工程变更管理流程精选(九篇)

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第1篇：工程变更管理流程范文

关键词：GIS 配网设备图形变更 生产管理系统

随着信息化技术的高速发展，地理信息系统在电力行业得到了越来越广泛的应用，电网设备变更管理在信息化系统中的管理日趋完善。目前配网设备的变更管理流程涉及到生产管理系统和电网GIS平台两个系统，实现了设备的变更申请、图形台账修改、变更审核和变更流程的一体化流转。对电力系统智能电网建设和配电专业化管理具有重要意义。

1配网设备变更流程实现的技术架构及数据交互方式

根据生产管理系统（简称PMS系统）与电网GIS平台集成规范的总体技术思路，PMS系统与电网GIS平台应用集成采用松耦合模式进行，通过采用SOA架构的企业服务总线实现，总体技术结构见图1所示。

从图1中可以看出，电网GIS平台与生产管理系统（PMS）配网设备变更流程是通过企业服务总线（ESB）结合网省数据中心的技术架构来实现的。

由于PMS系统与电网GIS平台交换数据较为频繁，为了确保数据交互更加稳定、可靠，采用数据中心结合应用集成的方式实现PMS系统与电网GIS平台基础数据维护的集成。这种方式以数据中心共享区模型（SG_CIM模型）为基础，数据中心是设备台帐、电网图形、设备变更信息的共享和交换媒介；PMS系统或电网GIS平台在完成相应设备信息的创建、更新和删除操作后，将变化的数据同步到数据中心，并由数据中心通过服务总线给接收方发送数据变化消息，接收方在收到消息后从数据中心获取相应的数据；此集成方式主要用于PMS系统向电网GIS平台同步相关的设备属性，其交互过程如图2所示：

2 配网设备变更流程在电网GIS平台和PMS系统应用简介

首先配电班组的设备维护人员在PMS系统发起配电设备变更流程，将设备变更申请单信息填写完成后，通过调用电网GIS平台设备图形变更登记服务将设备变更申请单传递给电网GIS平台，该配电班组维护人员登录电网GIS平台，在电网GIS平台中根据设备变更申请单自动生成GIS图形变更工程，并为之创建工作任务单。电网GIS平台根据工作任务进行设备图形维护，通过调用PMS系统相关的功能服务，完成PMS系统的设备台帐的创建、修改工作。当电网GIS平成该工程项目所有的任务时，电网GIS平台将工程图形资源维护版本改为待状态，同时通过调用PMS系统设备变更流程审核环节启动PMS系统设备图形修改审核操作。配电班组设备审核人员登录PMS系统，在PMS系统中通过调用电网GIS平台提供的设备变更版本查询服务查看和审核电网图形资源维护的结果，如果审核未通过，PMS系统通过调用电网GIS平台提供的GIS图形工程编辑状态变更服务，将该设备变更单对应的工程图形资源维护版本改为编辑状态；如果审核通过，PMS系统在设备变更流程环节，通过调用电网GIS平台提供的设备变更版本服务，最后由该配电班组的设备维护人员对该工程任务单中的设备进行版本，完成后整个业务流程完成。

配网设备图形变更流程实现了在电网GIS平台对电网配电设备图形变更的维护工作，在PMS系统中进行配电设备维护审核和的工作。

3 配网设备图形变更管理流程在应用中的完善改进

配网设备图形变更管理流程在辽宁省电力有限公司的配电设备变更业务实际应用过程中总体运行良好。由于该流程从发起到完成涉及到电网GIS平台和生产管理系统两个系统流程的业务流转，单个流程至少需要9个流转环节才能完成，这对配电设备维护人员的计算机操作能力有一定的要求，给少部分业务知识丰富但计算机操作能力一般的配电维护人员带来了一定的困难。针对上述问题系统开发厂商需要考虑如何精简系统中的业务流程进一步完善系统功能，提高系统实用化水平，使系统“更好用、更易用”。

4 结束语

配网设备图形变更管理流程紧密结合配电专业化应用实际和配电生产管理需要，对PMS配电业务功能进行扩充开发应用。该流程结合配电生产特点和地理空间信息的优势，实现配电设备和电网图形的“一体化”管理，提高PMS配电功能的实用化程度，为配电自动化和智能电网建设奠定基础，进一步推动“SG186”工程电网GIS平台应用的深度和广度。

参考文献：

第2篇：工程变更管理流程范文

【关键词】信息化管理，工程项目，合同实施

一、工程项目市场合同信息化的现状

在现代化工程项目管理中，企业越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与项目质量、项目进度、材料供应、工程安全、外部环境之间都存在着复杂的界面。

然而，我们可以从不同的角度分析看看：

（一）项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面。

（二）在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。

（三）各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本（投资）管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。

二、影响企业工程项目信息化的因素

（一）合同文件管理模块：收集、整理合同管理工作中形成的有关资料以及其他一些与合同管理密切相关的资料，进行合同文件的检索、查询、合同数据的输入、修改等。其涉及的数据有：建设工程合同协议条款，建设工程合同条件，洽谈、变更、明确双方权利和义务的纪要、协议，招标工程中标通知书，投标书，招标文件，工程量清单，标准规范和其他有关资料，技术要求等。

（二）合同条款检索模块：可对各类合同条款进行检索，以便监督合同的履行和合同的实现。合同条款检索可分为无条件检索和有条件检索，无条件检索是按合同条款的自然顺序进行检索；有条件检索是按使用者所选择的条件进行检索查询。选择条件可分为：条款检索、条款项检索和主题词检索。

（三）合同管理模块：它主要涉及的数据是在工程建设中，关于工程质量、费用、进度等方面的信息。它分为合同实施控制子模块，合同变更管理子模块，索赔管理子模块。合同实施控制子模块：主要是对工程质量、费用、进度等方面信息进行分析和实施动态管理，将合同实施结果与合同计划目标对比，找出两者之间存在的差异，从而及时调整合同实施计划。合同变更管理子模块：对工程施工过程中经常发生的合同变更，可自动生成变更清单，计算变更费用，生成变更详情表，计算变更净值，以及变更与原合同的对照表，并及时反映变更后的总投资变化情况。合同索赔管理子模块：主要包括索赔证据管理，索赔鉴别管理，索赔计算管理，索赔文件管理及有关数据库的管理等，为管理人员提供有关收集、查询、加工、更新有关索赔的各类工程数据的服务，提供索赔意向通知书，索赔报告，进行索赔计算等。

三、如何强化信息化管理建设

（一）合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，具体来讲，合同在建设项目管理过程中的地位和作用主要体现在如下三个方面：

1、合同是建设项目管理的核心。任何一个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包合同来实现的。通过对承包内容、范围、价款、工期和质量标准等合同条款的制订和履行，业主和承包商可以在合同环境下调控建设项目的运行状态。通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。

