战略分析的重要性精选(九篇)
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第1篇：战略分析的重要性范文
（湖北经济学院，湖北武汉430205）
［摘要］在经济迅猛发展的今天，各企业之间的竞争也日趋激烈，那么一套行之有效的成本管理体系就显得尤为重要。本文首先分析传统成本管理的不足，其次通过战略成本管理与之比较得出战略成本管理的相对优势，最后根据我国企业的现状，针对当下战略成本管理在我国企业中存在的问题提出合理化的建议，为企业持续稳固的发展奠定基础。
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关键词 ］战略成本管理；传统成本管理；持续发展；竞争优势
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.35.115
1传统成本管理的不足
1.1企业成本信息产生偏差
在传统企业的成本费用比例构成中，制造成本占据了相当大的一部分，而期间费用则比较少。因此，传统成本管理更加注重的是对制造成本的核算与计量。但是在当今企业环境下，产品的设计以及销售环节的服务都在很大程度上影响着产品的成本，期间费用与过去相比其比例大幅增加。那么，使用传统成本管理而把制造费用的核算放于首要位置就不免会使得产品的相关成本内容产生偏差。
1.2成本管理的内容不够全面
企业中成本的规划与控制包括多个环节，比如有采购环节、生产环节、加工环节甚至还有销售环节。然而传统的成本管理仅仅着重于生产过程以及投产以后的成本管理，对于整体环节的成本管理缺乏控制，但随着科学技术的日新月异，顾客对于产品的要求越来越高，像产品设计以及产品的售后环节都变得越来越重要，这对于开放型和竞争型的我国企业来说，仅仅通过对少数环节的成本进行把控是不够的，这显然会弱化企业的竞争力。
1.3缺乏长远规划
传统成本管理是以短期的成本控制为标杆，这就有可能使企业未能从长远发展的角度去考虑成本管理，而是尽可能通过一切方法削减成本去获得短期绩效。但这显然是不符合企业长久经营之道的，一个企业要在激烈的竞争环境中保持良好的势头持续发展靠的是过硬的产品质量以及领先于其他企业的产品创新突破，如果因这种短视行为丢掉了企业长远的发展机会，那无异于捡了芝麻丢了西瓜，使企业面临巨大风险的同时也给企业的长久持续发展埋下隐患。
2战略成本管理相对传统成本管理的优势
2.1全面性
战略成本管理是对所有环节的成本进行的管理与控制，不单单停留在生产过程，企业中的研发设计费用、材料采购费用甚至产品的售后服务费用都会考虑其中，这样可以使企业在整体的视角下对成本进行管控，使得各个零散的环节能够协调统一，并更加容易发现各个部分在成本方面出现的问题和风险。传统成本管理没有将企业放于整个市场环境中考虑，使得这种方法在成本管理上有一定的局限性并且脱离了企业战略思想，不利于企业成本目标的实现。
2.2长久性
企业要想长久稳定地发展下去，就要求管理者能够分析较长时期的市场行业变化和成本管理与控制，不仅要分析当下的情况，还要分析潜在的问题以及今后的一个发展趋势，而战略成本管理的核心就是从战略的高度及长远的角度考虑成本的管理，符合我国企业持续发展的原则。传统成本管理注重的是短期内对于成本的降低，而忽视了长期的良性发展可能给企业带来的巨大利益。
2.3开放性
针对如今复杂多变的市场环境，企业在加强内部控制管理的同时对于外部相关信息的分析与把握也是极其重要的，而战略成本管理会结合外部环境的特点、行业的状况来进行全局性的分析考虑，利用这种内外兼顾的管理方法使得企业能够适应瞬息万变的市场变化并加大自身竞争优势。传统成本管理是不考虑外部信息分析的，而只是单一地将重心放在企业内部成本的运营调控，这样容易造成信息的偏差，难以符合企业成本管理需要。
3我国企业实施战略成本管理的完善思路
3.1强化成本观念与成本管理意识
为了使战略成本管理在我国企业中得以有效的实施，应加强企业领导和员工对于成本管控的重视程度，真正做到了管理者充分重视并且全体员工大力支持，从而为战略成本管理在我国企业中的迅速推行发展奠定坚实的基础。
因为我国企业实行的是一种垂直式的组织管理体系，要做到管理方法行之有效就需要上层与下层的协调统一。那么，加强员工的成本意识就显得尤为重要，主要的方法还是通过对员工的培训与学习，但员工成本意识的建立与加强也有赖于管理者的提倡，并能够以身作则普遍提高员工的素质，然而可能更多的需要激励机制、监督及约束机制相互结合。在成本管理意识方面，企业可以将领导者及普通员工的工作业绩与成本的管理控制相连接，那么职工的自身利益会和企业产品成本相挂钩，从而更加强化了企业成本观念。
3.2建立配套的保障体系和绩效评价体系
为了保证成本管理方法措施顺利且有效的实施，企业建立了成本管理保障措施体系。而战略成本管理方法措施体系中还加入了绩效评价体系，企业首先针对市场环境与自身内部运营情况制定合理的目标及控制标准，再结合各项财务指标与非财务指标对运营结果进行系统的评价，针对所反映的业绩情况及时反馈信息，通过不断地对过程的控制和结果的评价提升企业绩效。而成本保障体系则是对企业内部的各项成本业务流程订立一定的标准，并按照所设立的规范保证企业内部各环节的有效实施，使之形成一套有利于成本优化的成本管控体系。
3.3结合自身实际不断改善我国企业战略成本管理方法
我国企业要想在激烈的市场竞争环境中获得主导地位，仅仅靠自身的“埋头苦干”是远远不够的，我们更多地还要引入国外的先进思想理念来弥补传统方法的不足，并且一种与时俱进的成本管理模式往往能够改善企业成本管控环境，使企业成本管理更加全面、更加有效。但是我国企业在学习的过程中并不能生搬硬套，每一套理论均有其适用的范围与限制，如果不加考虑的运用可能会破坏企业原有的成本管理体制，降低企业营运绩效。
我国的各种社会环境、政策以及企业的相关体制和市场导向等都可能与其他国家有较大差异，所以我国企业在对于国外战略成本管理的学习中要结合自身实际有选择性地吸收与运用。最后，企业要在实践的过程中不断积累经验，在原有的基础上不断创新，全面推动战略成本管理的发展，探求出一套适合自身发展的理论体系。
4结论
虽然传统的成本管理在我国企业中的运用也有其独到之处，但对于当下的经济体制来说仍有许多不足，不能很好地满足企业发展的需要。那么笔者认为将战略的思想融入成本管理的模式中还是很有必要的，相对于传统的成本管理，战略成本管理在对市场环境、整体过程的全面性、企业发展的长久性、结合外部市场的开放性等方面均有一定优势。最后，企业如果能够在不断地实践学习中积累大量经验，结合自身特点对其进行开发、改革、创新，使之成为适合自身的优良成本管理模式，才是企业稳固持续发展的长久之道。
参考文献：
第2篇：战略分析的重要性范文
企业必须依靠正确的营销战略才能取得竞争的主动性，营销战略的正确选择来自对企业营销战略地位的正确判断，企业营销战略地位又受制于企业内外部的诸多因素.多年来人们一直探讨判断企业营销战略地位的方法，SWOT分析认为是其中较有效的一种.SWOT分析指的是对企业的优势(s:Strengths)，劣势(W:w七aknesses)，机会(o:oppor-tunities)，威胁(T:Threats)的分析一个优秀营销战略能够及时抓住环境中的机会，成功回避环境中的威胁，充分发挥企业自身的优势，有效克服企业自身的劣势.因此，SWOT分析成了营销战略管理中的基础工作·迄今为止，SWOT分析都是采用定性的非系统的分析方法，通过罗列s，w，0，T的各种表现形成一个模糊的企业营销战略地位的胧廓，然后据此作出判断，带有很大有主观性与盲目性.本研究通过专家意见采集法，四半维平面坐标体系，强度梯度图等手段的综合应用，构筑出一个企业战略分析模型，使分析系统化和定量化.
2模型变t的界定与讨论
模型的变量体系包括:
结果变量:企业营销战略地位;
二级自变量:总优势力度，总劣势力度，总机会力度和总威胁力度;
一级自变量:影响优势、劣势、机会、威胁的各种因素.
