绩效考核与培训精选(九篇)

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第1篇：绩效考核与培训范文

随着我国改革开放的深入发展，全球化进程不断加快的背景下，英语作为使用广泛度第一的语言，其作用更加重要。在国内各大城市，英语的学习伴随着经济的发展，越来越受到各个阶层人士的重视。英语培训业在市场的众多需求下，发展迅猛。近些年来，培训教育已成为我国教育事业的重要组成部分，调查显示，我国存在着一个2500亿元的教育市场，目前我国居民储蓄余额已经达到10万亿人民币，而居民收入中大约10%是投资于教育。我国有近3亿的庞大英语学习团体，英语培训机构近5万家，随着我国对外开放不断的深化经济全球化，2008年奥运举办的成功以及2010年上海世博会的成功举办，都极大地促进了英语热潮在中国的蔓延。在此背景下，日益增长的英语的学习需求支撑起了英语培训这样一个巨大的供给市场，围绕英语的学习和使用，己经形成或正在形成多种经济行为和经济产业。

桂林市以其“山水甲天下”之称闻名世人，一直以来是外籍旅游者进入中国的首选旅游地。在桂林，随处可见的外国游客，以及很多西式风格的酒吧餐厅，使得桂林英语氛围良好。近几年，桂林经济持续发展，本地居民的教育投资日益增加，桂林培训行业在这几年发展迅猛，每年新增的英语培训学校近十多家。在这一背景下，笔者由于工作需要，在其中一家民营培训机构“L英语培训中心”进行实地调查访谈，主要针对L英语培训中心绩效管理体系进行研究，在调研阶段发现，教学团队的人才优势已经成为英语培训机构未来发展的核心优势。对于如何凸显人才优势，对L英语培训中心绩效管理体系的分析与研究是关键所在。

本文将对L英语培训中心现行绩效管理体系进行分析，并针对其不足之处提出几点绩效管理改革方案。

二、公司现行的绩效管理体系

L英语培训中心目前的绩效管理体系可以描述如下：

（一）绩效考核指标。毕业院校级别、学历、是否为英语专业、有无出国留学经历、试讲成绩等指标以及教务考核方面的指标、学员反馈指标、前台反馈指标等等，都是桂林L英语培训中心现行的一些主要指标。

（二）运行方式。毕业院校分重点、一本、二本三个等级的指标，学历分本科、硕士、博士三个等级的指标，有无出国留学经历以7.0为界线，试讲成绩分为a、b、c、d、e五个等级的指标，各等级的指标对应不同的分数，各分数相加后得出职工的基础分，然后根据基础分划分职工的级别，从而由级别得出各职工的底薪。

（三）员工薪酬。L英语培训中心已基本形成“级别定底薪，业绩定奖金”的模式。即由学员反馈和前台反馈决定奖金，工资=底薪+课时费*务考核基数+奖金+杂项补贴，最后，实发工资=工资-养老保险-失业保险-医疗保险-应缴税金。当然，除此之外，还有各种人性化的福利，包括：带薪年假、活动经费、节日慰问、年终效绩奖金、年度旅游等

（四）员工职业发展。L英语培训中心注重人才的培养，注重职员的晋升。例如，桂林L英语培训中心聘有2位助教，助教的任职资格由教务审核，在助教积累一定的和教学经验并通过教务考核后可以成为正式的教职工并最终向管理层发展。

由上可知，桂林L英语培训中心的绩效管理体系总体而言比较合理，可以说“素质与业绩并行”，其具有以下优点：（1）对教师的聘用要求较高，这符合企业的品牌战略，有利于打造明星讲师团队。（2）注重教学效果。在给教职工打基础分的时候，试讲成绩占绝大部分分数，说明L英语培训中心不仅注重职工本身的学历、专业等，而且更重视职工的实际教学水平。（3）注重人才的培养和发展，从而能够留住人才。

但是，尽管如此，L英语培训中心的绩效管理体系还是有很多不足之处：（1）L英语培训中心的考核指标多为工作量、工作完成度、学历等显性的指标，但缺乏一些隐性方面的考核，使得考核结果不够全面，有时会散失了公平。（2）教务给职工打分时也过于主观，不够全面。（3）学员反馈指标中缺乏对老师思想道德、责任心、对学员的关爱程度等的考察。（4）忽略了教师的营销功能。（5）忽略了学员的续费率。（6）忽略了学员网络平台这一渠道对教师的评价。

三、L英语培训中心教学视角下绩效考核改革措施

（一）老学员续费率指标考核。L英语培训中心无论是在软硬件，师资队伍，还是其它方面，都优于同行业的其它培训机构，但是，和其它的培训机构一样，L英语培训中心在保留生源方面也忽略了一个很重要的问题，调查显示，在教育培训业，100个学生中有45个学生是老学员，也就是说，老学员的续费率高达45%，这说明，老学员的续费率占的比重非常大，如果企业抓住了这个优势，绝对可以提升很大的营业额。那么，怎样才能不让学员流失呢？这就需要教师进行课程现场追销的活动。课程现场再追销下一个课程的方法各大培训公司都在用，取得的效果非常好，因为学员的学习欲望被激发了，对老师及培训机构的信赖感也在加强，所以这时候以价格优惠等方式进行促销，取得的效果是非常好的。由此可知，我们可以增加老学员续费率指标对老师进行考核。

老学员续费率指标，就是根据学员学完当期课程之后，是否继续参加下一期的课程的比率而得到的一个指标，这个指标是由前台人员提供的，即当学员来续费时，前台要求该学员填写上期给该学员上课的老师的名字，前台统计出每位老师所得到的续费率，得出续费率之后，对应相应的提成。

（二）学员评价的积极性指标考核。网络这个虚拟的世界，使得人们更加勇敢地表达自己内心的真实想法，因此，我们就需要这样的一个平台，使得学生真实地表达自己对老师的看法，调查显示，90%的学生愿意通过网络系统对任课的老师进行客观评价，而在桂林市场，运用网络对老师进行评价的语言培训机构几乎为0，因此，L英语培训中心必须抓住这样的一个机遇，给学生提供这样的一个评价平台，给学生提供评价平台，根据学员的反馈，可以反映出老师上课的情况，比如：知识的讲解情况、课堂活跃度等，从另一个方面来说，可以体现老师的人文关怀，因为倾听消费者意见就是在保障学员的权利，这提现了顾客至上的销售理念。给学员提供评价平台不仅优化了L英语培训中心的师资团，同时还为L英语培训中心带来更多的续费率，在教师工资的合理和公平方面也提供了一个积极性的指标。

学员评价的积极性指标，即好评率指标，是指在每期课程里，学员可以对任课老师进行两次评价，第一次评价是在学员上了半期的课程之后，对老师进行的一次评价。第二次评价是在学员上完一期课程之后，对老师进行的最终评价。第一次评价采用卡片式评价方法，即上完半期课程之后，教务处会给该班的每个学生一张考评卡片，考评卡片上有好评与差评两种选择，学生根据自己的真实想法填写。第二次评价采用网络式评价方法，即教务系统向学员提供一个评价平台，每位老师也是相应地对应好评与差评两种，学员在上完一期课程之后，教务系统就会自动开放评价平台，学员根据自己的真实想法填写，当然，无论是卡片式评价方法还是网络式评价方法，都采用匿名的方式，这样可以降低学员的顾虑，使学员更真实地表达自己的想法。学生完成两次评价之后，前台就需要统计出每位老师的好评率，好评率对应相应的提成。

（三）学员推荐率指标考核。我们不可否认各种报纸，电视，网络等媒体广告的宣传力量，但一个潜在的广告宣传力量是不可忽略的，也就是老学员能够给L英语培训中心做更有力的广告宣传。因为广大消费者更信任的是亲朋好友的推荐介绍而不是大街小巷上的广告宣传单。

交了高额的培训费用到L英语培训中心参加英语培训课程的学生，肯定是下决心要通过考试的。并希望通过培训能够缩短迅速地提高英语水平，短时间内达到目标。如果老学员愿意推荐自己的朋友到L英语培训中心参加英语培训，这说明L英语培训中心的教师授课质量高，能够满足学员的培训要求。学员的推荐率也就顺其自然的成为教师综合考评的重要因素。通过学员推荐率的高低，测评教师对L英语培训中心在招收学员方面的贡献值，进而促进教师在授课时对学生的人文关怀，使得L英语培训中心的课程更具竞争优势。例如：教师A所在的班级中有一位学员推荐了一位新学员到L英语培训中心参加培训，那么教师A即可获得100块钱的奖励，如果该班的学员推荐了两位新学员，那么教师A就可以获得200块钱的奖励，以此类推。设置等级奖励一可以实现公平原则，消除员工的不满情绪;二是可以激励教师的工作积极性，使教师尽心尽力的教好每期培训课程。由此可以逐渐提高L英语培训中心的学员推荐率。