2、施工合同是承发包双方履行义务、享有权利的法律基础。为保证建设项目的顺利实施，通过明确承发包双方的职责、权利和义务，可以合理分摊承发包双方的责任风险，建设工程合同通常界定了承发包双方基本的权利义务关系。

如发包方必须按时支付工程进度款，及时参加隐蔽工程验收和中间验收，及时组织工程竣工验收和办理竣工结算等。承包方则必须按施工图纸和批准的施工组织设计组织施工，向业主提供符合约定质量标准的建筑产品等。

3、合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律证据。建设项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避免地产生各种争执和纠纷。而调处这些争执和纠纷的主要尺度和依据应是承发包双方在合同中事先做出的各种约定和承诺，如合同的索赔与反索赔条款、不可抗力条款、合同价款调整变更条款等等。。

（二）大型建设项目合同管理流程的构建步骤

1、为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；（1）流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。（2）流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。

2、大型建设项目合同管理流程的控制。大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。

第3篇：工程变更管理流程范文

关键词：公路桥梁；工程计量管理；问题；解决措施

1引言

经济的持续发展离不开公路、桥梁等交通运输网络的铺设。铺筑道路是促进当地经济发展、带领群众致富的重要基础，必须做好公路桥梁工程项目管理，提高公路桥梁工程建设质量。但由于受不同地区不同因素的影响，公路桥梁线路、设计等规划问题具有一定的复杂性，也在很大程度上给工程计量管理工作带来一定难度。由于公路桥梁工程总量与线路规划、设计形式、工程变更等有很大关系，理想条件下可以按照合同规定的工程计量总量完成，但受各种复杂因素的影响，在施工过程中极易发生工程变更或出现附加工程，导致工程计量出现变数，需要重新计量、增加工程量、变更合同条款和工程造价清单等，必要时也会牵涉到索赔等。工程计量数据决定了项目工程造价，一旦数据出现错误，就会影响整个工程造价，从而影响工程款的顺利回笼，对施工单位的经济效益极为不利。因此，施工单位往往对工程计量管理工作格外重视，要求也比较严格和细致，特别是工程量较大的项目，计量范围广、种类多，必须对工程计量数据反复核算审查，严格加强监督，做好精细化管理，确保工程计量数据的精确无误。

2公路桥梁工程计量管理工作中的有关内容

在工程项目中，计量管理工作主要是指根据合同双方约定的管理条件和方法，对项目工程实际施工过程中的工程数量、工程变更、附加工程以及因其他因素造成的索赔等问题准确核实并汇总后进行计量、清算和确认，形成工程款项支付依据。公路桥梁工程计量管理工作是指根据公路桥梁工程的相关工程实际情况，在施工过程中，由监理工程师对施工单位已完成工作总量的审查和确认，并以此确定工程量的支付价值，业主根据支付价值与合同条款等支付工程款。工程计量的目的是完成合同双方工程量的清算和支付，它是一项复杂而繁琐的工作，需要施工单位做好充分准备，制定相应的解决措施，提高工程计量管理工作的质量和效率。

3公路桥梁工程计量管理工作解决措施

3.1加强施工控制，减少工程变更数量

为提高工程计量管理工作质量和效率，最有效的办法就是做好工程管理工作，严格控制、加强管理、降低工程变更频率。针对公路桥梁工程项目，可通过加强施工管理，尽量减少工程变更数量，从而减轻工程计量的工作负担。首先，做好原材料管理，控制施工过程中原材料价格波动引起工程造价变动，施工单位提前做好招标工作，与供货单位签订稳定的价格合同，确保采购原材料价格合理、质量优良，对原材料的入场检验、出入库登记、规范标识等进行严格管控，建立科学化的管理机制。其次，严格管控设计变更问题，减少不必要的设计变更，严格控制设计变更数量。公路桥梁工程施工过程中，不能盲目进行设计变更，必须有科学依据，经设计、监理、业主等相关联单位同意，并经相关技术专家评审通过。最后，根据工程筹划、工程量清单合理控制项目工程造价，在确保项目施工质量安全的同时，合理控制项目施工成本，一旦发现投资计划与项目预算存在较大差异，及时进行预算调查，查找预算差异问题，合理控制工程造价，有效遏制项目预算浪费情况。

3.2规范工作流程，提高工程计量管理效率

工程计量管理是一项复杂繁琐的工作，任务重、流程多、需要工作人员认真负责、严谨务实。为提高工程计量管理工作效率，施工单位应规范工程计量管理工作流程，采取规范化、精细化的管理措施，提高工作效率，确保工作质量。首先，施工单位应按照工程计量管理工作范畴，建立相应的规章管理制度，用于监督、规范工程计量作业人员的工作流程，促进工程计量管理工作科学化、规范化。其次，工程计量管理工作涉及工程施工项目的各个环节，需要进行精细化管理，因此，在管理规范制度或流程的制定上，要结合实际工程计量管理实践经验，提出具有可实操性的规范条例，并细化每一步作业规范，全面考量工程计量工作的管理需求，使每一步作业流程都有制度依据，做到用规范指导管理，让管理有法可依。最后，工程计量工作任务重、工作量大，为提高工程计量管理工作效率，施工单位在满足规范化、细化管理的同时，应尽量简化计量管理工作流程、精简业务程序，减轻工程计量人员负担，使工程计量人员有更多的精力投入到计量业务上，提高工程计量人员工作时效性。此外，做好工程计量工作的监管工作，严格执行规章制度，并在具体实践中不断总结经验，解决管理制度中不合理的问题，不断优化和改进管理制度，提高工程计量管理制度的规范性和实用性。

3.3反复核查，提高工程量清单精确性

公路桥梁项目中，工程计量的精确性决定工程造价和建设成本的准确性，同时也影响施工单位的经济效益。为此，施工单位必须对工程量进行反复审查和校对，确保工程计量数据的精准无误。为了便于工程计量复核工作的准确开展，首先，合同双方应在合同中明确和统一合同条款，针对工程计量的相关细节条款进行约定，既要明确合同约束需完成的支付与计量方式，又要明确施工过程中因意外或不确定风险因素引发的附加工程导致工程量变更的有效性，防止未来对工程计量复查时发生变更而引发合同纠纷问题。其次，加强对工程计量管理工作人员的监督，提高工作人员的精细化计量审核效率，对工程计量审查、校对时，应始终保持清醒、警觉、严谨、认真的态度，做到全面、细致核查，不遗漏任何一处细节，不错失任何一份资料，确保工程计量的精确无误。最后，由于工程计量数据的精确性牵涉多个单位的经济利益，因此，业主可邀请总承包单位、监察单位、施工单位等合作，建立多级监察制度，实现工程计量工作的全面管理和多级核验。另外，对于重大工程项目计量，为了提高工程计量清单的精确性，还可以聘请第三方专业的工程计量机构对工程量和计量数据进行复核，确保工程计量数据的准确性。

