财务部核心考核指标精选(九篇)

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第1篇：财务部核心考核指标范文

关键词：财务管理；重点内容；对策

随着我国改革开放的不断深入，各行各业的经济得以快速的发展，企业的规模也在难得的机遇中不断的壮大，当企业发展到一定规模后，便会出现其在管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门之间及员工绩效考评等的一系列问题，严重妨碍了企业进一步发展的需要。此时，就需要对企业原有的管理体制进行调整，突破原有企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展，在所有因素中，财务管理体制是最重要，也是最直接的制约因素。

一、企业财务管理的重点内容及对策

（一）建立企业内部经营目标责任制为基础的财务管理模式

企业内部经营目标责任制是指，企业内部对考核责任部门的经营业绩考核，采用制订考核指标、核定主要经营业绩基数任务指标，对超额完成基数指标任务的给予超产奖励，对未完成基数指标任务的给予相应扣减或取消企业基本奖金的一种考核制度。其考核指标的内容、应扣除的项目、管理模式的优缺点、奖惩办法、指标制定办法是：

1.企业内部经营目标责任制的考核财务指标内容及范围

企业应根据各自的经营业务范围、性质特点来设定经营业绩的考核财务指标。一般来说，财务指标主要包括：“营业收入”、“创利额”、“催收长期应收账款额度”、“部分费用开支额度”等财务指标。其中考核部门的“创利额”应作为最重要的考核业绩指标，因为企业的核心价值是实现企业利润最大化。

2.企业对考核部门“创利额”业绩财务指标应扣除的项目

一般包括：一是考核部门存在当年“业务招待费”超限额开支的，相应给予扣减其超支额所应缴纳税金的创利额；二是按考核部门当年新增的逾期应收账款金额(一般按逾期欠款长达二年以上时间)的适当比例，相应给予扣减其当年创利额(作暂扣款项处理，在该考核部门收回部分或全部逾期应收账款的年度再给予相应调增当年的创利额)；三是扣减应由考核部门承担的因主观原因造成的企业经济损失及其他损失。

3.企业实行内部经营目标责任制的财务管理模式，其优缺点是什么

其优点是：把经营主要业绩财务指标直接分解下达到企业各考核部门，使各考核部门负责人明确了本部门当年应完成的基本目标任务，积极带领本部门工作团队，努力开拓市场，增收节支，能够比较充分地调动企业经营人员的积极性，树立起经营效益与规避经营风险同样重要之理念，体现了多劳多得的分配原则。其缺点是：不能具体体现出在同一考核部门内每个经营人员的个人业绩，且个人业绩不能直接与其个人奖金挂钩，对个人经营积极性的调动产生不利影响。

4.企业实行内部经营目标责任制的奖惩办法

第一，企业奖金的分配办法。企业考核部门奖金的分配办法：考核部门完成考核基数指标任务的，则分配给基本奖金额。考核部门超额完成考核基数指标任务的，则分配给超产奖金额。应分配的超产奖金额为考核部门超产利润额乘以超产奖金提成比率的乘积。考核部门未完成考核基数指标任务的，则扣减或取消分配给基本奖金额。企业后勤管理部门奖金的分配办法：企业未完成考核基数总任务的，则分配给基本奖金额。企业超额完成考核基数总任务的，分配给超产奖金额。应分配的超产奖金额为企业总超产利润额乘以总超产奖金提成比率的乘积。企业高级管理人员奖金的分配办法：按企业平均基本奖金额度的若干倍数分别分配给每位高级管理人员的基本奖金额。应分配给每位高级管理人员的超产奖金额为企业总超产利润额乘以总超产奖金提成比率的乘积。

第二，企业奖金的提取与发放办法。财务部门依据当年制定的“企业基本奖金分配方案”和基本奖金总额度，给予提取、发放执行。财务部门依据当年应分配企业超产奖金总额度给予提取现金。超产奖金的发放方式：一是考核部门和企业后勤管理部门的超产奖金分配权应归属于各部门负责人，即财务部门把超产奖金以现金形式交给各部门负责人，由其在本部门内制订具体分配方案，并付诸实施。二是属于企业高级管理人员的超产奖金，由财务部门直接发放即可。

5.企业实行内部经营目标责任制的业绩指标制定办法

业绩指标制定的原则：第一，合理性原则。业绩指标制定要做到尽量合理一些，如果考核主要指标制订得偏高，使大部分考核部门不能完成基数任务，这样会打击业务人员积极性，反之，指标制订得偏低，可能会产生企业账面利润为亏损的情况下，面临承受支付较多超产奖励金的压力。第二，公平性原则。制订指标时，要综合考虑各种因素，要一视同仁，尽量做到公平，不可采用“鞭打快牛”的做法，否则，可能会引起业绩做得较好考核部门由于指标制订偏高而不满。第三，平衡性原则。在核定“创利额”指标时，一般情况下，企业所有考核部门“创利额”核定基数总合计金额与企业公共费用金额要基本平衡，即两个金额要相接近，这样，才能满足企业年度利润保本经营的要求。

6.业绩指标的制定方法与步骤

第一，确定设置考核部门个数，分配各考核部门的员工人数。第二，确定各考核部门的经营范围、业务性质和经营区域。第三，财务部门编制单位公共费用总额预算。公共费用主要包括公共管理费用和公共财务费用等。第四，财务部门制订业绩考核指标初步方案。制订初步方案时，需要考虑各考核部门前三年业绩平均数、各考核部门人员结构素质以及市场情况的变化等相关因素。第五，业绩考核指标初步方案上报企业领导集体审定。第六，经审定通过的业绩考核指标方案下达通知到企业各部门、科室，并加以认真实施。

二、搞好对变动成本费用实施有效内部控制的财务管理

企业成本费用的管理重点是，企业对变动成本费用实施有效的内部控制的财务管理。所谓企业变动成本费用，是指可用企业管理人员的主观意愿来调整的而非固定不变的成本费用支出。其管理目标是：堵塞管理漏洞，降低成本费用支出，增加企业利润，实现企业利益最大化。

企业的变动成本费用的主要内容包括企业业务招待费、差旅费、办公费(含车辆使用费)等。对变动成本费用实行有效控制的具体措施如下：

1.制订相关变动费用的管理办法。企业财务部门应根据本单位的具体情况制订各项变动费用的财务管理办法，比如，要制订《本单位业务招待费差旅费办公费管理办法》、《本单位福利费教育经费管理办法》等相关内部控制的财务管理制度。

2.严格执行授权审批制度。企业审批人员要严格按内部财务制度规定，按照各自权限、职责范围给予审批，比如，企业员工出差应按规定经过哪些审批程序，员工教育经费支出使用如何审批。属于超标准费用开支的，应经授权审批人批准同意后，财务部门方可给予办理报销支付手续。

3.做好变动成本费用的财务分析工作。财务负责人可定期做本企业变动成本费用预算执行情况分析，提供给企业高层管理者作为经营决策重要的参考依据。

4.建立备查登记、领用登记等相关管理制度。企业员工通讯费、交通费的使用，可由办公室指定专人负责专项补贴费用报销备查记录工作。企业日常办公用品的领用，由办公室指定专人办理发放、领用登记等手续。

5.建立车辆统一管理制度。企业应把所有车辆(包括子公司车辆)实行统一管理，应由单位办公室负责统一调度、统一安排与统一维护。比如，对车辆油料使用的管理，可由办公室负责到中石化办理Ic加油卡，按“一车一卡”给予使用，对车辆维护的管理，可实行定点维修与保养。

6.建立定额或限额开支费用的管理制度。若产生超限额开支的，则给予扣减责任部门考核业绩指标，采用定额管理的变动费用主要有员工的通讯费、交通费补贴费等项目，企业员工的通讯费(如电话费)、交通费实行定额包干管理。企业按照员工不同岗位，设定为若干档次的通讯费补贴、交通费补贴标准。享受费用补贴的员工，需要等费用开支的，则由单位办公室负责控制管理。防止费用提供相关发票作为费用报销凭证，采用限额管理的变动费用主要有考核部门的业务招待费、车辆油料费等项目。

7.把好变动费用支出的财务审核关。财务部门在审核各项变动费用报销时，在审核费用报销发票内容的真实性、完整性、合法性的基础上，同时还要审核费用开支是否存在超标准、超范围情况，费用报销程序是否存在越权审批情况，对费用报销不符合本单位财务管理制度规定的，财务部门则不予办理支付手续。

参考文献：

第2篇：财务部核心考核指标范文

内容摘要：文章认为发挥财务管理功能是提升企业核心能力的重要组成部分。科学认识财务管理能够把握企业核心能力；发挥财务管理功能能够挖掘企业核心能力；加强重点财务管理能够提升企业核心能力。

关键词：财务管理 核心能力 科学认识

科学认识财务管理，把握企业核心能力

（一）科学认识财务管理地位，把握领导决策能力

在现代公司的管理中，财务经理扮演着一个活跃的角色，其每天都必须应付众多外部环境的变化和内部事务的处理，诸如公司之间竞争的加剧、技术的突变、通货膨胀和利息率的变化、全球经济的不确定性、汇率的波动、税法的变更、投资的决策、融资的决策、资产管理的决策等。企业领导只有充分认识到财务管理在企业管理中具有的中心地位，发挥好财务经理领导决策的参谋与助手作用，并且决策时充分听取财务部门的意见，才能防止领导决策失误，从而把握领导决策能力。

