统筹计划管理精选(九篇)

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第1篇：统筹计划管理范文

【关键词】建筑工程；项目统筹管理；优化对策

1.前言

近几年来，国内的经济得到了飞速的发展，越来越多的人认为要想让国民经济得到更好的发展，管理工作必须做到位。通过相关人员对建筑行业的调查分析发现，很多建筑企业的发展前景都会在一定程度上受到其管理水平的影响。这是由于伴随我国建筑行业发展的越来越快，致使建筑行业的工作人员越来越复杂，人员之间的素质也存在很大的差异，这一情况在很大程度上增加了建筑工程项目管理工作开展的难度。

2.建筑工程项目统筹管理中存在问题

2.1参建单位之间关系的统筹问题

相关的调查发现，在部分建筑工程项目的施工过程中，都存着实际的施工条件与设计单位提出的设计方案标准不相符的问题。而当这类情况发生以后，设计单位需和施工方进行相应的交涉，在双方交涉的过程中，大部分的设计单位都会将责任推给业主方，从而对施工的进度造成一定的影响。此外，在实际的建筑项目管理过程中，没能将工程参建单位之间的关系进行适当的处理，致使各方之间应负的责任得不到明确，单位之间缺乏良好的沟通，是建筑项目统筹管理的中的一个重要问题。

2.2设计方案不断变更造成的统筹问题

在建筑行业中，大部分都将项目管理委托给了总承包商，让其代表业主实行所有项目管理工作。而总承商又会将一些工程任务承包给其他的施工单位进行，并在承包的过程中，没有对该施工单位所具备设计的资质进行确认，导致在相关的施工方案设计完成之后，只进行简单的签字盖章，就开始施工。而在施工的过程中，即使发现计方案不符合相关的标准，或是设计方案出现变动，总承商也不会发现，这种情况极有可能会导致设计图纸中的内容和施工实际要求之间出现较大的冲突，造成工程施工的质量问题，并在施工质量出现问题后，无法追究相关计设人员的责任。

3.建筑工程项目统筹管理模式的优化对策

3.1组织定位

3.1.1战略制定

依据建筑行业的发展现状，建筑企业应结合自身的实际的发展方向制定出有效的战略规划，并依据战略中的业务逻辑标准，提出准确的投资方向。在对建筑工程进行投资管理时，对各承包与分包企业的运作工程资本进行协助，以有效的保障工程实现利益最大化。

3.1.2运作控制

建筑企业作为业主方，应该对分包工程的各项施工指标进行严格的控制，并考核分包工程单位的业绩指示是否符合相关的标准，对总承包范围之内的各运作工程进行适当的监管。建筑企业需构建一个工程内部的资金结算中心，以确保能够及时的给工程提供资金支持。此外，还应将专业职能技服务与总承包企业、分包企业共享，利用外公共关系对工程施工进行支持。

3.1.3合同执行管理

在对现场施工管理进管理的过程中，建筑企业应依照相关的合同开展施工，确保施工操作符合《项目管理规范》中的标准。加强施工安全管理，提高施工的安全性，且不断提高相关人员的质量管理意识，以创造出更好的质量效益。在财务管理方面，建筑企业应该合理的优化工程施工过程中使用到的机械设备、人力资源以及材料等，并对这些材料的成本进行合理的控制。

3.2管理职能规定

3.2.1制定正确的战略规划

以建筑项目工程的发展方面为依据，与投融资管理的的发展现状相结合，以资本市场运作的协调性作为出发点，制定出工程的战略规划，保障工程的利益最大化，重视净资产的回报率，对工程投资、税务、法律及公关等各方之间的关系进行协调。

3.2.2优化财务管理制度

以建筑工程项目的整体性作为出发点，分解和指定工程财务分析中的目标，对工程运作层次中的资金运行情况进行严格的检查和监督，建立标准化的管理平台，以确保工程施工中所有资金运作都能得到优化。