3.4建立支付台账，掌握工程计量变更动态

在公路桥梁工程计量管理工作中，设计变更问题不可避免，因此，也存在工程计量变更问题，为确保工程计量管理精确和工程造价核算准确，施工单位必须精准掌握每一次工程变更引发的计量、支付等问题，这就需要施工单位建立相应的管理台账，掌握每一次工程计量变更或工程支付动向，为后续工程计量核验提供重要的审查依据。首先，施工单位应设立专职负责管理工程计量变更台账问题，要求对工程计量中的每一笔变更产生的支付费用等都必须进行跟踪处理，记录工程变更过程的前因后果，规范台账内容，做到记录内容真实、变更数据准确、工程量及支付费用核查无误。其次，变更台账做好分类，以具体合同约束情况为依据，如合同包含且允许的工程计量变更范围以及合同之外的工程计量变更问题要做好区分处理，分开登记，最好对不同分类的工程计量变更进行编号处理，以便后期查验核对时更方便快捷。最后，运用信息化管理技术对工程计量变更台账进行登记管理，提高工程计量变更台账管理效率。工程计量管理工作是公路桥梁工程施工中的一项重要工作内容，牵涉各方单位的经济利益，因此，有必要建立一个专门的信息化管理系统，利用信息化管理技术，提高工程计量管理、工程计量变更台账等的工作效率。

3.5完善附件资料，确保计量文件的完整性

在工程计量管理工作中会产生大量的文件资料，这些文件资料既是工程计量数据的来源，又是后期对工程计量审核查验的依据，因此，必须完善工程计量附件资料，确保工程计量文件的完整性。工程计量文件包括工程项目施工的各个方面，其中最主要的是工程变更资料、工程质检资料和工程试验资料等。首先，做好工程变更问题相关资料的搜集、整理和归档管理工作。公路桥梁工程中，发生工程变更，就意味着发生工程造价的改变，涉及各方单位的经济利益，工程计量管理工作中，需要对工程变更问题进行审查、校对，为确保工程计量变更核查时有理有据，必须做好工程计量变更资料文件的搜集、整理工作，如设计变更产生的变更图纸、责任划分、评审资料、会议纪要、来往文件资料等，都是重要的变更依据和证明材料，需要整理归档，以备后期查验。其次，对于工程质检资料，从工程原材料的质量检验到分部工程的质量验收，再到整体工程的质量验收，都会影响工程计量的改变，大量的文件资料需要搜集整理和归档留存，确保工程计量数据有所依据。最后，工程试验所产生的文件资料也应归档留存，如路基压实度试验、混凝土强度试验等。工程试验既是工程量的一部分，又会影响工程计量数据的改变，对每一次工程试验都要做好试验数据、试验结果分析等相关资料的搜集和整理，需要查验试验材料时，能及时提高工程计量管理工作效率。

第4篇：工程变更管理流程范文

（一）工程项目财务管控模式

工程项目财务管控模式包括管理理念、机构与人员设置及职责与权限、管理流程与管理制度、管理方法与工具、过程监督检查及绩效管理等，是企业独特的财务管理经验积累，作用于工程项目建设全过程。

（二）工程项目前期财务策划能力

工程项目实施前所进行的总体财务战略规划，包括分部分项工程成本费用控制策划、分包或协作成本控制策划、设备物资采购策划、管理费用及税收策划、利润策划、资金需求及融资策划等，并反映和评估可能发生的重大重要财务风险，形成前期财务策划方案，以及对策划方案的复核和审批，作为整个工程项目建设管理和控制的依据。

（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力

工程项目建设周期长，客观存在诸多不确定因素，需要动态识别影响财务目标的风险事项，并评估发生可能性及影响程度，及时制定风险应对措施。具有完备的风险管理机制，并嵌入内控系统，是实现工程项目财务目标的重要保障。

（四）工程项目收支结算与资金管理能力

工程项目具有阶段性结算特点，但客观存在合同解读与执行、变更设计或设计变更、新增减工程等复杂情况，需要建立一套充分支撑结算要求的管理程序和档案管理制度，并依据结算特点合理测算工程建设资金需求。结算风险控制是工程项目建设财务管理的重要内容之一。

（五）工程项目财务合规控制能力

工程项目建设涉及较多规范管理，包括国家相关法律法规的遵从，以及企业制定的各项管理制度。是否具备设计健全完善、操作性强和执行有效的内部控制系统，是相关部门和人员履职及协同实现工程项目财务管理的保障措施。以上五项财务管理能力是依据国资委《中央企业全面风险管理指引》（2006）、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（2008）及配套指引（2010），结合施工企业工程项目管理特点所界定的五项综合性财务管理能力，反映在前期、过程和结果三个环节，构成工程项目财务管理能力的基本内容。

二、施工企业工程项目财务管理能力现状及评价

目前我国施工企业工程项目财务管理更多关注财务合规控制、财务收支结算和财务表现能力及其结果，而对前期财务策划、过程财务风险识别与控制能力较弱，狭义财务管理模式特征显著。这一模式重点关注收入和成本费用的计量和确认，而对其发生的科学合理性并不直接控制，当风险发生并传递到财务上，发生亏损或未达到预期经营目标时，财务实际已无应对能力。

（一）工程项目财务管理模式评价

施工企业工程项目一般采用项目经理制及财务主管委派制，项目部按工程建设需要设置工程质量部、经营管理部、财务部等部门，围绕合同履约，财务管理以营业收入完成率、营业收入利润率为中心。这一模式存在的主要问题，其一，财务管理的目标不清晰。受招投标的影响，不同项目营业收入利润率客观存在较大差异，以此作为绩效评价的依据，不能真实反映项目部经营管理水平。其二，财务管理未与风险管理较好结合。工程项目存在较多的变更，而对合同的解读、分包及结算等主要集中于经营管理部，在风险管理机制不健全的情况下，往往导致重大财务风险发生。其三，会计管理以合同（标段）为对象，未按分步分项法进行成本费用控制，不能及时揭示和评价工程建设过程中的财务管理问题，会计更多起到核算的职能。

（二）工程项目前期财务策划能力的评价

前期财务策划对确定工程项目财务管理目标及财务风险评估起到重要作用，但诸多施工企业并未建立前期财务策划管理制度，未实施前期财务策划，或者由于成本费用基础管理信息欠缺，财务策划方案不尽科学合理，财务预算方案与实际执行偏差较大，不能对整个工程财务管理起到控制作用。

（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力的评价

目前施工企业并未建立起一套有效的财务风险管理机制，在合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中，对可能发生的财务风险未加以识别和揭示，评价其发生可能性及影响程度，财务管理处于工程建设的后端，当与财务管理目标产生重大偏差时，实际已无较好的应对策略。