（二）科学认识财务管理目标，把握人事管理能力

现代企业的财务管理目标是追求企业价值最大化，所谓企业价值最大化是指企业全部资产最大化的市场价值，它不仅包括企业新创造的价值，还包括企业潜在的预期获利能力。科学认识财务管理目标，就是要明确企业价值最大化关键是人，关键是企业的各个团队。企业人事管理只有认真贯彻企业财务管理目标，紧紧依靠企业员工，加强员工培养，提高员工素质，贯彻以人为本的理念，将企业利益与员工利益融为一体，才能发挥企业员工的执行力和创造力，从而把握人事管理能力。

（三）科学认识财务关系，把握市场营销能力

财务关系是指企业在组织财务活动过程中与有关各方面发生的经济利益关系。市场营销是创造、沟通与传送价值给顾客，并且经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序。科学认识财务关系，就是指市场营销应运用处理和协调财务关系的方法，取得国家、投资者和其他单位的信任，努力实现企业与其他各种财务主体之间的利益均衡，调动各个方面的积极因素，促进企业生产经营活动的正常开展，从而把握市场营销能力。

（四）科学认识财务控制，把握供应保障能力

财务控制是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证。企业的供应保障是指生产经营所需材料与商品的供应和仓储运输、水电维修等保障。科学认识财务控制，就是指企业生产经营的供应保障应运用财务控制的方法，全面优化企业供应保障资源综合配置效益，从而把握供应保障能力。

（五）科学认识财务管理方法，把握资金运作能力

财务管理方法是指为了有效地组织、指挥、监督和控制财务活动，正确处理财务活动发生的各种经济关系所运用的一系列科学方法，通常包括财务规划、财务决策、财务预算、财务控制、财务分析等。科学认识财务管理方法，把握资金运作能力，就是要求财务部门的资金运作运用财务管理的方法，对资金运作从全面规划开始，实施决策、预算、控制、分析，从而把握资金的运作能力。

发挥财务管理功能，挖掘企业核心能力

（一）人力资源能力预测分析

人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。从财务管理层面预测分析人力资源能力，主要是预测分析人力资源所组成的团队为企业能够创造的价值，从而挖掘团队的管理能力、经营能力和投资能力。财务部门可以根据人事部门对企业全部员工在各部门的配置，将其团队归为企业管理团队、生产经营团队、投资研发团队三类。对企业管理团队，根据企业年销售收入和人员数量、素质结构、服务态度等，预测其人均年管理效能；对生产经营团队，根据企业年营业利润和人员数量、生产经营产品、专业技术等，预测其人均年生产经营贡献；对投资研发团队，根据企业年投资研发收益和投资研发资金、人员数量与素质，预测其单位投资人均创效。通过人均年管理效能、人均年生产经营贡献、单位投资人均创效预测，与同类企业进行分析对比，挖掘其人力资源能力。

（二）财力资源能力预测分析

企业的财力资源和物力资源构成企业的有形资产，是提升企业核心能力的物质基础。财力资源是指企业可用于经营活动、投资活动、筹资活动的现金。从财务管理角度出发挖掘企业的财力资源能力，可以通过编制现金预算的方法，预测分析企业经营活动、投资活动、筹资活动可产生的现金流量。对比本企业财力资源与上年的增减变动，并与企业发展目标的配比，还有与其他同类企业的差异，从而充分挖掘经营活动的现金能力、投资活动的现金能力和筹资活动的现金能力，为实现企业价值最大化制订投资计划，为优化配置企业的现金资源提供帮助。

（三）物力资源能力预测分析

物力资源是指企业进行生产经营活动所需并拥有的土地、厂房、建筑物、机器设备、仪表、工具、运输车辆和器具、能源、动力、原材料和辅料等。从财务管理角度考虑挖掘企业的物力资源能力，可以将企业全部物力资源划分为土地房屋、生产经营设备、存货三大类。对土地房屋，财务部门可以根据企业利润和土地房屋占用资金，预测企业房地产贡献率；对生产经营设备，财务部门可以根据企业利润和生产经营设备占用资金，预测企业设备贡献率；对存货，财务部门可以根据企业利润和存货占用资金，预测企业存货贡献率。通过房地产贡献率、设备贡献率、存货贡献率计算，以及与企业历史对比分析和与同类企业分析对比，挖掘其物力资源能力。

（四）市场资源能力预测分析

市场资源是指那些不为企业拥有或控制，但是在市场中客观存在，而且因为是企业强大的竞争实力，独特的经营策略技巧和广泛的关系网络而可以为自己所用的资源。从财务管理角度考虑挖掘企业的市场资源能力，可以将企业市场资源划分为：政府资源、投资者资源、债权人资源、客户资源、历史文化资源。对政府资源，财务部门可以根据政府的产业导向对投资的补贴、税收的优惠等，预测企业可获得的收益；对投资者资源，财务部门根据企业外部投资者的投资额和提供的项目等，预测给企业带来的利润；对债权人资源，财务部门根据提供的资金和利息支出，预测其资金成本率；对客户资源，财务部门根据销售收入和销售成本，预测其销售毛利率；对历史文化资源，财务部门根据企业的利用情况，预测给企业带来的效益。通过上述预测，分析挖掘企业利用政府、投资者、债权人、客户和历史文化资源的能力。

加强重点财务管理，提升企业核心能力

企业财务管理运用价值管理手段，在企业管理中具有综合性管理功能。企业管理当局围绕企业管理目标的实现会

重点关注涉及财务管理的若干问题。

（一）加强财务计划与执行，提升企业决策力和执行力

财务计划是根据企业最高管理当局研究决策确立的企业奋斗目标，以货币形式编制的现金、利润、资产等收支计划。财务计划可使企业目标具体化，可作为企业控制的标准和依据，是考核各部门工作业绩的依据，具有十分重要的作用。财务部门加强财务计划与执行的主要任务：一是科学编制财务计划，严格按财务计划编制程序执行，加强与企业最高决策者和相关部门沟通，实现企业目标的财务化和财务计划的企业化，从而提升企业决策力；二是细化财务计划的编制，将企业批准的财务计划细化编制成部门财务计划和月度财务计划，并以正式文件下达，明确各部门和每月应完成的任务，从而提升企业的执行力。

（二）加强资金筹措与投放，提升企业组织力和判断力

资金筹措与投放是指企业在实施财务计划所描绘的企业价值目标时，应多渠道筹措足额低廉资金，满足企业财务活动的需要，有计划按步骤投放，确保资金安全与效益。为了掌握各部门资金需要和明确经济责任，调动各方面的积极性，财务部门应将资金筹措与投资归结为：经营部门经营活动的资金筹措与投放；投资部门投资活动的资金筹措与投放、管理部门管理活动的资金筹措与投放等三类。财务部门加强资金筹措与投放的主要任务：一是会同三类部门根据企业目标和财务计划共同编制资金筹措与投放计划，共同商议资金筹措的渠道与方式，共同决定资金投资的时间与额度，从而提高企业的组织力；二是抓好资金投放的控制，按照资金投放计划，经济目标责任，任务时间配套，财务环境分析等要求，把握好投放审批，确保资金安全与效益，从而提高企业的判断力。

（三）加强资金回笼与监管，提升企业营运力和监督力

资金回笼与监管是指企业经营活动和投资活动所产生的现金流入量的收回及责任追究。加强资金回笼与监管，有利于加速资金周转，有利于降低资金成本，有利于减少坏账损失，有利于明确经济责任。财务部门加强资金回笼与监管的主要任务：一是抓好资金回笼时间控制，将销售收入和投资收益及时收回；二是抓好资金回笼方式控制，通过有效结算方式安全收回资金；三是抓好资金回笼账户控制，将回笼资金存入指定账户并随时监控和使用；四是控制应收账款比例与时间，根据回笼资金的性质和责任人制订不同的收账政策，并严格执行；五是落实坏账损失处罚，根据坏账损失，分析责任人的主客观原因，提出责任追究报告。通过上述前三项工作提升企业营运力；通过上述后两项工作提高企业的监督力。

（四）加强绩效考核与评价，提升企业责任力和分析力

绩效考核与评价在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用，一方面，可以确定企业每一个员工或团队经济责任的完成情况，满足企业员工或团队对工作行为结果的期望；另一方面，能够帮助分析企业每一个员工或团队的工作结果，从而判断企业整体的绩效水平。财务部门加强绩效考核与评价的重点工作：一是抓好投资团队的绩效考核与评价，围绕投资中心的各项考核指标计算完成情况，重点分析评价投资利润率和剩余收益；二是抓好生产团队的绩效考核与评价，围绕成本中心的各项考核指标计算完成情况，重点分析可控产品成本的节约与浪费；三是抓好经营团队的绩效考核与评价，围绕利润中心的各项考核指标计算完成情况，重点分析评价销售收入、边际贡献和息税前利润；四是抓好管理团队的绩效考核与评价，围绕费用中心的各项考核指标计算完成情况，重点分析评价费用的预算支出与实际支出。通过上述重点工作的考核与评价，提升企业责任力和分析力。

