变更管理的基本流程精选(九篇)

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第1篇：变更管理的基本流程范文

[关键词]信息技术基本构架库（ITIL） ERP

中图分类号：TK228 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）21-0374-01

前言

当前，公司在信息系统运维方面虽有一定的经验，但是此项工作具有一定的特殊性，且起步较晚，在调研中发现实际运维存在着如下问题：整体工作基本处于被动状态，主动发现、解决的问题少，为了进一步研究ERP系统运行维护经验，提高整体工作质量，减少各类故障带来的影响，已成为此项工作急待研究的新课题。

一、信息技术基本构架库（ITIL）简介

ERP是管理信息系统，其核心价值在于系统流程化和集成化管理，这也是与其他信息系统最显著的区别；系统应用中业务面广，实时性强，重要程度高；技术平台配置复杂，网络硬件设备多，维护内容广。与其他系统运维相比，ERP系统运维总体要求更高，日常具体工作一定要能可控.在控和能控，因此，借鉴ITIL方法论构建ERP运维体系是可行之举。

所谓ITIL即IT基础设施知识库，目的是为了指导国内公共行政机构高效使用IT资源。其中位于中心的服务管理流程是整个ITIL 框架的心脏。

二、运用ITIL构建ERP运维体系

在具体构建中，应以服务支持为中心，具体从组织机构，制度标准、流程和系统管理等方面人手，快速建立起具有公司特色的ERP运维管理体系，实现运维的主动性和及时性，提高服务保障的质量。

2.1 组织架构的建立

公司ERP系统运维纵向可分为公司本部和各供电局两层，系统所有应用数据采用大集中存放管理，公司本部是应用运维的核心，负责日常指导应用配置、技术运维和开发；供电局是应用操作层面，进行问题整理收集、系统网络配置等具体工作。同时ERP系统横向应用涉及人力资源、财务、物资、项目、设备和信息等多项业务，因此，无论是省公司，还是供电局都要有专门的组织机构来管理日常维护工作，其中不仅有技术人员，而且也要有业务骨干。工作中明确关系、人员职责，尤其是工作的衔接，相互配合等，遇到问题，各尽其职，快速响应，使系统正常运行。公司在ERP试点建设阶段，投入了大量的骨干人员参与全过程，他们已成为自己运行维护团队的中坚力量。

2.2 运维平台的建设

ERP系统运维体系要通过建立中心内部服务台和相关流程，落实运维人员的责任和工作内容，保证日常各项维护工作落到实处。

（1）建立服务台。建成的服务台应是ERP系统最终用户与运维中心的联络点和报修台。服务台日常工作是每日监控公司系统运行，登记反馈的各种故障，收集整理问题，按既定流程落实安排处理并协调解决各类问题。具体服务方式可通过网站进行自助服务：热线服务、远程支持和现场服务等。在上线初期，由于使用者对系统有一个适应过程，大量的服务可能来自操作层面，但随着应用的不断深入，服务台接受的更多会是系统功能方面的问题，那时其作用就凸现出来。

（2）制定、优化流程，提高运维效率。目前，系统运维初期亟待建立的主要流程有ERP配置管理、变更管理、问题和故障管理等。

首先配置管理汇集了ERP系统涉及的所有软件、应用和设备的配置、权限、传输管理等信息，具体存放在配置管理数据库（CMDB）中，所以，CMDB是配置和变更的基础，是系统运维的参数档案。ERP配置管理建设最重要的是建立、更新和应用CMDB，日常维护就是完全以此为依据维护用户及其权限、传输管理.系统监控和配置等；其次变更管理涉及ERP任何功能的增加、减少和修改等，由于变更管理直接影响着系统的配置、应用等管理，也关系着系统的正常运行，因此，变更管理必须要有一定的管理流程和实现方法，运维中变更管理应涉及范围、内容、级别，且均要采用表单机制，总体遵循申请一测试一审批一实施一评估这样的流程。目前，急需制定传输申请流程、权限变更流程、用户申请流程等规章制度，保证系统集中管理有序进行，另外，主动预防可能发生的故障，通过每日每周的巡检制度，在日常工作中主动发现“问题”。故障管理可通过受理、分派、处理、回访等流程和标准，解决系统故障，达到运维服务级别的要求；最后可实现系统中各种版本、业务流程、故障处理方法、参考文献的变更等，保证系统能及时更新，从而提高运维质量。

2.3 运维指标体系的制定

当前信息系统运维指标多侧重于服务器、网络维护，且定性设计的指标多，量化的少，粗略的多，分解细化的少。在考核方面，围绕指标工作要求和责任不够明确，实际操作性不强，监督考核也常常流于形式。其结果是运维工作不易落实，不能防患未然，运维人员成了灭火队员，出了问题后才想办法解决。在建立基于ITIL 的ERP运维指标体系中，首先是制定日常管理的分类运维指标，细化具体内容；其次是在运维工作中根据运行情况，对指标汇总，主动地发现问题，找出原因，分析制定措施解决和改进，提高运维指标，如此反复不断地提高运维质量。目前先期要制定的基本指标除了服务器、网络运行率、各个环节处理时间，还应在运维平台中制定更多的指标，如服务台中接线量、解答率、成功解决反馈率、用户满意率，配置管理中CMDB覆盖率、准确率、更新率；变更管理中失败率、被拒绝率、准确完成率；安全管理中访问控制、设备加固，审计和风险评估；事故管理中解决事故率、平均响应时间.平均解决时间、主动解决率等，以上指标不是完全孤立的。如CMDB覆盖率可能影响着服务台的解答率、变更管理中的准确完成率，所以，加强CMDB的管理，不仅提高以上2个指标，又可以减少事件数量和时间，提高了用户满意度。

2.4 综合管理、监督、保障体系的建立

（1）建立综合网管系统。通过目前建立的信息网管系统采集到各类设备、网络基本指标，实现对运行系统的集中监控，保证技术层面的问题和隐患能及时发现，同时也解决运维人员大量重复性的工作。

（2）建设ERP管理信息系统。建议建设ERP管理系统，利用统一的信息平台，将系统运维工作中各种资源。如CMDB、工作流程、管理制度和人员等集成应用，实现日常工作管理的及时、准确管理；

（3）建立巡检机制，明确内容。不仅明确巡检人员日常检查的设备、网络、应用等方面是否有异常，而且分析运维各环节中是否存在管理和技术问题，主动向服务台反应，保证运维人员能对问题和故障快速跟踪和消除隐患，保证问题及时解决；

（4）严格变更管理。ERP系统配置，程序开发变化都会引起变更，而且各类变更参数多，影响范围广，因此，变更一定要严格按流程执行，需要维护人员、业务人员甚至专家团队等制定方案。评估、测试和审批，批准后严格按流程执行变更，最后启动配置管理，更新管理数据库并关闭。详细流程见

第2篇：变更管理的基本流程范文

关键词：建设单位；工程项目；成本管理

中图分类号： F406.72 文献标识码： A 文章编号：

引言

项目成本管理是基本建设单位管理的重要组成部分，对经费合理使用起决定作用。然而，由于工程项目管理自身具有繁琐性和综合性，加之各项工程活动风险具有不可预测性，这给实际的工程项目成本管理工作带来了困难，如何在保证工程质量的前提下，将成本控制到最低程度是项目成本管理的核心内容。鉴于我国工程项目管理体系尚未完善，各项成本管理分支还没有形成统一化管理，建设单位的工程项目管理工作仍需从各个方面来完善。作者认为工程项目成本管理决定了基本建设单位的发展方向，对其进行全面探析具有现实意义。

1工程项目成本管理的基本内容

工程项目成本管理的核心任务是全面分析可能增加项目成本的各类因素，并提出针对的控制措施。在保证工程质量前提下，尽量减少工程损耗量，提高工程项目款利用率，为项目成本预算与造价编制提供有力地条件。对基本建设单位而言，其工程项目成本管理基本内容含以下几点：（1）在工程项目开始动工前，准确制定预算编制，其内容要具有全面性，对可能导致成本基准变化的因编写处理方案。（2）当施工单位、项目监理单位与业主三者间对工程有共同意见时，要鉴定具有法律效力的合同，为后期工程纠纷处理提供依据。（3）如果工程项目建设过程需要对设计方案修改较多时，那么就要通过变更造价控制对成本进行调整，保证项目投资利用率最高（4）催项目成本进行定期核查，确保成本支出不出现动态超额现象。