（四）工程项目收支结算与资金管理能力评价

完整齐备的资料是工程结算的基础，但大多施工企业相关工程量表单填列、监理签证、业主确认与结算等流程管理并不规范，在工程变更情况下，往往发生结算风险。一些工程未结算款大量积累，导致资金困难。

（五）工程项目财务合规控制能力评价

工程财务管理制度包括管理制度的健全性与完整性，以及可操作性和执行的有效性。在制度设计上，目前更多关注财经纪律及相关法规，而较少从企业可持续发展、风险防范和价值创造的角度完善财务制度，如施工过程财务风险的识别与控制；在制度执行上，一些制度不明确、可操作性差，而有一些制度执行不到位或执行不力，如分包合同分级审批及分包结算管理。

三、施工企业工程项目财务管理能力提升措施

施工企业财务管理能力不仅体现为事后合规控制能力，而应在事前、事中嵌入风险管理方法与程序，体现创造价值的功能。前期财务策划，过程风险识别、评估和控制，事后合规控制“三位一体”，才是工程项目财务管理应达到的基本状态。

（一）优化和改进工程项目财务管理模式

一是做好前期财务策划，明确财务管理目标。涉及大量基础工作，包括成本费用项目及控制标准，可能发生重大财务风险，以及财务策划方案审批与执行管理制度。二是调整项目部绩效考核方式，从营业收入完成率（合同完成率）、营业收入利润率评价调整为目标利润完成率主导的绩效考核模式，消除因招投标差异带来的冗余，更多体现管理创造价值。三是拓展会计监督与控制的职能，按分步分项法细化会计核算对象，归集收入与成本费用配比信息，动态评价预算执行的偏离情况，揭示工程建设过程存在的风险。

（二）建立与完善工程项目财务风险管理与内部控制

一是将前期财务策划作为风险控制的基本手段，最终体现为工程财务预算方案，分解到分步分项工程及年度实施计划中，使预算方案具有可操作性，并作为执行和评价的依据。二是针对合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中可能发生的重大重要财务风险，建立相应的内部控制，如合同变更（含变更设计或设计变更），应有分级审批制度及档案管理制度，并动态调整预算控制方案；再如结算，应有结算报警制度，对未结算款项达到一定阀值，明确应采取的对策，而对分包结算，应依据分包合同，在结算依据充分前提下，采用集体联签制，确定支付款项、金额及方式。在流程管理中，针对关键风险点，使财务活动均有相应内部控制。三是建立项目中期综合性财务评估制度。评估目标不仅在于合规性（内部审计），还在于预算编制与执行、合同及变更情况及在建工程财务状况、财务信息传递及风险揭示与评估和应对管理、存在的主要财务问题等，判定其“在控、可控”程度。

（三）规范工程项目财务管理流程

第5篇：工程变更管理流程范文

关键词：设计变更；索赔；造价管理

Abstract: along with the engineering construction projects further standardized development, engineering construction project cost control become project implementation process and profit model is the main means. And in the construction process of the change of the design and claim for compensation, is a project cost control to the most important part. How to carry on the project design change visa and claims of cost management, must according to project characteristics to establish a complete cost management measures, this article is large industrial projects of the change of the design of the application, and the engineering project cost management puts forward a application measures, to advance the project design change and claims of standardized management.

Keywords: design change; Claim for compensation; Cost management

中图分类号：S611文献标识码：A 文章编号：

任何一个工程建设项目要想做好造价管理，将工程造价控制在合理范围，则必须严格控制设计错误和设计变更，规范设计和施工两者的沟通和交流过程，而且积极采取优化降低和减少造价投入。在工程实施过程中，造价管理最主要的工作是控制和管理好工程设计变更和签证，因此在工程项目开工前就必须针对项目情况，制定好设计变更及工程签证管理办法，以便在执行中有章可循有法可依，避免造成工程施工过程及结算过程的费用混乱。

一、设计变更的定义及签发原则

1、设计变更的定义

设计变更是指为了保证设计和施工质量、完善工程设计、纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的必要的设计修改工作。由于设计文件在项目前期已经做过研究评审和优化，其造价和预算是根据这些设计文件进行核算和上报的，并且得到了建设单位的认可。如盲目的改动图纸，必然造成造价的难以控制，导致项目投资超出建设单位的控制范围。

2、设计变更一般包含的内容及提出方

一般而言，设计变更可以由包括建设单位、设计单位、监理单位、施工单位及其它相关单位提出。①由建设单位提出的设计变更有：对主要使用功能和主要施工方案有重大影响的项目技术参数的调整，如建筑物整体布局，道路、管线总体走向或高程，大面积地基处理，大面积路基路面结构，群体建筑立面效果，主要材料和设备的变更等。②由设计单位提出的设计变更有：设计错误、设计漏项及方案优化等。③监理单位提出的设计变更，主要是在施工过程中，发现的设计图纸问题、现场施工情况与设计图纸不符合等情况，根据规范提出的合理变更要求。④施工单位提出的设计变更，主要针对在施工过程中遇到未预料到的突发和具体情况需要进行处理而发生的设计变更，比如未勘查到的地下溶洞需要地基处理，材料供应和施工条件不成熟需要使用替代材料等等。⑤其他相关单位提出的设计变更，主要是邻近及直管单位对于项目的建设构成的重大安全、污染隐患等考虑不足而提出的设计变更，比如排污设计、排气设计影响等。

二、设计变更的签发流程及有效性控制措施

1.设计变更的流程及签发原则

一般较为规范的设计变更流程是：设计变更提出单位提出申请，签发《设计变更通知单》设计单位审核同意施工单位审核同意监理单位审核同意建设单位审核同意设计单位签发《设计变更修改单》施工单位计核造价费用监理单位审核同意建设单位审核同意批准实施，各单位留存备案

设计变更的原则如下: ①对变更理由、内容及相关专业影响等，应从全局考虑并进行详细的理由说明，因设计变更增减的工程造价，应严格按审批程序办理。②对于不能保证工程质量的设计遗漏和错误的修正，必须由设计单位进行原因核查，以扣除设计费的方式承担相应责任。③设计变更必须尽早发现，尽早提出，避免由于设计变更造成的返工即二次建设费用。④设计变更必须依照标准指令明确指出，并详列引用的合同条款及费用原则。⑤由某个单位提出的设计优化方案而节省的相应投资费用，应对相应单位给予费用奖励，以鼓励其技术优化，这也是项目建设节约原则的体现。⑥设计变更后的项目不得降低使用标准，施工工艺不应过于复杂，对总工期不产生大的影响。

2、设计变更的造价管理

设计变更应附带相应的造价费用措施，详细说明造价的增加概算及责任单位，比如说由于设计单位原因造成，则扣罚相应设计费；由建设单位要求变更，则由建设单位负担；由施工单位造成，则由施工单位承担。对于部分以涉及采购施工总承包模式进行的建设项目，则由总承包单位承担后在进行费用划分。

