可靠性需求的合理性;可扩展性需求的合理性;成本消耗与开发进度需求的合理性。

2、环境与资源支持度的风险因子。项目的开发建设离不开良好的环境与充足的资源支持,这是项目得以顺利进行的根本保证。项目环境与资源的支持度风险因子,主要存在以下四个方面:技术支持度;资金支持度;人员能力支持度;组织支持度。

3、开发方式与项目方选择的风险因子。在项目的需求分析与环境资源支持度考查完成后,企业需要选择相应的开发方式和项目方启动相应项目。一旦开发方式与项目方确定,在后续的项目实施阶段一般将无法更改。因此,这一选择至关重要。项目开发方式与项目方选择的风险因子,主要存在以下两个方面:开发方式的选择;项目方的选择。

4、项目合同的风险因子。在开发方式与项目方的选择完成后,企业需要与项目方签订相应的项目合同。项目合同的风险因子,主要存在以下两个方面:合同类型的选择;合同条款的全面性。

5、项目建设组织的风险因子。在项目合同签订后,项目开发即将全面展开,这时必须建立一个项目组来负责各项工作的实施。信息化项目的开发往往需要企业与项目方双方相关人员的共同参与,这些人员在信息化项目的开发中地位和作用是不同的,如何组织好这些人员,使他们发挥最大的工作效率,对成功的完成项目至关重要。项目建设组织的风险因子,主要存在以下两个方面:项目组成员的素质能力;项目组的组织结构。

6、项目相关工作规范化与标准化的风险因子。在需求分析、开发方式、项目组织确定后,在项目规划阶段还存在着一个对项目最终结果有着重大影响的因素――项目相关工作的规范化与标准化。这项工作很重要,一方面是因为计算机只能对规范的数据按照既定的流程进行处理;另一方面规范的工作方式有利于项目成员的沟通及对项目工作的监控,有助于提高项目成果的质量和用户的满意程度。项目相关工作规范化与标准化的风险因子,主要存在以下两个方面:相关工作的规范化水平;相关工作的标准化水平。

(二)项目实施阶段的风险因子分析

1、项目质量控制风险因子。信息化项目的建设就是在一定时间和一定费用下完成一定的“任务”,且这些“任务”必须达到一定的质量要求,因而,信息系统项目管理与控制的一个很重要的方面就是信息系统建设的质量管理。但对于信息化项目的质量进行管理与控制是比较困难的,最重要的原因是信息系统的质量难以定义,即使可定义也难以度量。由于信息系统的核心是其中运行的应用软件,我们可参照软件质量的度量来对信息系统的质量进行界定。项目质量控制的风险因子,主要包含以下三个方面:产品运行的质量情况;产品修改升级的质量情况;产品转移的质量情况。

2、项目进度与成本控制的风险因子。在项目合同签订时,项目的委托方与方已就项目的进度与成本进行了约束。因此,对项目进度与成本的控制,作为项目委托方的企业来讲,并不是自身关注重点。但如果由于项目方的责任造成了进度的延误与成本的超支,委托方同样会蒙受损失,预定的项目将无法在原计划时间投入应用。因此,项目委托方对项目的进度与成本也需要进行全程的跟踪与了解。项目进度与成本控制的风险因子,主要包括两个方面:项目进度控制;项目成本控制。

3、项目人员管理的风险因子。在项目实施阶段,项目实施的相关人员主要是项目方人员。这部分人员不是由应用企业直接管理控制的。但项目方在项目人员管理上的失败会严重影响项目的质量、进度与成本。因此,对项目人员管理的风险也应纳入到企业考查的范围内。对项目组织内的人员来讲,他们在信息化项目中既是成本,又是资本。项目人员管理的风险因子,主要包括两个方面:人力资源成本均衡性;人力资源资本产出性。