2工程项目成本管理面临的主要问题

2.1预算编制方面

基本建设单位的工程项目管理过于重视施工过程中成本控制，而忽视了预算编制工作的重要性，导致在预算编制方面存在两方面问题：一是预算工程计算量不准确。施工图纸设计的准确性是工程建设施工的基础，由于预算工程量计算不准确，经常造成工程建设用料购买量失误，增加了成本损耗，对项目成本管理产生负面影响。二是综合单价套用误差。由于我国的建筑市场管理混乱，在材料价格、档次、税费及利润方面未制定统一标准，而预算编制过程过分依赖综合单价套用，从而导致设备价格编制误差。

2.2变更造价控制方面

对建筑工程项目施工来说，因为施工条件的制约预计方案的结构、材料、设备及人员组织内容出现疏忽，造成施工情况和设计方案脱离，必须进行工程变更，那么项目成本管理有必要进行调整，变更造价控制就是为了解决此类问题。现阶段建设单位在变更造价控制方面反映迟钝，不能根据工程项目方案的变化及时变更造价控制，甚至对发生改变的项目仍采用原来的经费投资方案，这必然会导致资金流失。

2.3签证控制方面

首先，签证意识薄弱。很多业根据个人想法，对工程建设干预，要求对施工的部位临时改动，既没有变更手续，也不办现场签证，这就为后期结算纠纷埋藏隐患，甚至有些单位根本不知道哪些费用必须办理签证。其次，签证办理缺乏规范性。现场签证办理必须要取得业主、工程建设方、监理部门三方共同签字，才具有法律效益。然而，在实际签证办理过程中，并没有按相关程序执行。最后，过于强调签证的作用，没有根据实际情况灵活变更。部分建设单位严卡签证办理过程，导致在后期的办证方面严格坚持原则，对建设项目的轻重缓急不区分，必须等待签证办理，在漫长的等待过程中势必造成资金浪费。

2.4结算控制方面，

后期结算控制是工程项目成本控制的重要组成部分，然而，在实际工程中，大多数建设单位认为工程既然已经竣工，那么结算控制可有可无，错误的认为后期成本结算等同于将全部工程费用相加的综合，这样就会造成项目成本管理失去应用的效力。此外，建设单位对工程结算控制方面监管力度不够，使得后期结算的成本问题缺少畅通的反馈渠道，容易造成本大量损耗，直接对项目成本管理造成不利影响。

3加强工程项目成本管理的措施

3.1制定合理的预算编制

建设单位加强日常管理，保证所有编制人员能踏踏实实工作，不受外界因素影响预算编制方案。在充分熟悉理解定额的内涵、工程进展、附属项目内容、工程量计算的基础上，还要深入市场做好调查工作，掌握最准确的材料、设备价格，并积极勘查施工现场情况，对照施工图建设内容调整预算编制，确保各项资料数据都来源于实际，避免全部根据理论计算值来制定预算编制。由于工程建设时刻都处于动态变化过程，因此，预算编制必须遵守从实际出发，确保预算编制为后期成本管理中充分发挥价值。

3.2强化变更造价控制

（1）设计变更。首先，由设计部门的错误或缺陷造成的变更费用，以及采取的补救措施，如返修、加固、拆除所生的费用，由监理单位协助业主与设计部门协商是否索赔；其次，设计变更应视作原施工图纸的一部分内容，所发生的费用计算应保持一致，并根据合同条款按国家有关政策进行费用调整；最后，由设计变更引起的工期延误，则由监理工程师按照有关规定处理。

（2）材料变更。首先，根据设计变更是否已全部实施，来确定材料是否变更，如果原设计图已实施后，才发生变更，则应标注清楚，并对材料费用进行相应调整；其次，如果发生拆除，已拆除的材料、设备、或已加工好但未安装的成品、半成品，均应由监理人员负责组织建设单位回收；最后，材料的供应及自购范围也应同原合同​内容完全相符。

3.3健全签证控制

健全签证控制不仅能保证成本控制合理，还能为后期成本纠纷提供参考依据，它是项目成本管理的重要构成部分。所以，健全签证控制具有现实意义。要想保证签证控制体现出实用性和合理性，必须落实以下几点：（1）签证一定要落实到书面，各项手续均通过正规渠道获取。（2）签证内容必须清晰，项目要明确，数量需准确，价格需合理。（3）签证要先行于现场施工，保证签证的及时性，避免因等待签证延缓工程进展。（4）签证直接责任人都要给予签证足够重视，遇到问题要协商处理，保证签证内容能全部落实。图1是典型的工程签证流程图

图1典型的工程签证流程图

3.4完善结算控制

（1）核对建筑工程竣工后的各项指标是否达到批复文件标准，任何一项指标达不到要求都会导致成本浪费。（2）核对变更签证。通过核对变更签证来明确工程调整后的责任方，避免建设规模和标准项目投资不符，造成成本浪费以及无法实现预期目标。（3）检查隐蔽验收资料。工程的隐蔽是工程的重点部分，某些施工单位会对其进行刻意隐藏，在施工材料购买或工程布置方面埋藏隐患，增加工程成本。（4）核对单价。工程单价决定了成本，严格审核单价的计价原则与计价方法是否符合国家标准，凡是实际工程中涉及到的价格均需审核，保证工程结束后清单的规范性，使结算控制发挥更大的价值。图2是工程项目结算流程。

图2工程项目结算流程

4结语

随着建筑行业的不断发展，建设单位将面临严峻的考验，工程项目成本管理水平对其发展起着决定性作用。然而，由于现阶段我国关于基本建设单位的工程项目管理尚未形成系统化，导致成本管理实施过程中会遇到诸多问题，因此，对工程项目成本管理从不同的成本控制角度探析，对提高项目成本管理水平与减少成本损耗有促进作用。

参考文献：

[1]吴平.工程项目的成本管理方法探讨[J]. 工程技术,2009,(24).

第3篇：变更管理的基本流程范文

关键字 信息系统；范围管理；集成

【中图分类号】C931.6文献标识码：B文章编号：1673-8500（2013）01-0006-01

1信息系统集成项目范围管理存在问题

信息系统项目涉及专业面广、集成难度大、范围不易界定、需求变化频繁，在项目范围管理上的不足直接影响了项目的管理水平，主要表现在以下方面：

1.1项目前期的范围管理被忽视。由于信息系统集成项目的最终用户和技术部门没有参与到项目前期工作中，最初的范围界定局限于“就系统论配置”，没有考虑系统与应用的结合，没有考虑信息系统所需的配套设施。以上范围的缺失直到项目实施过程中才得以发现，导致集成项目进度及费用都超出预期。

1.2不能有效掌握用户需求。信息系统项目开始实施时，开发人员根据招标文件上的《信息系统软件功能要求》进行软件设计。开发人员是企业员工，认为自己熟识相关业务背景；在需求调研的过程中，对于用户的各项需求只是简单的记录未进行需求分析。信息系统集成项目在开发阶段，需求变更频繁；投入试运行后，功能实现及稳定性都不尽如人意。

1.3范围管理的部分流程缺失。很多集成项目在立项及科研报告中只提及项目建设的必要性及建设目的而在随后的初步设计阶段，设计单位的设计文档又只提出了项目的部分建设条目清单及软件需完成的功能列表。集成项目招标完成后，项目范围说明书和项目需求分析报告等一系列文件往往会被忽略。从这些集成项目的管理流程我们可以看到，集成项目的范围管理方面缺失了范围计划编制、范围定义和范围确认过程。这些过程的缺失就使项目范围的变更失去了基线。

1.4缺乏范围变更的管理控制措施。信息系统集成项目在实施过程中会发生很多范围变更。对项目投资和项目进度都会有较大的影响。有的项目组没有预先建立变更的管理体系，对于范围变更的影响没有事前预判，对于变更的发生缺乏有效的控制措施。一旦有变更发生，项目组就只能以增加投资和工期延后为代价。

2主要原因

在范围管理中反映出的这些问题是多方面因素综合作用的结果：总结起来，主要原因在于：

2.1项目管理人员管理水平有待提高。由于信息系统的建设是与信息技术紧密结合的，因此目前很多信息系统的项目管理人员都是由技术人员转型担任的。在项目管理的过程中，他们倾向于从技术的进度看问题，而没有自觉应用项目管理的规程及技能。