一般而言，一个完整的设计变更修改单必须包含以下内容：①项目名称和合同号；②设计变更的编号和设计单位的签发日期；③产生变更的原因和详细的变更内容说明：包括是依照那个设计变更通知单、依据合同的哪一款发出的设计变更修改及实施的大概时间及要求。④设计变更费用的估算及概算方案，包括先前变更产生的累计费用额，此次变更增加或减少的费用额，累计部分变更费用额。⑥分清设计变更的责任原因，建议或确定费用承担方及承担额。由于这部分费用涉及到多方责任认定及推诿扯皮的过程，所以设计变更中必须明确变更工作是在接到设计变更修改单之后立即实施，还是明确设计变更的费用计核及责任归属后才实施。⑦严格按照设计变更流程审批程序办理相关手续，各单位相关的专业工程师或者项目负责人必须签字，不允许漏签和跳空。⑧设计变更修改通知单必须包含相应的证据及附件，形成有效的系统性文件。

第6篇：工程变更管理流程范文

本文分析土建工程监理存在的问题，提出房屋土建工程监理质量控制措施。

关键词：

土建工程监理；质量控制；具体措施

1引言

随着我国社会现代化生活的发展，人们对于与自身最为相关的“吃、住、行”的要求越来越高，与国民生活最为紧密联系的住房质量问题也越来越受到人们的重视。对此，如何保证房屋建筑工程的质量，一直以来就是参建各方关心的重点。

2房屋建筑监理的质量控制过程

建筑工程的施工质量管理是从检验批质量到分项工程、分部工程、单位工程质量的系统控制过程。包括对每项分项工程中投入的原材料质量控制开始，到完成各个分部系统工程质量检验的调试运行为止的全部内容，具体可分为事前、事中、事后控制三个阶段的控制。

3施工监理控制要点

3.1强化施工图纸审核和工程变更管理（1）施工图纸的设计质量与工程实体质量关系密切，监理单位应下大力量对设计图纸及有关说明进行审查，全面领会设计意图、平面布置与系统的连接关系、各专业系统的功能要求和相互关系。（2）通过审图将影响建筑、结构相关图纸不交圈的地方，在开工前建设单位组织的设计交底上由设计进行明确，尽可能将有关问题在施工前解决。（3）参与设计交底，了解建设单位对工程的要求，设计的主导思想，使用的设计规范对施工的要求。施工单位应认真组织管理人员进行图纸会审，将影响工程质量、各专业图纸间的矛盾之处，尽可能提早发现。（4）由于建筑工程的施工情况复杂，施工过程中出现的工程变更是难以避免的。各专业监理工程师要认真做好本专业工程变更的管理，因工程变更导致施工费用的增加的变更必须征得建设单位的同意。对建设单位提出影响结构安全及使用功能的变更，要建议建设单位请设计单位进行核算。对于已经办理的设计变更，专业监理工程师要及时地在图纸上进行标注，以便现场工程师能够随时掌握变更的实施情况。

3.2审查进场施工单位的资质及质量管理体系、质量保证体系施工前，各施工单位将本企业资质证明资料、质量保证体系、持证上岗人员的岗位证书（包括管理人员岗位证书、操作人员工种证书等）报监理进行审查，资质不合格的单位严禁入场进行施工。

3.3专项施工方案的审查各专项工程施工前，专业监理工程师应认真审核施工单位编制的专项施工方案；通过对施工方案的审查，杜绝施工方案中不合理及不能实现的施工工艺，避免施工方案的“假、空”现象，强化施工单位对施工方案的重视度，做到现场严格按照方案施工、施工方案能够指导现场施工，对于施工中可能出现的质量问题，要求施工单位提前做好预防措施，从而从源头上杜绝一些质量问题的出现。

3.4编制监理实施细则、强化交底制度在进行每项新的分项工序施工之前，监理工程师应编制针对性的监理实施细则，明确该项工序施工过程中的监理控制关键点及质量验收流程。在新的分项工程工序开展之前进行监理交底的工作方式，在工程全面开展后，现场明显减少了工序关键点质量问题的出现，又降低了现场监理工程师的质量检验验收难度，现场的质量管理控制工作得到明显改善。

3.5落实现场质量验收制度现场检查验收工作中，必须遵循以下原则：材料、设备质量检查不合格，不允许进场，材料复试不合格，不得投入使用；上道工序检验不合格不得进行下道工序施工；隐检项目未验收不得进行隐蔽；现场施工试验要及时，缺少过程施工试验的项目要及时进行实体检验。督促施工单位施工过程中要及时做好“自检、复检、交接检”制度的落实；严格落实隐检验收、检验批验收、分项分部验收、设备单机调试运转、设备联合调试运转制度、单位工程等各项验收制度，只有各项验收制度都落实，各工序、检验批、分项、分部质量验收合格，才能保证最终的工程整体质量合格。

4施工过程的质量控制措施

（1）利用旁站、见证、巡视、平行检验、节点验收等质量控制方法，保证工程施工过程质量。（2）督促施工单位落实质量管理体系，强化施工单位自身的质量管理也是保证现场施工质量的重要手段。在目前的施工环境下，大多数的施工单位质量部门管理都偏弱，能够发挥施工单位自身质量部门的能动性，也是减少遗留现场施工质量隐患的关键性因素。（3）强化工程质量验收流程、落实质量责任。施工现场监理必须落实解决的质量验收流程包括：工程的定位与测量（包括标高、位置）流程，材料、设备的进场验收流程，材料、设备的选样流程，施工工序的样板引路流程，工程隐检验收流程、施工试验的见证取样流程，施工项目的旁站监理流程，设备、系统的调试运转流程，工程的检验批、分项、分部验收流程等。（4）对于施工过程中出现的质量问题，监理工程师要及时利用《工作联系单》《监理通知》《不合格项处置记录》等处理方式通知施工单位进行处理，做到质量问题有记录、可追溯、有整改，确保质量问题及隐患得到消除，工程整体质量得到保证。（5）利用质量专题会议及周例会召集问题相关单位，及时有效解决现场质量问题。对于施工现场经常出现的重复性质量问题或者不能及时得到有效处理的质量问题，监理部要及时组织相关单位召开专题会议进行解决，只有通过专题会议的方式，才能汇集各方的智慧，以最佳的方式来解决这些问题。

5结语

第7篇：工程变更管理流程范文

关键词：工程变更；造价管理；风险因素；管控对策

工程变更往往是造价变动的主要因素，也是建设投资管控的关键环节。为此，从风险管理的视角，分析工程变更管理问题，梳理引起工程变更及造价增加的关键环节和影响因素，有针对性地提出变更管控对策，对于有效识别造价管理风险，提高风险应对的靶向性，促进科学、合理控制工程造价，具有突出的意义和价值。