1.机会与威胁的界定:
机会是指环境中出现的有利于企业生存与发展的趋势(变化，潜在需求等).如果企业抓住了机会，就能改变其营销战略地位.威胁是指环境中出现的不利于企业生存与发展的趋势.如果企业无法回避威胁的话，就有可能损害其营销战略地位，机会与威胁的特点:
1)机会与威胁都属于企业外部条件即企业营销环境中的变动趋势，前者是有利的，后者是不利的.一般来说，企业对的机会与威胁的可控度小一点.
2)环境中出现的新趋势往往具有二重性，对某些企业是个机会，对另些企业却是个威胁，甚至在某些情况，对一个企业的某些产品线是机会，对另一些产品线是威胁.
3)机会与威胁都属于一种正在发生或即将发生的趋势，它们对企业的影响大小决定于其估计的发生强度和估计的发生概率.如果将影响大小定义为力度的话，则机会或威胁的力度=估计发生强度x估计发生概率。
2.优势与劣势的界定:
优势是指企业具备的优于竞争者能力和资源.优势是企业实力所在，它与环境中的机会构成企业制定营销战略的基本出发点.劣势是指企业具备弱于竞争者的能力和资源.严重的劣势会带来企业战略性的被动.优势与劣势的特点:
1)优势与劣势都属于企业内部条件，是企业自身所具备的.前者是有利的，后者是不利的，般来说，企业对优势与劣势的可控度大点.
2)优势与劣势都是相对而言，企业与其竞争对手都具备的优势不算优势，只有强于对手的才算优势;同样，只有弱于对手的才算劣势.
3)如果企业具备的优势，对市场来说没有什么价值的话，那么这样的优势就没有什么战略意义·
4)优势与劣势之间也存在辩证关系，有一定的相对性，取决于从哪个角度来判断·例如，地处边远地区的企业的地理位置是一个劣势，但却是大企业鞭长莫及的角落，在那里企业可有独占的优势.
5)优势与劣势的作用大小决定于其重要性和实际水平，如将优势与劣势作用的大小定义为力度，把其实际水平定义为强度，则优势或劣势的力度=估计其强度x估计其重要性企业的总优势力度，总劣势力度，总机会力度，总威胁力度.企业的总优势力度是由企业诸多所有优势的综合结果决定的，同样总劣势，总机会和总威胁也是由企业的综合结果决定的.因此，总优势力度，总劣势力度，总机会力度，总威胁力度可分别由下列式计算:
总优势力度S二又S艺/n、，S乞，艺=1，2，…，n，表示第乞个因素优势力度
总劣势力度W二又”万/71二，下V了，j二1，2，…，n二表示第j个因素劣势力度
总机会力度O二EOk/n。，0无，k=1，2，…，n。表示第k个因素机会力度(l)
总威胁力度T二艺TI/爪，TI，l一1，2，…，nl表示第l个因素威胁力度
3.优势与劣势囚素
1)营销领域的因素:公司形象与品牌形象，市场占有率，质量形象，服务形象，制造成本，营销成本，促销效率，营业人员效率，研究与开发，渠道，地域复盖.
2)财务领域的因素:需要资金/可用资金，盈利性，财务稳定性·
3)生产领域的因素:装备，生产能力，工人素质.，生产技术，交货期.
4)人事领域的因素:领导素质，职员素质，组织效率，组织弹性与敏感度.
4.机会与威胁因素
1)政治环境的因素:政治稳定性变动趋势，法规变动趋势，权力结构变动趋势，政府政策变动趋势，对外关系变动趋势，国际政治环境变动趋势.
2)经济环境的因素:GNP增长率，人均国民收水平增长率，政府财政政策变支趋势，政府货币政策变支趋势，政府对外经济政策变动趋势，经济周期的位置.
3)技术环境的因素:重大科技技术的进展，影响本行业的技术变化，技术转移的趋势，生产技术革新.
4)文化环境的因素:观念变动的趋势，信仰的趋势，风俗习惯及其变动，外来文化的影响，年轻一代的新观念.
5)行业环境的因素:政府产业政策变动趋势，行业边际利润率，行业资金技术劳动密集度，行业周期性，行业季节性，行业经济规模，行业集中度，行业进出难易，行业文化和组织.
6)市场环境的因素:消费水平与结构变动，市场容量及增长率，市场集中度，购买习惯变动，使用习惯变动.
7)竞争环境的因素:竞争格局变化，主要竞争者的变动，竞争者的退出与进入，竞争强度与习惯，主要竞争者的优势劣势，主要竞争者的战略动向与手法.
8)下游环境的因素:产品流通体系的变动，主要中间商的素质，主要中间商对企业的态度，主要中间商的稳定性.
9)上游环境的因素:供应体系的变动，主要中间商的素质，主要中间商对企业的态度，主要中间商的稳定性.
3营销战略模型的结构
1.模型的逻辑框架
2.专家评估
选定一定人数的企业内外专家，对各战略因素的强度及其重要性或概率进行评估，专家的意见可以采用专家评估表收集，也可以用德尔菲法来收集.，为建议使用专家评估表的表头，其中:l)中负值表示劣势，正值表示优势;中的负值表示威胁，正值表示机会，其绝对值愈大(即愈接近l)表示强度愈大.2)中重要性的值愈大表示其重要性愈大，反之亦然;中概率的值愈大，表示发生的可能性愈大，反之亦然.
3.各因素力度的计算
将专家评估表中的同一因素的强度值，重要性值或概率值取其算术平均值(各专家的意见权重相等)得到各因素的对应平均强度值，平均重要性和平均概率值.由这些值计算各因素的力度值，计算算式如下.
第乞个因素的优势力度S乞二对应强度平均值x对应重要性平均值
第j个因素的劣势力度Wj二对应强度平均值x对应重要性平均值
第k个因素的机会力度Ok=对应强度平均值x对应概率平均值(l)
第l个因素的威胁力度TI二对应强度平均值x对应概率平均值
4.总优势、总劣势、总机会和总威胁力度的计算
总优势力度S、总劣势力度W、总机会力度O和总威胁力度T是根据公式(l)的相应公式来计算的.
5.四半维坐标系的建立
以总优势力度S、总劣势力度W、总机会力度O和总威胁力度T等四个变量各为半轴，构成四半维坐标系.
6.构造营销战略四边形
在四半维坐标系的S轴、O轴、W轴和T轴上分找出由步骤4根据公式(l)计算出优势力度S、劣势力度W、机会力度O、威胁力度T的对应点Sl、01、H几、Tl依次连成四点即得到营销战略四边形SIOIWITI此营销战略四边形就代表企业的营销战略地位·
7.营销战略类型方位0计算
营销战略四边形51OIH/lTl是四大因素综合作用结果，是企业进行营销战略类型的选择依据，经过专家调查评估得出的企业优势51、劣势WI、机会01、威胁Tl的估计值是无量纲的.在四半维平面中，SWOT四个因素综合作用结果以战略四边形的重心来确定，战略四边形重心坐标所在的象限确定营销战略类型.对战略四边形SIOIWITI，其重心坐标p(X，y)二(艺蕊/4，艺，汀4).为了便于讨论，我们引入战略类型方位变量，根据战略类型方位区分企业的战略类型，设0表示战略类型方位，则tgo=州X，其中0三0<27r.这样就可根据0的大小选择企业的战略类型·说明:第一象限优势与机会都大，企业应积极开拓，或靠实力或靠机会;第二象限实力弱机会大，应积极争取;第三象限劣势很大，威胁很大，保守应对.或回避，或退却;第四象限，优势大威胁大，应发挥实力抗争;而实力相对强的二、四象限部分应积极争取，相对弱部分，应调整应对.