（五）完善财务制度与奖惩，提升企业规范力和鞭策力

加强企业内部管理，实现企业目标，离不开完善的财务制度和奖惩办法。一个完善的财务制度体系和奖惩办法，一般应当包括预算管理制度、资金管理制度、投资管理制度、成本管理制度、收入管理制度、利润管理制度、绩效考核制度及相配套的奖惩办法。财务部门完善财务制度与奖惩的主要任务：一是根据经济社会发展和企业实际，不断修订完善企业内部财务制度和奖惩办法，使之成为规范企业价值行为的指南；二是加强财务制度的宣传与执行情况的检查，定期或不定期组织学习和通报执行情况，让企业员工知晓、执行；三是加强分析总结和表彰，定期召开总结表彰大会，对执行制度，完成和超额完成业绩的团队及个人，进行通报嘉奖，对存在问题的团队和个人进行批评与处罚，从而提升企业规范力和鞭策力。

综上，通过对财务管理的科学认识，把握领导决策能力、人事管理能力、市场营销能力、供应保障能力、资金的运作能力；通过发挥财务管理功能，挖掘企业人力资源能力、财力资源能力、物力资源能力、市场资源能力；通过加强财务重点环节管理，提升企业决策力和执行力、组织力和判断力、营运力和监督力、责任力和分析力、规范力和鞭策力。总之，充分发挥财务管理功能，可以全面提高企业管理水平，并最终提升企业的核心能力。

参考文献：

第3篇：财务部核心考核指标范文

关键词:全面预算;控制;考核;奖惩

中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)07-0110-02

一､全面预算的含义

全面预算是指在企业战略目标指导下,合理利用企业资源,提高企业经济效益,对企业的生产､销售和财务等各个环节进行统筹安排｡包括特种决策预算､日常业务预算及财务预算三大类内容｡第一种是特种决策预算,又称专门决策预算,是指企业不经常发生的,需要根据特定决策临时编制的一次性预算｡特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型｡第二种是日常业务预算,又称经营预算,是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算｡主要包括:销售预算;生产预算;直接材料耗用量及采购预算;应交增值税､销售税金及附加预算;直接人工预算;制造费用预算;产品成本预算;期末存货预算;销售费用预算;管理费用预算等内容｡这类预算多以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用构成情况｡第三种是财务预算,财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称｡具有规划､沟通和协调资源分配､营运控制及绩效评估等功能｡财务预算又称总预算,在全面预算体系中具有举足轻重的地位｡

二､全面预算管理的四种模式

根据企业的不同发展阶段,预算模式可以分为以资本预算为起点的预算管理模式､以销售为起点的预算管理模式､以成本控制为起点的预算管理模式､以现金流量为起点的预算管理模式｡对于初创期的企业,宜实行以资本预算为起点的预算管理模式｡在企业初创期,需要大量购置原始设备､生产资料,企业的净现金流量为绝对负数,同时,新产品的开发和未来生产经营的效益都是未知数,因此,这时的预算管理应以资本预算为重点｡对于成长期的企业,宜实行以销售为起点的预算管理模式｡成长期企业的战略重点在营销方面,需要通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率,此时,要以市场为依托,根据预期销售情况编制销售预算,同时,根据业务量发展指标,合理确定预算年度收入增长区间,从而确定各项收入预算｡对于市场成熟期的企业,宜实行以成本控制为起点的预算管理模式,即以企业期望收益为依据,以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本｡成本预算既要降低与实际的偏差,又要实现企业成本控制目标,对成本费用的预算控制要做到有张有弛,每年根据控制要求,不断扩大预算管理的广度和深度,挖掘内部成本控制点｡同时,注重发挥各职能部门作用,对各项重点控制成本实行归口管理,如人工成本由人力资源部统一管控;广告宣传费､营业场地租金､水电､装修费由市场部统一控制;收入和相关的营销成本由各业务部门统一控制｡这样,既保证了预算执行的刚性,又提高了预算执行的灵活度,能取得较好的效果｡对于市场衰退期的企业,宜实行以现金流量为起点的预算管理模式｡由于企业进入衰退期,自由现金流量大量闲置,此时,监控现金有效收回并保证其有效利用,成为管理的重点｡对一个公司来说,落实现金流预算是实行全面预算控制的关键｡一般应根据公司年度预算制定各业务单元､各部门及分公司的分时段现金流量收支预算,按季度､月度进行滚动编制和动态控制,坚持收支两条线的管理模式,不允许分公司截留和坐支现金,加强资金运作,减少资金沉淀,节约资金成本,确定合同会签､付款申请和收款确认环节为现金流量的主要控制环节和关键控制点,定期通报现金流预算的执行情况｡

三､全面预算管理的方法

根据企业编制预算的方法,可分为固定预算､弹性预算､滚动预算及综合平衡预算等方法｡第一种是固定预算,又称静态预算,是指在编制预算时,只根据预算期内正常的､可实现的某一固定业务量(如生产量､销售量)水平作为唯一基础来编制预算的一种方法｡如果数量的波动能由管理人员来控制的话,固定预算是一种比较好的方法｡一般来说,固定预算方法只适用于业务量水平较为稳定的企业或非营利组织编制预算时采用｡第二种预算编制方法是弹性预算,又称变动预算,是以业务量､成本和利润之间的依存关系为依据,以预算期可预见的各种业务量水平为基础编制的,能适应多种情况变化的一种预算方法｡在编制调整弹性预算时,考虑数量的影响,如果管理人员对数量是不可控的,那么弹性预算就是一种合适的方法｡第三种滚动预算又称“永续预算”或“连续预算”,其基本特点是,凡预算执行过一个月后,即根据前一个月的经营成果结合执行过程中发生的变化等信息,对剩余11个月加以修订,并自动后续一个月,重新编制一年的预算,从而使总预算经常保持12个月的预算期｡第四种是综合平衡预算,是以财务指标中的盈利指标为起点,分别从财务､客户､内部经营过程和学习与成长四个层面来设定指标,编制预算｡考核的时候对四类指标进行综合考核｡综合平衡预算方法适用于那些注重长期发展战略,以可持续发展为目标的企业,能综合考虑影响企业发展的多方面因素,尤其是对于长期的具有战略影响的因素给予充分的重视,极大地丰富了传统的预算管理模式的内容｡

四､预算控制与控制主体

推行全面预算管理关键在于加强预算控制,全面预算管理是一个全程化管理,即预算管理不能仅仅停留在预算指标的下达､预算的编制和汇总上,更重要的是通过预算的执行和监控,预算的分析和调整,预算的考核与评价,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用｡首先,预算指标的下达,能起到预防控制的目的,将准备考核的标准预先告知各责任主体｡其次,预算执行过程的监控,能起到监测控制的目的,对执行中出现的各种问题进行及时的反馈与评估｡在分级授权系统中,各系统的分管人员应严格遵守预算指标的支出范围,将分类预算责任落实到具体的部门和个人｡预算分管人员在审批每项预算指标时,都要了解累计的预算支出情况,每月应及时分析由财务部门提供的预算与实际执行情况的执行报告,根据情况对自己分管的预算指标加以调整,在审批中加以控制｡再次,预算阶段性分析､调整,能够肯定成绩,发现问题,分析原因,及时纠正偏差,实现有效控制｡最后,预算结果的考核评价,能起到指导控制的目的,同时,为管理层制定下一期预算提供有效信息｡

预算控制一般包括以下执行过程:第一,计量或反映预算执行的进度和结果;第二,将计量的执行进度和结果与预算进行比较;第三,分解差异并追溯差异产生的原因和责任;第四,根据责任对责任者实施奖惩｡预算控制的内容包括多方面,主要包括以下重点内容:预算控制以成本控制为基础,以现金流量控制为核心,通过实施重点控制和现金流量控制,确保资金运用权力的高度集中,降低财务风险｡

综上所述,加强企业的预算控制对于全面有效执行企业已经编制的各项预算以及不断提高和完善现有的预算是十分关键的,那么,企业全面预算的控制主体也就显得尤其重要｡在预算管理实务中,企业预算的控制主体曾经是多样的,有的企业预算牵头部门是财务部,有的企业是计划部,有的企业是人力资源部,还有的是企业管理部,而实践证明,以财务部门作为预算控制的牵头部门应该是最科学的｡因为对预算执行过程的控制是以会计核算为基础的,所有对预算执行过程的控制都与会计核算有关,由财务部门“牵头”预算管理,能有效提升管理水平,使公司管理保持稳定､条理和程序｡

五､全面预算管理应以战略目标为导向

全面预算涉及公司业务的方方面面,在编制时应注意关键考核指标的选择,使考核指标既能反映管理者的目标,又能在实际工作中被简明扼要地推广运用｡例如,利润中心的年利润､月利润是多少,收入中心产品销售量､应收账款的回收率､发生坏账的比率,成本中心的单位产品成本耗用,废品比率等,使考核指标细分到各个岗位,使员工具有明确目标,从而提高预算执行效率｡而且考核指标的制定要符合公司实际,不能过高或过低,考核指标定得过高,员工感觉无力完成,不利于调动员工积极性;指标过低,员工产生惰性,不利于公司发展｡考核指标制定应有利于公司的战略发展,具有长期指导意义｡作为一种全面预算管理行为,没有以战略引导为基础的预算,就难以提升企业的核心竞争力和价值,因此,企业必须建立战略研究机制,制定明确的长期和短期战略目标｡

六､加强全面预算管理应注意的问题

全面预算管理不应过繁过细｡预算并不是越细越好,如果编制的预算对具体的经营行为也作出规定,会导致职能部门缺乏应有的自,不利于发挥职能部门的积极性与创造性,会影响企业的经济效益和运行效率｡因此,预算的细致程度应结合公司的授权情况而定｡预算管理不应因循守旧｡在过去的预算管理中,经常会以历史情况作为评判现在和未来的依据,这样往往不利于企业经济效益的提高和运营效率的提升,比如,若以以前年度的成本作为编制预算的依据,则可能导致成本中心为在以后年度获得较大预算额度而故意维持一种较大的支出额度,因此,应根据企业实际采用更科学的预算编制方法,使编制的预算更符合企业科学发展的需要｡