2.2软件公司在产品开发中缺乏项目管理思想的应用。信息系统开发过程的变更、资料的记录由相关技术人员掌握，没有统一规范的管理。这一需要协同工作完成的软件产品研发项目被拆分成了各自为政的多个软件的编制。软件的开发周期及质量都受到不利影响。

2.3公司没有建立适应信息系统项目的管理机制。信息系统作为一种多学科集成、与公司业务、流程、应用密切相关的系统，有着与基本建设项目、电力系统等基础设施类项目截然不同的特点。然而，现行流程从项目立项、投资到建设都沿用基础设施类的管理方法，缺乏针对信息系统的项目管理机制。

3解决办法

3.1绩效奖惩强化变更控制。仅有范围变更流程尚不足以真正控制变更，这是因为项目组的外部有许多压力，缺乏行之有效的变更控制手段。要确保项目范围变更控制流程有序进行，必须有进攻型的严谨规范制度来约束，通常企业绩效管理的任务、进度、文档、检查和指标均对项目范围变更控制流程的落实有影响，在项目最关注的流程节点就需要加上可行的奖惩制度控制，项目范围变更控制流程关键任务就会被所有人关注，任务完成情况会很自然的实时反馈回来，这些奖惩制度要包含明确的工作内容、责任人、时间要求、指标要求、奖惩方式和奖惩额度等。

3.2真诚沟通助力控制共识。在合同实施的全过程中，项目组一定要把沟通文化列入首位。将项目所有的干系人均纳入范围，尤其要注重与客户方代表的沟通。沟通过程中的任何需求和变更请求均需认真记录，列入参考或范围备档。项目组以例会的方式对记录的需求进行全员评审，强化项目的目标感。项目组对变更请求的确认要谨慎，通过与客户方交流澄清变更细节，分析相应变更的必要性。并能针对需求进行目标偏移及影响程度分析、项目变更影响、解决变更请求的条件、相应时间、成本费用等，以便达到可接受的共识，实现共同的业务目标和各自的业绩目的。

3.3对用户方的建议。信息系统集成项目成本控制对项目实施双方来说，特别是对信息系统集成项目范围的理解上常会存在着利益冲突关系，因此用户在控制信息系统集成项目范围时要注意切实把握好关键业务的范畴，控制信息系统集成项目的成本，还要注意结合自身内部资源的问题，考虑好内部的管理成本。实施信息系统集成本身是一项高管理成本的项目，如果信息系统集成项目范围本身控制不当，很容易造成无形的内部管理成本的巨大消耗，而在实际的管理效益上获得的收益却不高，在这种低的效益/投资比下，无疑是一种不可取的项目管理方向，因此，用户进行信息化项目管理的时候，要站在中立客观的立场上分析范围的“度”，采取适度则取，过度则收的原则。

参考文献

[1]崔文晓，董火民，田青.信息系统工程范围管理关键策略探讨[J].信息技术与信息化，2007，4：100-102

[2]杨侃等.项目设计与范围管理[M].电子工业出版社，2008

第4篇：变更管理的基本流程范文

一、施工企业工程项目应具备的财务管理能力

根据施工企业工程项目管理特点，一般应具备组织计划（项目财务管控模式）、前期财务策划、过程财务风险揭示与控制、收支结算与资金管理、财务合规控制等多项财务管理能力，如表1所示。

（一）工程项目财务管控模式

工程项目财务管控模式包括管理理念、机构与人员设置及职责与权限、管理流程与管理制度、管理方法与工具、过程监督检查及绩效管理等，是企业独特的财务管理经验积累，作用于工程项目建设全过程。

（二）工程项目前期财务策划能力

工程项目实施前所进行的总体财务战略规划，包括分部分项工程成本费用控制策划、分包或协作成本控制策划、设备物资采购策划、管理费用及税收策划、利润策划、资金需求及融资策划等，并反映和评估可能发生的重大重要财务风险，形成前期财务策划方案，以及对策划方案的复核和审批，作为整个工程项目建设管理和控制的依据。

（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力

工程项目建设周期长，客观存在诸多不确定因素，需要动态识别影响财务目标的风险事项，并评估发生可能性及影响程度，及时制定风险应对措施。具有完备的风险管理机制，并嵌入内控系统，是实现工程项目财务目标的重要保障。

（四）工程项目收支结算与资金管理能力

工程项目具有阶段性结算特点，但客观存在合同解读与执行、变更设计或设计变更、新增减工程等复杂情况，需要建立一套充分支撑结算要求的管理程序和档案管理制度，并依据结算特点合理测算工程建设资金需求。结算风险控制是工程项目建设财务管理的重要内容之一。

（五）工程项目财务合规控制能力

工程项目建设涉及较多规范管理，包括国家相关法律法规的遵从，以及企业制定的各项管理制度。是否具备设计健全完善、操作性强和执行有效的内部控制系统，是相关部门和人员履职及协同实现工程项目财务管理的保障措施。

以上五项财务管理能力是依据国资委《中央企业全面风险管理指引》（2006）、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（2008）及配套指引（2010），结合施工企业工程项目管理特点所界定的五项综合性财务管理能力，反映在前期、过程和结果三个环节，构成工程项目财务管理能力的基本内容。

二、施工企业工程项目财务管理能力现状及评价

目前我国施工企业工程项目财务管理更多关注财务合规控制、财务收支结算和财务表现能力及其结果，而对前期财务策划、过程财务风险识别与控制能力较弱，狭义财务管理模式特征显著。这一模式重点关注收入和成本费用的计量和确认，而对其发生的科学合理性并不直接控制，当风险发生并传递到财务上，发生亏损或未达到预期经营目标时，财务实际已无应对能力。如表2所示。

（一）工程项目财务管理模式评价

施工企业工程项目一般采用项目经理制及财务主管委派制，项目部按工程建设需要设置工程质量部、经营管理部、财务部等部门，围绕合同履约，财务管理以营业收入完成率、营业收入利润率为中心。这一模式存在的主要问题，其一，财务管理的目标不清晰。受招投标的影响，不同项目营业收入利润率客观存在较大差异，以此作为绩效评价的依据，不能真实反映项目部经营管理水平。其二，财务管理未与风险管理较好结合。工程项目存在较多的变更，而对合同的解读、分包及结算等主要集中于经营管理部，在风险管理机制不健全的情况下，往往导致重大财务风险发生。其三，会计管理以合同（标段）为对象，未按分步分项法进行成本费用控制，不能及时揭示和评价工程建设过程中的财务管理问题，会计更多起到核算的职能。

（二）工程项目前期财务策划能力的评价

前期财务策划对确定工程项目财务管理目标及财务风险评估起到重要作用，但诸多施工企业并未建立前期财务策划管理制度，未实施前期财务策划，或者由于成本费用基础管理信息欠缺，财务策划方案不尽科学合理，财务预算方案与实际执行偏差较大，不能对整个工程财务管理起到控制作用。

（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力的评价

目前施工企业并未建立起一套有效的财务风险管理机制，在合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中，对可能发生的财务风险未加以识别和揭示，评价其发生可能性及影响程度，财务管理处于工程建设的后端，当与财务管理目标产生重大偏差时，实际已无较好的应对策略。

（四）工程项目收支结算与资金管理能力评价

完整齐备的资料是工程结算的基础，但大多施工企业相关工程量表单填列、监理签证、业主确认与结算等流程管理并不规范，在工程变更情况下，往往发生结算风险。一些工程未结算款大量积累，导致资金困难。

（五）工程项目财务合规控制能力评价

工程财务管理制度包括管理制度的健全性与完整性，以及可操作性和执行的有效性。在制度设计上，目前更多关注财经纪律及相关法规，而较少从企业可持续发展、风险防范和价值创造的角度完善财务制度，如施工过程财务风险的识别与控制；在制度执行上，一些制度不明确、可操作性差，而有一些制度执行不到位或执行不力，如分包合同分级审批及分包结算管理。

三、施工企业工程项目财务管理能力提升措施

施工企业财务管理能力不仅体现为事后合规控制能力，而应在事前、事中嵌入风险管理方法与程序，体现创造价值的功能。前期财务策划，过程风险识别、评估和控制，事后合规控制“三位一体”，才是工程项目财务管理应达到的基本状态。