8.战略强度的确定
对于相同的战略类型，企业还应确定其战略强度，即对同一战略类型，企业所采取积极开拓还是求稳、保守.为此，引入战略强度曲线来研究分析企业战略强度.定义在四半维坐标系内，坐标点尸(x，约的战略强度定义为X*Y·定义在四半维平面坐标系内，满足C一x*，其中C>0的坐标点(二，功所形成的轨迹L称为战略强度曲线，其中C为某一常数.由定义可知，曲线L上的每一点具有相同的战略强度.从几何图形可以看出战略强度曲线上的某一个点的战略强度就为过该点与四半维平面的相邻两半维的垂线与两半维轴所形成的矩形的面积·
为了便于讨论，这里引入研究战略强度的两个方向的概念，即战略正强度与战略负强度.所谓企业的战略正强度是指企业外部机会与内在优势两因素共同作用的结果.战略正强度计算公式U=01*Sl，其中01，Sl分别表示企业机会与优势·企业的战略正强度，影响企业的战略强度，由U的计算公式可知，对于企业具有相同战略正强度，可由不同的机会与优势的组合，它表明企业外部机会与内在优势在一定意义下的相互转换.由不同机会与优势所形成具有相同战略正强度的曲线，称为等战略正强度曲线，而不同等战略正强度曲线成一族战略正强度梯度，因此在分析中，用专家评估的总机会力度01，总优势力度Sl就可以计算出企业的战略正强度，不同的战略正强度值可以在战略梯度图进行战略正强度大小比较·
所谓企业的战略负强度是指企业外部威胁与内在劣势两因素共同作用结果，战略负强度计算公式V=Tl川fl其中Tlj夕i分别表示企业威胁与劣势.企业的战略负强度，影响企业的战略强度，由V的计算公式可知，对于企业具有相同战略负强度，可由不同的威胁与劣势的组合，它表明企业外部威胁与内在劣势在一定意义下的相互转换.由不同威胁与劣势所形成具有相同战略负强度的曲线，称为等战略负强度曲线，而不同等战略负强度曲线成一族战略负强度梯度.因此在分析中，用专家评估的总威胁力度WI，总劣势力度Tl就可以计算出企业的战略负强度，不同的战略负强度值可以在战略梯度图进行战略负强度大小比较·
9.战略强度系数p的确定
企业所选择的战略类型，应采取何种强度，这就要求综合考虑分析中企业的战略正强度与战略负强度.为此引入企业战略强度系数并以此作为判断企业的战略强度依据.
10.营销战略向量的构成和营销战略的选择
综合上述，在SWOT分析中，以战略方位0识别企业的战略类型，以战略强度系数判断企业的战略强度.在战略类型与战略强度谱坐标系中，坐标(p，0)形成以方位角0模为p的营销战略向量·通过营销战略向量就可以识别和判断企业的战略类型，战略强度进而选择企业的营销战略·
4结论
1.企业营销地位分析是制定营销战略的最基本出发点.本研究通过一系列数学手段的引进，结合传统的定性手段，增加了SWOT分析的科学性，并为SWOT分析的计算机应用奠定基础，为企业快速、准确、科学地评估战略类型和战略强度提供了保证.
2.本模型的逻辑:通过专家评估计算出影响战略各因素优势、劣势、机会、威胁的力度一计算优势、劣势、机会、威胁总力度一在SWOT四半维坐标平面上构造营销战略四边形一确定营销战略向量的类型方位值与强度系数值一对应营销战略强度谱选择相应营销战略.
3.SWOT模型应用成功的关键在于专家评估，其评估准确性决定了结论的准确性.
第3篇：战略分析的重要性范文
关键词：海洋产业 大连区域经济 层次分析法
一、引言
海洋经济发展战略是大连未来诸多发展战略中的核心战略之一，确立和实施好海洋经济发展战略，对于转变经济发展方式和提升城市综合经济实力具有重要的战略意义。为了进一步分析海洋经济对大连区域经济的发展影响，有必要分析海洋产业对大连总体区域经济的贡献度大小。
二、海洋产业对大连区域经济贡献度分析
（一）建立层次结构模型
利用AHP法绘出层次结构图如图2-1所示。
（二）构造各层次的判断矩阵并检验其一致性
判断矩阵是表示本层所有因素针对上一层某一个因素的相对重要性的比较。元素aij用Santy的1-9标度方法给出。
A层次对于O层次的相对权重矩阵：，，，具有完全一致性。其中 W为权向量，W=（0.5，0.5）表明A1和A2两个因素对上层目标的相对重要性相同。
以此类推，可以得到四个层次的判断矩阵及其权向量，并进行一致性检验。
（三）层次总排序
层次总排序数据如表2-1和表2-2所示：
表3-1 B-C总排序表（C对B的组合权重）
CI=0.0218，RI=0.74，CR=0.02946
表2-2 C-D总排序表（D对C的组合权重）
CI=0.049，RI=1.12，CR=0.04375
由结果可见，港口运输业对城市的发展起最主要作用。这是因为：港口运输业对国民经济贡献率较高，是大连港口城市发展的核心动力。
三、结论
运用层次分析法，得到大连海洋产业对地区经济发展贡献度的最优排序依次为：港口运输业、滨海旅游业、渔业、造船业、盐业。重要程度依次为：0.333、0.206、0.330、0.085、0.044。港口运输业凸显出外向型经济在地区经济中的重要性。
参考文献：
[1]王棣华，于婷.浅谈大连海洋经济的发展[J].大连干部学刊，2009.（12）
第4篇：战略分析的重要性范文
有色金属行业是我国最先与国际接轨的行业之一，多年来一直面临着国际矿业巨头的竞争和打压。在长期磨练和考验之下国内有色金属企业对于国内外市场价格的大幅涨落已经具备了较强的适应能力，不过我国在贸易服务方面的实力薄弱，经贸与金融、保险缺乏紧密联系，并且企业内部对于金融创新缺乏足够重视，导致有色金属企业在发展中屡受挫折，加强企业财务战略管理已是迫在眉睫。鉴于此，本文分析了企业财务战略管理的重要性及其内容，提出了有色金属企业实施财务战略管理的有效对策，以期对有色金属企业发展有所帮助。
关键词：
有色金属；财务战略管理；财务分析
一、企业财务战略管理的重要性
财务战略是战略管理理论的一个重要分支，也是企业战略管理在财务领域的应用和延伸。具体来讲，财务管理就是对企业财务进行前瞻性、全局性规划，为企业财务行为提供科学指导，它影响着企业今后的财务发展方向，关乎企业财务核心能力能否顺利形成。在财务战略理论下，企业无论是资金的筹集、投入还分配，都应该摆脱传统思维的限制，逐渐向战略管理层面靠拢。特别是在市场竞争日臻激烈的今天，有色金属企业发展的外部环境愈发复杂，企业必须具备一定的战略管理能力，才能妥善应对市场环境的变化，提出科学合理的财务谋划和财务设计，推动企业稳步发展。另外，仅仅制定了财务战略是远远不够的，企业还必须对财务战略实施有效的管理，以确保财务战略发挥出应有的效应。
二、企业财务战略管理内容
一方面，企业财务战略所潜藏的风险与经济的周期变化有很大关系，而企业财务战略管理可帮助企业制定出弹性化的财务战略，以减弱经济震动造成的影响。比如，在经济复苏时期应加大融资力度，扩大企业规模，抓住时机来实施扩张型财务战略；而在经济繁荣时期，企业在发展之余需要适当采取相对稳健的财务战略。另一方面，企业发展不同阶段，各阶段的风险要素不同，企业需要借助企业财务管理来制定出与自身发展阶段相契合的财务战略，以防财务战略背离企业发展实际。
三、有色金属企业实施财务战略管理的有效对策
1.提高财务分析意识有色金属企业实施财务战略管理，首先需要增强财务人员的分析意识。企业领导应将财务分析作为企业日常管理活动的重要手段和方法，建立科学的财务分析制度，通过不断提高财务分析水平来落实企业的管理活动。企业的财务管理者应认识到财务分析在财务管理中的重要作用，通过做好财务分析工作来不断提高财务管理的质量，为提高企业的经济效益提供坚实保障。
2.完善财务分析制度有色金属企业应设立独立的财务管理部门，配备专业的财务分析工作人员，通过完善管理制度来明确财务分析的任务和目的，明确财务工作人员的责任和目标。企业应通过制度来明确工作人员的工作要求，明确财务分析的指标和方法，使财务分析工作具有明确统一的规范。
3.开展实际调研工作企业的财务管理人员应综合运用多种分析方法，为企业提供全面、科学、合理、实用的财务分析报告。有色金属企业应通过开展实际调研活动来发现经营活动中存在的问题，从而及时有效地提出解决问题的对策。
4.注重事前预测环节企业应从传统的事后监督模式逐步向以事前预测为主的新型管理模式转变，为企业的日常经营活动提供科学性决策。科学决策是有色金属企业实施财务战略管理的重要内容，关系到企业的长远发展。只有细致的事前预测才能为科学的决策提供保证。因此，企业的会计人员应为决策部门提供科学准确的会计资料，为企业的决策提供数据支持。
5.加强财务人员培训企业的财务分析人员的素质是决定企业财务战略管理活动能否顺利实施的前提和基础，因此财务人员应不断地提高自身的综合素质和业务能力，不断地适应企业财务管理活动的新要求。有色金属企业应加强对财务人员的培训和教育，通过不断对财务人员进行培训来提高其财务分析能力和修正会计数据的能力，财务人员只有具备综合的财务分析和管理能力，才能使财务分析在企业战略管理中的重要作用得以实现。
四、有色金属企业财务战略管理的具体途径
1.科学实施财务管理有色金属企业应针对财务管理活动缺乏科学性和合理性的现状采取措施，有针对性地对财务管理活动存在的问题加以改正，使企业的财务战略管理活动得以顺利实施。企业应采取多种激励措施激发企业工作人员的积极性和主动性，使其不断地适应新的市场环境。企业还应从根本上调整财务管理的模式和方法，不断强化工作人员的集体意识，增强工作人员的凝聚力，实现企业财务管理活动的科学化。
2.严格进行资金管理有色金属企业应改变传统的资金管理模式，坚决杜绝子公司私设账户等现象，通过完善各项规章制度杜绝各种违规现象，还要对管理活动中出现的各种问题进行严格处理。企业应制定严格的资金管理制度，企业投资的方向、投资的项目、投资的数额均由相关部门研究决定，只有一致通过之后才能执行，防止个别人和个别部门滥用投资权的情况发生，从源头上杜绝资金管理混乱的现象。
3.加强内部财务监管加强企业的内部财务监管是确保有色金属企业实施财务战略管理活动的基本保障。完善的企业会计控制体系对企业的财务监督和管理具有重要的意义，财务制度作为企业的财务法规，是保障企业经济利益和降低企业财务风险的重要基础，对企业的长远发展具有非常重大的意义。为提高企业的财务监管水平，有色金属企业应明确财务监管活动的必要性，通过教育和培训提高审计人员、监管人员的专业素质和水平，将企业的内部财务监管活动落到实处。
五、结语
有色金属企业要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须充分认识到财务战略管理活动的重要性，并使这项活动得以顺利实施。有色金属企业应从提高财务分析意识、完善财务分析制度、开展实际调研工作等方面努力使财务管理活动得以顺利落实。
参考文献：
[1]何妍杰.对有色金属行业财务管理的探讨[J].中国商贸,2014(03).