四、改革方案可行性分析

第2篇：绩效考核与培训范文

 

美国上市公司-----亿元级外企、IT培训领军企业

【北京免费咨询电话】：400-001-9911转分机28245

一、达内国际集团简介

达内国际集团是中国IT职业教育的品牌，是目前中国IT职业教育集团，2014年4月3日，达内国际集团成功在美国纳斯达克上市，是中国家在美国上市的IT职业教育集团，同时也是2014年赴美上市股。除中高端IT人才实训外，达内时代科技集团同样致力于IT 人才输送、教育平台建设、软件研发等综合服务。目前，已形成包括 人才实训中心、软件研发中心、软件人才中心、IT 教育中心四大人才服务模块达内国际集团逐渐形成以IT培训为主的多元化、综合性的职业教育及人才服务领导品牌。

达内国际集团有限公司的各个中心由软件专家负责运营，课程设计引进北美先进技术，贴近中国软件企业的实际需求，同时，聘请北美海外专家与来自IBM、华为、用友、亚信、东软等国内外名企的一线实战专家担任讲师，以确保高端培训效果。达内在课程设计与培训模式上不断创新，开创“零首付、低押金，就业后付款”的信贷就业模式先河，改革培训模式保持培训规模扩大的同时确保90%以上的就业率，同时高质量就业。

二、达内时代科技集团与高校和企业合作

从创建之初，达内国际集团就非常重视与高校进行学术交流、专业共建等方面的合作。经过13年辛勤的耕耘，达内国际集团在全国高校中建立了良好的口碑和美誉度， 达内先后与全国500多所大学的计算机或软件学院建立良好合作关系，其中20%以上为211重点大学，在100多所院校里建立了达内大学生实习实训基地，并与包括北大软件学院在内的7所院校建立软件工程研究生联合培养合作。近年来，达内加强了与院校开展深度合作的步伐，在人才培养模式、项目课程体系的整体构建、实训实习基地的建设、师资培养等方面全方位的高校开展合作，对高校的教学改革、优化高校课程体系，强化实训实习以及加强高校教师队伍实战型业务水平的提升都积极的推动作用。

达内发展离不开与企业的密切合作，达内在全国建立5大软件人才中心，300人才顾问每天不断与全国上万家企业保持联系和沟通。通过13年达内不断地探索与尝试，达内与国内外知名企业建立人才推荐，人才定制培养、人才租赁与外包、校园招聘、IT猎头、企业内训等多样化的合作方式和一站式的服务体系。截止到2014年5月底，达内与全国5万家知名企业建立合作关系，每个月在达内全国中心有近600场的企业双选会，达内还会定期做专场招聘会，正是与企业的紧密合作关系，达内学员保持行业的学员就业率，2014年实现了95%以上的就业率。

三、达内国际集团主要业绩：

达内国际集团作为中国高端IT培训的翘楚，从创业之初就倡导 “诚信、创新、开放、合作”的企业文化，同时经营战略一直都保持经营模式和产品保持行业的一步：率先在美国上市家IT职业教育机构；率先推出“先就业，后付款”IT信贷就业培训的IT职业教育；率先获得国际风险投资的IT职业教育机构；率先入选“德勤中国高科技高成长50强”的IT职业教育机构；率先由IT技术专家建立和运营的IT职业教育机构；率先全面开放课堂，随时真课试听的IT职业教育机构；率先与“211工程”大学联合培养软件工程硕士的IT职业教育机构；率先真实披露学员就业率、就业品质的IT职业教育机构；率先开辟高端课程，培养IT白领、金领的IT职业教育机构；率先完全真实公开师资背景的IT职业教育机构。

达内国际集团由于优秀的教学效果、行业的经营模式和倾力公益事业赢得了社会各界的广泛赞誉和好评，近年来达内荣获了各界机构的颁奖：达内是业界的一家2006、2007、2008、2009连续4年入选德勤评选的“中国高科技高成长50强公司”、“亚太地区高科技高成长500强公司”，中关村管理委员会指定的“软件人才培养示范基地”、北京市商务委、北京市教委联合评为“首批服务外包人才培训机构”，被《计算机世界》评选的“就业服务杰出贡献奖”、被《中国计算机报》评选的“影响力培训机构奖”、被搜狐评为“中国十大教育集团”、被腾讯评为“中国大学生心目中影响力的IT品牌”， 2010年更是和百度、搜狐、中兴电子等企业被欧美同学会评为中国海外归国人员创业“腾飞奖”中国50强优秀企业、2011年获得中央电视台评选的中国教育行业“领军企业”2012年9月获凤凰网、网易财经、影响力峰会组委会评选的“2012年度信赖企业”大奖、2012、2013年 荣获普华永道和高企协颁发“2011中关村高成长企业100”。2013年荣获智联招聘中国年度雇主“北京30强”企业等大奖。

四、达内国际集团IT培训课程：

1、java培训-----------java工程师；

2、UI培训-----------UI大咖设计师；

3、Android培训-----------安卓工程师；

4、IOS培训-----------IOS软件工程师；

5、Web培训-----------Web前端工程师；

6、HTML5培训-----------前端互联网工程师；

7、会计培训-----------主办会计师；

8、网络营销培训-----------网络营销经理师；

9、unity培训-----------Unity3D工程师；

10、大数据培训-----------大数据工程师；

11、PHP培训-----------PHP开发工程师；

12、嵌入式培训-----------嵌入式工程师；

13、软件测试培训-----------软件测试工程师；

14、C++培训-----------C++软件工程师

15、linux培训-----------linux运维工程师

16、Net培训-----------Net开发工程师

五、达内国际集团就业：

1、2016-02-17-------- 中南大学学生参加达内C++培训，成功转型9万年薪入职软通动力；

2、2016-02-16-------小学教师参加达内PHP培训，成功转型薪资翻3倍获10k高薪；

3、2016-01-16-------本科应届生参加达内java培训，成功入职外资软件企业；

4、2016-01-25-------电气工程师参加达内网络营销培训，成功转行获9k月薪入职搜房网；

5、2016-01-08--------公务员不干枯燥工作参加达内培训，转型网络营销师获15K高薪；

6、2016-01-07-------平面设计师遇瓶颈参加达内UI设计培训，薪资飙升2倍多获15k高薪；

7、2015-12-29------大四学员参加达内iOS培训，获10W年薪赢在职场起点；

8、2015-12-28-----中国计量大学大三学员参加达内UI设计培训，获月薪12K入职offer；

9、2015-12-18-----机械专业学员零基础参加达内PHP培训，获7K月薪成功转行；

10、2015-12-25------应届生参加达内java培训获7K月薪入职敦煌网；

 

六、达内国际集团各校区分布及具体地址：

   北京免费咨询电话：400-001-9911转分机28245

北京市（海淀区）：

1、达内北京中关村中心JAVA：

－－－北京市海淀区北三环西路甲18号中鼎大厦B座7—8层；

2、达内北京大数据中心才高大数据：

－－－北京市海淀区北三环西路甲18号中鼎大厦B座7—8层

3、达内北京万寿路中心WEB前端：

－－－北京市海淀区万寿路文博大厦二层

4、达内北京清华园中心.NET/Unity3D：

－－－北京市海淀区花园路小关街120号万盛商务会馆A区三层

5、达内北京魏公村中心UID：

－－－北京市海淀区中关村南大街乙12号天作国际大厦三层

6、达内北京海淀园中心PHP：

－－－北京市海淀区万泉河路68号紫金大厦6层

7、达内北京网络营销中心网络营销：

－－－北京市海淀区万泉河路68号紫金大厦6层

北京市（朝阳区）：

1、达内北京潘家园中心安卓/IOS：

－－－北京市朝阳区潘家园松榆北路7号院11号楼建业苑6层

2、达内北京亚运村中心软件测试：

－－－北京市朝阳区南沙滩66号院1号楼3层达内科技测试学院

3、达内北京会计中心会计：

－－－北京市朝阳区民族园路2号丰宝恒大厦二层

北京市（东城区）：

1、达内北京南锣鼓巷校区UED：

－－－北京市东城区交道口南大街15号新华文化大厦3层

2、达内北京天坛中心Linux云计算、Pyhton、红帽认证：

－－－北京市东城区珠市口东大街6号珍贝大厦西侧三层

3、达内北京广渠门中心C++/嵌入式：

－－－北京市东城区广渠家园25号楼启达大厦1-2层

第3篇：绩效考核与培训范文

【关键词】 企业;绩效考核;必要性;对策

绩效考核是一个企业员工管理的重要组成部分，是企业员工晋升和业务培训的最终依据。通过定期考核，也可以使被考核者对自己的工作状况有一个基本的了解，使管理者和被管理者有机会沟通，及时提醒劳资双方强化已有的正确行为。