（一）优化和改进工程项目财务管理模式

一是做好前期财务策划，明确财务管理目标。涉及大量基础工作，包括成本费用项目及控制标准，可能发生重大财务风险，以及财务策划方案审批与执行管理制度。二是调整项目部绩效考核方式，从营业收入完成率（合同完成率）、营业收入利润率评价调整为目标利润完成率主导的绩效考核模式，消除因招投标差异带来的冗余，更多体现管理创造价值。三是拓展会计监督与控制的职能，按分步分项法细化会计核算对象，归集收入与成本费用配比信息，动态评价预算执行的偏离情况，揭示工程建设过程存在的风险。

（二）建立与完善工程项目财务风险管理与内部控制

一是将前期财务策划作为风险控制的基本手段，最终体现为工程财务预算方案，分解到分步分项工程及年度实施计划中，使预算方案具有可操作性，并作为执行和评价的依据。二是针对合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中可能发生的重大重要财务风险，建立相应的内部控制，如合同变更（含变更设计或设计变更），应有分级审批制度及档案管理制度，并动态调整预算控制方案；再如结算，应有结算报警制度，对未结算款项达到一定阀值，明确应采取的对策，而对分包结算，应依据分包合同，在结算依据充分前提下，采用集体联签制，确定支付款项、金额及方式。在流程管理中，针对关键风险点，使财务活动均有相应内部控制。三是建立项目中期综合性财务评估制度。评估目标不仅在于合规性（内部审计），还在于预算编制与执行、合同及变更情况及在建工程财务状况、财务信息传递及风险揭示与评估和应对管理、存在的主要财务问题等，判定其“在控、可控”程度。

第5篇：变更管理的基本流程范文

1运行控制系统的柔性业务需求

航站运行控制系统的核心主要是航班飞行计划,签派和飞行跟踪系统,载重和平衡系统,决策支持系统,机组管理系统进,其他功能系统都是在该几个核心模块上进行扩展得到的。

航班管理委员会的运力任务安排将极大优化,不在向所有分公司和协调运力资源,只向三个生产部门运力计划进行资源协调,而总队、客舱、飞机维修部门能够实现统一资源调度,进行工作任务安排,实现集中管理的目标。

2业务角色设计

2.1 系统管理员用分析

系统管理员拥有对设变流程的所有操作权限。设计变更流程开发完成以后,流程的系统管理人员应该能对流程的相关输出电子表单进行灵活定义,根据业务需求的变化,系统管理员可以对设计变更流程进行重新编排基本达到随需应对的目标,包括对新流程及各流程节点的访问权限的设定,流程关键节点的运行状况可以实时监控,包括关键节点运行时间,运行状态等。新编排的流程应能并运行在流程服务器上,并与相应的监控程序相关联,以实现对流程的实时监控。

2.2 SOC管理人员用分析

SOC管理人员是参与流程运转工作的相关人员,目前主要包括按照航站管理中的部门中所对应的功能模块等,随着业务需求的改变,可能会发生一定的变化。

设计变更流程在运转过程中,会产生一些相应的人员交互,主要包括启动,查看或停止流程,对设计变更票业务进行SOC管理,或转派给其他人员操作,相关人员对设计变更票进行会签,对各种设计变更票进行归档等操作。

3管理流程设计

3.1 SOC管理流程的设计

jBPM是一个灵活的、易扩展的开源工作流管理系统,也是一个基于J2EE的轻量级工作流管理系统。jBPM的另一个特色是它使用Hibernate来实现流程持久化。Hibernate是目前Java领域最好的一种数据持久化层解决方案,它解决了不同数据库SQL dialect差异的问题,使得jBPM能适应现有的所有数据库,而且通过Hibernate,jBPM将数据的管理职能分离出去,自已专注于业务逻辑的实现。

3.2 SOC流程实例的获取

SOC管理流程的执行为SOC管理平台的核心模块,负责SOC管理流程的部署、解析和调度。

不同情况下获取流程实例的方法是不一样的,本文通过从数据库获取流程实例,其代码如下。

//获取实例类JbpmSessionFactory的唯一一个实例

static JbpmSessionFactory jbpm SessionFactory=

JbpmSessionFactory.buildJbpm SessionFactory();

JbpmSession jbpmSession jbpm SessionFactory.openJbpmSession();

Try{

jbpmSession.beginTransaction};//开始一个事务

//从数据库中查询流程定义

ProcessDefmition process Definition=jbpmSession.getGraph Session().省略mitTransaction();//进行其他业务操作

}Catch(Exception e){}

finally{

//关闭jbpmSession

jbpmSession.close(); }

通过在数据库中查询已部署的流程定义,利用该流程定义创建新的流程实例,此方法用于流程定义已被部署,要开始一个新的流程实例的情况。由于要与数据库打交道,必然要跟事务相联系,所以应将对流程的操作放在单独的事务操作中,此处放在jbpmSession.省略mtiTransaction()范围中,事务操作完后,不管它成功如否,都要将事务进行关闭,即调用jbpmSession.close()方法。

3.3 SOC管理流程的监控

SOC管理流程的监控功能贯穿整个SOC管理平台,把流程监控管理模块视为一个专用的应用程序模块,在每张页面中都提供该模块。在系统中不同的流程操作角色具有不同的流程监控权限。其中项目申请人只能查看具有权利的项目,而系统管理员可通过工作流引擎获取当前全部流程实例的信息,对SOC管理流程进行监控和督办。

流程监控的功能主要由MonitorBean类中的showSerchInstances()、inspectT asklnstance()方法和processI nstanceBean类中的signal(), selectTran sition()方法实现。

4结语

本文从SOC系统的流程出发,分析了柔性SOC设计的需要和设计思想,然后给出了柔性SOC系统的角色控制,并提出了基于工作流技术的SOC系统,分析了工作流引擎是整个系统的核心,最后结合jBPM工作流引擎的特点,设计了系统的要求。航空SOC项目如能够成功实施,将极大改进和优化航空运行控制、机组管理的业务和流程,较大程度的提高航空在运行控制方面的工作效率和决策水平,从而提高航空的运行水平,通过提高正点率、合理调配航班、飞机、机组三大资源,使航空公司降低成本、提高服务水平。

参考文献

[1] 王宁,王延章,于淼.以知识管理为核心的办公信息流处理系统研究[J].计算机应用研究,2006,23(2):67～69.

第6篇：变更管理的基本流程范文

关键词：工程项目 变更 管理

根据一份2011年的统计报告，在世界范围内的国民生产总值中，有四分之一是通过项目消耗的。项目在国民生产总值的创造中所扮演的角色越来越重要，极大地推动了社会与科学的进步，甚至有了项目创造世界的说法。

美国项目管理协会在第五版《项目知识管理体系指南中》指出：“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力”，明确了项目的唯一性和一次性的特征。只有在新的管理和技术通过项目取得成功后才可以进入生产运营，并产生大量的社会效益。随着社会的进步，企业管理的模式越来越多样化，项目化的管理模式也逐渐在企业管理中脱颖而出，即在企业管理中，把各种生产管理行为进行分解和切割，各生产管理行为均按照项目管理的模式进行运作。这也和社会多样化是分不开的，社会越来越多个性化的需求不断被提出，甚至一些单行性产品或者服务，这种产品的生产和服务的提供更加贴近于项目的管理方式。

在项目的管理过程中，由于项目基础发生变化，出现变更是正常的现象，但是，过度的变更会影响项目管理的效果，如会项目范围发生较大变化、项目费用和项目工期超出项目计划等，这些都导致项目管理的失败。所以，良好有序的项目变更管理是必要的。项目的变更管理主要包括五个方面，分别为范围变更、设计变更、费用变更、进度变更和合同变更，这五种变更形式相互影响，如项目范围的变更必然会导致设计、费用、进度和合同的变更，而费用的变更必然会导致合同的变更，设计变更可能会导致费用变更和进度调整等。

实际上，无论是哪种形式的变更，都是对于原定项目执行计划和项目任务书的改变，尽管是内容各不相同，但是，其实质是一致的，管理模式也是相同的。

一、变更管理的程序

如果把变更作为一个项目来执行，其同样具有相应的启动、规划决策、执行控制和收尾四个阶段，以某海洋石油工程建设项目为例，变更管理程序详细分解如下：

1.变更启动指变更的提出

设计变更的原因有两种，一种是项目范围发生变化，需进行相应的设计调整，以化工厂建造项目为假设，如果化工厂的处理量加大，设计输入参数变更，相应的工艺处理参数均需要进行校核或调整，甚至处理工艺流程也需要进行调整，即进行设计变更，设计变更的影响相应的被放大，因为工程项目的界面管理复杂，一个小的设计调整甚至可能颠覆相邻工作包。