[2]李翠微.如何加强有色金属加工企业财务风险管理[J].财经界(学术版),2014(01)
第5篇：战略分析的重要性范文
价值链理论为企业战略成本控制提供了全新的思路，通过对企业的价值链进行分析，从战略的高度进行成本控制。增强企业的竞争能力。本文以价值链中游企业为研究对象。构建了以价值链中游企业为核心的成本控制框架：从价值链下游的顾客资产驱动要素的分析与计量、价值链中游的横向价值链分析及协同内部价值链优化、价值链上游的面向产品研发的战略性供应商合作伙伴的选择等三方面对企业成本控制进行研究。
知识经济时代，竞争环境的变化要求企业成本控制密切配合企业的竞争战略，而在企业价值链中蕴含着更多的成本控制机会，因此基于价值链的成本控制日益受到人们的重视。企业通过对价值链分析进行成本控制，可以有效地维持或改进成本竞争地位，以实现战略成本管理的目标。本文以价值链中游企业为研究对象，认为位于产业价值链中游企业的成本控制应立足于整个产业价值链，既要重视对竞争对手价值链的分析以及企业内部价值链的整合，又要重视与上游供应商的联系以及对下游顾客资产的计量与管理，有效控制成本，获取竞争优势。
价值链及基本内容
波特教授于1985年在其所著的《竞争优势》中首次提出价值链(Value chain)理论，他将企业视为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，这些活动的有机联系，就形成了企业的价值链。若以独立的企业为参照物，企业的价值链可以分为两类：企业内部价值链和企业外部价值链。
(一)企业内部价值链
企业内部价值链，是指由企业内部各项业务活动构成的能够增加企业价值的业务流程，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种作业的集合，这些价值作业按一定的顺序构成生产经营链，即企业内部价值链。根据波特的价值链理论，可以将企业的生产经营活动分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动涉及生产销售和售后服务中的各种活动，可分为五种类型，即内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务，而每一个基本类型又都能细分为一些相互分离的活动。辅助活动也可以分为四种类型：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。
内部价值链中辅助活动和基本活动之间的联系对成本控制十分关键。例如，产品设计会影响产品生产成本，实际采购会影响采购成本、外购材料质量、生产成本、检查成本和产品质量等。
(二)企业外部价值链
企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括行业价值链以及竞争对手价值链。
1 行业价值链
行业价值链是从最初原材料的采集和加工开始，一直到最终产品进入个体消费者手中被消费掉的全部价值活动。企业内部价值链可以向上延伸至供应商，也可以向下延伸到达销售商(或最终用户)。
行业价值链的概念使企业的价值链包容在一个更为宽广的系统中，对于企业价值链的分析有着更为广阔的视角。为寻求竞争优势，企业特别要注重与供应商、销售商之间的关系，供应商或销售渠道的各种活动的进行会影响成本或效益。供应商的产品特点及它与需求企业价值链的接触能够十分显著地影响企业的成本，如：供应商频繁的运输能降低需求企业库存的要求，适当的包装能减少需求企业的搬运费用；同样，顾客对产品的需求及与企业价值链的接触也能够显著地影响企业的成本。
2 横向价值链(或称竞争对手价值链)
横向价值链(或称竞争对手价值链)是指将企业作为一个整体看待，在同一产业中，所有在一组互相平行或交叉的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的、具有潜在关系的链条。竞争对手价值链上各企业之间的联系虽然没有明显的接触点，但其作用的结果可以决定他们的竞争合作地位。
以价值链分析为基础的
成本控制优势
以价值链分析为基础的成本控制是通过价值链分析，优化企业价值链以达到控制企业成本、提高企业竞争优势的目的。从价值链分析开始，管理人员能够从价值活动及相互之间的关系中寻找取得成本优势、降低成本的途径。
(一)价值链分析强调整体的观点。提高了成本控制的战略高度
价值链分析把企业看成是一个创造价值的整体，各项价值活动都会对其他活动产生影响，任何一项活动成本的削减都可能对企业整体的盈利能力产生影响，价值链分析是站在企业战略的角度，考虑企业整体的成本及盈利情况。从而避免了可能产生的“为降低成本而降低成本”的不足。
(二)价值链分析强调多角度的观点，扩大了成本控制的空间范围
价值链分析通过分析和评价企业内部、内部与外部之间的相关活动来实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。价值链分析可以引导决策者突破“企业范围内决策”的局限，将眼光投放到更广的天地中，为企业寻找更多的竞争优势来源。价值链成本控制的分析角度包括：
1 从企业内部价值链的角度
通过企业内部价值链分析，可以确定成本发生的合理性、找出产生价值的主要作业活动、剔除不增加价值的作业、对于增加价值的作业寻找各种降低成本的可能性，从而达到成本控制的目的。
2 从企业价值链上、下游的角度
企业可以通过对企业价值链上、下游分析达到成本控制的目的。企业通过分析供应商、企业、购买商和客户之间的战略合作关系，使得企业与其上游(供应商)、下游(顾客)共同降低成本。如企业可以和供应商之间建立一种全新的“利益伙伴”关系，在企业需要的时候，供应商及时把原材料运至企业并且在质量上有保证，从而降低企业的存货和仓储成本；关于企业与顾客的联系，波特给出了这样一个典型的例子：生产巧克力的企业与糖果厂达成协议，巧克力厂商改变了过去将巧克力做成块状巧克力送货的办法，而是直接以液态形式进行运输。这种改变不但使厂商节约了定型和包装费用，同时也使糖果厂节约了融化和拆除包装的费用，这项协议使双方都获益，都节约了成本而增加了利润。
3 从中游竞争对手价值链的角度
企业可通过对竞争对手价值链调查、分析和模拟，测算出竞争对手的成本，确定企业与竞争对手相比的成本优势与劣势，从而确定竞争策略，优化企业内部价值链，降低成本。
(三)价值链分析强调联系的观点，改善了成本控制的视角局限
价值链分析认为，任何一项价值活动对企业价值的贡献不仅仅是这项活动所带来的价值增值，其分析的重点是价值活动间的连接关系，强调价值活动问的联系，不仅分析单个价值活动的耗费，而且分析各价值活动间的相互结合方式，如：购买高质量的材料，材料成本可能升高，但却减少了废品和材料检修活动，降低了质量成本。
(四)价值链分析强调时间的观点，扩大了成本控制的时间范围
现代科学技术的迅速发展带来产品生命周期的缩短，产品即使成本再低，一旦成为淘汰品，它就不再具有价值。因此，价值链分析给成本分析注入时间的理念，使成本管理不仅关注成本的高低，同时应把时间看成其管理的因素，不仅要消除不增值作业而且要消除不增值时间。通过压缩设计、实施和生产循环来缩短将产品推向市场的时间，通过消除不增值时间――不给顾客带来价值的时间(例如浪费在产品返工上的时间)来迅速向顾客提品。
以价值链中游企业为核心的
成本控制框架要点
(一)要点之一(见图1中①，②，③)
企业通过对价值链下游的顾客资产及其驱动要素进行分析，确定竞争战略。这一环节的成本控制关键点在于：以竞争战略为基础的顾客资产驱动要素分析。
企业的生产经营决策应变推动型决策为拉动型决策，一个企业的竞争力归根结底是通过对顾客价值链施加影响，并在增加顾客资产的过程中形成的。因此处于价值链中游的企业首先应对价值链下游顾客资产进行分析并确定企业竞争战略，从而对价值链中游企业内部价值链各价值活动(主要包括技术开发、生产、市场销售、外勤服务及售后服务)提出要求。