1工程变更的常见问题

1.1工程前期工作不充分。由于建设工程设计方案考虑不周、设计图纸不详尽、项目需求不确定、合同条款订立不明晰、图纸会审不到位等原因，在工程实施过程中，容易出现调整、修改部分项目和方案的情况，导致大幅度变更。究其原因，主要是前期工作不充分。1.2变更决策管理不完善。有的工程变更随意性大、盲目性大，建了拆、拆了建的返工现象时有发生，造成资金浪费，甚至重大经济损失，暴露出不同类型的决策管理缺陷和漏洞。1.3变更签证管理不到位。变更签证单作为工程付款的法律凭证，是工程结算审核的重要依据，存在签证要素不齐全、签证内容表述不明晰、签证审批流程不规范，以及签证不及时、事后补签，甚至虚假签证等问题，往往造成工程结算中高估冒算、量价不实、虚报冒领的风险，也给项目结算审计工作带来难以克服的困难。

2加强造价管理风险识别

2.1造价管理风险识别。2.1.1设计阶段的关键环节及影响因素。一是项目可行性研究不充分、投资决策依据不科学、设计深度不够，导致边设计边施工边修改。二是项目功能需求调研不到位，项目实施中临时增加内容、提高标准、扩大功能等改变原定方案，导致变更成为必然。三是设计工期不合理，出现赶工抢工，增加了变更的诱因。四是勘察报告的结论与现场实际地质不符，设计的材料设备与市场供应存在较大差异，导致项目实施中的变更不可避免。2.1.2招投标阶段的关键环节及影响因素。一是招标过程未做到公开、公平，商务、技术、价格方面，未体现充分竞争。二是招标文件技术条款存在缺陷。三是评标标准不合理、评标办法可操作性差，评标环节未能择优选择中标候选人。四是合同中涉及计价方法的条款表述不清晰、不严密，产生理解歧义。2.1.3施工阶段的关键环节及影响因素。一是变更未经审批先施工，采取补签证的方式，存在重复签证、签证不真实的风险。二是工程项目现场管理人员缺乏造价管理意识。三是建设单位疏于反索赔管理，忽视减项变更或因过程资料不完整无法核减，导致造价管理风险增加。四是为便于施工，施工单位提出使用新技术、新材料、新工艺，导致工程变更及费用增加。2.2引起工程变更及造价增加的风险因素分析。引起工程变更的业务环节和影响因素是复杂的，包括客观因素、主观因素、制度设计层面的因素、制度执行层面的因素、不确定因素等。根据不同的业务环节，对引起工程变更及造价增加的各类风险因素进行清单管理、精准施策，将会有利于防范建设投资失控的风险、建设管理失当的风险、建设制度失效的风险及违反廉洁纪律的风险。

第8篇：工程变更管理流程范文

航道建设工程的管理是一个复杂、艰巨的系统工程，涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作，参与部门的众多，如设计、监理、施工、设备、物资、运营等，使沟通和协调的工作困难，大量的信息需要有效的管理。传统的项目管理方法，已经显得越来越吃力，急需利用现代信息技术，创造新型的管理平台，提升整体管理。

概述

建设工程项目管理信息系统：依据行业标准、规定及FIDIC条款，辅助业主、监理工程师对工程施工的全过程进行主动、动态、有效的目标控制，即实现公路工程建设项目管理的“三控制（质量控制、进度控制、费用控制）、二管理（合同管理、信息管理）、一协调（组织协调）”。

建设工程项目管理信息系统将主要将涉及工程建设单位（业主或业主代表）、设计单位、监理单位、承包施工单位、养护单位等，如下图所示：

系统充分体现“现代工程、互动管理”的思想内涵，它建立了崭新的项目管理理念。对外，以在预算内，按计划、高质量、安全、文明地完成项目的建设作为共同的目标，为经济资源联盟体的新型业务流程提供协同管理，自动串联项目实施链中的上下游信息流程，使业主、监理、供应商(大型配套、设备提供商)、总承包商(设计、施工、安装)、分包商之间紧密互动，及时分享、有效地利用在线信息；对内，以企业管理作为支撑体系，支持项目管理的全程监控。强调人的作用，依靠激励机制、体系规范，去推动项目的过程管理。

总体设计

软件框架可以用“一个平台、两大板块、统一验证、单点登入”来描述。

一个平台：通过综合应用平台可以快速开发出符合用户应用系统，减少了开发周期和开发成本。

两大板块：即系统部件，主要有：门户网站(GOVProt)、建设工程管理系统（JSMis）两个子系统组成，各子系统有平台进行联通，每个子系统也是一个独立的部件，可以单独运行也可以组合在一起运行。

统一验证、单点登入：系统中的用户可以进行统一的权限授权和定义，同时因为各子系统均运行在统一个平台上，所以仅需要在一个系统进行登入就可以在不同的系统操作，即实现单点登入。

软件框架特点：平台化和部件化。

功能说明

1、合同管理

项目合同管理分为工程合同、监理合同、工程量清单等功能模块；严格的合同审批流程，规范合同条款的执行；对各类商务合同和其他一般性合同的原始信息（包括评标文件、工程量清单、合同价格信息）、过程信息（如：合同变更信息、补充信息、执行状态等）进行统一管理，并对合同计量、支付、计算、变更、索赔进行实时监控。实现合同的全周期管理，帮助加强防范管理风险。

（1）合同登记分类，为合同管理提供方便。

（2）合同拟订、签定、执行、评价等项目合同的全过程管理。

（3）合同履行过程（计量、支付、结算、决算）的自动化处理。

（4）合同变更、签证，及时跟踪处理及审批控制并关联合同结算。

（5）合同关键数据及时对比项目计划进度、资金支付 合同报表全面反映合同执行状况。

2、质量管理

工程质量管理信息系统将吸收国际上先进的项目管理思想，以现代信息技术为基础，以工程管理技术规范为标准进行开发设计，在功能结构上主要分为目标控制、组织管理、过程控制质量监督文档管理报表打印。

组织管理：系统提供了建立组织机构图和质量责任矩阵图的功能，可以完善项目组织机构项目质量控制人员的岗位责任制，并对其工作质量进行全面监督和管理。

过程控制：单元工程施工质量过程控制日报、施工准备阶段、单元工程质量控制表、单元工程现场材料质量控制、单元工程施工设备质量控制、质量事故管理等等。

质量监督：工程项目的质量监督反映了质量监督部门行使监督权力的全部过程。通过三个方面，体现质量监督从工程施工准备阶段到工程竣工验收全过程的管理职能。

文档管理：系统提供了全面的质量文档管理功能。管理项目建设过程中的各种质量管理的技术档案、事故档案、各种命令、质量函件、检验和检测原始文档和各种质量记录图片资料，同时还包括工程设计图纸等。