第4篇：财务部核心考核指标范文

JCI是国际医疗机构认证联合委员会（Joint Commission International）的简称，JCI标准是世界公认的医疗服务标准，代表了医院服务和医院管理的最高水平。JCI评审标准的基本理念是基于质量管理和持续质量改进的原则，目标是鼓励医疗机构应用国际公认标准、国际患者安全目标和各种可衡量指标等来展现其不断的、可持续发展的改进。在JCI评审标准的第二部分，关于医疗机构管理标注中，强调了利用数据关注重点问题，寻求质量的可持续改进，完善各种系统和流程，有计划的安排设备和资源，用绩效标准来评价重要设施改进的必要，对设备进行有效管理并保证其安全、提高员工所需的教育、有效的沟通与信息的管理。

我国医院在学习JCI标准的过程中普遍存在过于追求管理是否精细、是否温馨，却忽视其对医疗可及性和连续性等体现医院服务宗旨相关规定的偏差。那么，如何才能结合我国医疗机构的实际国情，将JCI优质、安全的管理理念贯穿于日常财务管理的全过程是我们需要深入细化思考的。当前我国医院的财务管理存在许多有待改进的问题，主要体现在以下四个方面：

一、全面预算管理效果不明显

随着医疗环境的不断改善，医疗水平的不断提高，医疗、科研、教学等量化指标也慢慢的纳入了医院财务管理的范畴，然而，大多数医院并没有设立专门的预算管理部门，预算工作由财务科的会计核算人员兼职完成，再加之没有专业的预算管理软件，不但专业性不强，更加无法对预算执行的结果及情况进行可控性分析。而且，还存在着许多科室不重视预算的执行，认为预算管理是财务科的职责所在，这样就导致了预算项目和收支额度经常发生变动，预算执行的过程中没有相对应的考核激励机制，而是墨守成规的无限延续，这样不但使预算工作变成了一种机械的上报执行，而且也没有提高各科室参与预算管理的积极性。

二、绩效管理体系不健全

绩效是“成绩”与“表现”的意思。其主要内容是“经济、效率、公平”。绩效管理是各级管理者和员工为了达到发展的目标共同参与的绩效计划制定，绩效沟通、绩效考核、绩效目标提升的持续循环过程，也是管理者和职工不断交流沟通的过程。然而在实际的工作过程中，大多数医院存在着在制定绩效目标的过程中并没有与医疗科室进行深入的沟通，并没有真正的走进科室去了解科室面临的现状，从而造成了理想脱离实际的现象，考核结果也变得客观性，到月末分配奖金时，造成许多科室存在疑惑与不满的情绪，使医院绩效的管理变得形式化、理论化。面对这种情况，只有让每位员工都积极参与绩效管理的管理工作，明确绩效管理的制度，及时与员工进行沟通，及时纠正，才能真正做到全员参与，全程跟进，全体激励。

三、财务内控制度不完善

内控制度是医院管理的一项重要制度，是医院为维护财产物资安全、保证财政收支合法、会计资料真实、实现经营目标、提高经济效益而形成的一种内部自我协调、制约和检查的控制系统。在现代医院里不但并没有将内控制度作为科学管理的重要部分，而且相关人员缺乏对内控制度的认识，更加没有建立一个较完善内部控制管理体系，财务部门也同样存在这样的漏洞，只是做一些简单的会计基础性工作，而财务人员并没有一个对完整的内部控制系统的认识。大多数的公立医院并没有适合于本医院的内部控制体系，这不但造成了领导者在具体操作过程中，没有理论的制度可以参考，也导致执行不严、监督不及时的弊端。

四、就医环境满意度低

JCI标准是站在病人的角度，从病人的利益与安全出发，对医院的管理、临床、后勤等部门提出严格的要求，目的是为患者提供完善的安全的健全的优质的服务体系，，我们可以吸收国外医院先进的管理经验来完善我国的医疗环境，建立一套完善的新型的医疗管理体制。例如美国梅奥诊所（Mayo Clinic）虽被称为“诊所”，但他却为每位患者提供最好服务质量，其品牌的核心价值观是“病人的需要第一”（the needs of the patient Come first），简单而直接的七个字。我们的财务工作又何尝不需要这样的服务理念和服务意识，在国内的公立医院里，大多数的就医环境和服务态度并不为百姓所满意，服务环境往往给患者造成一种就医难、就医贵的感觉。面对大量的业务，复杂的种类，导致了财务报销与收费窗口等服务流程繁杂，琐碎。患者与临床工作人员的抱怨也颇多，财务部门也可以结合JCI标准对财务相关的指标制定相应的考核指标，形成满意度评分制，这样不但是对整个财务内部工作的一种自我考核与评价，更加可以改善给患者带来的一成不变的旧印象，财务部门虽在整个医院环境中属于辅助协助的部门，但是也可以结合JCI对财务管理的考核项目来提高医院财务工作质量与效率。

根据JCI标准，来提高财务管理水平是我们将要持续改进的关键。伴随着医院持续发展，加强预算全面管理，编制适合于本医院的预算管理制度，对工资、福利费、工会经费、招待费、广告费等进行预算管理的监督与控制，定期对预算执行情况及进度进行分析、监督与考核；加强医院内部控制意识，准确定位，规范财务管理规章制度并且编制医院内部控制制度，有财务开支的审批流程、管理制度，有明确的岗位职责，及时掌握会计法、税法等相关法规政策、调整相对应的财务工作，以保证内控制度的健全性、实用性、协调性；同时对单位内部控制的实施要综合运用全方位、全过程的管理模式，加强评价、监督机制，以达到部门之间、岗位之间的相互监督、制衡；完善科室绩效考核制度，激发和调动员工积极性、发挥员工潜力，将JCI核心要素转化为科室绩效考核指标，按科室性质不同进行考核，例如医疗科室可以从原来的成本效益、工作量两个指标考核转化成再次基础上加入JCI标准考核3个角度进行考核，在制定过程中以“病人为中心、质量持续改进”为导向，促进科室改变理念，将医院质量改进目标落实到每一个科室，逐年改进，最后达到持续改进的目的，最终实现JCI精髓。

健全的财务管理体制不但是医院管理水平的一种体现，也是规范医院各项经济行为的有力方法，在医院医疗水平不断进步发展的同时，也要有一个具有有效的财务管理水平的财务部门作为协助，当我们发现自身不足的同时，结合JCI标准的各项要求，去慢慢缩小与JCI标准的差距，使医院的管理水平达到一种持续改进的良好发展态势，定期进行财务分析，找出不足之处，以达到医院长足的进步与发展。

参考文献

[1]唐杭琴.JCI标准与医院财务管理.卫生经济研究.2014年05期.62-63页.

[2]李敏强.浅谈基于国际医院管理（JCI）标准的医院财务管理.中国卫生资源.2013年1月.第16卷.第1期

第5篇：财务部核心考核指标范文

 

当前，银行业面临利率市场化、互联网金融、金融脱媒、监管趋紧等诸多新挑战，规模高速扩张和盈利高速增长的时代已经结束，存贷款利差空间收缩，而全面成本管理是融合成本管理、精益管理、绩效考核等综合性的管理模式，能够有效破解管理瓶颈，降低成本与提高效益，促进农信社健康、持续发展，同时对于提升我国金融市场的整体发展也将发挥积极作用。

 

一、全面成本管理

 

(一)全面成本管理的概述

 

全面成本管理是一种现代的财务管理方法，它改变了传统成本管理的思路，将成本管理与企业战略和发展目标进行紧密的结合，并由事后核算管理扩大为事前预测、事中控制和事后核算与评价的全过程成本控制模式。全面成本管理增加对企业价值链中增值活动的分析过程，并以此确定成本控制责任中心，以成本控制责任中心为单位进行预算编制和成本控制。责任中心成本的细化分解有利于每个成本责任中心明确成本控制目标，实施有针对性的成本控制活动，并通过绩效评价，激发员工的积极性和改进成本控制的方法。全面成本管理以产品和客户为方向进行成本归集与管理，分析单个产品和客户的成本动因，有利于提高增值产品和服务的资源投入量，减少不增值产品的资源浪费，提高企业对资源的利用效率。

 

(二)全面成本管理的重要性

 

面对农村金融市场，农信社承担着低保、贫困生生源地助学贷款、扶贫贷款等民生类业务，积极践行普惠金融，这需要一套过硬的管理体系，才能降低企业经营的风险，降低金融服务的成本。而作为县级法人的农信社，管理还比较薄弱，诸如成本管理手段还相对落后，全面管理的理念没有形成，对经营和产品数据的整理加工能力不足等。所以全面成本管理能够有效提高农信社的管理效能，提高农信社的市场开拓能力与企业管理能力，激发出更多的市场开发创新思路，从而在开拓农村金融市场中获得经济利益，并促进自身的成长与发展。

 

(三)全面成本管理的流程

 

全面成本管理流程主要有全面成本管理体系设计和全面成本控制体系实施环节。

 

1、全面成本管理体系设计

 

全面成本管理体系设计要求在企业内部建立完善的调查与分析机制，从产品研发投入、采购、生产到销售等每个环节进行成本管理。

 