一、企业绩效考核的必要性

绩效考核反映了企业和员工对公正、公平的需求。绩效考核不仅可以为人事决策提供必要的信息，也为上级检查下级的工作、制定员工的个人职业发展计划提供了标准。因此，建立一个有效的绩效考核体系就成为人力资源管理中必须优先考虑的事情。

绩效考核就是对各级部门和员工工作行为、表现及其结果是否符合管理者最初期望的标准进行评价。具体来说，绩效考核是完成战略性任务的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成既定任务的手段，更是人事选拔中的衡量指标。绩效考核的研究起源于上世纪70年代的美国，经过几十年的探索实践，国外对此领域的研究已经成熟，并且也建立了完善的绩效管理体系和绩效考核体系，还以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱。随后的90年代，绩效考核被引进中国，我国的企业在“拿来”之后，也开始了自己的探索与实践。

二、搞好企业绩效考核的主要对策

1、加强考评者培训

绩效考核中发生不准确的问题最常见的就是考评者的主观错误。因此，对考核者的培训是避免问题出现的关键。在培训前首先要做的就是工作分析，其核心内容是对员工实际的工作效果与理想的工作效果进行对比总结。要对需要考核的员工工作状况和性质有一个基本的了解，了解的途径是多样的，可以查阅其岗位说明书，也可以现场调查或访谈记录。只有这样，才能真正了解一些岗位所需要的人才，人才应该具备怎样的素质等。了解了这些，在实施绩效考核时考核者就可以做到有的放矢。

其次，根据分析结果通过培训告诉考评者在考核过程中可能会产生的评价误差有哪些，以防止这些误差的发生。例如，在一次与此类问题有关的培训课程中，培训者先为考评者放映了一部反映员工实际工作情况的录像带，然后按照工作分析的结果要求他们对这些员工的工作绩效做出评价。接着，培训人员将不同考评者的考评结果展示出来，并将在工作绩效考核中可能出现的问题（如晕轮效应、严格化效应等）逐一进行解释。如果有受训的考评者对所有考评要素（工作质量、工作积极性等）都给出了同样水平的评价，培训者可以指出这位考评者可能是犯了晕轮效应的错误。最后，培训人员将会给出较为客观的评价结果并对考评者在考评过程中所出现的各种错误一一进行分析。通过这种形式的考评者培训，考评者能够对种种考评误区有更深刻的认识，从而有效地避免此类问题的发生。

2、保证绩效考核双方沟通和绩效反馈的及时、准确和顺畅

不懂沟通的组织管理者不可能拥有一个高效的工作队伍，考核制度如果无法保证管理者和员工之间的及时沟通，就无法保障考核制度的准确落实。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，使员工明白为什么要进行绩效考核，如何进行考核，考核对员工个人及公司的益处，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程，这种沟通必须是双向的。在制定绩效计划时就必须事先设定好，并就设定的问题和员工进行充分的协商，被考核者可以提建议、陈述自己的意见，甚至可以提出需要管理者协调解决的问题。绩效沟通的方法是多样的，可正式也可非正式，如定期的书面报告、面谈、团会，闲聊、走动交谈等。例如，科龙公司在考核沟通方面做得比较好，他们根据月、季度、半年、一年的绩效考核结果，以规范的书面报告公布出来。对于团队中表现最好的25%和最差的15%进行正面约谈来沟通，通过绩效约谈激励优秀者继续保持良好的工作状态，并为进一步发展提供指导;对于表现不佳者，给以提醒、分析或者警告，刺激鼓励为主，挖掘出原因，促其下次改观。对于那些绩效表现变化显著的员工也对其进行约谈，以便准确的掌握变化的原因从而采取针对性的措施，有的经验还可以在其他员工中推广开来，只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效考核的思想深入人心，才能使公司沟通顺畅，上下合力，打造人力资本竞争力。

3、改变考核方法，增强团队凝聚力

在企业中，如果片面强调个人的绩效指标而轻视团队的绩效指标，往往会导致工作中缺乏合作团队精神，每个人都习惯于各自为战，从自己的利益角度出发考虑问题，不利于团队发展和企业的长远利益。那么，企业应该通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的考核方法，影响和改变组织氛围。

4、建立有效的绩效考核体系

人力资源部根据企业的具体情况，建立一套切实可行的绩效考核体系，有助于企业长期、系统地实施绩效考核工作。建立绩效考核体系，一般要注意选取考核内容、设定考核题目及制定考核制度三个方面。核心绩效指标与一般绩效指标相比，假如能把个人和部门的目标与公司整个的发展结合起来，就具有宏观长远的发展意义，就会保障企业持续的发展。因为核心绩效指标体系集中衡量我们需要的行为，而且由于其简单明了，少而精，通俗易懂，容易记忆，就变得可控与可管理。关键绩效指标体系可以使得员工按照绩效的尺度和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。

5、明确绩效考核标准

（1）要避免使用绩效标准模糊的考评标准，如“优秀”“超出平均水平”“达到平均水平”等等。应使用只记录所观察到的行为发生频率的考评标准，或标志本身是按照行为定义的考评标准。

（2）采用与工作相关的标准，必要时可能通过工作分析来确定工作标准。比如主观性较强的品质素质：认真、热情、忠诚和合作精神等是很重要的，但它们很难计量和界定，容易产生歧义，除非这些因素与被评者的工作密切相关，并能清晰地定义，否则尽量少采用。

6、确保考核方法适宜得当

绩效考核方法是由具体工作的性质和内容分析的结果所确定的，对于不同类型、不同内容的工作岗位要因地制宜，根据其特点制定和实施不同的绩效考核方法。当然不同的考核方法也都有各自的优缺点，也会导致绩效考核结果出现一定的偏差，只要在合理的范围内就可以，但在以后的考核方法选择中要加以改正。从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的作用，以最终达到有效考核之目的。

【参考文献】

[1] 张晓彤.绩效管理实务[M].北京大学出版社，2004.

[2] [美]威廉・沙门.员工业绩考核与提升[M].时代文艺出版社，2003.

第4篇：绩效考核与培训范文

关键词：SSM 公务员 绩效考核 指标体系

绩效管理的核心是绩效考核，绩效考核指标反映的是考核内容，即从哪些方面来对绩效进行考核，是不是所有工作都需要考核，是不是时时都需要考核，如何进行考核。所以绩效考核指标的设计科学与否关系到考核的结果是否准确，影响到绩效管理的有效性和考核对象的公平感，也能在很大程度上推动行政机关尽快对社会公众的需求做出反应，提供优质高效的公共产品和服务。本文基于公务员绩效考核指标体系设计展开探讨，以人事部门的教育培训岗位为切入点，着力将软系统方法论（SSM）的分析方法引入到公务员绩效考核指标体系设计当中，以完善公务员绩效考核制度的科学性和合理性。

一、公务员绩效考核指标体系存在的问题

根据《中华人民共和国公务员法》和《公务员考核规定（试行）》，我国对公务员的考核涵盖德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。虽然《公务员考核规定（试行）》对这五个考核方面做出了解释，但是依然过于笼统，指导作用不强，公务员绩效考核指标体系的不健全，表现在以下几个方面：

1.考核指标过于笼统，缺乏具体性和针对性。首先，考核指标“德、能、勤、绩、廉”这五个一级指标的层次划分不够，指标要素笼统、模糊。其次，公务员按照职位类别可分为综合管理类、行政执法类、专业技术类等，各类公务员从事的工作岗位在工作性质、特点、内容等方面存在一定的差距，对他们的绩效考核标准应有所不同。然而，现实情况是对所有的公务员都采用相同的考核内容，考核指标缺乏具体性和针对性。

2.考核指标不够量化，可操作性不强。我国公务员考核虽然明确强调采用定性和定量相结合的原则，但在实际考核中，考核指标“德、能、勤、绩、廉”主要采用个人述职和民主评议法，属于定性分析方法，缺乏可量化的数据进行分析。一般而言，考核指标应力求细致、量化、全面，程序设计科学，避免随意性和片面性，客观、公正地评价考核对象的真实工作实绩和工作表现，让被考核者信服和持续改进工作业绩。

3.考核指标与实际岗位工作相脱节。目前很多行政机关对公务员的考核采用相同的考核内容“德、能、勤、绩、廉”和标准“优秀、称职、基本称职、不称职”，没有基于岗位职责制定具体的、有针对性的绩效考核指标，致使对公务员的绩效考核指标与实际工作内容相脱节，无法发挥绩效考核的杠杆作用，因此岗位分析是分解提炼公务员绩效考核指标的基础。公务员的个人绩效考核指标，应在分解提炼部门绩效考核指标的基础上，再结合个人的具体岗位职责分解细化出来。