4、项目文档管理的风险因子。项目管理文档是对项目计划、费用和问题进行监督的管理手段和项目建设过程进行记录的工具,它能使各级管理部门对项目的进展保持预见性,以便能及时发现和处理系统开发及维护过程中的问题。按照文档不同的服务目的,信息化项目的文档可分为三类:用户文档、开发文档与管理文档。项目文档管理的风险因子,主要包括以下三个方面:针对性;精确性与同一性;完整性。

(三)项目应用阶段的风险因子分析

1、需求膨胀的风险因子。信息化项目的应用阶段当需求新增或者需求发生变更时,很可能带来新的工作任务和活动,工作规模随之变大;同样,需求膨胀也会导致对原有需求的设计返工。无论是产品规模变大,还是设计返工增加,都将对项目的进度造成影响。项目需求膨胀的风险因子,主要包括以下两方面:系统的可扩展性;企业内外部环境变更。

2、项目组成员流失风险因子。项目组成员流失或者投入不稳定,使得项目组缺乏有经验的人员,并在可能的情况下增加新人到项目组,将导致缺陷引入增加,缺陷也不能尽早发现,项目组的士气也有一定程度的下降,所有这些将会导致生产率的下降,最终引发进度延迟问题。增加新人到项目组,由于存在接手时间,并增加了项目组沟通的工作量,进度也会有延迟。项目组成员流失的风险因子,主要包括以下两方面:系统开发人员的变更;系统操作人员的变更。

3、对项目平台/环境/方法不熟悉风险因子。对项目平台/环境/方法不熟悉,将导致更多的正式培训或者边干边学,也会导致更多的项目沟通时间,错误引入也会因为对平台/环境/方法的不熟悉而增加,所有这些将会降低项目组的生产率,从而使得进度延迟。对项目平台/环境/方法不熟悉的风险因子,主要包括以下三个方面:员工培训;项目沟通工作量;错误引入。

4、工作量估计不准确风险因子。工作量估计不准确,往往是指工作量估计偏少,这是由于人们在进行软件项目估计时,倾向于忽视某些“可能需要做”的工作,而不是把“可能不需要做”的工作也计算在内。当然也有项目组工作量估计偏多,偏多的结果之一就是项目组人力资源得不到充分发挥。当工作量估计偏少时,项目人力资源投入可能不足,或者项目计划完成时间点提前,这两点最终会导致项目组成员感受到过度的进度压力,从而导致项目延迟更多。工作量估计不准确的风险因子,主要包括两个方面:历史数据的缺乏;估计方法的有效性。

(四)更新淘汰阶段的风险因子分析

在信息化项目更新淘汰阶段的重要风险因子是项目监控与评估的风险因子。监控评估作为一个独立的企业过程,用以帮助企业监控、评估特定的信息过程风险,通过定义相关目标指标和绩效指标,对企业过程进行评估,及时地对信息化中可能存在的风险进行预警,并提供准确、及时、客观的风险报告,对背离企业目标的变化采取迅速行动进行纠正,为企业提供相关改进建议,帮助企业有效控制风险。项目监控与评估的风险因子,主要包括以下两方面:监控评估的合法性;监控评估的独立性。

四、结束语

企业信息化建设是一个渐进的、动态的增效过程,风险与收益始终伴随着企业。只有充分学习和加强认识,了解其中隐含的风险,有的放矢地对企业的职能组织结构、业务流程中存在的问题进行有效改良,并借助信息技术的平台,通过完备健全的管理制度和优良的人力资源的协调,发挥系统的整体效益,才能促进企业信息化的目标实现。

参考文献:

1、苏楠.知识经济时代的中小企业信息化[J].技术经济,2003(11).

2、肖荣.企业信息化风险治理研究[D].同济大学,2005.

3、冷晓彦,马哲明.企业信息化项目的风险因素分析[J].经济纵横,2005(10).