开发设计阶段进行成本控制时，需要将各部门的成本细化，分部门进行有效实施，并做好资源共享，减少沟通不畅造成流程不规范，致使经营费用增加。

 

生产环节需要制定费用分摊制度，做好生产过程中的消耗控制，制定严格的定额消耗标准，严格控制生产数量安排，重视对劳动员工的激励，调动员工的积极性及主动性，做到不浪费任何资源。

 

销售阶段需要做好市场调研，根据客户需求确定产品价格，关注产品市场动态走势，锁定目标消费群体，以产品、价格、服务占领市场地位，同时保证销售款项的及时收回，使企业资金可以快速流动，增加企业盈利。

 

2、全面成本控制体系实施环节

 

为加强成本管理，可以设立专门的成本控制管理小组，进行各部门监督、互助，使企业成本管理全面运行。要加强企业成本管理体系建设，尤其对重点领域各环节进行成本预算，做到精细化成本划分控制，如：材料成本、人工成本、辅料成本、水电费、折旧费、修理费、税费及其他成本等。在企业内部建立有效的成本考核流程，收集成本考核结果、制定成本考核计划、坚持逐层分散的原则，以成本为中心，将企业员工的收入与考核结果统一，真正实现员工利益与企业利益相一致;不断完善企业成本管理制度，拓展成本管理内容，在企业每个环节将成本控制明晰化、具体化，避免盲目管理、错误管理发生，实现企业整体成本总体下降，加速全面成本管理的完善与实施。

 

二、农信社成本管理现状分析

 

(一)成本管控主体单一

 

目前，农信社的成本管理主体多为计划财务部门，而其他业务部门的成本管理责任不明确，主动性不够。一方面，计划财务部门仅按照预算，对各业务部门的支出进行核算与管理，仅仅在数量方面能起到控制和记录的作用，对预算支出方向的控制和结构合理性的监控上能力不足。另一方面，农信社的预算管理多采用以总量控制的预算管理模式，各部门会花精力去争取每年的部门预算规模，“多要预算”成为预算编制的目标。而农信社也更多地关注业务部门的业务量完成情况，对预算执行的质量，成本利用效率等方面关注程度不高，不利于各业务部门成本管理责任的强化。

 

(二)预算编制水平与预算管理能力有待提高

 

当下农信社的预算编制细化和绩效性还有待提高，表现为预算与实际情况结合度较差，过宽的预算无法对成本责任中心起到约束和激励作用。而计划财务部门管理成本活动多集中在事后的核算上，形成了被动式的成本管理模式。同时，农信社的信息化程度低，软件对成本数据的分析加工能力不强，都影响着计划财务部门的成本分析活动。高层管理者也无法获取精确科学的成本分析数据，影响做出的成本控制发展战略质量。

 

(三)绩效评价体系中成本控制活动评价内容不足

 

绩效评价体系影响企业管理的方向和重点，农信社也有其重点关注的发展内容，绩效评价体系也相应地反映这样的方向。农信社也同商业银行一样，在开拓市场与完成金融服务量上投放更多的精力，以至于绩效评价体系也倾向于设置较多的业务完成量对比指标，导致业务部门的工作更多地着眼于开拓市场，而在优化部门内部的成本结构，通过确立提质增效思路来获取收益还不是很强烈，这样也就不利于形成全面成本管理的管理理念。

 

三、农信社全面成本管理的对策

 

(一)以全面成本管理角度丰富成本控制责任主体

 

在农信社中推行全面成本管理方法，首先要解决成本管控主体单一问题。单纯依赖计划财务部门的成本控制活动，无法实现对成本的精准分析和全面管控。那么，农信社需要在现有组织机构的基础上，划分出N个具体的成本控制责任中心，并且在各成本责任中心大力推广全面成本控制和全面成本管理评价的工作流程与方法。例如远程集中授权和事后监督，就改变了由计划财务部门考核同级部门成本管理的模式，通过统筹管理，由各部门的成本控制责任中心对所辖单位成本管理情况进行监督，由于责任中心对所管理单位更为了解，实现了从横向管理改为纵向管理后信息传递的有效性，成本的经济性。这样，不仅缩小了计划财务部门成本管理的难度，也提高了全社成本管理的能力，也为下一步进行预算编制与绩效考核管理奠定基础。

 

(二)提高预算编制的科学性与成本管理的能力

 

一方面，实施全面成本管理，要以成本责任中心为预算编制中心，采用零基预算和滚动预算的方法，增加预算与实际业务活动的贴合度，降低总额预算与增量预算带来的预算失真，积极发挥预算的控制作用。提高成本作业中心的预算编制能力，重点在于提高对成本责任中心的成本内容的辨识能力与核算能力，尤其是对成本责任中心中单个产品和客户的成本内容，以及不同产品和客户间的成本结构的分析辨认，能做出相对精准的估算，以提高预算编制的准确度。例如定期产品定价上，农信社应当分析长短期定期产品的成本与收益，采取针对不同的金额和存期进行利率定价，实现成本的差异化和精细化管理。

 

另一方面，农信社应加大对信息化建设的投入力度，尤其是对成本核算、预算管理和对相关数据的处理加工能力的提高，应当做为实施全面成本管理的基础性工作来推进。而管理会计职能的信息化发展，也有助于实施滚动预算管理策略，为全面成本管理提供必要的技术支持。

 

(三)加强绩效评价体系建设与成本管控效果评价的联系

 

农信社推行全面成本管理，应通过绩效评价指标体系，来传递农信社的管理倾向和管理重点。奖金绩效、职务晋升等管理方法与员工成本控制活动越密切，越会增强员工成本控制的主动性，从而实现成本管理的良性循环。

 

一方面，绩效评价体系的指标要明确、科学、合理、公平。防止出现不同责任中心，预算分配不公的情况，导致不同部门之间员工的消极情绪，不利于激发农信社的团结协作精神，造成不必要的资源浪费，使得成本管控效果降低。

 

以省联社模拟利润为例。模拟利润是指在现有财务会计核算的基础上，实行全面成本管理，强化成本预算、核算及控制管理，采取资金转移定价、成本分摊方式，将各项业务过程划分为存量、增量，模拟计算出可比性的利润，模拟利润不是真实利润，当计算因子或公式足够科学合理时，模拟利润的结果应该与真实利润非常接近。建立基于内部资金转移定价及成本分摊基础上的模拟利润，最直接的影响就是改变了农信社现有的成本核算体系。关于考核指标需要注意以下三个方面的内容：

 

第一、强调资本成本的概念，在不同层次的指标设计中考虑资本成本、费用分摊等因素，同时，在资产质量、效益、中间业务收入、客户的拓展及维护方面考核指标加大占比权重。

 

第二、考核指标上不再只关注结果性指标，如市场占比、业绩规模、收入增长率等，也关注对农信社可持续发展具有驱动作用因素的指标，如有效客户数的保持、客户满意度、内部流程的优化等。按照平衡计分卡的思想，这些非财务类指标对于支持农信社整体战略远期目标的实现具有非常重要的意义。

 

第三、农信社结合自身的实际情况，应建立覆盖各级经营机构以经济增加值为核心的考核指标体系和管理办法。在考核中构造相应的计算公式对本社的经济资本进行计算，通过确定资本成本率核算资本成本和经济增加值，探索运用按产品或授信特征确定经济资本占用系数的方法计算经济资本占用，并在计划或预算内考核资本占用和经济增加值贡献。

 

另一方面，奖罚政策要明确，鼓励方向要清晰，具体措施要落实。对于预算指标没有完成的，或者超预算的都要进入严格的惩罚程序，如扣罚奖金、停止晋级等。鼓励通过工作流程创新赢得客户和市场，实现成本结构的优化与单位产品服务成本的降低，并给予足够的奖励，发挥创新的带动和激励作用。实施全面成本管理需要绩效评价体系的支持，才能营造出一个有利的管理环境，促进该方法的不断发展。

 

全面成本管理方法有很多管理优势，但是实施起来需要注意和解决的问题较多，需要建立起一套相互协调、相互照应的管理体系。因此，农信社推广和发展全面成本管理方法，需要针对当下成本管理活动中存在的问题，有针对性地进行解决，适当地调整与完善，这样才能推动全面成本管理在农信社的应用，发挥出该方法的成本管理作用，促进农信社的不断发展。

第6篇：财务部核心考核指标范文

关键词：企业管理 绩效效应 财务会计

企业在发展过程中必须要注重其内部财务会计的管理工作，良好的财务会计处理形式能够有效降低企业经营成本，提高企业经营效益。目前，在经济全球化发展环境下，财务会计工作已经成为企业进一步发展的核心竞争力，必须要抓住其分析的重点，积极应对市场变化，抓住机遇、抵御市场风险，构建财务会计管理工作体系，促进绩效模式下企业财务会计工作的发展。

一、企业绩效评价与财务会计相关性

一般情况下，在企业发展中绩效考评涉及的内容比较多，首先绩效评价是一个复杂的过程，并且具有层层递进的发展趋势，所以在评价过程中可能会受到主观因素的影响，进而影响企业绩效的整体情况。企业在发展过程中为了更加真实地反映整个集团的绩效评价具有公正性，应用中必须遵循一定的原则，首先是企业的绩效考评要实施量化分析，其次绩效考评要关注顾客的需求。在绩效评价中要遵循的原则是企业全体员工都要积极地参与其中，并积极构建顾客满意度的评价指标。绩效考评过程中要公平、透明，并制定有效的评价反馈制度，财务业绩评价方法与企业评价方法必须相互融合发展；另外，绩效业绩评价必须能够随着企业战略的调整而做出及时的调整和分析。