1 顾客资产及其驱动要素
Blattberg和Deighton(1996)首次提出了“顾客资产(Customer Equity)”的概念，“顾客资产”观念认为，顾客是企业利润的源泉，企业成功的秘诀在于与顾客保持一种关系，这种关系是有价值的，提出企业应把顾客纳入资产的范畴，要通过建立一种有利可图的顾客关系，获得并维持长久的盈利能力。
继Blattberg和Deighton提出顾客资产的概念之后，Roland T Rust和Valarie A.Zeithaml(2000)等人认为，企业能对顾客的购买决策施加影响的三个领域是：价值资产(Value Equity)、品牌资产(Brand Equity)和维系资产(Retention Equity)，并将这三大组成部分细分出影响顾客资产的几个驱动力，如表1所示。
2 对顾客资产驱动要素的分析及计量是价值链下游成本控制的关键
笔者认为，当企业明确了顾客资产的组成内容后，应根据自身所处的行业及其自身的战略特点，确定哪种顾客资产对企业最具影响九以便把管理重心放置其上。对于不同企业，顾客资产各个驱动要素重要性程度是不同的。不同行业顾客资产驱动要素的重要性程度不尽相同，同时相同行业中不同企业由于竞争战略不同，顾客资产驱动要素的重要性程度也不尽相同。因此企业要增加顾客资产，首先要分析并明确企业顾客资产中哪几个驱动要素的重要性程度较高，驱动要素的重要程度越高，则这个驱动要素的变化对顾客资产影响就越大，企业应努力提高重要性程度高的驱动要素，从而以较小的成本取得较高的顾客资产，达到价值链下游成本控制的目的。
(二)要点之二(见图1中④，⑤)
中游企业通过对竞争对手价值链分析并与之协同合作，优化内部价值链，这一环节成本控制关键点在于：通过横向价值链分析，优化及重构内部价值链并寻求竞争对手间的协同合作。
在行业价值链的中游，企业要在行业价值链中保持成本领先优势，必须对行业中竞争对手有深刻的了解，研究竞争对手价值链。企业通过对竞争对手价值信息的收集及分析，优化内部价值链，并寻求横向价值链间的协同与合作，达到“双赢”的目的，增强企业的竞争实力。然后，企业优化后的内部价值链通过企业内部价值链各价值活动(主要包括技术开发、采购、内部后勤及生产)对价值链上游――供应商提出要求。
(三)要点之三(见图1中⑥，⑦)
企业通过正确选择价值链上游的战略性供应商，实施成本控制，这一环节成本控制关键点在于：面向产品研发的战略性供应商的选择。
对于行业价值链的上游，供应商担负着制造资源的输入，其行为直接影响核心企业的交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计、顾客满意度等方面，供应商的重要性很早就受到了广泛的重视。
第6篇：战略分析的重要性范文
关键词：企业；战略发展；有效途径
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0139-02
改革开放以来，我国的经济环境得到了很大的变化，各地区的不同企业也得到了不同程度的发展，部分企业因为没有战略发展的眼光，对市场的变化不够敏感，造成企业产品销售出现问题，面临着破产的情形。因此，如何制定有效的企业战略发展路径。已经成为当今许多企业的亟待解决的问题之一。
1 目前企业战略发展中存在的一些问题
1.1 忽视企业发展现状
企业战略发展目标的确定与企业发展现状有非常重要的关系，有的企业在制定企业发展目标时，由于忽视了企业发展的现状，预测不出准确的社会需求，盲目扩大生产，造成企业生产的产品囤积过多，严重影响到企业资金的良好运转。部门企业满足于现有的销售状况，对企业产品的创新及改革不予重视，长此以往，很容易造成企业生产的产品与社会发展的需求不配套，严重影响到企业的战略发展。
1.2 合作竞争意识较弱
企业在发展到一定规模时，就要考虑到与其他企业进行合作，从而降低在激烈竞争环境中被淘汰的风险，并且国外的许多大型企业都有过与其他企业进行合作的先例。但是我国的很多企业并没有合作竞争的意识，一般都采用独自经营的模式，这样的发展模式一方面会造成社会资源的严重浪费，另一方面还会使企业发展可选择的空间减少，从而使企业的战略发展速度减慢。
1.3 动态系统观念缺乏
企业战略发展不是做做书面上的文章即可，需要企业上下每个部门的积极配合，并且每个员工都要树立起动态的系统观念。但是我国的许多企业的领导者并没有认识到企业树立动态系统观念的重要性，在发展的过程中往往采用“走一步看一步”的方式，这样的发展模式一方面会使造成企业发展的盲目性，另一方面还会造成企业中部门在管理过程中出现无序的情形，最后严重企业的战略发展。
1.4 品牌战略营销不完善
每个企业都有独立的品牌，加强企业品牌的战略营销对于扩大企业产品的影响力，加强企业产品的知名度都有非常重要的意义。但是我国企业在发展过程中，许多企业都处于社会附加值较低的制造业之中，并没有认识到品牌战略营销的重要性。这样一方面造成了我国这些企业的知名度非常低，并且发展空间非常小，给进行品牌战略营销增加了很大的难度，另一方面还会造成我国企业业生产出的商品在国际市场中难以取得重要的地位，很难成为国际市场的佼佼者，继而严重影响企业的战略发展。
1.5 人力资源开发不合理
人力资源的合理开发对于企业战略发展具有非常重要的作用，国外的许多大企业都在人力资源开发有自己独特的一种模式，但是在我国的企业发展过程中，许多企业的领导者对人力资源开发的重视程度都不够，甚至采取任人唯亲的模式，在人力资源岗位上多采用亲近的人。在人力资源管理上有特长的人，其潜力往往得不到充分的挖掘。才能被埋没，这些都直接或着间接地影响着企业的发展效率。有的企业没有对员工的晋升制定相应的标准，造成职位提拔时出现不公的现象，这样会对许多员工工作的积极性造成很大的影响，有的员工眼看晋升无望，就会生出离开企业之心。所以，我国企业人力资源开发的不合理，已经成为我国企业战略发展的重要绊脚石之一。
2 有效提升企业战略发展的途径分析
2.1 变革企业战略发展理念
企业在战略发展的过程中，应该对传统的企业发展理念进行变革，让企业各级员工都认识到企业战略发展的重要性，并且根据国内外的市场经济环境，结合企业自身的优势与不足，对企业的战略发展理念进行及时地调整，保证企业的战略发展目标与企业发展的需要相结合。企业还可以借鉴国外优秀企业的发展理念，运用到自身的战略发展理念中，让企业朝着一个良好的方向进行发展。
2.2 树立合理竞争意识
企业在进行战略发展过程中，要给企业的各级员工树立合作竞争的意识，让他们认识到合作竞争的重要性，因为企业中长期战略发展离不开合作竞争。企业与其他企业进行合作竞争时，一方面可以对社会资源进行高效利用，另一方面还拓宽自身的发展空间，通过企业之间的优势资源整合，形成企业之间独特的优势产业。从而为应变国内外经济的不确定性打下良好的基础，有助于形成企业产品的独特竞争力，在激烈复杂的市场经济环境中占有一席之地，还可以为企业的多元化战略发展提供有力条件。
2.3 实施资本运营发展战略
在国内外的企业发展过程中，实施资本运营发展战略都面临着较大的难度。我国许多民营中小企业抵抗经济风险的能力非常有限，如果企业可以实施资本运营发展战略，一方面可以降低企业在面临风险时的不确定性，另一方面还可以使企业在有效的空间内得到长足的发展。将实施资本运营发展战略纳入到企业的战略发展体系中，可以让企业的市场份额得到有效提升，还可以获取先进的技术，对于抵抗经济风险，提高企业经济效益都有非常重要的意义。企业在实施资本运营发展战略时，可以对其他企业进行并购或者联盟的形式来实现该目标，继而促进企业的良好发展。
2.4 完善企业品牌战略营销