第8篇：企业信息变更流程范文

关键词:企业信息化 财务人员结构 人员结构优化

企业信息化是一个系统工程，一些企业在推行信息化过程中花费大量的人力、物力，结果反而导致企业效益下降、内部矛盾激化，最后不得不停止信息化。这主要是由于企业信息化启动初始没有进行系统的规划，实际上企业信息化涉及到企业决策、管理、执行的方方面面，是一个全员参与的项目，特别是企业财务人员结构需要一个脱胎换骨的转变。

一、企业财务人员结构的现状和特点

传统的企业财务人员结构专业水平单一,知识更新跟不上形势，综合分析能力低下，管理流程几十年如一日，没有根据企业发展的形势而变化。

传统财务人员结构特点主要包括：财务人员素质上，知识面单一，缺乏互联网应用知识水平及外语应用能力；财务制度管理上，系统化欠缺，导致执行容易不到位；工作流程上，重点在财务核算上，没有起到财务管理的作用；沟通方式上，联系工具仅是电话及人工传递的文件，影响效率。

二、企业信息化对财务人员结构的影响

企业信息化以业务流程的优化和重构为基础，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的各种信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争力。

随着企业信息化的发展，由于财务管理在企业信息化中的重要作用,在实践中传统财务人员结构的上述特点越来越阻碍企业信息化的进程，最终可能导致财务管理换汤不换药，企业信息化流于形式。因此，为了达到企业信息化的目标,财务人员结构必然向以下方向优化: 提高财务人员综合业务能力,必备互联网应用知识及外语应用知识; 系统化财务管理制度,与企业经营管理方方面面息息相关;财务核算越来越简便,财务流程越来越偏重财务分析与财务管理;采用电子邮件及网络化平台沟通方式，采用OA企业智能办公自动化系统技术，减少纸质文档的传递直至消失。

三、信息化条件下财务人员结构的优化思路

(一)引进高素质的财务人员,加强财务人员素质培养

引进适应信息时代的高素质、高水平、懂经营、懂管理、科学严谨的复合型财务人员。为了迅速提高财务部门的人员素质，通过引进符合条件的专业技术人材并带动财务部门其他人员的素质提高是达到这一目的捷径。

提高财务人员综合业务能力，加强互联网应用知识及外语应用知识的学习。在信息化条件下，会计电算化是财务人员取得会计专业资格时必备的一项基本技能，同时为了获得互联网上大量的外语信息，了解学科发展的主要动态，财务人员必须突破语言障碍，具备外语应用知识。

提高财务人员专业技术水平。财务人员结构向着高学历、高职称发展，企业更加需要重视财务人员的日常培训及企业制度、流程的学习与疏理。财务部门的中高层管理人员素质要求越来越高，财务总监往往身兼中高级职称及本科以上学历，有些甚至是注册会计师。财务人员的后续教育越来越受到重视，且与企业管理流程相结合，例如企业财务人员不但要求学会如何核算产品成本大小，还需要懂得如何利用计算机技术控制产品成本，节约企业成本。

(二)加强财务制度管理系统化

企业财务部门经常需要根据企业发展管理的现状不断更新财务制度，但非信息化条件下，由于财务制度都是纸质文档，归集及变更财务制度费时、费力，财务制度信息公开缓慢，同时由于很多财务部门没有做好制度的归集，缺乏系统性，不利于制度的执行。信息化条件下，采用网络电子平台，将各种规章制度通过电子媒介整合在一个平台上，不但财务部门方便归整各项制度，而且各被监管部门可以清楚迅速的了解在用的规章制度，财务制度更加系统化、规范化。

(三)工作流程重点侧重于财务分析和管理

1、资金管理方面

银行日记账、银行对账通过电子媒介生成的变化,由于可引用银行数据导入财务系统中生成日记账，出纳不用手工记账，日记账记账时间缩短，但同时增多一项核对功能，即核对记录的日记账银行单据是否已经取得。

银行对账通过电子媒介生成，由于可以自动通过总账系统将会计出账数据导入银行对账系统与日记账自动核对，账账核对时间缩短很多，但由于机器核对缺乏人为核对的灵活性，必须赋予相互核对的两条记录有可以识别的关键字以方便核对，因此财务人员记录会计凭证时需记录下方便核对的关键字（大多数采用“单据号码”）。