财务绩效主要指的是企业在运营发展中财务取得的成绩，其内容主要包括企业在一定时期内整体机制、企业的收益情况、企业财务的量化分析及财务较小的展示分析等，比如企业报酬率、企业子公司的各项财务信息等。财务绩效考评的最终目的是促进企业绩效的实现，一个企业财务绩效的优越性代表着企业绩效的发展水平，从这方面来看财务绩效是企业绩效量化分析的一种主要表现。

二、企业绩效考核中的财务会计工作内容

（一）预算指标

企业在发展过程中必须实施财务会计分析，财务的预算指标主要是为企业的发展和规划制定战略目标。企业实施预算的主要目的是提高企业整体发展水平。近几年，我国对企业考核范畴做了较大的改变，与以前的企业财务考核内容相比范畴更大、延伸更广。所以，企业实施预算考核的过程中不能只重视企业的规模建设，还应重视企业内在建设，如要重视考察企业的盈利情况、财产风险、财务风险及资产安全情况等。企业的预算指标包括企业的资产负债率、管理费用率、资金周转率、经营纯利润及财务费率用等，在企业管理视域下，企业绩效效应模式下的财务管理工作必须要能够做到认真、负责，预算指标的设置要能够完成整个系统的设施要求，而且要对每个子公司的全部信息情况实施评估分析，掌握每个子公司的盈利情况和总公司的负债情况，将资产安全、财务风险等完美结合在一起，也只有这样才能更好地展示企业经营中的预算指标。

（二）财务会计计算的核心指标

企业在经营过程中，绩效考评中的财务会计核心指标主要指的是企业财务风险防范措施，这些都能够展现出企业的整体运营情况和企业的收益指标。本文所说的核心指标主要指的是企业在发展中的整体收益指标和运转情况。核心指标的主要内容包括经济增长值、盈余资金数、资产收益率以及融资情况等。一般情况下，总公司的收益情况能够比较客观地反映出所有子公司的整体收益情况，而企业发展中仅仅依靠现金流是很难衡量考核标准的，可能会导致企业的绩效考核失去原来的作用和价值。比如在一个集团企业中，总公司的资产收益情况能够将所有子公司的盈利情况反映出来。对于企业的财务风险防范来说，总公司的效益必须要与子公司的效益分开来分析，比如总公司的经营效益可以从整体企业方面进行分析，并制定一定的资产收益率、财务风险状况及财务运营收益率等；而子公司的经济效益可以根据母公司的考核指标进行单独预算处理，并实时调整自己的效益指标。

（三）发展指标的分析

在企业绩效考核机制下，财务会计工作的主要目的是推动企业健康、长久发展，财务会计报表的分析内容必须能够反映出企业整体情况，比如财务报表内容的描述是否能够更好地为企业的决策提供指导，促进企业创新发展。企业的可持续发展主要依赖于企业的销售管理、创新生产等方面的工作，这些工作的实施必须要在企业财务评估的过程中分析其挑战性和发展原则，注重企业绩效的分析从财务会计管理方面进行。企业在发展的过程中，关于绩效考核指标中要采用合适的奖励措施实施激励，以便能够有效促进员工积极地工作。

（四）绩效考评中资产管理指标分析

资产管理作为企业经营管理的重要内容，是企业绩效考评中的重要内容。企业的资产管理指标主要包括产值完成率、资产保值增长率、不良资产比率等方面的内容。通过这些资产管理指标分析企业整体管理水平，并预测企业的未来发展情况。在进行分析、处理的过程中必须按照一定的原则，总公司的资产要由总公司人员进行管理，而子公司的资产可以由子公司的人员进行管理，但是每月必须按照向总公司汇报，以便能够更好地对企业整体资产情况进行分析，使公司的财务会计分析能够比较直观地反映整个公司的具体资产和运营情况。

三、基于企业管理视域分析绩效效应下的财务会计工作注意事项

（一）财务绩效考核指标要实施融合发展

企业财务部门在工作中必须要依据一定的形式进行分析，首先企业财务绩效考核是企业绩效考核的主要内容，在当今的市场经济环境下竞争越来越激烈，这要求企业绩效考核必须要向多元化方向发展。所以企业在实施绩效考核的过程中必须要注重财务绩效考核和非财务绩效的考核，将二者结合在一起实施考核分析，以便能够从多方面提高企业绩效考核的公平、公正性。另外考核指标要具有准确性、相关性以及可操作性，以便能够综合反映财务会计工作预算目标的实现。财务考核指标选择目标和关系属性分析见下表。

（二）注重企业部门之间信息沟通和反馈

企业绩效考核涉及的范围比较广，所以财务会计工作必须将企业所有员工考虑在内，财务会计工作在分析考核指标时主要涉及企业的考核方式、考核制度和考核实施的主要内容。另外，公司与公司之间、公司中部门与部门之间的交流与沟通，并做好它们之间的信息反馈工作。财务人员是企业各个部门之间交流、沟通的纽带，必须注重信息沟通和反馈。比如在企业内部构建一个信息沟通和反馈平台，并在此基础上提高企业绩效考核水平，促进企业财务会计管理工作水平的提高。

（三）注重企业内部控制环境

企业在经营发展中所涉及的内部控制环境比较多，比如企业高层管理人员的属性、企业组织结构、企业人力资源管理等。企业内部控制环境是企业在发展中的核心文化范畴之一，企业内部环境发展的好坏与企业的绩效实施水平之间有重要的联系，同时能够促进企业财务会计工作全面、真实地反映企业发展情况。所以，财务会计管理人员在工作中必须依据企业实际发展情况，规划企业内部控制环境，并制定相应的措施维护和推动企业绩效水平的提高。

四、结语

企业绩效考评下财务会计工作呈现多元化发展方向，首先绩效考评属于财务管理的范围，同时财务会计工作又是企业绩效考核的主要内容。所以企业财务会计工作的开展必须在绩效效应下分析企业发展的总体情况，并注重企业部门之间信息沟通、反馈和内部控制环境的发展，从而推动企业更好地发展。

参考文献：

[1]吴晓丽.集团企业绩效效应下的财务会计工作探究[J].河北经贸大学学报，2016（1）.

[2]王忠.我国企业绩效评价指标体系构成研究[J].北京工商大学学报，2015，（4）：35-37.

[3]张育强.财务共享模式下的会计档案管理工作探究[J].会计之友（中旬刊），2010（12）.

[4]侯剑平等.上市公司控制权结构与企业绩效间内生性关系研究[J].经济经纬，2015，（5）：92-96.

第7篇：财务部核心考核指标范文

摘 要 本文主要讨论财务管理在通信行业中的作用。财务管理渗透在个行业各领域的方方面面，同时也是影响通信行业绩效管理的重要管理部分。绩效管理的根本目的是要使企业成为业绩良好，并且是可持续发展的企业。本文就主要以通信行业为重点，从财务管理方面入手来阐述财务管理在通信行业绩效中的作用。

关键词 财务管理 内部控制 财务管理信息链 财务制度

一、浅析我国通信行业财务管理的概念与现状

所谓通信行业，所覆盖的领域相当广泛，包括各种远距离信息的传输，如电话、无线网、数字电视等。通信行业是发展最为迅速的行业之一，随着技术的不断发展也逐渐呈现着高速度的发展，具有巨大的市场潜力，同时也面对的激烈的市场竞争。

财务管理体系的完善程度对于一个企业来说至关重要，财务管理直接影响企业乃至集团的健康发展，社会经济不断在发展、企业经营模式、行业领域的不断扩大都在随着外部环境的变化而变化，随着市场的激烈竞争，一个行业的健康发展必须要有一个坚实可靠的内部控制体制，必须要有一个严谨的财务制度做后盾，因此财务管理在行业中的发展一直占有着举足轻重的地位。有效的财务管理才能为一个行业的发展带来正确的指引。

最后所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

二、有效的财务管理制度在我国通信行业绩效中的作用

第一，以财务管理为中心，才能建立起适应当今社会发展的现代化企业制度。

经济全球化的发展，对国内市场的冲击，中国企业要与之竞争，必然要完善自己的管理体系和商务模式。财务管理是组织的财务活动、处理财务关系的一向经济管理活动，通信行业恨死随着经济发展而逐渐产生的新兴行业，因此，无论从财务管理还是企业的内部控制管理来说都是摸着石头过河的管理态度，但是，要认清一个准则就是只有认准以财务管理为中心，才能建立起适应当今社会发展的现代化企业制度，才能建立更适合通信行业发展的财务管理制度。

第二，财务管理信息化能够为通信行业的绩效考核提供基础和保障。

无论哪个行业，其核心资源都是财务，每个行业的财务部门也是企业实现信息化最早的部门之一。财务部门是重要的管理部门，对企业所要实行各种经营理念起着重要作用，并且在具体实施过程中，财务信息的处理也是非常重要的一个环节，因此财务管理是必要切入点。通信行业一样，有效的财务管理为通信行业的发展和内部控制提供良好的外部保障和内部依据。财务管理包括信息流和实际发生的资金流管理，将实际业务和财务软件相结合，实现财务信息的全面普及，使通信行业资源达到最佳配置状态，提高通信行业的财务管理能力，从而提升通信行业的绩效考核水准。