二、运用SSM分析法分解提炼绩效考核指标的方法

SSM（Soft System Methodology）是由Checkland教授等在1972年提出，从系统的角度来认知和处理复杂问题的方法。SSM能将系统面对的软因素（政治、文化、人类行为）和复杂环境，逐步逐层地进行剖析，然后提出逻辑合理和现实可行的解决方案，至今，SSM日益成为分析和诊断复杂问题的有效工具。SSM的核心是任何一个被分析对象都可以从三个问题——为什么做（why）、做什么（what）和怎样做（how）入手，通过概念模型的构建细化必要的行为，逐层分析明确“做什么-怎么做-为什么做”三个核心问题，直到绩效考核指标（产出指标、效率指标、效果指标）可以直接和清晰的定义，通过和各方利益相关者讨论，达成共识，进而形成逻辑严谨、系统全面的绩效考核指标体系。

利用SSM方法设计公务员实际工作岗位的绩效考核指标，具体过程如下：（1）收集与岗位相关的资料信息，明确岗位职责。可以从岗位说明书、组织机构文字材料、工作日志、工作总结等方面收集查找关于岗位描述的信息资料，进而明确岗位职责。（2）针对具体的岗位职责，通过“做什么-怎么做-为什么做”的范式来重新描述，形成概念模型。（3）对每一个概念模型逐层展开，上一层的“做什么”与下一层的“为什么做”相关联，且每一层的步骤都是在回答上层步骤中的“怎样做”。（4）每一个步骤又可以分解成一系列子步骤，这些子步骤需在逻辑上保证上一步骤的实现，有些子步骤可能和现实行为有所不同，这时就需要与不同层面的利益相关者讨论，找出影响其绩效的关键行为。（5）重复第（3）和第（4）步骤，直到所有的步骤都可以按照产出、效率、效果等分类给出可测量的绩效考核指标。（6）不同绩效考核指标之间权重的分配，可以根据指标所处层面的不同位置判断指标重要性，层面越高则越重要。通过这样的方法，提炼单位里所有公务员工作岗位的绩效指标，以构建公务员的绩效考核指标体系。

三、运用SSM分析法分解提炼绩效考核指标的步骤

公务员的工作性质有如下特点：以脑力劳动为主、对自己的任务时间安排弹性大、工作过程难以监督、工作成果难以准确衡量、知识和技能的要求高。因此，公务员绩效考核指标的设置要结合公务员的工作特点，基于岗位职责以及所在部门职责，采取SSM分析法逐步逐层分解提炼绩效考核指标，从而构建更量化、更科学的公务员绩效考核指标体系。

下面以人事部门的“教育培训”岗位为例，介绍如何运用SSM分析法分解提炼其绩效考核指标：

第一步：收集大量关于“教育培训”岗位描述的信息和资料，了解到人事部门对该岗位的职责描述是“制定教育培训工作规划、计划和管理办法，并组织实施”。

第二步：明确表述“做什么-怎么做-为什么做”。即为了确保教育培训工作计划的制定和实施（Why），通过对培训计划制定、培训过程监控和培训效果评估（How），致力于确保年初制定计划的完成、培训过程顺利和培训效果良好（What）。

第三步：进一步回答第二步中的What“致力于确保年初制定计划的完成……”。通过一系列的步骤来表征如何实现。

第四步：测评。对第三步中的具体举措执行效果进行测评，分为两个层面，其中产出和效率关注内部或操作层面；另外效果是在战略层面关注产出的结果是否能到达目标。根据图1，形成可测量的绩效考核指标，如表1：

综上所述，SSM分析法适用于对那些目标和内部关系较为复杂的运行和管理系统展开科学有效的逻辑分析，是一种具有逻辑结构程序，并具备可操作性的分析工具。基于公务员实际工作岗位，采用SSM分析法分解提炼出来的绩效考核指标，更科学、更准确、更合理，而且容易被各级管理者所掌握，可操作性强，能较好地弥补目前公务员绩效考核中普遍存在的考核指标过于笼统含糊、与实际工作相关脱节、不够量化等不足。

参考文献

[1]孟溦，李强，刘文斌.基于3E理论构建科研机构评价指标体系[J].科学学研究，2007，25（5）：908-914

第5篇：绩效考核与培训范文

关键词：绩效考核事业单位应用研究

一、目前事业单位绩效考核存在的主要问题

(一)观念陈旧，认识不到位

目前，部分事业单位仍然停留在传统人事管理阶段，即使有了绩效考核，也缺乏足够的理解和认识。主要表现在领导层把主要精力放在抓业务工作上，年终临时拼凑班子仓促考核，影响考核质量；被考核者在述职时，报喜不报忧，夸大成绩；而群众不了解考核的重要性，在评议中只说好话，民主测评敷衍了事，考核工作流于形式。

(二)考核内容形式化，缺乏标准规范

考核内容缺乏具体的量化标准，或量化指标不细致不系统，缺乏科学性和可操作性。平时的考核没有资料积累，账、卡不健全，使年终考核与平时工作脱钩，无据可查。考核的等次不能严格按规定标准确定，大锅饭倾向严重，讲平均，搞平衡，优秀指标控制不严。

(三)指标设计流程过于简单、量化不足

绩效考核管理中,被考核方在绩效计划、衡量标准的确定等方面参与不足,让被考核方觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。绩效考核指标的制定过程往往是上级下达的绩效指标,指标设置的合理性没有得到应有的重视,指标制定后缺乏及时调整修订,致使某些指标失去了绩效考核的意义。

(四)缺乏对绩效考核必要的培训

在实际工作中,对职工特别是对具体参与绩效考核的管理人员缺乏必要的知识培训和辅导。绩效考核不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性,还取决于评价者的评价能力,评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性,进而影响人力资源管理其它环节的有效性。

(五)不重视考核总结

考核工作结束后，不注意向考核对象反馈考核意见，没有充分有效的利用和转化考核结果，使考核作用不能充分发挥。

二、事业单位绩效考核工作的创新途径

（一）重视和完善绩效考核工作

1.提高对绩效考核工作重要性的认识。与人力资源管理的其他职能相比，绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作。要通过宣传、鼓励，使单位领导、考核对象、广大职工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性，把绩效考核工作放在议事日程中去安排、督促和检查，才能使绩效考核真正发挥作用。

2.明确考核内容，量化、硬化考核指标，增加绩效考核的可操作性。从实际出发确定考核的内容，应以其承担现职工作所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据。主要包含德、能、勤、绩四个方面。在实践中将德、能、勤、绩分别细化出若干个指标，每个指标再分成若干个分值档次，按总分值再划分为优秀、合格、基本合格、不合格4个考核等次，根据得分情况确定奖励标准，这样使绩效考核更加直观、通俗、易于掌握。

3.坚持考核原则，严格把关，使考核客观、公正。只有坚持考核原则，做到层层把关，才能确保考核的科学性、公正性、严肃性，考核等次的确认才会被广大职工接受并起到相应的激励、促进作用。

4.重视平时考核工作。加强平时考核工作的资料记录和积累，为年终考核提供可靠依据。充分考虑平时考核的比重，以解决年终考核与平时考核脱节问题。事业单位可采取以部室或科室为单位，每月进行一次考核，并将考核资料累积起来。全单位每季度考核一次，以拉开部室或科室之间的档次，年终再进行总考核，评出部室或科室以及职工年终考核档次。

5.充分重视民主评议和民主测评工作。被考核职工与所在部门的其他职工长期工作、学习和生活在一起，其他职工对被考核者的思想素质、学习情况、业务能力、工作业绩、遵纪守法等有直接的接触和了解，考核时可采取职工座谈会、找有关人员面谈等民主评议形式，充分听取群众的意见，避免以偏概全、主观主义等问题。

6.考核工作要有专管部门及专人负责。不能把考核工作作为临时性的工作，要由单位人力资源管理部门承担起来，并作为日常工作去做，要有专人负责。各部门要建立健全职工考核台帐和档案，并起到监督和督促考核者的作用。

7.做好考核工作总结，加强绩效考核反馈环节。首先，考核工作结束后，应认真及时总结绩效考核中的经验、不足，以利于今后考核工作的改进。同时，根据考核结果，分析职工队伍现状，分类排队，找出不足，提出整改意见。其次，加强绩效考核反馈，使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距，给被考核者申辩说明或补充的机会，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。

（二）重视考核结果的应用

1.必须明确绩效考核与“提薪”和奖金的关系。事业单位都建立了一整套工资标准，并采取“一年一考核，一年一晋级”的工资晋升方式，工资提升或调整，主要依靠单位统一进行。这仅是纯粹的“晋升”概念，没有“调薪”的概念，目前的日常考核与工资提升或调整无关。奖金作为超额劳动的报酬，代替了“提薪”的功能，奖金发放变得复杂繁重。而现代人力资源管理要求，薪资分配应遵守公平和效率的原则，必须对每一名职工的劳动成果进行评定和计量，按劳取酬，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据。合理的薪酬不仅是对职工工作成果的承认，而且可以产生激励作用，在单位整体形成进取和公平竞争的氛围。应该通过考核，建立“提薪”新概念，运用提薪、奖金的杠杆，使每一位职工在认真做好本职工作的前提下，及时获得提薪与奖励。