合同变更的启动也是一样，合同变更的影响主要体现在可能发生费用的调整，影响项目的投资，这恰恰是项目发起人最为关注的问题。

2.变更的规划决策即为变更的评估、确认和审批

按照企业管理的通常流程，发起、批准和实施三部曲是基本的管理流程要求，在变更管理上也不例外，变更的评估和审核是关键环节，这个环节直接决定了相应变更是否能够得到实施，是整个变更管理的转折点。项目组成员或承包商可能会提出各种各样的变更，但是，最终是否能够得到实施，则取决于是否通过评估并得到决定权人的批准。

变更的批准需要评估如下几个因素：

2.1从项目范围的角度评估变更实施的必要性

项目的范围管理是对项目所涉及的工作范围进行有效地管理和控制，明确项目必须要做的全部工作，如果变更不是为了完成项目范围所必需的内容，从单纯项目管理的角度，该变更的评估是否定的，只有为完成项目范围全部工作而必须进行的变更才是合理的。

2.2从技术的角度评估变更的可执行性

在进行变更评估的过程中，最为核心的要求是变更的技术可行性，如果没有这个核心基础，一切变更都是纸上谈兵，根本不具备实施的可能性，这类技术评估一般依赖专业的技术人员或者第三方技术咨询公司，只有通过了技术评估且确认在当前技术和资源条件下是可行的，该变更才具备价值。

变更的技术评估不仅仅包括变更本身的技术可行性，还包括该变更对于整体项目的技术影响，尤其是把变更部分的结果作为参数输入的部分，如果该变更本身是可执行的，但是，若会影响到与其存在界面关系的工作包，并产生一系列的技术、费用和进度问题，该变更则需要商榷。

2.3从费用的角度评估变更的经济性

项目投资人不仅仅关注项目范围，同样也关注项目费用的执行情况，即使该变更在项目范围之内，如果其所需费用远远超过项目预算，那么仍然可执行性不强，在此情况下，调整变更方案就成了不可避免的选择。

2.4从进度的角度评估变更的时效性

项目的四大控制目标包括范围、费用、进度、安全，如果变更的实施对项目进度造成重大影响，甚至成为项目进展的瓶颈，从进度角度来说也是不可取的。

3.变更的实施

无论是哪种形式的变更，在得到管理层的批复后，应按照批复的变更工艺、技术方法、费用和进度范围内进行实施。如果在实施的过程中发生调整，仍然可以作为变更对待，并再次进入变更的管理程序。

4.变更收尾

变更的收尾即为变更的结束，要求项目管理人员在变更工作实施完成后，根据相应的项目验收管理办法和变更实施的要求对该变更进行检查和核对，以确认变更符合原来的计划和假设。

在管理流程上，上述变更管理的四个阶段是瀑布式管理，即依次进行的。

二、变更管理的重点和难点

尽管变更管理的程序比较明确，且可操作性较强，但是，在实际的执行过程中，仍然存在各种各样的问题，主要集中在如下两个方面：

1.设计变更横向沟通不足，审批环节缺失

设计变更的管理上，既要进行变更的可行性评估，又要进行管理层审批。变更的可行性评估既包括设计变更的横向管理，以保证变更不影响与之有界面关系的其他工作包。实际上，在很多的变更管理中恰恰缺乏这方面的沟通和审查。譬如在海上油气田开发工程建设中，钻井参数的变化会影响平台工艺处理的输入参数，从而造成平台设计基础的变化，这是直接的界面影响，另外还有间接的界面影响，平台工艺处理参数的变化会影响到陆地油气接收终端的工艺处理输入参数，从而需要进行相应的设计调整，这是一条完整的工艺处理链条，任何一个环节的调整都可能对后续的环节都造成了严重的影响。

设计变更的横向沟通仅仅解决了技术上相互影响的界面问题，但是并没有解决设计变更对项目带来其他影响的决策问题，因为界面的协调和沟通主要是技术层面上完成，在管理层面上，一项设计变更可能会带来一系列的管理问题，如项目费用增加、项目工期延长、变更后的设计会涉及专利的争议、项目范围扩大等，这些问题都需要从项目管理层的角度上进行平衡和抉择，这也是设计审批的意义所在。

2.合同变更审批环节缺失，出现先变更后审批的情况，不利于项目费用控制

在工程的项目管理环节中，项目的时间管理作为四大管理要素之一备受重视，它对项目提出了严格的进度管理要求。但是，项目工期的要求也对项目管理的其他因素产生了一些影响，如项目执行人员在工程建造过程中为了节省时间，对于一些合同变更直接要求承包商实施，并在实施完成后进行相应费用的结算，项目费用的发生未得到项目管理层的审批，存在项目费用失控的风险，也不利于合同变更的费用谈判。

三、变更管理的建议

变更管理中存在的主要问题集中在管理审批的缺失和横向沟通的不足两个方面，建议从以下几个方面进行解决：

1.制定严格的变更管理流程，从制度上加强变更的管理和控制；

2.加强项目管理人员的培训，从思想意识上防范变更管理的风险；

3.完善合同条款，从合同的角度上强化变更管理，加强与承包商的沟通，从外部角度上规避合同变更的风险。

第7篇：变更管理的基本流程范文

一、运维管理流程

1.规划数据中心运维体系，提高各流程的集成性和可执行性，建立流程改进路线图

回顾运维管理流程的继承性和可执行性，和组织角色定义结合，完善流程的接口和衔接。定义服务交付管理流程要素，并制定服务流程建设和改进路线图，分级分步的进行，使其渐进形成可预测，可用和可度量（级别，成本等）的服务管理流程体系。支持未来服务级别、服务目录等面向服务的IT技术设施运营模式。

2.建立基于流程的运维工作管理办法，规范化流程的执行和日常工作，平滑流程的衔接

应建立运维工作管理办法，达成面向服务的数据中心运维职能和管理模型，形成数据中心运营，支持，行政，管理的职能；达成基于流程的数据中心运维管理过程，包括事件，问题，变更，，配置等管理流程和日常工作的融合。

运维工作管理办法应建立较完善的数据中心运维管理过程，包括运维中的主要工作和管理过程；过程间的接口；运维管理服务过程的关键保障环节。

上述职能，模型，过程要以数据中心运维管理制度和规范的形式落地，这些制度和规范包括操作规程，设备管理，机房管理，安全管理，服务支持，外包管理，行政管理，灾备管理等等。

3.建立统一的系统的应急管理办法

应急管理已经是现代企业，特别是金融企业不可或缺的管理工作。IT运维同样需要应急管理流程来提高应急处理的有效性和及时性。IT技术设施的应急管理，需要把业务的应急管理要求协同到IT基础设施上。从组织，职责，流程，技术等方面，建立数据中心应急管理办法。应急管理办法总体需求包括：

（1）数据中心应急管理办法――规定总体事件分级，报告，处理，职责等；

（2）应急预案――定义具体业务系统、设施、事件应急处理过程；

（3）和灾备管理的衔接。

应急管理办法的主要内容应包括：事件分级、处理流程、组织体系和职责、处理资源、应急演练等。最后应急管理办法中还应包括实施贯彻建议，包括培训，宣贯，演练等。

二、运维管理技术工具

全面规划集中的统一的运维监控平台，尽可能覆盖企业现有IT基础设施，包括主机设备、网络设备、存储设备、备份设备、数据库、中间件、应用软件、桌面系统等；尽可能考虑对现有监控系统（包括业务监控系统）的集成；集中化管理提供故障处理、配置数据处理、性能监控等标准的系统监控功能，同时进行数据分析和整合，并以适当的形式进行呈现，支持维护人员进行的故障定位、诊断和解决，同时为运维管理提供基本信息；统一的平台提供统一的配置管理数据库，统一的管控流程；统一展现；统一分析处理；统一采集；