完善企业品牌战略营销是企业的中长期战略发展过程中非常关键的一个环节。企业如果采取传统营销方式，在做大做强到一定规模时，一定会遇到营销的瓶颈。因此，企业在进行战略发展的过程中，一定要完善企业品牌的战略营销。因为品牌战略营销一方面可以扩大企业自身产品的知名度，另一方面还可以为企业自身带来美誉，增强消费者的消费信心。企业可以通过培训，让各级员工都认识到品牌战略营销的重要性，调动员工的工作积极性，企业还可以对自身的优势资源进行整合，形成独特的产品品牌竞争力，从而在市场经济竞争中占据不败之地。
2.5 加强企业人力资源开发
一个运作良好的企业，一定在人力资源管理上有自己独特的模式。我国企业在战略发展过程中，一定要加强人力资源管理，从而为企业的发展提供良好的条件。在信息化发展飞速的今天，人力资源往往是企业的最重要资源之一，企业一定要对现有的人力资源进行培训，提高他们的技术水平，挖掘他们的发展潜力，企业还要加强对高等人才的引进，来对企业的人力资源队伍进行补充。对于人力资源管理有特长的重要人才，企业要给予重点培养，只有这样，企业的人力资源管理才不会成为企业战略发展的一块绊脚石。
3 结论
由以上内容可知，企业在战略发展的过程中，一定要认识到企业的长处与不足，让员工们认识到企业战略发展的重要性，树立合作竞争的意识，企业也要实施资本运营发展的战略，加强人力资源的开发，最后保证企业产品的成功营销。只有这样，企业才可以在激烈的国内外经济环境中占有一席之地，企业的战略发展目标才有可能实现。
参考文献：
[1]李皖，贵州省中小企业发展战略之我见[J]，贵州工业大学学报：社会科学版，2004，（5）
[2]周辉，刘红缨，中小企业发展战略思考[J]，上海商业职业技术学院学报，2001，（3）
[3]韩德明，郭建国，徐彬，孙厚权，严雄飞，湖北省中小企业发展战略与对策研究报告（二）[J]，理论月刊，1995，（3）
[4]王丛漫，吕洁，江华锋，中小企业专业化经营战略之探讨[J]河北师范大学学报：哲学社会科学版，2005，（6）
[5]谷晓萌，魏瑞，浅谈我国中小企业走向国际化的策略[J]，科技经济市场，2007，（11）
第7篇：战略分析的重要性范文
关键词：人力资源；战略角色
21世纪是知识经济时代，人是知识的重要载体和运用主体，因此“人才是我国经济社会发展的第一资源”（引自：《国家中长期人才发展规划纲要（2010―2020年）》）已成为新经济时代的社会共识。“人才资源”是“人力资源”中最为宝贵的一部分。根据以往社会发展的规律，第一资源必将是推动社会发展的最关键因素，其他资源都必须围绕第一资源来进行配置，以最大限度发挥第一资源的作用。因此，人力资源将成为未来决定企业生存和发展的关键因素。人力资源管理对于企业的重要性不言而喻。尤其是随着人力资源管理理论的不断发展和人力资源管理实践的不断深化，人力资源管理在企业中所扮演的战略角色也在不断朝着更加重要的方向发生变化。
一、人力资源管理角色的理论定位
（1）人力资源管理理念的提出。1954年管理大师彼得・德鲁克基于对二次世界大战以后社会发展主要驱动力的分析，在《管理的实践》一书中提出人力资源概念。[1]并在该著作中指出，传统的人事管理中，承担了一部分档案管理员的工作，一部分管家的工作，一部分社会工作者的工作，以及一部分防止或解决劳资纠纷的“消防员”的工作，把人当作“劳动力”来进行无差别的管理。而人力资源管理则是认为员工的生理、心理特点是不同的，要注重人与人之间能力和行为模式的不同，在管理员工时，不仅要考虑其经济物质的需求，而且要考虑其精神和心理方面的多重需求。人力资源概念的提出，是日后人力资源管理理论和实践不断发展的基础，也把人的因素提高到了对社会和企业发展至关重要的高度，很大程度上改变了管理者尤其是企业高层对待员工的态度。
（2）现代人力资源管理职能的划分。美国密歇根大学戴维・沃尔里奇教授对人力资源管理的职能进行了系统性划分，从两个维度，非别是关注或管理对象的不同和工作周期或性质的不同，将人力资源管理者所扮演的角色划分为四类。[2]如图1所示。并指出人力资源管理者应当在战略性工作中，承担组织变革者通过开展帮助人们转变思维观念、打破利益关系、改变行为习惯等工作推动组织的变革；而作为战略伙伴，人力资源管理者必须能够将人力资源战略与企业经营战略结合起来，充当企业长期发展的战略伙伴，从而将人力资源的战略和行为同企业经营战略结合起来，提高组织实施战略的能力从而促进企业战略的成功实现。戴维・沃尔里奇教授对人力资源管理职能的划分，明确提出了人力资源管理应承担重要的战略性工作，而这部分工作对企业发展的贡献要远远大于日常、行政工作。
图1 人力资源管理者所扮演的角色
（3）人力资源战略和组织战略的联系。在大多数情况下，理论界认为人力资源战略与企业战略的关系可以简单表述为：企业根据外部战略环境，包括：经济、政治、地域、竞争、对手和科技发展趋势等，以及企业内部的优势和劣势确定企业的战略定位，进而形成企业的战略规划，然后再根据企业的战略规划制定企业的人力资源战略来确保组织绩效的实现。人力资源战略规划与企业组织的战略间的关系。不难看出，在这样的关系定位下，人力资源战略是从属于企业的战略规划，是执行和实现企业战略的工具。
（4）人力资源管理的战略角色。进一步的研究把人力资源管理与企业的组织战略间的战略联系分为了四种类型，也可以说是人力资源管理所扮演战略角色的四个层次。[3] 1）行政事务类型，人力资源部门主要从事工资发放、员工档案管理等日常性行政事务工作，与企业的经营管理工作联系和对企业战略的贡献都很少。2）被动执行类型，人力资源部门参与企业战略实施，但不参与企业战略制定，而且往往是被动和应付性的，难以准确把握企业战略的本质特征。3）双向联系沟通类型，人力资源部门加强了对企业经营管理工作的理解，参与企业战略的制定和执行过程。4）动态联系类型，人力资源部门成为各职能部门的战略合作伙伴，能随时根据企业战略要求，调整人力资源配置，为企业发展做出贡献。
二、人力资源管理的战略角色在实践中的尴尬
社会共识和人力资源的管理理论似乎都赋予了人力资源管理较高的战略地位，而在管理实践中人力资源管理的战略角色却面临很多的尴尬。
（1）人力资源管理者在战略决策过程中的参与度明显不足。在中智外服2013年7月的《变革时代的中国企业人力资源胜任力调研报告》中提到，参与调查的企业中41%的企业人力资源部门很少或者不参与企业重大战略决策，仅有12%的企业的人力资源部门会完全投入到重大战略决策之中。应该注意到，该公司所调研的对象大多是相对更加重视人力资源管理的外企或大型企业集团，这些企业的人力资源部门在企业战略决策过程中的参与度尚且如此，那么就全社会而言，人力资源管理者参与战略决策的程度可见一斑。
（2）人力资源本身在企业战略决策中所受的关注度非常有限。企业在进行战略决策时往往较为关注市场资源、财务资源、技术资源、制造资源等方面的能力，对综合的人力资源优势、劣势的分析明显重视不足。笔者认为企业不注重人力资源分析的根本原因，是没有充分认识到人力资源与其他资源有着本质差异。从战略制订分析的角度，这些差异主要体现在：人力资源往往有着严重的投入产出滞后性，较强的投入产出不确定性和较强的流动性和不稳定性。因此，战略决策时，如果将人力资源与其他资源同等考虑，甚至忽视人力资源的重要性，就会面临人力资源无法对企业战略形成有力支撑的风险，甚至最终导致战略执行严重偏离原有计划和企业经营失败。
（3）对人力资源所承载的一些关键能力、企业文化等软性因素的研究更是严重缺失。一些企业在做出重大决策时也对人力资源进行了一定的分析，但更多是对人员规模、结构，人工成本等进行了静态或动态地分析，而忽视了对一些关键能力、企业文化等软性因素的研究分析。这样的忽视，对企业的伤害是巨大的。北京科技大学陶瑞博士就在对企业并购失败原因分析的论述中指出，企业在事前对自身并购能力的分析和并购后因文化冲突导致的整合困难都是企业并购失败的重要原因。而一些高速成长的企业，由于人力资源跟不上企业发展的需求而导致服务或产品质量下降，新建组织管理不善、优秀企业文化没有得到很好传承等弊端层出不穷，给企业的健康持续发展带来极大风险。