2.必须明确绩效考核与晋升、调动的关系。每个职工在基本需求得到满足的同时，就会有更高的需求，希望进一步获得单位的承认，会为在较好的职务上工作感到骄傲和自尊，也会为不能取得好的职位而恼火和不安。总之，职工希望晋升，而单位应开通这条“晋升”通路，满足职工欲望，使之成为激励杠杆。每个职务都要求有特定的知识和技能，每一个职工都有自己的优点和不足，用人要扬长避短。通过考核全面了解职工情况，为单位每一项工作、每一个岗位找到合适的人选，使职工更好地发挥自身优势。以此相应的以“晋升”为目的的考核工作就可以纳入日常工作的考核过程之中，也就是说将职工日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果，用于“提薪”和“奖金”的同时，也作为“晋升”的依据。

3.必须明确绩效考核与教育培训的关系。从主观上讲，事业单位教育培训责任机构非常希望提高培训教育的实效，然而，他们并不清楚单位中哪些部门、哪些岗位的哪些人是急需要接受培训的，而这些人因为缺乏何种技能、知识和经验，而不能充分发挥现有的能力，或不能胜任现在的工作，这些人又希望在哪些方面得到发展，在哪些方面得到教育帮助等等。教育培训责任机构所清楚的是上级有何种指示，上级是如何要求他们进行普及教育的，诸如继续教育合格率达到百分之多少、政治理论学习参加人数达到百分之多少，还有安全教育、普法教育等等。教育培训的责任者所关心的和所追求的是上级的意图是否得到贯彻，教育工作是否展开，花了多少教育经费等等，而不能真正解决教育培训所应解决的根本问题。

改变这一切的起点是把教育培训的责任转移到各部门领导身上，使现场监督和管理者成为教育培训的直接责任者和担当者，使得现场监督和管理者不仅负有完成工作的责任，负有使部下更好地工作的责任，同时也负有教育培训部下的责任。然而把教育培训与工作直接衔接的唯一中介就是“绩效考核”，即通过系统的考核，把教育培训与工作衔接起来。首先，把指导、教育、帮助和培训本部门人员作为部门管理者的责任，并列入日常考核内容，成为考核要素之一。其次，把对本部门人员的考核过程，直接作为教育、指导和培训职工的过程，即所谓“岗位培训和教育”。第三，把日常考核结果积累起来，作为单位人力资源开发的第一手材料交给培训部门(日常考核结果中包含有关个人工作成绩和工作能力方面的记录，以及领导指导、教育的情况，个人的努力结果和个人的希望等等)。另外，依据每个人的工作情况和岗位培训教育情况，单位的教育培训部门可以在情况汇总、分析的基础上，按单位整体要求，制定和实施培训、教育计划。第四，必须明确绩效考核的地位。对职工的工作或者对工作中的职工进行考核，并把考核结果运用于工资、奖金、晋升、调动、教育培训工作，这是对“绩效考核的地位”最一般的描述。

第6篇：绩效考核与培训范文

关键词：现代企业；绩效考核；优化对策；企业管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01

企业绩效考核是指企业在自身制定的战略目标下，采用特定的指标和标准，对员工以往的工作业绩和工作行为进行评价，并运用评价结果来指导员工将来的工作业绩和工作行为的方法。企业绩效考核是对企业人员任务完成情况的记录、跟踪和考评，它包括业绩的考核和行为的考核。有效的企业绩效考核不仅可以实现企业的经营目标，还可以提高员工的成就感和满意程度，实现企业与员工的共同发展。

一、现代企业绩效考核的意义

1.为企业任用员工提供依据。德才兼备是人才任用的主要标准，能岗匹配和因事择人则是人员任用的主要原则。绩效考核通过对员工政治素质、心理素质、业务素质以及知识素质的评价，可以对员工的工作技能和工作态度进行判断，掌握每位员工的专长和能力所在，分析员工最合适的岗位。企业绩效考核还是人员调配的依据，通过严格全面的考核，为人员的职务升降提供依据。

2.为员工培训提供依据。现代企业要有自身的企业文化和企业精神，企业需要对新员工进行入职培训和对老员工进行业务培训。绩效考核可以帮助企业管理人员发现员工的劣势和不足，了解员工的能力和精神诉求，在此基础上制定完善的企业培训计划，而之后的绩效考核又可以为培训结果的好坏提供意见。

3.员工劳动报酬的确定依据。市场经济背景下，企业多是实行多劳多得的工资分配原则，这样可以激发员工的工作热情，使员工为企业做出有力贡献。绩效考核可以为管理人员提供员工劳动的数量和质量，确定员工的薪资报酬。此外，严格科学的绩效考核还可以帮助企业来实行奖惩，做到奖罚分明。

二、企业绩效考核中存在的问题

1.对于绩效考核的认识不足。现代企业的绩效考核主要有岗位考核、任职资格的考核、晋级考核、日常考核以及技能鉴定考核等，由于这些考核不是人事调动的依据，考核人员和被考核人员都没有认识到企业绩效考核的重要性。有的企业在制定绩效考核时，未能听取员工的意见和建议，员工不能及时有效的了解绩效考核的行为导向和管理思想，绩效考核模式的实用性、客观公平性以及科学性都受到员工的质疑，员工的工作绩效也受到严重的影响。

2.缺乏科学的内容和考核指标。企业绩效考核标准要根据员工工作的职能而不是工作岗位来确定，但是目前我国很多企业的绩效考核标准很难从员工工作职责的特点来出发制定，考核标准对所有员工来说都是统一的，缺乏针对性和差异性，评价结果不能使员工信服。很多企业考核的内容也是不全面的，很多关键的考核指标都会缺失，员工真实的工作绩效无法被正确评价。

3.考核的主体过于单一。无论是企业领导看来还是员工看来，绩效考核都是上级对于下级的考核，作为考核者的领导的个人好恶在很大程度上决定着考核的结果，不公正的考核结果甚至会导致上下级之间关系的紧张。现代企业的绩效考核主体应该包括上级、下属、被考核者以及客户，由此得出公正客观的考核结果。此外，很多企业绩效考核的方法是引用书本或者是其他企业的考核方法，考核技术和本企业的实际情况不相符合。

4.考核结果未能及时利用。绩效考核的目的是将考核结果及时的反馈给员工，使员工根据考核结果来做出工作上的改进。但是很多考核者因为害怕引起被考核者的不满而不能将考核结果及时的反馈给下属，考核者在不能做出改进方案的情况下也忽视了考核结果的作用，考核结果与奖惩脱节，绩效考核只能流于形式。

三、企业绩效考核存在问题的优化对策

1.加强对绩效考核意义的认识。无论是企业领导、考核人员还是被考核人员，都要对企业发展所需要的绩效考核的意义进行充分的认识。首先，现代企业的领导要为绩效考核的组织创造良好的环境，从战略高度来展开企业的绩效考核，通过考核来选拔企业人才，实现对企业的管理以及对市场竞争态势的动态分析。其次，员工要充分认识企业绩效考核的思想，积极主动的配合考核人员完成绩效的考核。考核者还要加强对考核工作的发动和宣传，提高员工认可度，达到良好的考核效果。

2.制定科学的考核标准和考核工具。现代企业绩效考核主管人员要将考核标准与员工的工作职责和工作目标相结合，实现基础指标和创新指标的结合。其中基础指标是员工的工作能力、工作业绩、工作态度和知识能力，而创新指标要结合现实的要求进行及时的更新。此外，企业还要选择正确的考核工具，在对岗位进行认真分析的基础上制定科学的考核方案，针对不同的员工阶层选择不同的考核办法，客观反映员工工作绩效。

3.加强考核结果的及时反馈。企业管理人员要按照员工的工作目标来和员工进行持续的辅导和沟通，对影响员工工作绩效的工作流程、作业方法以及绩效考核指标进行改进。在绩效评估结果生效后，管理人员还要和员工进行面对面的反馈，听取员工的意见，对考评错误结果进行及时的纠正，帮助员工自觉接受评价结果。此外，管理人员还要根据考核成果来制定下一步的培训计划和激励计划，发挥现代企业绩效考核应有的作用。

结语

新时期，企业之间的竞争已经逐渐转变为人才的竞争，企业要采取有效的绩效考核办法，激发员工的工作积极性和创造性，增强企业的核心竞争力。目前我国很多企业还没有认识到绩效考核的重要性，相关的考核标准和考核方法还存在一定的缺陷，绩效考核的作用还未能真正的发挥。因此，现代企业要加强对企业绩效考核的认识，结合本企业的实际情况制定合适的绩效考核目标，实现员工潜力的最大发挥和企业的进一步发展。