企业资金筹措计划更多地借助合同管理系统，合同管理系统可以减少多部门重复管理合同局面，财务部门更加迅速了解企业未来收支状况。

在非信息化情况下，要收集企业未来收支状况在一个日常经济活动频繁的企业需花费大量人力、物力。企业财务人员的具体工作流程是：首先，要求经营管理部门提交合同纸质版；然后，由财务人员汇集合同所列条款的收、付款时间列出未来收支状况。企业的合同往往要出具好几份同时在财务部门、经营部门、合同保管部门及其他有需要的部门保管。信息化条件下，合同一旦签订，就自动提交电子文档给各个部门具有相关权限的人员，同时用计算机公式将未来动态的资金收付情况提供给财务部门，合同只用出具一份给合同保管部门即可。

2、往来款管理

通过合同管理系统，直接生成“客户”与“供应商”的管理信息及往来款对账。

账龄分析表只需点击一下按钮即可生成，且获取的数据是适时、动态的。虽然不用手工做账龄分析表, 但账龄分析表的准确性与往来款收款状况及时入账核销息息相关，因此凭证复核人员不但需要对凭证信息复核，还需要对往来款核销是否准确复核。

3、资产核算及管理

资产管理流程变为由资产管理人员录入资产基本信息，资产核算人员在这个信息上录入核算数据并生成凭证，凭证复核人员对凭证数据的准确性再次检查。资产管理人员及资产核算人员均通过电子媒介共用系统，相互监督以达到账实相符，减少了固定资产明细账与固定资产卡片核对的流程。

4、收支核算及管理收支信息均来源于经营部门管理系统

根据存货出库及销售系统了解企业经营收入情况，根据原材料入库消耗及员工工资系统了解企业经营支出情况。这些情况均通过电子媒介经经营部门经理审核后进入财务核算模块，经财务人员审核确认后进入财务系统生成证、账、表。核算流程更为简便，避免了财务人员与经营部门人员重复记录数据的过程。

5、报表和税务管理

报表与相关经济活动更密切的相关联，资产、负债的形成状况可回查到经营部门管理系统，不但避免了财务人员与经营部门人员重复记录数据，财务数据与经营数据也可以相互核对，减少差错。

(四)沟通方式电子化、网络化

支付申请及收款情况由各责任人通过电子签章完成审批，减少了纸质文档在部门间的流通，效率提高不少。

财务部门与技术部门既需要相互协作又必须相互监督，技术部门根据企业内部控制制度设置权限对财务部门人员权限控制，财务部门通过日常工作核查计算机公式定义是否完整正确。

内部审计部门不仅限于检查财务部门的纸质数据是否账实相符、账账相符，内部审计部门更加重视信息系统的符合性测试，同时需要检查信息系统是否符合企业内部控制制度及财务部门是否根据企业的规章制度执行监管。

总之,企业信息化对财务人员结构的影响即是挑战又是机遇,企业财务部门如能迎难而上,变革自己的各个方面,在企业中地位会越来越不可替代,成为企业决策层可依赖的好帮手。

参考文献：

[1]朱晓红.信息时代对财务人员的素质要求[J].内蒙古科技与经济,2009,(3)

第9篇：企业信息变更流程范文

关键词：企业信息化；信息技术管理；生产管理系统

当前的制造业生产由于产品品种越来越多、生产周期越来越短，市场竞争日益激烈，面临的管理问题表现得日益突出：交货期越来越短、紧急订单越来越多；频繁的设计变更和订单变更；传统手工记录方式，难以满足质量信息的收集、统计分析和应用的要求；物流管理方面的需求日益迫切，如物料和产品的追溯，批次控制等；对产品在生命周期中的信息追溯要求越来越高等等。