第三，财务管理能有效的对通信行业的绩效管理起到良好的监督作用。

随着经济全球化的发展趋势，我国经济环境也发生了巨变，通信行业与其他企业一样，绩效管理的根本目的就是要使企业成为优秀分子之一。财务管理是影响企业绩效管理的重要部分。财务管理的目标是企业目标的具体化，财务监督行业的经营情况、对资金的使用和占有等活动进行有效的监督，分析资金周转情况，从而有效的促进企业的技术管理，为绩效考核提供准确的参考数值，达到行业发展的最终目的。反过来说绩效考核是促进业务量增加的一种途径，但为了防止一些违规的行为发生，有效的财务管理制度就对绩效考核的目标和数值起到了良好的约束和监督作用。

第四，有效的财务管理体系能促进绩效考核整体水平，二者相辅相成。

通信行业是我国经济发展后期兴起的产业，随着经济全球化和信息化的来临，对国民经济发展占有举足轻重的地位。因此通信行业的绩效考核标准和指定的具体考核项目都会存在借鉴和摸索的可能性，有效的财务管理可以把实际完成任务的数值与规定的考核指标进行对比，确定财务考核标准。而当行业发展速度加快，规模加大的时候，财务管理工作又必须需要绩效考核来参与一起完成，从而完善财务管理工作。

三、如何进一步加强我国通信行业的财务管理制度

根据上文所阐述的财务管理在通信行业绩效考核中的作用，本文针对如何进一步加强财务管理制度在通信行业绩效考核中的作用，提出以下几点建议：

第一，针对通信行业发展，科学设置绩效考核指标，有效的与财务管理结合起来。

通信行业与其他行业一样，运作的主要目的就是创造利润回报，因此，绩效管理工作必须面对如何通过考核财务指标提升绩效的问题。改进和完善绩效考核工作，对提升绩效考核管理的权威性、科学性、实用性十分关键。由于通信行业的岗位和工作性质的异同，在绩效考核指标设计上存在着一定的难度。为建立一套科学有效的考核指标体系，对各岗位和员工工作能力进行分析，将定量考核指标与定性考核指标有机结合起来，确定各部门、各岗位的绩效考核指标。将财务管理精算化，通过信息技术推动财务管理，与财务管理制度相结合，加强财务管理的灵活性，同时对绩效考核指标起到约束和监督的作用。

第二，加强通信行业财务控制手段。

从传统意义上讲，财务控制手段主要体现在财务制度、资金使用等方面。以及对成本的事前、事中、事后的监控手段。但随着经济的发展尤其是新兴行业领域，财务控制要结合行业的性质重新制定财务管理控制方案。例如，通信行业的网点较为分散，针对这一情况，财务监控应该实行财务信息化管理。建立完善的网络管理，应用高科技技术，把各网点的信息集中起来，使各分点的信息更加透明化、一体化。建立一套财务信息收集、处理、反馈等程序，形成通信行业专用的综合财务数据库，为通信行业的管理者提供更加准确的参考信息。

第三，健全通信行业的管理制度与内部控制制度。

通讯行业的财务管理不同于其他企业的财务管理。通信行业的财务管理单一对总公司的财政进行管理，对子公司的财务也不能忽视。因此在内部控制这一块就要注意也要加强对分公司的内部管理和控制。只有严格的依据财务管理规定来实施财务管理才能保证各业务的正常进行。健全内部管理制度的另一有效途径就是要进行合理科学的绩效考评制度，只有做到了这一点，才能对工作计划与业务进行有效的管理。

第四，加强通信行业的财务管理人员专业培养。

我国传统的通信行业采用的是政企合一的管理体制，是由政府直接来进行投资并参与运行的。因为有依赖政府的参与管理，就使得通信行业的财务工作者的责任意识都不够强烈。行业缺乏动力来提高经营效率，这就极大程度上影响了通信行业的经营效果与财务效率。随着经济的迅猛发展和竞争的激烈程度，要培养通信行业的财务管理人员的专业素养，有独到的见解和工作能力。根据行业的性质和发展规律对财务工作形成一套有效的管理方案。协助通信行业其它各部门的工作，为绩效考核工作提供有力依据。

四、结语

随着经济全球化和以互联网为基础的信息技术的快速发展，经济观念更是渗透到社会的每一个角落，我国通信市场迎来了新一轮的竞争形势，其竞争的方式和手段也日益多样化。因此，伴随而来就是其营业收入的增长速度减缓，而用户数量逐渐上升。实现企业价值的最大化是通信行业财务管理的最终目标。从通信行业的发展历史上来看，财务的管理人员难免会受到一些传统思想的影响，必然会影响通信行业的前景发展，这无疑要求通信行业实现财务管理现代化，增加财务管理能力，增加透明度，全面提高经济效益，促进通信行业的经济发展。

参考文献：

[1]廖丹英.试论财务管理在企业绩效管理中的作用.财会通讯.2010（26）.

[2]伍雄伟.柔性财务管理对企业绩效的影响.科技致富导向.2011（33）.

[3]王金香，王飞.我国企业财务管理信息化探索.财税纵横.2009（11）.

第8篇：财务部核心考核指标范文

关键词: 药包材企业; 平衡计分卡; 绩效指标

DB药包材公司是专业从事设计、开发、生产药用高品质软质铝管中外合资企业，生产高档优质软铝管，中方控股，技术领先，近年销售额增速14.31%；期间费用增长28.64%，

净利润仅增长了4.89%，下降10%，市场占有率下降3%，遇到发展瓶颈，面临二次崛起问题。完善公司绩效考核体系是化解难题的重要路径选择，因此，对于构建企业平衡计分卡考核体系具有重要的现实意义。

一、DB公司绩效考核现状分析

（一）现有考核体系。

考核指标分为年度经营绩效考核指标和分类管理考核指标。年度经营绩效考核指标占80%，指标内容为利润总额、净资产收益率、流动资产周转率（次）、销售收入四项任务；分类指标主要针对企业管理能力考核，综合企业技术创新能力、资源和环保、可持续发展能力、核心竞争优势等因素确定的定性指标，具体为重大建设项目进度、资本市场融资额等指标。考核组采取“听、查、访、测、评”的方法进行打分，年终考核结果作为晋升和资金奖励依据。2010年DB公司考核结果为基础指标满分80分，其中利润指标、净资产收益率、流动资产周转率、销售收入均超额完成任务，综合得分122分，获得A级卓越等次奖励；分类指标结果C级，公司管理水平处于中等水平，当年无重大项目，获得基本奖励等次。综合评分后，DB公司级年终考核结果为优秀等次，集团给公司以总额资金奖励，员工获得了人均优秀等次奖励。从结果看，公司情况让人满意，各取所需，但持续发展遇到业绩下滑和市场长远竞争力下降现实问题，存在战略竞争风险。需改进考核体系，增强竞争力。

（二）存在问题及成因。

通过分析，发现公司市场竞争力下降，隐藏着潜在威胁和管理漏洞，与长期发展目标相脱节，未考虑竞争对手和竞争环境，没有明确该指标贡献和关联程度，未考虑平衡持续发展能力；指标设计未反映控制过程及相互驱动因素，重心在财务成果，未全面反映工作成果、结果的控制和影响因素；公司级指标未对部门级指标起到应有的指导和支撑作用，缺乏关联关系；考核指标与预算管理未能紧密结合；缺乏绩效沟通和反馈机制，缺乏过程的监控、诊断、反馈与改进环节，未充分发挥激励作用，阻碍了公司战略实施。

二、运用SWOT分析，确定发展战略。

合理的战略能够使公司获得最有力的竞争优势，并能保持一定时间【1】，公司必须结合外部环境和内部资源优劣势因素分析，把握机会，利用资源，合理制定DB公司发展战略。特邀请管理层和外部专家开展问卷调查活动汇总，形成得分矩阵。显示结果如下：

确定战略为：扩大销售份额，发挥技术设备规模优势；加强预算管理，提高成本控制能力，获得最大的利润；加大市场开发力度，加快产品研发力度和进度，适应不同客户需求，保持持续发展能力；引进科学管理，优化内部流程，完善质量体系，增强核心竞争力；改进绩效考核方法，关心员工成长，调动各方积极性。

三、建立DB公司平衡计分卡考核体系

（一）考核指标确定

首先进行利益相关者需求分析【2】、确定战略重点、形成相应的关键绩效指标，找出关键流程与实现战略目标的驱动因素，筛选关键绩效指标，通过公司因果关系链分析，战略目标转换、进行指标架构，并经高层发起人会议讨论确定最终关键指标。四个维度主要绩效考核指标为：财务维度：净资产收益率、主营业务现金比率、销售增长比率指标来源年度财务报表。客户维度：客户满意度来源行政人事部客户满意度调查，供货及时率、产品综合优良率来源市场部客服中心全年合同执行结果和客服中心提供SPC检验控制追溯系统数据。内部业务流程：原材料一次验合格率来源工程技术部物流处检验合同结果，设备效率来源生产部门产品入库统计表和工时统计表，综合质量评审不合格率来源质量部门综合质量评审统计表，新产品开发适用率来源新产品开发应用统计表，流动资产周转率来源年度财务会计报表提取相关报表数。学习与成长维度：员工目标任务完成率来源生产部门目标任务完成情况考核统计表，员工满意度来源行政人事部员工满意度情况调查表汇总表，关键岗位员工技术资格达标率来源行政人事部员工技术资格达标考核统计表，员工培训完成率来源行政人事部员工培训考核情况统计表。