参考文献：

第7篇：绩效考核与培训范文

省级广电网络管理体系构建谈(之四)

[编者按]截止本期，“省级广电网络管理体系构建谈”系列笔谈文章全部刊发完毕，但有关管理的命题，却在每一天的运营实践和市场开拓中，愈发显得重要且紧迫。在向作者敖芝强先生致谢的同时，热忱期待您的智慧与实践，来稿请发：.cn。

第五部：强化绩效考核导向员工行为

绩效考核很令人头痛，在管理界往往有“不搞绩效考核是等死，搞了绩效考核是找死”的说法。许多企业实施绩效考核，乘兴而来、败兴而归，甚至中途流产。

究其症结，一是管理者的认识不到位，认为不过是“打打分、扣扣钱”而已，甚至连绩效考核委员会都没有。很容易流于形式；二是考核方案设计本身存在问题，不具可操作性，如定性指标过多，受评价者主观影响大，必然导致被考核者对考核结果的不信服。

绩效考核的真正意义在于：将员工个人目标和企业战略目标有机联系起来；发现员工差距、准确找到问题，从而对下属进行有效指导、培养和激励；促使各级有效沟通，减少内耗、提升效率。

1　绩效考核的6个要点

(1)指标置化：绩效考核指标，尤其是关键绩效指标(KPI指标)的设计必须科学合理，必须能量化；

(2)强化落实：成立由公司领导亲自挂帅的绩效考核委员会，强化落实、决不搞形式主义。

(3)本末正置：考核是为了及时发现问题，并进行有效的控制与纠偏，而不单纯是扣钱；

(4)重视过程不能只注重结果，更要注重过程，否则就会事事亡羊补牢：

(5)长期行为：绩效考核不能搞短期行为；

(6)立竿见影：考核结果要能迅速有效地应用。

2　绩效考核的实施原则

(1)逐级考核与有效监督相结合的原则：省公司、地级分公司和县级分公司从上至下逐级考核，考核对象可向上一级绩效委员会提出申诉，绩效委员会介入调查并对违规操作者进行重罚。

(2)多维度考核原则：除经济创收指标外，还应包括内部管理规范化、客户满意度、党建与反腐倡廉等考核指标。

(3)分类考核原则：由于地区差异，各级分公司的经济发展水平有很大差别，可设计不同的绩效指标和分值权重。不搞一刀切。

3　绩效考核指标设计

绩效考核指标包括关键绩效指标(KPI指标)和综合管理指标。由于篇幅有限，本文仅对地级分公司的绩效考核指标进行探讨性设计，详见表5-1。

4、绩效考核周期

考核周期太长不利于及时发现问题，太短又增加无谓工作量，且一些数据也不具有实际意义。笔者建议，省公司对地级分公司的考核每年宜两次(半年和年终)；省公司对本部部门的考核、地级分公司对县级分公司和本部部门的考核宜每季度进行一次；部门对员工的考核宜每月一次。

5、绩效考核结果应用

(1)工资挂钩：以省公司对地级分公司的绩效考核为例，下一年下拨绩效工资总额(A1)=省公司核定给该分公司绩效薪酬总额×上一年的综合绩效指数；经营班子全年绩效工资(A2)=省公司核定给经理班子的绩效薪酬总额×上一年的综合绩效指数。每个地级分公司(含所辖县级分公司)及经理班子的绩效工资额度，由省公司绩效考核委员会研究决定。

(2)绩效沟通：各级绩效考核委员会完成本期绩效考核以后，针对出现的问题及时与相关岗位人员进行沟通，帮助分析原因、提出解决措施。

(3)结果公示：各级绩效考核结果在规定的时间内在省公司及分公司网站上公布，员工绩效考核在HR系统内公布。

(4)预警制度：绩效分数低于70分时，绩效考核委员将对被考核对象进行黄牌预警。若地级分公司有1个黄牌预警，省公司绩效考核委员会将与经理班子谈话，以分析存在的问题并提出改进措施；若全年累计2个黄牌预警，将对经理班子进行调整。地对县的考核亦然。

(5)及时兑现：绩效考核结果公布后须及时兑现绩效工资。

第六部：创新教育培训　促进双方共赢

“人员数量偏多、员工素质偏低、人才结构性矛盾突出”，是当前各省广电网络公司面临的共性问题。从胜任能力素质模型的分析来看，员工能力素质与岗位匹配性普遍不高。所以，要尽快培训出适应于岗位需要的各类专业技能人员，以缓解“有人无事干，有事无人干”的矛盾，亦避免人员的无谓膨胀。

同时，整合意味着从分散走向统一、从事业转为企业，整个公司的思维和执行体系都发生着颠覆性变革，必须通过有效培训促使整个团队适应这种变革。

1　培训类别

培训分为素质培训和技能培训两大类。前者主要针对专业基础知识的教育和学历层次的提高；后者主要针对员工综合管理能力和专业技术能力。

首先，按培训对象层次分。包括高层管理人员培训、中层管理人员(含技术管理人员)培训、业务骨干培训和部门普通员工培训。

其次，按实施培训的主体分为内部培训和外派培训。内部培训又分为新员工岗前培训和在职培训；在职培训包括转岗培训、任职岗前培训、外派脱产培训、外派不脱产培训等。比较重要的三种培训类别如下――

新员工岗前培训：公司的概况、发展战略、主要业务、经营理念、企业文化、管理制度、部门职能、岗位职责等；

任职岗前培训：员工晋升或横向变动时，需要扩展知识体系、更新知识结构，如管理技能、领导力提升等；

外派培训：针对某方面的紧缺高素质人才，在不能进行内部培训的情况下，挑选具有培养条件的优秀员工，外派到大学或专门培训机构进行学习培训。

2　经费来源与管理

(1)法定比例提取：主要依据《关于印发《关于企业职工教育经费提取与使用管理的意见》的通知》(财建[2006]317号)文件第三条第一款，即“一般企业按照职工工资总额的1.5％足额提取教育培训经费，从业人员技术要求高、培训任务重、经济效益较好的企业，可按2.5％提取，列入成本开支”。建议各省网公司按2.5％的标准提取。

(2)专业技能培训、素质教育培训和外派培训：可由公司和员工共同承担培训费用。

(3)培训经费管理：经费由公司人力资源部统一管理，必须专款专用。

3　师资队伍建设

建设优质的内外部师资队伍是开展培训工作的根本保证。对于培训师有四项要求：

具有扎实的理论基础：对所讲授的内容不仅要知其然，而且要知其所以然，有较好的口头表达能力；

具有丰富的实践工作经验：对所讲的内容要能够理论联系实践，解决实际问题；

熟练掌握现代培训方法：形 成交互式、讨论式、启发式的培训氛围，结合“头脑风暴”、“沙盘推演”、“情景重现”等方式，倍增培训效力，

了解并善于应用e-Learning(在线化体验学习与知识管理)等在线培训工具：使培训从集中化变分散化、从脉冲式变波浪式，节省成本、持续改进。(有关e-Learning的详细介绍，参见本刊2009年5月号P28《当广电遭遇e-Learning》――编者注。)

从长远来看，挖掘和培养内部师资力量，是培训工作的重点。详见表6-1。

4　培训效果评估

通过评估，能够反映出培训的质量和实际效果，主要包括培训内容与方法以及培训效果的评估，如“课程是否实用?”、“方法是否科学?”、“培训后员工态度和工作技能是否有转变?”等内容。

另一方面，在培训结束以后要对参训人员进行测试(笔试与实践操作)，并将测试结果记入《员工个人培训档案(卡)》，作为以后培训和晋升的重要依据。对于测试不合格的，除了与其绩效工资挂钩之外，还将作为员工转岗、降级的重要依据。

5　风险与共赢

投资培训，对企业和员工来说都具有成本和风险。

对企业来说，培训好的员工可能转身就离开了，投入得不偿失；而对员工来说，花费时间和资金成本参加培训之后，由于公司缺乏相应机制，迟迟无法施展，也很令人苦恼――如是，企业和员工对培训的积极性都受到严重打击，使企业培训进入尴尬的怪圈。相反企业为了解决人才需求，扛起锄头四处挖人，尤其是千方百计、花巨额代价去挖竞争对手的所谓“骨干人才”，更加助长行业内的跳槽风，恶性不正当竞争愈演愈烈。

其实，企业和员工对于培训的动因是一致的。企业培训的最终目的是通过提高员工能力，带来超过培训投入的后期产出；员工则希望通过培训加强能力、得到公司重用，获取更好的物质回报，以收回前期培训投资成本。基于共同的投资回报期望，构建共赢的培训机制即成为可能――

(1)建立培训体系：重点做好培训的前期调研，公司紧缺的各类人才，使培训工作从源头上就有的放矢，纳入规范化管理。

(2)培训费用双方共担：尤其是投资比较大的培训项目，如外派培训、出国培训等，通过签订相关培训协议，明确双方承担比例。员工承担的培训费用，通过在公司的服务年限和贡献逐年返还。

(3)构建科学、透明的企业用人体系：确保每一个学有所成的优秀员工都能得到受重用的机会，同时把培训结果作为员工职业发展的一个重要条件，增加员工参加的培训的机会动力!