3、计量支付

方案以费用为主线对工程项目的全过程及所有协同单位的费用信息进行汇总。并通过费用控制中心的费用工作表将所有涉及费用的业务机构联系起来，以便领导通过费用工作表查看工程项目整体费用发生情况，实现数据从施工单位的采集，到监理公司、项目部审核全过程的监控。

计量支付包含：中间计量表、中间计量支付汇总表、月工程计量申报表、申请支付、项目方支付汇总表、月工程计量统计表、变更一览表等内容。

4、变更管理

变更管理主要围绕着工程变更进行控制管理，有设计变更、工程量变更等等，本模块主要解决工程的计量变更。具体功能有：申请变更、变更通知、工程延期、工程索赔、工程分包；申请变更：即承包人申报表，是指施工方提出的变更。流程从施工单位申请，监理审核，业主审批以及业主单位领导审批等多个环节，系统提供手写签名。变更通知：即变更通知书，是业主方提出的变更。是承包人申报表的反向流程，业主现场工程师拟写变更通知书、经业主领导审批后提交发送给监理和施工单位。

5、计划进度

一般计划控制管理信息的内容主要有：全线工程的总体进度计划，总进度目标的分解―年度、月度进度计划及各合同标段进度计划，进度控制与工程进展等有关数据，例如：旬、月度完成量及按月反映自开工全线形象工程量、季度完成工程量、自开工累计完成工程进度完成情况等。计划控制管理系统应用软件由5个过程组成：计划编制（新增、修改）、计划审批、实际进度、计划变更和辅助功能（查询、统计、报表）。

6、竣工资料

随着系统的应用竣工资料文件的编制过程中将不再有原来手工操作的诸多困难和不便，减轻繁杂、枯燥的人工劳动。工程竣工验收资料管理系统是江苏省航道局下发的《工程质量管理》统一用表要求。系统实现了竣工文件电子化，科学的索引和组卷方便了竣工资料的快速查询。用户可按树状目录形式提供查阅或按文档编号、文档名称、负责单位、所属卷宗号等查询类别，快速查到所需某一详细资料。竣工资料与其他模块相挂接，并以树状目录形式提供查阅功能。在质量、计划、支付、变更等文档审批完成后就自动转化到竣工资料中，也就是施工完成竣工资料也基本完成大大人工劳动。另外系统还提供了文档的补录、调整、整理的功能。

7、门户网站

门户网站系统的建设，一方面是政府的形象工程，让政府和百姓了解政府的工程进度情况，提高政府办事的透明度，树立政府良好形象；同时政府各部门也可利用门户提供的信息资料，提供对领导的决策支持和政策分析。成功的政府门户的关键在于提供，更新，组织知识，使得其易于浏览、检索和管理。同样，易于使用，个性化，高响应速度等特点可以使政府门户更具有吸引力。

结论

创造新型的管理平台，提升整体管理。对于航道建设项目，其信息化建设，拟建立在先进、科学的工程项目管理模式基础上，且符合工程建设项目特点和规范经实践的管理框架、业务流程与制度体系；充分利用计算机技术、网络技术、信息技术等现代化的方法和手段，对工程项目管理信息搜集、储存、加工、传递、、统计及动态查询，建成一个涵盖上级职能部门、工程建设管理部门及设计、监理、施工等单位的项目管理信息系统，形成对工程建设项目的计划、进度、质量、财务、工程技术、资料档案、材料设备、安全文明施工及合同管理等，高效统一、规范协调的管理和控制体系。

规范履约。通过规范、完整的合同管理和全面的建设项目的工程事务管理。其中包括所涉及的技术、商务、过程函件等。并通过职责关联、跟踪催办、提示预警，实现建设各方的规范履约，减少与避免建设各方的索赔与反索赔等复杂的工程事务纷争。

降低工程造价。系统对各项业务采用联合监控。将合同履约、进度、质量、安全、环境文明与费用紧密联系在一起。通过从进度款支付、工程价款扣款、工程价款结算，一直到合同最终的工程决算，进行费用全程跟踪，便于决策层在第一时间得到工程发生的最新费用信息，及时作出判断与决策，从而降低工程投资风险。

强调协同管理，确保或缩短工程周期。系统自动串联工程实施链中的上下游信息流，使上级主管、业主、监理、供应商(大型配套、设备提供商)、总承包商(设计、施工、安装)、分包商之间能及时分享、有效地利用在线信息；实时对项目进行全程监控，通过预警机制，提醒管理人员及时处理与优化项目建设过程中出现的异常情况，使工程项目的建设进度能够按照事先的计划，有步骤、健康的执行，达到确保或缩短项目建设周期的目的。

第9篇：工程变更管理流程范文

摘要：工程项目群成本控制成为理论研究者和实践工作者共同面对的挑战，本研究在相关理论研究的基础行，结合天津市某大型工程项目群成本控制实践，对项目群成本控制独特性进行了深入分析，包括对项目群成本控制的特点、内容、重点等内容进行了分析，然后研究了项目群成本控制的流程，最后提炼出了工程项目群成本控制的模型，以期为工程项目群成本控制提供借鉴。

关键词：工程项目群；项目群成本；控制模型

0引言

近年来，伴随着经济社会的高速发展，我国大力开展工程建设领域的投资，涌现出许多大型化、集群化、复杂化的工程项目群，如奥运场馆项目群、世博园区项目群、广州大学城项目群等。与一般项目相比，这些项目群投资规模大、动用资源多、影响范围广，而且包含多个子项目、利益相关者众多，管理难度和复杂性骤增，因此，项目群成本控制成为理论研究者和实践工作者共同面临的挑战。

综观已有研究成果，关于工程项目群成本控制的理论研究还不成熟；实践工作也处于探索阶段，而且还存在系统性、操作性等方面的问题。本文结合天津市某大型工程项目群成本控制实践，构建了工程项目群成本控制模型。

1相关理论回顾

项目群（program）又译为项目集。美国项目管理协会（PMI）认为，项目群是经过协调管理，以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。我们可以从以下三方面对项目群进行理解：第一，项目群是项目管理学科中的概念，对项目群的理解要符合项目管理基本常识；第二，项目群是一组相互关联的单项目，即组成项目群的单项目是相对独立的，项目群不是一个大型单项目，同时，单项目之间具有关联性，完全独立或联系不大的项目不能划入同一个项目群；第三，组成项目群是为了获取额外收益和控制，主要途径是协调管理。

本文将建立项目群财务框架、制定项目群财务计划归为一个过程，统称为规划项目群成本管理，如图1所示，与单项目成本管理过程相比，项目群成本管理更加注重规划过程。

图1 项目群成本管理过程

资料来源：作者整理

2 项目群成本控制独特性分析

2.1 项目群成本控制与单项目成本控制比较

项目群成本控制不是大型单项目成本控制，它们之间有本质的区别。通过对项目群成本控制与单项目成本控制的比较研究，可以发现他们之间的差异。

项目群成本控制的主要手段是协调，主要目的是提高资源利用效率。项目群成本控制针对的是单项目之间的问题，协调项目之间的进度安排、资源分配，从项目群全局利益出发，使资源利用效率得到提高，从而降低了项目群成本。但项目成本控制则是针对项目内部的问题，通过优化工艺、控制领料、减少浪费等手段降低项目成本。