监控指标体系规划，分为平台和业务两部分，平台包括生产系统的网络设备、主机、中间件、数据库、存储和备份设备，业务为各类业务系统；监控指标需要包含定性的和定量的；反映监控对象工作是否正常的功能指标；反映监控对象工作性能的指标；反映监控对象资源使用情况的指标；反映监控对象安全状态的指标等。监控指标体系是对整个监控对象技术状态的静态和动态的量化描述，通过监控指标体系的阈值定义，也是刻画整个监控对象正常运行的范围；监控指标体系的规划要综合考虑业务要求，技术特性，设备配置和业界最佳实践；同时，监控指标体系也应该能随同事件/问题处理的积累进行调整，逐步加强指标体系对预测的支持；

监控系统布署规划；对监控体系框架中不同的层次（数据层、采集层、功能层和展现层）的部署规划，包括部署的部件、位置、配置、接口、网络配置（需求）等。部署当中要考虑到多地区部署、跨地区部署、部署变更、配置管理等因素；

自动化运维监控管理技术建议。根据一体化信息监管平台建设的需要，将运维管理系统按功能划分进行现有主流产品及集成分析，推出产品选型原则。这些功能要覆盖业务服务管理平台、网管平台、安全管理平台、桌面管理平台；服务流程管理平台及自动化运维管理平台；统一的资产配置数据库，资产生命周期管理；服务交付管理平台等主要部分；从集成框架和要求出发，从技术接口、协议标准、服务咨询、技术开发等方面，对主流产品的集成能力进行分析建议，并适时进行一体化监控平台的建设路线。

三、运维管理组织

1.在IT服务管理体系中规划服务组织，定义角色，角色职责，接口。整个服务组织规划中要考虑：

（1）层次化管理功能：在集团，分支机构营业部，子公司等不同层次上，不同组织特性上，分层组织功能；

（2）集中和分散的平衡：统一指挥，分级管理；

（3）面向服务的IT运维管理功能结构：从面向服务的IT运维架构出发，建立运行、支持、行政、管理等围绕服务提供的组织功能；

（4）流程导向是基于流程管理的运维组织架构：建立组织架构和事件管理，问题管理，变更管理，配置管理等服务管理流程的协同；

（5）各组织功能描述，各组织间接口定义；沟通与配合渠道；

（6）岗位定义，岗位职责和工作内容，考评，岗位培训计划。

2.规划数据中心运维体系，提高各流程的集成性和可执行性，建立流程改进路线图。回顾运维管理流程的继承性和可执行性，和组织角色定义结合，完善流程的接口和衔接。定义服务交付管理流程要素，并制定服务流程建设和改进路线图，分级分步的进行，使其渐进形成可预测，可用和可度量（级别，成本等）的服务管理流程体系。支持未来服务级别、服务目录等面向服务的IT技术设施运营模式。

3.建立基于流程的运维工作管理办法，规范化流程的执行和日常工作，平滑流程的衔接。应建立运维工作管理办法，达成面向服务的数据中心运维职能和管理模型，形成数据中心运营，支持，行政，管理的职能；达成基于流程的数据中心运维管理过程，包括事件，问题，变更，，配置等管理流程和日常工作的融合。运维工作管理办法应建立较完善的数据中心运维管理过程，包括运维中的主要工作和管理过程；过程间的接口；运维管理服务过程的关键保障环节。上述职能，模型，过程要以数据中心运维管理制度和规范的形式落地，这些制度和规范包括操作规程，设备管理，机房管理，安全管理，服务支持，运维管理，行政管理，灾备管理等等。

4.建立统一的系统的应急管理办法。应急管理已经是现代企业，特别是金融企业不可或缺的管理工作。IT运维同样需要应急管理流程来提高应急处理的有效性和及时性。IT技术设施的应急管理，需要把业务的应急管理要求协同到IT基础设施上。从组织，职责，流程，技术等方面，建立数据中心应急管理办法。应急管理办法总体需求包括：

（1）数据中心应急管理办法――规定总体事件分级，报告，处理，职责等；

（2）应急预案――定义具体业务系统、设施、事件应急处理过程；

（3）和灾备管理的衔接。

应急管理办法的主要内容应包括：事件分级、处理流程、组织体系和职责、处理资源、应急演练等。最后应急管理办法中还应包括实施贯彻建议，包括培训，宣贯，演练等。

四、运维管理体系中的PDCA

为实现现代企业数据运行中心的云计算及大数据技术的蓝图规划，我们可以从流程、工具、技术及数据的标准化入手，不断完善IT运维管理体系，最终使其满足企业业务发展需求，并且完成IT技术引领业务发展的目标。而本文作者想强调的是，我们完全可以借助PDCA管理方法，缩短优化这一改进过程。

企业数据中心的建设管理体系，可分为战略管理、实施管理、运维管理，这三种管理均可通过PDCA的方法进行管理优化。

1.数据中心战略管理（P）

数据中心建设管理规划是企业信息化建设的关键，其必须符合信息化建设的总体方针和战略。因此企业数据中心的建设管理规划可涵盖以下几点：

（1）评估企业未来的业务发展战略目标；

（2）评估企业业务流程再造的可能性及具体需求；

（3）分析调研数据中心对于改进业务流程的关键支撑点；

（4）确定该企业数据中心的战略目标；

（5）本企业数据中心技术发展现状以及同业数据中心情况调研；

（6）确定数据中心未来发展的体系架构（包括硬件环境及应用系统）和运维管理模式；

（7）对数据中心现状和目标的管理模式和技术架构进行差异化分析；

（8）分析如何实现数据中心建设管理目标，并制定实施计划。

2.数据中心实施管理（D）

企业数据中心的实施管理应包括硬件环境部署、网络环境部署、业务系统实施、应用系统升级等方面的工作。所有的实施内容都应遵循数据中心的建设管理战略规划（P），并严格按照制度流程，规范化、标准化的进行实施作业。我们可参照项目管理中通常使用的管理方法，对数据中心的实施管理进行相关的操作。

3.数据中心运维管理（C & A）

数据中心运维管理的重点是确保各业务系统的安全稳定运行，保障应用系统的业务连续性，并提供给客户高效准确的信息化服务。生产系统必须具备高可用功能，如双机热备、集群管理等，并且当业务系统出现故障时，应该能够尽快恢复正常的生产运行。对应于PDCA管理方法，数据中心的运维管理可分为监控管理和变更管理。

第8篇：变更管理的基本流程范文

【关键词】建设项目；工程变更；造价控制

1 引言

工程变更的原因多种多样，工程变更引起的造价工作也是复杂的，变更对造价的影响也是各不相同的。我们应对各种变更进行有效识别，通过不同控制方法，设定不同的变更处理流程，有效地控制工程变更。在建设工程项目管理的过程中，工程项目的变更作为一项关键因素，管理不好往往将导致工期延误，难以控制投资。工程变更进一步导致的工程索赔，合同纠纷和诉讼，加剧了业主和承包商之间的冲突。但是，由于建筑产品的独特性能和各种主观和客观的因素，任何建设项目，工程变更是不可避免的。因此，加强工程变更管理和建设工程项目造价控制具有重要意义。

2 工程变更产生的原因分析

工程变更，包括项目的变更，数量变更，进度的变化，建筑的变化和其他条件。变化的原因也多种多样，如由雇主发出的订单变更，由于设计错误和设计图纸必须修改、实施的新的技术和知识需要更改方案或计划，环境的变更，政府规章或要求的变更等。引起工程变更的因素可以归结为以下几种：

2.1 设计变更

拟建项目施工合同履行的过程中，所有参与者提出，最后由设计单位补充或更改发出工程变更订单的形式，可以归结为设计变更。设计变更包括范围十分广泛，是工程变更的主要内容。常见的设计变更包括：由于计算错误下发的工程变更，遗漏或不足的设计发出补充通知设计，业主、承包商或监理方所提出的设计的优化调整。

2.2 施工措施变更

承包商在施工过程中，由于地质环境，施工境况，施工条件等因素的变化，向监理工程师和业主提出的变更。施工措施的变化在施工合同履行中可能全过程存在。

2.3 条件变更

施工过程中，施工条件没有达到业主按照合同约定的或者发生不可抗力因素，致使工程无法按照预定计划实施。如业主承诺交付的施工图纸没有及时完成，致使工程无法继续；业主提供的施工临时用水用电发生断水或者断电情况，导致施工生产无法顺利进行；特大暴雨导致山体滑坡致使工程停工。

2.4 计划变更

施工过程中，由于上级的命令，技术或运作上的需要，发生时间顺序的改变或者原定施工进度计划的调整。如工程施工中，根据工程的进度，部分项目需提前竣工，这种情况就是典型的计划变更。