(4)建立并展示清晰的职业阶梯：使员工对自身发展更具确定性。同时明确各种岗位所需的资质、技能，必须具有那些方面的经验、参加哪些方面的教育培训，使员工对自己的努力方向愈来愈明晰。

第8篇：绩效考核与培训范文

一、现代人力资源管理理念及绩效考核的现状

（一）现代人力资源管理理念

人力资源管理，是以经济学和人本思想为基础，企业经由招聘、甄选、培训、报酬等管理手法对企业内部和外部的那些人力资源实施有效的应用，以满足企业现在以及未来发展的相关需求，以此来确保企业目标的实现以及工作人员个人发展达到最优的所有活动的一个统称。根据企业对人力资源方面的需求，制定相应需求计划、招聘相关的专业人员，并实施相关的绩效考核，通过绩效奖励来激发员工的积极性和创造性，最终实现企业的最大经济效益。

（二）绩效考核的概念

所谓的绩效考核，其实就是企业根据其发展目标，选取一种适合自己的标准以及指标，对企业相关工作人员的工作成绩做相关的测评，且根据测评的结果对工作人员以后的工作进行有效的引导，已达到提高工作效率的目的。企业实施绩效考核后，能够把工作人员的招聘、岗位调动、职务升迁、员工培训、工资有效的结合起来，从而让企业的激励机制得以充分的发挥，从而促进企业的更好发展；此外对也有利于内部员工的自我激励，自我发展。对于绩效考核的目的来说，它不是为了进行简单的利益分配，而是通过利益分配来实现企业与员工的共同发展。

二、绩效考核与人力资源管理的关系

（一）绩效考核为职务升迁及人动提供依据

企业如果想对在岗的工作人员实施调整，在调整之前都需要了解一下现有岗位工作人员的工作信息，这个时候就需要绩效考核把其作用给有效的发挥出来。通过绩效考核的测评成绩对员工所具有的工作行为，工作能力进行反馈，依照其工作能力的实际状况对其分配合理的工作岗位。通过这样分配，使得绩效考核的过程中能有效地为表现优异和表现不足的员工实施科学的使用，由此为工作人员在未来的职务升迁或者是降职提供一个真实的依据。

（二）可以把绩效考核当做员工薪资分配的依据

在我国，很多企业其工作人员获取的劳动成果，在做分配的环节，都遵循着按劳分配的原则。企业实行绩效考核以后，企业员工的工资就与绩效考核的结果联系到了一起，其实还是遵循按劳分配的原则。一般来说，企业的绩效考核所展现的那些薪酬或者是奖励具有一定的浮动性，如果员工在绩效考核工程中表现的比较优异就可以拿到具有浮动性的绩效，相反表现不合格的就得不到浮动绩效，有可能会受到相应的处罚，这就把按劳分配，多劳多得的分配方式淋漓尽致的表现出来了。这样有利于员工的积极性提高。

（三）绩效考核为员工培训提供科学着力点

目前企业所实行的绩效考核制度，能够有效地增加企业对工作人员所具有的知识、能力等方面的认识，特别是对员工在工作中表现出的消极面能更好的了解，针对不足，企业可以对这部分员工进行相应的思想教育或者是培训，这样的培训具有很强的针对性和时效性，使员工所表现出来的不足能在尽短的时间里得到弥补，从而使绩效得以提升。其实，绩效考核所表现出来的结果也能对员工培训效果的好坏进行衡量，员工培训完以后，在下一次的绩效考核结果里，就会检测出对此员工的培训有没有达到效果，以此为基础，来进行下一期的相关培训。

（四）绩效考核工作目前出现的问题

由于绩效考核的地位在人力资源管理中表现的尤为重要，所以它存在的问题也越来越多。首先，对于绩效考核来说，它缺乏一定的科学性，有些企业存在绩效考核所具有的标准模棱两可，没有一个客观、清晰的标准，一般都是主观臆断。再就是绩效考核所体现的内容比较单一，只是单一的“品德”“能力”“业绩”几方面的考核。这样不利于对员工进行全面的客观的评价，企业也得不到真实全面的员工情况反馈。其次，绩效考核还没有一个完善的机制，由于我国国情的原因，大量的国模小，成本低的小企业里没有专业的人员去管理人力资源，致使人力资源管理的工作得不到健全。

三、如何在人力资源当中让绩效考核发挥其应有的作用

（一）使绩效考核的标准和激励制度得以明确

企业想要对对自己的员工有一个比较全面的了解，就需要建立一个比较完善的绩效考核相关的制度。构建一个完善、清晰且多样的绩效考核的标准，对员工进行客观全面、公平公正地考核。以此让企业做为依据对员工进行合理的调配、晋升、培训等工作。如果想要员工发挥其巨大的潜力和积极性，企业可以进一步健全其绩效考核中的激励制度，起到奖罚分明的效果。

（二）合理的进行岗位分析和资源分配

企业可以对各个工作岗位进行全面的分析探讨，使各个工作岗位所具有的责任、技术及知识得以明确。从而更有利于绩效考核对员工有一个清晰明确的客观评价，也有利于企业更加全面地对员工的工作能力和工作情况有一个比较详细的了解。企业也可以让员工根据自己的特点来规划自己的职业，人力资源部门就可以根据这些规划来给员工合理的分配工作岗位，这样有利于专业人才的培养。

第9篇：绩效考核与培训范文

绩效考核是人力资源管理的重要工作职能，通过绩效考核，科学准确的评定员工业绩，依据工作绩效来分配薪资福利，决定职位升降，进行岗位调整，组织评先树优，实施针对性的培训与素质能力提升。实施员工绩效考核可以激发员工潜能，调动员工积极性，通过个人绩效的高质量完成来确保各管理单元工作目标的达成，进而推动企业整体经营目标的实现;可以优化人力资源管理，将传统的人事劳资管理提升至真正意义的人力资源管理;可以盘活人力资源，提升企业效益。

一、国有企业机关员工绩效考核存在的主要问题

1.只实行绩效考核，不推行绩效管理

在实行绩效考核时，一些企业往往只强调了考核，没有引入绩效管理。这个误区是导致绩效考核体系不能落地甚至失败的根本原因。

绩效是指实现工作目标的成果。绩效考核是指工作成果与工作目标的对照评价。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。从定义上可以看出，绩效考核仅仅是绩效管理的工作环节之一。

缺少绩效管理其他环节的绩效考核，是事倍功半的。没有制定绩效计划，绩效考核时工作结果就没有对照评价的参照;没有上级领导的绩效辅导，工作过程可控性低，结果不一定能达到预期;只进行考核，没有反馈面谈、总结分析，就不能实现员工绩效的持续改善。

2.好人主义盛行，人情分严重

国有企业文化里“和为贵”思想根深蒂固，好人主义盛行，大锅饭思想普遍存在，在绩效考核上讲情面，对下属容忍放任。主管领导在考核评分时，即使下属没有完成工作目标或出现明显的工作过失，也不扣分。有过不罚，是对工作业绩差的默许。这对考核的权威公允有极大的破坏力，在同一考核部门内，“干好干坏一个样”的不良风气会蔓延扩散，产生劣币驱逐良币效应，不但不能鞭策后进，而且影响其他员工的积极性。

3.考核结果运用力度不够

在一些国有企业里，绩效考核得分仅仅与少量薪酬挂钩，工作绩效优劣对薪酬分配影响很小。在更多的企业里，绩效考核没有与职位升降、岗位调配、评先树优、培训挂钩。绩效考核结果运用力度不够，就不能引起考核者与被考核者的足够重视，弱化绩效考核工作。把绩效考评结果同岗位调整、职位管理和薪酬挂钩，是为了让员工重视绩效考评，使考评结果真正能引导员工的行为。绩效考核结果运用力度不够是企业绩效考核工作流于形式，员工积极性不高，甚至对绩效考评产生抵触情绪的重要原因。