项目群成本控制的明显特征是对某些项目群工作进行集中统一管理，这是项目群成本控制的最大优势。通过集中统一管理，项目群成本能够得到大幅降低，而增加的管理成本却有限，这正是开展项目群成本控制的意义所在。调研发现，最能降低工程项目群成本的工作包括统一设计、统一报批、统一采购、统一计划、统一标准等，有必要对其如何节约成本、节约了多少成本等问题进行研究。

2.2 项目群成本控制特点

项目群管理的特点体现在项目群成本控制中，使项目群成本控制具有一定的独特性，主要有三个方面：整体控制、过程控制、层级控制。

项目群成本控制强调整体协调控制，主要包括两层含义：项目群管理知识领域之间的整体协调和项目群各组件之间的整体协调。项目群管理各个知识领域之间是相互作用的，尤其是时间管理、质量管理与成本控制关系最为密切，需要综合控制。

3 项目群成本控制流程

工程建设项目群成本控制是一个系统工程，需要制定合理的流程来保证各项工作有条不紊地进行。本节参照美国项目群管理协会提出的输入、工具和技术、输出的框架，结合天津市某大型工程项目群成本控制实践，提出了工程项目群成本控制流程，包括：制定项目群成本控制基准、监测项目群成本控制绩效、项目群成本偏差分析、项目群变更控制。

3.1制定项目群成本控制基准

制定成本控制基准是项目群成本控制的基础性工作，为后续工作提供了参照标准和依据。从本质上看，项目群成本控制工作就是将实际成本与控制基准进行比较，预防或减少偏差的发生，保证项目群在既定目标成本范围内获得成功。制定项目群成本控制基准与制定单项目群成本控制基准相比，其工作量、方法、内容等方面均有很大的不同。

制定项目群成本控制基准主要包括两个方面的工作：明确控制目标、落实控制责任。

项目群成本控制责任层级与控制目标层级一致。落实控制责任的依据是项目群成本目标的分解，每一个成本控制目标都要有唯一的主要负责人。落实控制责任的主要工具是组织分解结构（OBS），在这个结构中有组织各个层级的人员配置情况，必须据此来落实控制责任。

3.2监测项目群成本控制绩效

工程项目群在实施过程中，会不可避免地由于各种因素的影响而造成成本偏离预算。这一普遍存在的问题，要求项目群管理者持续、科学地监测成本控制绩效，为项目群成本控制提供动态的、准确的信息。

监测项目群控制状况主要目的是搜集项目群运行信息，对这些信息进行处理。监测项目群运行状况，需要定期监测和不定期监测相结合。定期监测是为了获取常规信息，用于项目群成本控制；不定期监测是为了抽查，防范风险。

工程项目群的体量大、周期长，在建设过程中产生的信息更是不计其数。要准确搜集和处理这些信息，需要采用计算机手段和传统手段相结合的方式。计算机软件技术的发展，使广泛全面搜集工程项目群信息成为可能，并且满足了工程项目群对信息分层管理、准确传递的需求，而且许多信息处理可以由计算机自动完成。传统的信息搜集和处理手段也是必要的，例如会议、报表等，因为这种方式能够更加灵活地适应管理需求，抓住重点。

3.3项目群成本偏差分析

项目群成本控制的偏差分析主要做三方面的工作：识别偏差、分析原因、纠正偏差。

识别偏差，是将项目群成本监测结果与控制基准进行对比，明确有无偏差、偏差的归属、偏差的程度等内容，并用偏差分析表进行登记。此外，还应注意可能引起项目群成本超支的潜在风险，将其整理和登记。识别偏差是一个动态的过程，要持续、及时地进行。一般情况下，单位工程、分部工程、分项工程需要每天都上报成本情况，项目部和项目群应每周进行分析。

分析原因，是明确造成偏差的影响因素的过程，确定偏差产生的主要原因。通常情况下会通过专家判断、图表分析等方法进行。对工程项目群整体存在的或者普遍存在的成本偏差，由项目群管理团队进行分析；对个别项目或工程存在的成本偏差，先由项目部进行分析，解决不了的再提交项目群管理团队进行分析。

3.4项目群变更控制

在纠偏效果不理想的情况下，就要考虑进行变更。项目群成本控制过程中的变更主要是成本控制基准的变更、项目群范围的变更、时间管理计划的变更、质量管理计划的变更等。工程项目群管理过程中，在各个层次、各个阶段都会受到变更申请，需要建立一套变更控制系统，规范变更行为。工程项目群的变更控制系统相对于单项目而言，要复杂得多，包括变更控制的层次、权限、流程、方式、方法等，是重要的组织过程资产。

如果成本偏差已经超出了项目群利益相关者的承受范围，而且纠偏、变更等均无法挽回成本失控的局面，则应该考虑中（终）止项目群。中止项目群也可能是为了调整项目群管理目标、开发新的融资渠道、避开成本失控的主要诱因等，这种情况下，项目群还有继续实施的可能。终止项目群则彻底放弃了项目群的管理，可能出售、移交已有的成果，是为了避免损失的扩大。

4项目群成本控制模型

4.1工程项目群成本控制模型的构成部分

项目群成本控制是一项复杂而艰巨的任务，贯穿于项目群成本管理的全过程。为了更好地研究项目群成本控制模型，本文认为，项目群成本控制主要包括事前控制、过程控制、变更控制、保证措施四部分。

事前控制是为进行项目群成本控制而做的基础性工作，包括制定项目群成本控制基准和开展其他事前控制工作。过程控制主要是对工程实施过程中的成本控制绩效进行监督和测量，定期或不定期地搜集项目群成本绩效信息，并将实际绩效与项目群成本控制基准进行比较，对偏差采取纠偏或变更措施。

项目群管理过程几乎都要发生变更，而且项目群局部的变更可能会对其他部分或者项目群整体产生影响。项目群成本控制也会由于各种因素的影响而发生变更，需要建立一套项目群成本变更控制系统，来规范变更过程。项目群成本变更在一些情况下是必要的，不能惧怕变更。

工程项目群的成本控制非常注重成本失控的预防，除了在事前控制、过程控制中进行大量努力之外，还需要建立一套完善的保证措施，以使项目群成本始终保持在目标允许的范围内。

4.2工程项目群成本控制模型构建

在项目群成本控制模型中，事前控制、过程控制、变更控制、保证措施这的四个组成部分之间是相互联系、相辅相成的，它们都是模型的重要组成部分。据此构建的项目群成本控制模型如图2所示。

图2 项目群成本控制模型