2.5 新增工程

施工过程中，业主往往增加施工项目建设规模或者安排的建设内容是原招标工程量清单之外的。

3 工程变更的管理

为加快工程变更处理进度、缩短时间周期、尽量避免或减少变更对工程实施的影响，工程变更可实行分级管理审批制，即:先按变更项目的种类、工作量大小划分为一般变更设计、重要变更设计、重大变更设计等3级；在实施中再根据所发生的变更等级逐级上报有关部门审批。

3.1 一般变更设计

一般变更设计在项目实施中最为常见，也必然会发生，但它涉及规模较小、技术要求不高、投资变化不大，往往可由监理工程师在与设计代表会审后直接批复，报项目业主备案。

3.2 重要变更设计

重要变更设计是指在项目实施中发生的涉及规模较大、技术要求较高、投资变化较大的工程变更。它由监理工程师、设计单位（代表）及项目业主提出审核意见后报项目法人主管单位（地市级）审批。

3.3 重大变更设计

重大变更设计是指超越上述重要变更设计规模的、或重大工程质量事故处理以及地（市）主管部门认为有必要上报审批的工程变更。它涉及的建设规模、技术标准与工程投资变化都大，必须在监理、设计单位、项目业主、地（市）主管部门提出审核意见后报省级主管部门进行专题研究处理。

4 现阶段建筑项目工程变更管理所存在的问题

现阶段我国建设项目工程变更管理的现状不容乐观，存在的问题表现在以下方面：

4.1 缺少对建设项目工程变更全过程的管理和控制

工程变更往往存在项目的全过程。目前，大多数业主和监理单位一般把工程的实施阶段作为控制的重点，对决策阶段、勘察设计阶段以及项目建成后缺乏相应的管理和控制。实际上，绝大多数实施阶段工程变更产生的原因正是由于项目前期决策和设计阶段质量不高，只有管理和控制好项目前期的决策和勘察设计质量，才能根本的控制好实施阶段的工程变更。所以要加强全过程控制，从源头上抓起，降低工程变更的频率和程度。

4.2 建设项目管理机构中变更管理职能失位

各类工程变更往往内容繁多，情况各不相同，很多业主和监理方的项目管理机构缺少高效、科学地应对。对于如何受理工程变更、如何准确计量工程量以及如何商定变更价款，项目管理机构往往组织职责不规范明确，没有确定的岗位职责和法定的处理程序，盲目处理工程变更，也做不到及时有效的反馈工程变更处理后的效果。

4.3 对工程变更缺乏有效的评审比选

项目各参与方往往对工程变更的技术、经济、进度、安全、质量等诸多因素缺乏综合评审，没有进行有效的价值分析或者是多方案比选，结果一些没有意义的工程变更得以发生，或者是工程变更方案本身就是个错误的方案，造成不必要的损失。

4.4 未能建立起合理的责任考核制度

大多数建设项目对工程变更管理的绩效没有进行科学的考核。由于缺乏相应的责任制度和激励机制，项目管理人员在进行工程变更时没有管理的压力，也没有对工程变更进行控制的动力，造成工程变更管理的失控。结果是我国建设项目“三超”现象无法控制，投资大大超出。

5 工程变更的处理原则

在处理工程变更时应遵循的原则有以下几点：一是为严肃工程项目建设管理，加强工程的质量、进度和投资控制，必须明确工程设计文件，一经批准，不得任意变更。除非确实需要，才根据工程变更分级按规定程序上报审批，并严格遵循部、省各有关规定。二是各级工程变更设计的管理与审批必须以确实需要、符合工程技术标准和规范、有利工程进展、节约工程成本、保证工程质量与进度、兼顾建设各方利益等为基本原则。三是工程变更项目不得将同一工程细化分解成多次、多项小额工程变更设计上报审批。四是在工程变更设计过程中，不得相互串通作弊，不得通过行贿、回扣等不正当手段获取工程变更设计的审批，杜绝工程变更设计中的各项腐败行为。五是提出变更设计申请时，必须随附完整的工程变更设计资料，即申请报告、变更理由、原始记录、变更设计图纸、变更工程造价计算书等。六是对于工程变更设计，驻地监理人员必须严格把好第一关，根据工程现场实际数据、资料严格审查所提工程变更理由的充分性与变更的必要性，合理、准确地做好工程变更的核实、计量与估价，切实做到公平、合理并按规定程序正确受理。七是为避免影响工程进度，工程变更的审批应规定严格的时间周期，一般在7～15d内批复。八是工程变更设计经审查批准后，由监理工程师根据批复下达工程变更令，承包人应按变更令及批准下达的变更设计文件施工，并相应增减有关工程费用。

6 建立工程变更控制流程

由于工程变更对工程项目的影响巨大，国内外研究人员针对性的提出了很多工程变更的控制办法，如程序控制、强化监理制度以及加强投资决策者对投资的管理和引导等。但由于工程变更的复杂性，对工程变更的控制还应该从技术手段、经济手段以及法律手段多方位进行系统研究，建立系统控制流程。

6.1 业主方控制流程

业主方工程变更内部控制流程中，各个部门要各负其责。可以由工程部负责受理工程变更建议书，初审工程变更建议方案，包括确定工程变更的种类、决定是否属于重要的工程变更或重大的工程变更。对于一般工程变更，工程部既受理工程变更的审查同时也要受理变更建议方案的审核。对于重要的工程变更或重大的工程变更，工程部则在初审合格的前提下提交设计部。设计部门的任务是进行技术性评审，主要评审工程变更方案是否可行和先进。设计部技术性评审完成后一般提交合约部。合约部的任务是经济性评审。经济性评审进行的环节包括测算或复核工程变更方案成本，比较分析工程变更方案实施前后投资额的变化以及工程变更对进度的影响等。销售部可以进入价值性评审环节，主要是比较分析工程变更方案实施后的功能改进与成本之间的关系，进行价值系数比较，选择系数较大的方案作为推荐方案。业主方总工程师最终审要的工程变更。对于重大工程变更，应该进入业主方董事会进行审查。如果重大变更造成规模和标准超出原批准范围时，则应报原项目审批机关重新审核确定。工程变更实施完成后，合约部进行价款的中间结算和合同价款及进度调整。同时，根据对工程变更进行效果评估实施奖罚。

6.2 承包商控制流程

承包商提出工程变更的原因有很多，可以归结为两个方面：一是对原图纸提出变更，引起设计变更；二是对已确定的施工组织设计或施工方案提出变更，属于施工措施上的变更。第一种情况往往是承包商考虑自身利益或从顺利推进工程角度提出的，监理工程师和业主及设计各方应认真分析审核，善于识别，有针对性地按照合同条款和相关规定的流程进行处理。

第二种种情况既可能是承包商自身原因导致，也包括业主、不可抗力或第三方原因引起的。对因承包商自身原因导致的，在满足进度和质量的前提下，增加或减少的工程费用不予调整。对因业主、不可抗力或第三方原因引起的整，据实结算增加或减少的工程费用。

7 结语

工程变更是造价变化的主要根源，变更对造价的影响是复杂和多方面的，但是可以通过加强管理和应用计算机管理系统及时准确地掌握工程项目的造价动态信息，达到主动控制造价目的，使不致发生工程做完、结完帐才知道工程已经突破预算的事情，各级领导在事情并未发生时采取有力的措施把超投资的因素消灭在萌芽状态。这样工程造价就得到根本性的控制，整个工程管理也将从粗放式管理进入一个科学管理的时代。

参考文献

[1]张卫栋，黄黎荣.工程变更的控制管理研究[J].科技资讯，2011，(05).

[2]方俊.建设项目工程变更的管理与控制[J].建筑经济，2004，(10).