（4）真正围绕人力资源制定组织战略，并进行资源配置的企业更是寥寥无几。专业人才自主创业或许是围绕人力资源制定组织战略的典范，但是反观一般企业，很难有周期性地全面透彻分析组织的人力资源现状，更加谈不上与竞争对手进行比较分析，对组织战略提出对策建议；或者，在对内部人力资源的竞争优势进行充分分析的基础上，主动寻找在外部环境中存在的能够充分发挥自身人力资源竞争优势战略机遇，致使本可作为企业核心竞争力的宝贵人力资源闲置浪费，甚至成为企业的负担。
（5）企业高管团队中具有人力资源从业经验的不多。美国一家从事人力资源与职业转换的咨询公司――DBM，在一项对537名人力资源经理进行的职业生涯研究中发现，537名人力资源经理中最终有30位进入了公司的高级管理层，而这30人中又有11人成了首席执行官。而在另一项关于财务人员职业发展的研究中却发现美国100强企业的CEO中仅仅是具有财务从业背景的就至少在20%以上。由此可见，在企业核心决策层中真正对人力资源管理有系统深入了解及相关从业背景的管理人员与其他专业背景的人员比较起来寥寥无几，这也导致企业对人力资源本身及人力资源管理工作的重要性认识很难做到全面、具体，人力资源管理的战略地位自然无从提高。
三、强化人力资源管理战略角色的对策建议
（1）人力资源管理者需要加强对业务的了解。人力资源往往在企业做出重要决策时被忽略，部分原因是人力资源管理从业者对业务的了解不多，在企业的业务工作中参与度不高，在企业进行重要决策时难以提出具有较高价值的意见或建议，以至在战略决策时逐步被边缘化。因此，已经从事人力资源管理工作的人员必须加强对业务的了解。而从企业的人才培养和使用的角度，也应该加强业务部门和人力资源部门管理人员的交叉任职，对一些不具备业务部门工作经历的高潜质人力资源管理人员可采用短期挂职培训等方式进行有针对性的培养。
（2）加强对核心决策层管理人员的人力资源管理理论知识与最佳实践的培训。通过培训让决策层更加全面、具体地认识到人力资源管理对企业战略制订和执行的重要性，提高人力资源管理的战略地位。
（3）充分借助企业外部环境中的机遇和挑战，推动人力资源作为核心战略资源的变革。人力资源部门要对外部环境给企业组织战略的影响保持较高的敏感度，尤其是一些新的法规、政策的变化，以及外部人力资源市场的变化对组织战略可能产生重要影响时，要有能力和勇气承担企业战略伙伴的职责，辨识机遇和挑战，制订切实可行的方案并高效执行，以促进企业的发展，从而提升人力资源管理的战略地位。
（4）人力资源管理要有清晰的工作规划。目前的实践中，人力资源的战略角色更多处于被动执行的层次，如果人力资源管理没有清晰的工作规划，人力资源管理将更加容易被边缘化。因此人力资源部门应当根据企业的组织战略，制订完善的人力资源工作规划，并得到企业最高管理者的认可，甚至较为正式的在企业内，从而把人力资源转变为推动既有战略的重要资源，同时也是企业调整组织战略的约束条件，以促使企业在进行重要决策时把人力资源作为关键资源进行分析。
（5）人力资源战略角色的重新定位需要持之以恒、循序渐进。从人力资源战略角色的四个层次来看，要从行政事务类型和被动执行类型向双向联系沟通类型和动态联系类型转变，非一朝一夕之事，不仅仅需要人力资源部门和管理者自身能力的提高，人力资源管理的职能转变、结构调整，也需要整个企业在管理理念和文化上有所转变，更需要外部环境因素，如政策法规、人力资源市场等的影响和推动。因此，实现人力资源战略角色的根本转变必须持之以恒、循序渐进。
参考文献：
[1] 彼得・德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2009.
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第8篇：战略分析的重要性范文
关键词：人才战略 广东 产业转型 重要性 对策
改革开放以来，广东经济始终处于高速发展的状态，但随着经济全球化时代的全面到来，广东与我国其他地区一样面临着日趋激烈的国内外市场竞争，其经济发展环境更为复杂，产业转型与升级压力不断增加。如何快速、有效地实现产业转型与升级成为近几年广东经济发展中必须思考的问题，而从目前情况来看，产业转型的速度与效果与预期目标仍存在一定的差距，其中，人才结构不合理，人才战略不科学是重要原因之一。因此，加强对人才战略在产业转型中重要性的重视，并结合广东省人才现状与产业转型需要制定针对性的人才发展战略，有着很强的实践意义。
一、人才战略在广东产业转型中的重要性分析
人才资源不但对地区产业的发展与形成发挥着至关重要的作用，也对拉动地区产业模式的转变与创新发有着重要的影响。推进人才战略的制定与实施，加快人才结构的优化调整，对于促进广东产业转型的重要性主要体现在以下几点：（1）制定和实施人才战略有利于提升人才自主创新能力，进而推动广东产产业模式“广东制造”向“广东创造”的转型；（2）人才战略的优化与实施有利于优化广东人才资源结构，尤其是减小低素质劳动力所占比例和增加高新技术人才所占比例，进而推动广东产业由“劳动密集型”向“技术密集型”的转型；（3）人才战略的实施有利于留住优秀人才，激励优秀人才创业，进而为广东经济的发展不断注入新鲜血液，促进广东产业由传统向现代的不断转型升级。
二、广东产业转型中的人才战略匹配对策
1.强化政府引导作用，主动优化人才结构
市场经济条件下，产业的转型通常会因企业惰性而受到阻碍，此外，产业发展的惯性会对区域内人力资源发展产生一定的影响，这常常导致一段时间内人才结构与地区产业情况相适应，人才结构对产业转型的引导作用因此而被削弱。对此，地方政府应充分发挥引导作用，对区域内当前的人才结构进行深刻剖析，找出其中不利于产业转型的因素，并对人才结构进行主动谋划调整，逐渐优化人才资源配置情况。例如，当前广东产业转型中对生产一线人才需求旺盛，而广东省内恰恰缺乏大量的生产一线人才，对此，政府应采取适当的引导措施吸引和培养生产一线人才以适应产业转型需求，促进广东由劳动密集型产业向技术密集型产业的转变，如积极引进技术型人才，合理输出低素质劳动者或通过培训教育措施转化低素质劳动者等。
2.优化人才激励机制，提升人才自主创新能力
创新是促进产业转型与升级的不竭动力，只有具备自主创新能力的人才队伍，才能促进地区产业经济的不断转型和发展，目前许多地区在经济发展中强调科学发展观，强调以人为本，却并未在自主创新的主体――人才上加强重视和增加投入，激励机制不健全，成为制约人才自主创新乏力的重要因素。据抽样调查显示，广东全省约有65%的人认为当前省内人才选拔、激励、评价与薪酬分配机制不合理，可见进一步优化广东人才激励机制有着很强的必要性。市场经济下，人才激励尤其是优秀创新型人才的激励，应以市场激励为主，政府激励为辅，使人才在创新过程中得到关注，并通过创新成果从市场中获得收益，才能真正激励优秀人才不断进行自主创新，进而拉动企业乃至产业的不断创新与发展。对此，政府应将自身在人才激励中的作用定位为引导，通过适当的政策鼓励为创新型人才提供发展平台；而企业则应积极地引进和培养创新型人才，为其提供良好的自主创新条件与创新环境，并不断完善自身薪酬制度、激励制度，促进人才创新能力的不断提升。
3.优化人才创业环境，留住优秀人才
人才创业指数是一个地区经济发展活力的重要表现，对于地区产业的转型与升级有着重要的影响，但就广东目前情况来看，其人才创业指数相对偏低，尤其是高新技术人才与高校毕业生创业积极性偏低，这说明广东当前人才创业环境尚不理想。目前广东省存在较为严重的优秀人才流失问题，许多紧缺型人才尤其是优秀的一线技术人才、高水平管理人才、高职称技术骨干等流失严重，而那些有创业意向的高新技术人才又常常因政策、资金、技术支持不足等无法实现成功创业，进而转向其他地区创业或谋职。对此，广东应鼓励高新技术人才在省内创业，并提供相应的政策支持、信贷支持和技术支撑，进而留住乃至引进优秀人才，促进区域产业的创新和发展。