企业单纯的业务管理信息化已经不能满足公司管理精细化的要求，如何将管理延伸到作业现场，提升企业的质量、成本、交货能力，是企业关注的焦点；在此背景下本文研究制造执行系统(Manufacturing Execution System简称MES)的在制造企业的建设，希望通过MES项目建立一个准确、全面、及时的制造现场信息管理平台，进一步提升制造、物流、质量管理的广度和深度。

一、系统建设的意义

通过制造执行系统信息化系统项目的建设，建立具有实时型企业特质的生产管理、质量管理、物流管理、数据管理能力，从而更具针对性的改善生产绩效、质量水平。在制造、质量、物流现场，结合自动识别技术进行数据采集，实现制造物流质量的精细化、透明化、自动化、实时化、数据化、一体化管理。

制造执行系统信息化项目将业务计划层与现场作业层能够实现紧密的无缝集成，避免信息孤岛的出现，建立一个全面的、集成的、稳定的制造物流质量的控制体系。最终将成品、零部件，建立从供应商送货、检验、入库、生产供料、生产过程控制、在线检验、产品入库、发运、售后服务的全流程可视化管理，不仅能达到顺向的、实时的生产跟踪、物流跟踪、品质控制，还能通过售后服务等后续环节的信息反馈，达到往前向环节的逆向追溯，实现产线、工位、人员、品质、供货、产品开发、顾客服务等多方位的监控、分析、改进等。

二、系统建模和分析

1、制造现场业务分析

根据对制造业现场的业务流程分析，制造业驱动的源头由客户发出销售定单为开始，企业的销售部门接收到客户的定单，安排生产部门、采购部门、供应商进行原材料库存、工厂生产加工、物流的收货和发货，最终实现产品的装运和发货、从而完成客户的定单，形成一个信息闭环（见图3-1）。

2、系统的建设框架

实用的企业管理信息系统需要管理系统与数据库的共同支持，既有方便操作的人机界面，又有丰富的统计分析，系统才具有真正的生命力。先进的信息系统又是采用分布式的思路，实现管理系统与数据库的分离。针对深圳制造业的实际情况进行分析，遵循求实可行的方针，进行系统总体设计，最终确定信息系统框架结构。实施了信息系统后的制造企业，形成了产品的物流、生产制造、质量、客户、供应商的一体化的数据流追溯（见图3-2）。

图3-1 制造业信息业务流图                图3-2企业产品信息追溯链

3、系统运行平台和环境

采用先进稳定及成熟的系统技术，增强系统的可靠性与稳定性。系统的建设思想体现超前性原则，使信息系统的发展能够与国际IT理念的发展同步增长，并能够顺利、平稳地向更新的技术过渡。采用可管理性原则，对网络活动进行控制和管理，系统管理员能够在不改变系统运行的情况下对网络进行修改，在保证系统能够安全、可靠运行的前提下，保护计算机设备及应用系统的投资。

三、信息系统部署

整个信息系统项目部署分为6个阶段：

第一阶段：计划和准备。通过项目，建立项目保障的主要规则：沟通规则，问题管理规则，范围变更管理程序，项目监控程序，测试程序，风险管理程序和阶段终止程序；以及通过项目日程，确定实施所需要的所有活动的时间期限，遵从共同的期限。

第二阶段：系统设计。蓝图包含符合/差距分析、概念设计、流程定义文件和接口设计，为系统的程序确定所有配置文件以满足业务需求。

第三阶段：系统实现。按照蓝图阶段的文件化并已经签署的需求，开发应用系统 ；系统测试，自始至终进行系统验证。

第四阶段：系统实施准备。包括软件和硬件的安装与调试。软件包括：操作系统、数据库服务器、客户端应用软件和支撑软件；硬件包括：计算机和相关硬件设备。当数据转换到测试服务器，进行上线演习。

第五阶段：系统上线。根据岗位和工作站点划分，进行操作规程设计，并制定出SOP（标准作业指导书），制定培训计划，要求用户人员定岗，分岗培训。