（二）引入层次分析法和模糊评价法确定指标权重

依据层次分析法（AHP【3】）建立指标体系见表，发送调查问卷21份，收回18分，对平衡计分卡四个维度及每个维度所属各项指标的重要性进行两两比较打分，构建判断矩阵，形成指标体系框架。

通过矩阵判断一致性评判(限于篇幅，计算过程略)，确定DB公司的BSC绩效考核体系指标权重，形成了绩效考核指标体系框架，提交团队报批。表1-2为DB公司BSC考核指标体系框架，参考历史经验数据，确定公司考核目标值。

四、实施绩效考核

（一）考核周期。绩效考核周期按分为月度、季度、半年和年度考核四种。月度考核有净资产收益率指标、年度指标主营业务现金比率，可半年考核一次。调查满意度根据季度指标核定，人员培训、关键技术岗位按照年度工作计划考核。各项目负责人应提出书面考核报告，分析目标实现、经营绩效进展情况。

（二）数据采集。由考核办负责各成员单位按照流程取数。定量指标直接根据统计报表和财务报表获取，定性指标根据调查结果填报，及时反馈相关部门。

（三）评分结果

数量指标采取功效系数进行计分，综合化处理计算各项目考核分数。形成四维矩阵，进行一级和二级模糊综合评判，得出综合考核表。

从考核结果看出，综合绩效处于中等偏上水平：财务维度执行相对好，公司重视利润总额和销售收入增长，现金流量比率维持较高水平，说明发挥技术设备先进和维持大客户作用；客户流程表现中等偏上水平，客户满意度较高，供货及时率和产品优良率得到了客户认可，说明公司在质量保证体系、销售和客户支持方面做的相对好；内部流程反映中等偏下水平，原材料交验合格率和设备效率维持稳定水平，质量保证措施得力，新产品开发不足，公司流动资产周转得到加强，提高利润总额；学习成长维度反映中等偏下水平，其中员工目标任务完成率、员工资格及员工培训水平表现较好，但员工满意度表现一般，说明忽略对个人能力发展和个人积极性调动。因此内部流程和学习成长维度反映问题涉及DB公司长远发展战略问题，公司要专题检查，加以改进。

该综合考核结果与建卡前分析结果基本吻合，符合公司考核条件，方法可行。

（四）考核维护

平衡计分卡指标体系完成后，需建立实施保障体系，定期进行平衡计分卡维护【4】。实行保障体系包括团队建设、培训前期准备工作、建立考核组织结构，明确工作程序，做好组织保障工作。

五、结论。

本文利用平衡计分卡工具，从DB药用包材公司绩效考核现状出发，分析DB公司级、部门级绩效考核状况，指出D.B公司绩效考核体系存在问题，运用相关利益相关者需求分析、目标转换、关系链分析等方法，将战略目标转化为DB公司级平衡计分卡财务、客户、内部流程、学习与成长四维度的绩效考核关键指标，依据层次分析法确定权重，并以2010年数据进行公司级模拟考核测评，在此基础上以生产部门和财务部门为例，分解获得部门级考核指标。对探索平衡计分卡在药包材行业发展中的应用研究，发挥借鉴作用。

【参考文献】

【1】 殷俊明,王平心.基于平衡计分卡的企业战略绩效模糊综合考核J.科技管理研究.2005,3：70-72.

【2】 陈子彤 ,刘向菊.基于AHP的企业经营者平衡记分卡指标权重的研究J.商业研究.2007,8 ：40-43.

【3】 靳小钊 ,王新来.企业危机预警指标体系筛选探究J.经济问题.2007,9：69-71.

第9篇：财务部核心考核指标范文

关键词：医院绩效;薪酬管理;平衡计分卡

建立清晰有效的管理流程，统筹安排各项工作，是实现医院发展的重要部分。平衡计分卡，是一种以信息为基础、系统的考虑企业业绩驱动因素、多维度的平衡指标评价因素的一种绩效评价指标体系;同时，它也是一种将企业长期战略目标与企业业绩驱动因素紧密结合、动态实施企业长期战略的战略管理系统。利用平衡计分卡，将医院的管理分解为客户、内部流程、学习和创新四个方面，持续的改进和相互影响，通过建立平衡计分卡绩效体系，可以有效引导医院各项工作的开展和评估。

一、平衡计分卡在医院的应用价值

（一）充分反映医院的经营及资金情况

医院可以利用平衡计分卡灵活性、针对性的特点，将其应用到财务管理中，增强财务人员对医务人员的考核力度。财务人员可以按照不同工作性质医务人员的工作情况进行针对性的分析和考核，有效地发挥医院财务部门的管理能力。医院还可以运用平衡计分卡能对事物的静态指标和动态指标相结合的特点，和医院的各种财务数值相互对比，充分反映医院的资金流动、使用情况。

（二）提高医院的绩效管理水平

在以往，医院的绩效管理系统不完整，只有有限的年终考核等绩效考核目标。一个完整规范的绩效管理，应该是包含了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈一系列的管理系统，平衡计分卡把医院的日常经营活动与政府管理目标和自身的经营实践相结合，将医院的绩效考核分解到顾客（也就是病人）、财务（个人和部门的财务状况）、内部流程（医院操作的部门流程）、学习和成长四个维度上，再与绩效评价系统联系起来，将医院的战略目标、管理目标，个人和部门之间的绩效增减情况转化成了清晰的数据，促使医院各部门和各名员工积极开展行动。平衡计分卡可以让医院的管理层更加清楚医院业务流程的组成部分，明确地指示出哪些事情可以整合、提升医院的经营资产，让医院各个部门紧密联合起来，资源分配和财务预算都更加合理。

二、平衡计分卡在医院的应用方式

（一）建立医院的平衡计分卡指标，明确平衡计分卡的考核主体

医院应该从患者、财务、内部流程、学习与成长四个层面，将医院的战略目标转化为可操作的绩效指标，按照各个科室的实际情况分别进行设计。考核指标应该突出医院经营的重点，宜精不宜多，同时根据每年管理的侧重点不同而调整指标，使平衡计分卡的绩效体系不断完善。对医院各个科室的业绩、医疗质量、患者回馈和服务水平应该进行汇总和讨论，将绩效考核结果与各个科室的人员的绩效挂钩。

（二）建立全面的绩效考评体系

由医院领导负责，成立绩效考核小组，由院领导担任绩效考核小组组长，明确小组成员的职能、权限和责任，定期对医院各部门和人员定量考核;收集医院的信息，利用医院系统的数据来源，全面、系统地分析医院现在的所处环境和战略目标，借助信息收集的过程，确定平衡计分卡的概念在医院的员工中铺展开来;将医院的发展战略计划和实际经营情况相结合，从医院的日常经营入手，将考核指标设置详细的绩效要求和目标，制定月度、季度和年度的绩效考核体系。制定考核计划时，应该注意各项考核指标的潜在联系。

（三）根据考核指标对医院各部门人员进行奖惩

医院工作人员的绩效薪酬应该根据平衡计分卡中各人完成的绩效指标程度相关，根据各部门和各人的指标完成情况，确定医院工作人员的绩效薪酬。通过平衡计分卡落实绩效薪酬，提高医院工作人员的热情，让员工在实际工作中清楚自己所获得的报酬情况，鼓励医院开展竞争措施，更好的实现医院发展的战略目标。目前，医院的竞争市场越来越激烈，医院应该建立合理的薪酬制度吸纳、鼓励工作人员投身于医院的发展前景中，使医院自身越来越具有竞争力。

三、应用平衡计分卡应该注意的问题

第一，平衡计分卡作为一种全新的绩效考核方式，对企业的发展进步起到了非常重要的作用。医院应该重视吸取这些企业在运用平衡计分卡时遇到的问题，不应该盲目地实行“拿来主义”，只有将平衡计分卡的原理与医院的具体情况相结合，才能发挥平衡计分卡对于医院内部绩效考核的功效。不用的企业有不同的背景和战略任务，所以各自平衡计分卡四个层面上的目标和衡量指标都不相同，即使是有同样目标的医院，也可能会采取不同的考核指标来促进医院的发展和进步;如果两家医院拥有相同的考核指标，也可能会因为彼此经营生产状况的不同而导致考核作用的不同。只有从医院的实际出发，才能恰当地运用平衡计分卡给医院的发展做出贡献。

第二，平衡计分卡的执行一定要和薪酬制度相结合，才能充分地发挥平衡计分卡的绩效考核能力。薪酬管理，是医院人力资源管理和绩效管理的核心内容，为了充分发挥平衡计分卡的作用，使医院各个部门和人员都更明确、更有方向地做好自己的本职工作，增加自己的工作业绩，平衡计分卡的实施结果就要与薪酬制度挂钩，注重对每一名员工的奖励和惩罚，从而增强每个人的工作能力和效率。

四、结语

平衡计分卡作为先进的战略管理和绩效管理工具，在医院的实施过程是复杂而艰巨的，它涉及医院的整体发展战略、各个科室部门的经营建设、医务人员的发展、医疗质量、医疗技术、医疗流程等各个方面。因此，医院必须根据自身的实际情况，灵活运用平衡计分卡的模式，有效改善医院经济管理模式，提高医院现有资源的使用效率，增加医务人员的工作积极性和工作效率，保证医院在激烈的市场环境中发展得越来越壮大。

参考文献：

[1] 易力华，郝爱民，周莹，胡敏敏，袁汇亢.平衡计分卡在医院绩效和薪酬管理改革中的探索[J].中华医院管理杂志，2011（27）：721-723.