三、总结
综上所述，人才战略在对于推动广东产业的转型以及促进广东产业经济的可持续发展有着重要的意义，优化人才战略的制定与强化人才战略的实施，是激发广东产业转型内在动力，促进广东产业经济由劳动密集型向技术密集型转变的重要途径之一，对此，广东政府、企业及相关部门应加以充分重视，并采取针对性的引导措施，不断优化广东人才结构，提升人才自主创新能力，和优化人才创业能力，为广东经济的发展注入新的活力。
参考文献：
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第9篇：战略分析的重要性范文
关键词:战略成本管理;应用解析;企业发展
随着全球经济一体化发展的不断加快，市场竞争越来越激烈。使得企业不得不降低生产成本，获得最大化的经济利益。成本管理是我国目前企业管理中重要的管理方式，企业战略成本作为成本管理的重要组成部分，由于其具有全局性和长远性的优势，被广泛的应用在企业成本管理中。合理使用战略成本管理不但能提高企业成本管理的能力，提高企业的市场竞争力；而且还能最大程度的降低企业生产运营成本，从而保证企业获得最大的经济利益和社会利益。但是由于我国战略成本管理和应用起步比较晚，和欧美等发达国家相比还有很大差距，这就需要企业加大对战略成本管理重视程度，保证战略成本管理能融入到企业的日常成本管理中，为企业的发展提供重要的支撑。
一、战略成本管理的涵义
战略成本管理主要指的是在企业战略的角度下，通过应用战略性成本管理的数据、资料、信息。以提高企业市场竞争力为目的，通过分析总结成本管理的相关数据，为企业制定一系列降低生产运营成本的方式和体系。通过合理应用战略成本，不但能提高企业成本管理的发展空间，还能延伸成本管理的时间，从而提升企业的市场竞争力和核心竞争力，总之，企业战略成本管理是保证企业健康平稳发展的基础。
二、企业战略成本在管理和应用上存在的问题
(一)企业对战略成本管理认识不足，没有良好的主观性
随着全球经济一体化的发展，使得我国很多企业迎来了新的发展机遇。但是由于我国战略成本管理起步比较晚，很多企业对战略成本的认识不足，没有认识到战略成本管理对企业重要性，使得很多战略成本管理政策很难得到落实，让战略成本在企业内部形同虚设，没有发挥战略成本管理真正的价值。很多企业在战略成本管理上没有投入足够的资金，缺乏良好的主观性，导致战略成本管理在企业生产经营中没有支撑，很难在企业中全方面展开。
(二)战略成本管理缺乏全面性，企业各部门参与的积极性不高
战略成本管理是一项繁琐而复杂的工作，需要企业所有的部门及行业员工参与到其中，才能发挥战略成本管理真正的价值。但是在我国目前很多企业中，财务管理部门负责成本管理所有的工作，其他部门参与战略成本管理的积极性不足，而且相互之间没有良好的配合，导致战略成本管理很难在企业中落实。企业战略成本管理中主要是由财务人员对成本进行预算，但是与战略成本管理联系密切的采购和销售部门几乎没有参与成本的预算，这就导致战略成本管理数据不完善，缺乏合理性，不能发挥战略成本管理固有的价值。随着市场经济的发展，市场需求呈现多元化的发展模式，我国很多企业都是被动应对市场经济的变化，没有从战略角度应对市场经济的变化。
(三)产品成本控制不到位，忽视售后服务的重要性
在产品全生命生产周期过程中控制产品的成本，是战略成本管理的主要内容，目前企业成本控制主要是在产品的设计和研发上。在市场经济竞争异常激烈的环境下，很多企业在成本控制上做的仍然还不到位，没有足够的重视，新的环境下，如果企业在产品设计和产品生产工艺过程中对成本控制不重视，就会引起产品全生命生产周期料工费浪费的连锁反应，严重影响企业后续的发展。除此之外，企业忽视售后服务的重要性，没有把售后服务成本归纳到企业战略成本中，虽然减少了售后服务成本上的支出，但是如果产品的售后服务不到位就会严重影响企业的信誉，以及导致企业市场资源的流失。这对企业实现战略成本管理有极大的抑制性。
三、强化企业战略成本管理应用的措施
(一)实行全员参与成本管理
企业的战略成本管理在企业中应该采用具有长期性和目的性的管理方式，所以要把企业所有员工的积极性都调动起来，全员参加到战略成本管理中来。首先要做的就是加强战略成本管理的宣传工作，在企业的公告栏等醒目位置张贴战略成本管理宣传海报，以提高企业全体人员的对战略成本的认识，让每一个企业人员都认识到战略成本管理的重要性。其次要重视对战略成本管理人员的培训工作，让他们掌握关于战略成本管理相关的政策和措施，以及相关软件的使用，提高战略成本管理的效率。其次还需要提高企业人员的责任心和上进心，通过相互之间的交流，提高企业全员合作意识。最好要制定科学合理的绩效激励制度和成本控制制度体系。在提高职员实行战略成本管理能力的同时，约束他们不规范的行为，采取奖惩措施，建立KPI绩效指标考核机制，保证战略成本管理能在企业中顺利进行。如上图某啤酒制造厂的战略地图和战略成本管理的宣传资料，告诉了企业所有员工企业的愿景、价值和降低成本之间的重要性。
(二)实行全方位全过程的战略成本管理
战略成本管理在企业中应用，就必须站在企业的最高点全角度、全方位、全过程的进行成本管理，才能发挥战略成本管理真实的价值。才能把战略成本管理落实到企业生产和经营的各个环节和部门，在这一过程中，需要企业中所有的部门和单位都协调起来，运用资源整合对企业生产经营成本进行控制，减少不必要的成本损失，从而提高企业的经济效益和社会效益。企业中各个部门、机构、组织、都要积极配合战略成本管理在预算、执行、决策、技术等环节的管理措施，在企业内部实行全方位全过程的战略成本管理，既能控制企业生产和运营成本，又能提高企业的经济效益，对企业长久可持续发展有着重要的意义。
(三)强化知识资本管理，落实非生产环节的成本动因分析
在我国目前的经济环境下，知识是第一生产力。强化企业知识资本管理对企业战略成本管理有非常重要的意义。在企业发展过程中，要站在企业发展全局的角度用战略性的目光，强化知识资本的开发和管理，让企业知识资本管理和企业战略成本管理有机的结合在一起，以此来应对越来越激烈的市场竞争。企业还要重视人力资源成本的管理，由于人力资源涉及的范围比较广，对企业的发展的生产有重要的意义。除此之外，企业也需要对非生产环节的成本动因进行全方位的分析，从而为企业战略成本管理提供一定的技术支撑。保证企业战略成本管理应用在企业各个部门中，提高企业核心竞争力。
(四)建立完善的战略成本绩效评价体系
在企业内部建立科学、合理、的战略成本绩效评价体系，对企业的发展有重要意义，而且在实行战略成本管理中建立完善的绩效评价体系能在很大程度上提高员工的积极性，对于做的好的员工进行奖励，对做的不好的员工进行相应的惩罚。在企业内部形成互帮互助的管理模式，一位老员工带领两个新员工，保证他们掌握工作中的细节，提高工作效率。在这一过程中，需要对预先制定的战略目标成本和实际发生的成本进行动态对比，对绩效评价体系存在的不足要进行整改和完善，从而保证企业战略成本管理能应用到实处。
四、结束语
综上所述，随着社会经济的发展，市场竞争也越来越激烈，企业要想在激烈的市场竞争中占得一席之地就必须加强控制成本管理的工作。战略成本管理作为企业成本管理的主要内容，对企业的发展有重要意义，在很大程度上提高企业成本管理水平，从而使得企业在生产经营中降低成本，获得最大的经济利益和社会价值。
作者:罗鸿 单位:上海长伴信息技术咨询有限公司
参考文献:
[1]齐亚芬.价值链战略成本管理模式在企业中的应用[J].中国商论,2015
[2]徐世兰.企业成本管理中战略成本管理方法的应用策略探究[J].财经界(学术版),2016