第9篇：变更管理的基本流程范文

关键词：管理流程；施工管理全过程

引言

建设项目施工管理流程，是反映建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机的结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。

1施工项目管理全过程的总体性管理流程及主要环节

（1）项目投标合同阶段：市场调查、施工投标、签订施工合同等；

（2）项目管理准备阶段：投标交底与合同评审、选派项目经理与组建项目经理部、施工组织设计和项目管理规划等；

（3）项目管理实施阶段：这阶段施工项目管理主要围绕着项目管理目标的控制进行，分别执行质量控制流程，工程进度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；

（4）项目管理终结阶段：这阶段主要进行工程施工验收、决算、签署工程回访保修证书，建筑物使用说明；施工项目管理效益审计；施工项目管理总结评价等。

根据笔者的观察，从施工项目管理的总体流程到细部业务工作流程，主要存在以下三方面的问题：一是个别管理流程不明确，致使有关管理工作不到位；二是有的管理流程颠倒，起不到应有的作用；三是缺少某些重要环节。

1.1个别管理环节程序颠倒

1.1.1项目管理责任目标和现场目标的制订程序

责任目标是施工企业向施工项目经理下达的管理目标，它是根据企业的经营目标要求、工程特点、合同条件等，通过企业经营管理层的智力投入，在施工方案和管理措施上，为项目管理指明实现目标的途径和措施。

现场目标是施工项目经理在责任目标的要求下，组织项目经理部管理者，将各项责任目标结合现场情况进一步分解和措施的具体化，进一步挖掘实现目标的潜力而制订的施工项目经理目标（也称现场目标）。

这两类目标在经济效益方面，前者体现了企业管理层作为盈利计划中心，为企业制订项目的盈利目标及其对策措施。后者体现了施工项目经理部成本控制中心，为完成或超额完成责任目标而进行的成本控制。

目前施工项目管理在责任目标和项目经理目标的制订程序上，一般强调以项目经理目标为中心，普遍忽视责任目标及相应措施的制订与论证，削弱责任目标对项目经理目标的导向作用。

1.1.2施工预算的编制程序

施工项目的成本目标通过施工预算的编制作出明确计划，它应该在工程开工之前或开工不久完成，以便用于指导施工分包选择，机械设备租赁、材料制品采购、大型临时设施配置以及现场管理费用使用计划的编制等等，目前施工预算的编制程序、编制时间、编制质量都有待于进一步改进与完善。只有确立科学合理的管理流程，才能保证各项施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性。

2某些管理业务流程不明晰、不健全

这种情况带有较大的普遍性，长期以来没有进行深入的总结，使之形成规范化的管理流程，这种情况往往造成管理上的漏洞或失控。例如：

2.1材料质量确认与放行程序

施工中对一些主要材料，必须经过质量检验或试验，确认其符合设计规格和质量标准后才能投入使用，检验或试验证明不合格的材料禁止使用于工程上。但有时为了工程进度的需要，在未经试验或检验试验的情况下或施工同步进行，就在工程上使用，这种情况分别被称为“紧急放行”和“例外放行”。按ISO9000质量管理和质量保证系列标准的要求，紧急放行或例外放行都必须经过授权人的批准，做好记录和标识，一旦发现不合格应能追回。然而我们现在施工管理中，虽然对材料进场有规定的验收手续和相应的试验要求以及领料发料手续等，但对于“紧急放行”或“例外放行”情况，一般还没有这种认识，更谈不上规定明确的授权人批准和把记录标识等列入管理程序进行规范化管理，因此这方面也是有较大的欠缺。

2.2设计变更管理程序

施工过程中的变更虽然大家都有明确规定的手续，最主要还是执行设计的签证。但由于现场施工涉及到总包、专业分包等许多单位，设计变更可能带来一系列链锁反映，所以它的信息应该能及时传达到各相关方面。此外设计变更的要求，有可能由设计单位，施工单位，业主等不同方面提出；最终都应该以设计方签发的“设计变更通知书”和监理方签发的“设计变更指令”作为执行的依据，并应有执行结果的反馈等。这些方面在具体操作上目前也缺乏明确的规范化的程序文件为依据。这对正确执行设计变更以及控制变更的影响效果都是不利的，应该进一步完善和健全。

2.3混凝土、砂浆级配管理程序

这是现在施工项目管理中经常性的管理业务，它应该包括级配单的提出，级配单送交现场，现场根据砂石实际含水率进行的级配调整，调整信息的反馈确认；调配过程监控，试块留置养护、试块送检和报告分析等许多环节。这些环节虽然已形成一个基本流程，但严格来说仍存在一些漏洞，搞不好就会出现失控。

3缺少某些重要环节

3.1投标交底和合同评审

投标过程和中标情况交底，是指应由施工企业经营部门负责主持投标工作的人员，通过企业经营例会，向其他职能部门负责人及拟选派的施工项目经理人员，传达该工程施工招标情况和投标者竞争情况，最终由本企业中标的原因，标书中已考虑到哪些降低造价的技术措施和管理措施，合同条件等，其作用在于：

①使各职能部门掌握这些信息。②引导各职能部门共同进行该工程管理方针、目标和措施的进一步策划，把企业长期生产经营中积累的技术和管理经验，应用于该施工项目的管理中。③深入展开合同评审，掌握合同条件和要求，明确各职能部门及项目经理对履行合同所承担的责任。

按照ISO9000质量管理与质量保证系列标准中“合同评审”的要求，工程承包企业应对每项标书合同进行评审，评审合同的各项要求是否明确，与投标时不一致的要求是否取得解决，企业是否有能力满足这些要求。这些方面在企业的各职能部门和施工项目经理部都应搞明确并达成共识，以便正确履行工程施工承包合同。但许多企业往往忽视这个环节，造成施工人员对合同条款不熟悉，甚至引发纠纷。因此，这一环节在整个施工项目管理流程中不可忽视，更不可缺少。

3.2施工项目管理实施规划评审

目前施工项目管理，一般施工企业都仅重视施工项目经理的选派和项目经理部人员的配备；其次施工项目经理对企业上交利润的指标，严重的就是实行“以包代管”，或变相的“以包代管”模式，即企业选定了项目经理和上交目标之后，全盘的管理任务就交给项目经理去考虑，失去企业应有的指导、扶持和监控作用。项目管理实施规划的评审，应着重于对项目管理目标、管理保证体系、施工组织设计（规划）进行评审，以便掌握项目管理的基本条件是否具备，管理目标是否明确和切实可行，各种管理关系是否理顺。

⑴项目管理目标评审

项目部组建后，各项工作都要围绕着整个工程项目的目标来进行。建筑工程项目的目标表现在以下几个方面：成本目标、时间目标和质量目标。项目目标则应按如下原则进行评价：①目标必须明确界定；②符合工程施工合同条件；③符合企业下达的施工项目管理责任书的要求；④目标必须可行、具体，并有相应保证措施。

理想情况下，项目目标在项目一开始就是清楚、明确的，有时项目目标随着项目的进展需要而改变，但这并不影响施工准备阶段对项目目标评审的重要意义。

⑵.管理保证体系评审

为确保项目目标的实现，必须围绕目标建立一系列的管理保证体系，如组织保证体系、责任体系、制度体系、保障体系等。对保证体系的评审是项目管理评审流程中的重要内容。

①建立健全的组织体系是项目管理顺利实施的保障。组织体系建设应本着精干、高效、多能的原则，应对照项目目标体系，分别建立相应的保证体系。②建立完善的责任制体系，这是保证项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维护正常的生产工作秩序的保证。各项责任制最好和经济利益挂钩，责、权、利相互结合；确定任务与责任尽可能做到具体化、数量化，便于考核。③制度建设是基础性工作，是项目有序运行及目标实现的保证。强调制度建设，强化制度作用，就是强调管理由人治转化为法治。制度的制定，要力求突出实用性、针对性和可操作性。④保障体系指为实现项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必要的生产条件、生产要素和管理的配套服务体系。主要包括以下几个系统：劳动力调配供应系统、物资供应系统、机械设备保证系统、资金供应和财务保障系统、生活服务保证系统。

⑶施工组织设计（规划）评审

施工组织设计，重点是在分析合同条件、法规条件和现场条件的基础上，制订施工方案、编制施工总进度计划和阶段性进度计划、编制施工预算等。

施工项目管理实施规划，则主要是对现场施工组织管理的任务分工，工作制度，目标规划与措施，管理评价等方面提出的具体计划。施工组织设计是施工项目管理实施规划的重要组成内容之一。

3.3分包单位的选择程序

施工分包，通常有按专业分包、部位分包和劳务等多种方式。目前在施工项目管理中，劳务分包的选择，一种是由施工企业劳务分公司，通过劳务基地输送的劳动力资源，派给施工项目；另一种是直接由施工项目经理部在市场上招用。无论采用哪种渠道进行劳务分包，但其过程都没有一个明确的程序，对于保证分包的资质、能力和合理价格都会带来一定的影响，有时甚至失控，给施工带来被动。