4.绩效辅导、反馈、面谈环节缺失

绩效考核不仅仅是为了评定工作业绩，终极目标是提升改善员工绩效。在相当多的企业里，没有进行绩效辅导沟通、结果反馈与面谈。绩效辅导是主管领导为下属设定工作目标后，及时发现工作中遇到的困难和问题，给予下属方法、策略上的指导帮助，并做好资源协调。没有绩效辅导，下属工作难度增大，业绩达成的可控性降低。绩效反馈、面谈是指考核结果得出后，主管领导及时与下属交换意见，绩效差的，分析原因，找出不足，进行改进;绩效好的，给予肯定，总结经验，进行固化。没有绩效反馈面谈，不能使绩效差的员工及时发现工作能力、方法上存在的问题，对考核结果、考核工作的抵触情绪会增加。另外，好的工作方法、流程、经验也得不到总结固化，不利于绩效的持续改善。

5.考核指标设置不合理

在指标体系的设计上，许多企业注重主观非量化指标的评价，缺乏客观可量化指标的考核，在员工绩效考核中主观指标多、客观指标少，加大了考核的随意性，考核结果容易失真。在考核等级的设计上，没有量化标准，界限模糊，考核结果难以反映职工的绩效差异，引发争议和质疑，降低了考核的公平度和权威性。

6.素质考核与业绩考核混淆不清

目前许多企业的绩效考核还停留在“德、能、勤、绩、廉”的考核上。这种将素质考核与业绩考核混为一体，重素质考核轻业绩考核的考核模式，没有真正的把员工业绩作为考核中心，以“德、能、勤、绩、廉”代替业绩考核，以偏概全，容易出现“晕轮效应”，其结果往往是“老好人”、“溜须拍马者”、“拉帮结派者”的考核分数高，产生错误导向，使员工将注意力转移到人际关系维护上，减少对工作的精力投入和专注度。

二、改进国有企业机关员工绩效考核的对策与建议

1.推行绩效管理，由传统考核向绩效考核转变

绩效管理步骤如下图：

从上图中可以看出，绩效管理的过程是一个循环，这个循环有四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

推行绩效管理，要实现以下几个转变：考核方式由结果向过程导向转变，考核目的由奖惩向绩效改善转变，领导角色由审判长向教练转变，考核结果由选拔人才向培养人才转变，考核重点由关注过去表现向着眼将来表现转变，执行方式由回忆与记录（秋后算帐）向立即回馈（及时指导）转变，部属反应由被动抵制向主动合作转变。

在考核工作基础较好的企业，可以推行全面绩效管理。全面绩效管理是指：公司目标与指标、部门目标与指标、岗位目标与指标的设定、分解、执行的全过程管理。确定企业级考核指标后，采用鱼骨法向下分解至部门、岗位，再采用职责分析法提炼岗位指标，建立指标库，选取后充实岗位的考核指标。

2.构建科学的绩效考核指标体系

绩效从横向可分为潜在绩效、行为绩效、结果绩效，下图可作阐释：

绩效考核指标有三类：

2.1 KPI，也就是关键业绩指标，是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，可以用量化数据表现出来。KPI是基于结果导向的考核方法。

KPI指标有四个维度，即工作的数量、时间、质量、成本。KPI的提炼，推荐采用“4+2”快餐法。实践证明，这是最高效实用、简单易学的方法。4是指多、快、好、省四个维度，2是指安全加满意两个附加类指标。举例如下：

关键业绩指标（KPI）有以下作用：实现对岗位职责的衡量;对预定目标的考核;对工作的导向作用;即时反馈和预警作用;透明公平的激励机制。

2.2 GS，工作目标。GS是对岗位职责范围内的一些过程性、阶段性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核。GS是基于过程导向的考核方法。GS有三个来源：为了完成KPI所要采取的重要策略之行动计划;对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要工作;员工岗位职责规定的难以量化的重要工作。简要举例如下：

2.3 KCI，关键素质指标。素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。KCI指标也是基于过程导向，相对于KPI和GS，主观性强，不易量化。基于素质导向的考核示例如下：

在日常绩效考核上，可以根据企业实际，选择KPI或GS进行考核。如果使用KPI+GS，考核内容更加全面。KCI的考核可以每半年或一年进行一次，不作为日常绩效考核内容，在考核分中所占权重不宜过大。

3.强化绩效考核结果运用广度和深度

在考核工作中，应从以下四个方面做好结果运用：

3.1发现问题。企业绩效考评最根本的目标是改进绩效，要实现绩效改进，首先就得明确改什么，也就是明确存在的问题，通过问题的解决，最终实现绩效的改进。

通过设立科学合理的绩效考评体系，运用公平公正的考评方法，确保绩效考评结果的公平合理。针对绩效结果没有完成设定的计划或目标的地方，深入反思检讨，发现企业和个人需要改善的问题。

对于企业存在的问题，可以通过对经营环境、制度等方面的改进完善，提升整体绩效。对于员工绩效问题，根据绩效考评结果，鉴别是员工能力不足还是态度不端正，实施针对性措施。能力不足，通过绩效辅导和针对性的培训，改善知识、改善技能和积累经验，进而提高员工的能力。态度不端正，通过更多的激励、惩罚、教育措施，转变员工的态度。

3.2薪资分配。企业除了基本工资以外，还有绩效工资等浮动薪酬，浮动薪酬应是直接与员工个人业绩相关的。考核结果与薪酬兑现，这是绩效考核结果的最普遍用途，是为了增强薪酬的激励效果。另外，薪资的调整也应该由绩效成果来决定。

3.3岗位调配和职位管理。岗位调配主要针对绩效考评结果不良的员工。业绩不好员工除了能力不足的原因，也有可能是人岗不匹配。对于绩效差的员工，可设置缓冲期，对末尾员工进行再培训，在企业内部调整到合适的岗位工作，如果仍然不适应新岗位，再终止劳动关系，这样既不违法，也可以引入竞争机制。

职位管理主要是针对绩效好的员工。这部分员工的工作业绩出色，可以聘任至更高的职位，赋予更多的责任，授予更大的权利，给予优厚的待遇，激励他们为企业做出更大的贡献。

3.4员工培训。在员工培训上，绩效考评的结果用于发掘员工培训需求。通过分析绩效考评结果，找到员工现有的能力表现和企业要求的能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的提高能力，经验不足的去积累经验。确定员工真正需要的培训内容，制定针对性的培训计划，付诸实施。

3.5评先树优。在企业评选各类先进、劳模、优秀等荣誉时，应该充分考虑评选周期内员工的工作业绩考核成绩。

总的来说，绩效考评结果只有运用到人力资源管理的人事、薪酬、培训职能模块中，整个人力资源管理才是有机统一的整体，才能充分开发盘活企业的人才资源。公正权威、科学合理的绩效考核结果可以回答人事管理中哪些人应该晋升、哪些人应该降级、哪些人应该调整岗位的职业生涯和岗位调配问题，可以回答薪酬管理中哪些人应该多得、哪些人应该少得或不得的薪酬分配不公问题，可以回答哪些人应该参加培训、培训哪些内容的培训问题。

4.绩效考核结果与薪酬挂钩常用方法

绩效考核结果运用最普遍的就是与薪酬分配。与薪酬挂钩的基本方法有以下三种：

4.1绩效分数直接挂钩

以部门绩效工资总额除以当月部门所有职工绩效分数之和，得出每1分对应的绩效工资，与职工绩效得分相乘即为该考核周期的绩效工资。

4.2绩效分数换算系数挂钩

第一种：

根据绩效分数划分区间，按区间设定绩效系数，绩效工资与绩效系数直接相乘。举例如下：

第二种：

绩效分数/100，得出绩效系数，与绩效工资直接相乘。

强制比例分布法

根据管理学理论，绩效中等的管理单元中，业绩优秀、差的员工一般各占总数的20%，业绩中等（优良、合格）的员工占60%。据此理论，使用强制比例分布法划定绩效等级人员比例。举例如下：

使用强制比例分布法时，要关注部门的整体绩效。如果部门整体绩效在企业排名靠前，要相应扩大业绩优秀、良好人员比例，缩小业绩不合格、较差人员比例;如果部门整体绩效在企业排名靠后，则反向操作。

以上是三种基本方法，在实际操作中，可以根据实际情况综合运用。

5.把握正确的绩效考核推行策略和方法

绩效考核工作在推行实践中，除要掌握科学的考核技术外，还要把握正确的策略和方法，才可以事半功倍，减少推行阻力，化解抵触情绪。

5.1获得企业最高层的认可与贯穿全过程的支持;

5.2考核体系要承接与支持企业目标的实现;

5.3建立并清晰定义每个部门、岗位的职责与工作目标，这是设计考核指标体系的基础;

5.4绩效考核体系的设计、开发和导入要有利益相关人的充分参与并与之达成共识;

5.5考核体系清晰实用。考核是有成本的，要充分考虑考核数据的来源和收集难度;

5.6考核体系设计一定要和薪酬、人事、职业生涯管理、评先树优相关联;

5.7对考核体系的运行效果的监督和评价要跟进，并持续改善。

5.8适应管理基础。绩效管理是一种管理方法，绩效考核是一个管理工具。没有最好的考核体系，只有最适合的考核体系;