3.2.3提高业务决策准确性

对建筑工程施工项目中的业务经营情况进行全面的分析，明确业务组织的模式，对工程年度管理的计划与工程的投资需求进行汇总，合理的制定出工程项目的业务投资控制计划。

3.2.4优化施工技术

建筑工程项目的施工离不开各类专业技术的支持，但是不同的施工单位其施工技术的水平也存在一定的差异。因此，为提高工建筑程项目在专业技术应用方面的水平，就需要相关的建企业制定一套统一的施工技术规范，并给施工单位提供足够的施工装备。在工程的施工技术方案设计完成后，施工单位应该在施工过程中依据施工的实际需进行适当调整，以确保工程项目施工的正常进行，为工程施工提供更好的技术保障。

3.3工程的模式布局

3.3.1公司定位

在建筑企业成立的初期，企业应以精简、高效的原则作为建设管理的基础，企业董事会需把工程项目管理中的重点，放在投资管理与资源开发管上，做好项目管理的前期融资工作，并对企业与社会现存的资源进行充分的利用。

3.3.2人才资源

对建筑企业进行投资主体多元化改革，对于不同性质的建设资金进行充分的引进和利用，以促进新项目管理模式的实行。不断的招收高级综合型管理人才，给建筑企业项目管理注入更多的管理人才，为建筑企业组合型项目管理模式提供充分的人才资源。

3.3.3合理的选择总承包商

建筑企业需对总承包商进行合理的选择，在与总承包商进行合作之前，建筑企业应该先对其项目管理技术水平的水平进行确认，确保其有足够的经验和技术来完成建筑项目工程中的各项任务。

3.3.4加强项目管理团队的建设

当前，建筑企业招标采购与合同管理的工作量不断的增加，企业项目协调管理的内容也更加复杂。因此，建筑企业应该加强企业优秀项目管理团队的构建，提高设计方与施工方的工作积极性，有效的稳定工程的投资方向，以确保建筑项目工程的施工进度与质量。

3.4签订项目管理协议

3.4.1建立长期合作关系

建筑企业可以利用招标发包试工来减少工程的投入成本。对于大部分的私人投资和外商投资项目而言，投资效益与责任多数由个要承担，因此，在对组合型管理模式进行选时，应该尽量采用招标的方式，与相关的施工单位或总承包商建立长期的合作关系。

3.4.2项目管理协议

一般情况下，建筑企业和承包商之间签订的项目管理合同中的文本内容与格式，与建设部的标准合同文本存着一定的差异。建设部的标准合同，内容与格式没有对组合管理模式中需要的合同条款进行完全的覆盖，因此，为了确保双方的利益，建筑企业与总承包商之间可以签订非合同性质的项目管理协议。

4.结束语

总之，长久以来，国内的建筑行业在项目的综合管理水平上一直处于落后状态，难以对建筑工程项目进行有效的管理。因此，在工程项目管理过程中处理好参建单位之间的关系，理清项目统筹管理的其本思路，对建筑工程项目统筹管理中存的问题进行合理的优化，在建筑工程项目实际的施工管理中具有重要意义。

【参考文献】

[1]梁江艳.建筑工程管理项目管理法的实践应用[J].建筑与文化，2013，15（10）：128-129.

第2篇：统筹计划管理范文

目前，国内绝大多数供电企业都在实施或创新综合计划管理，但如何有效推行综合计划管理，真正发挥综合计划的作用，是一件复杂且任重道远的事。

1.综合计划管理的理论基础

本研究提出了引入平衡计分卡这种当今被普遍认为是实施战略管理最有效的工具，创新公司综合计划管理模式，使其成为承接公司发展战略、化战略为行动的有效手段。

平衡计分卡理论体系源于哈佛大学教授卡普兰（Kaplan）与诺朗顿研究院的执行长诺顿（Norton）于1992年所提出的一种绩效评价体系，2006年发展成为管理科学界尤其是战略实施领域的权威理论。目前，已经在世界500强企业中得到广泛运用。平衡计分卡从价值创造、客户服务、内部运营、企业成长四个维度对战略进行分解，同时强调内部因素与外部因素，财务指标与非财务指标，成果指标与驱动指标以及长远发展与当期绩效的平衡，可很好克服企业的短期化和片面化倾向，使企业战略得到更好的执行。

综合计划统筹专业计划，是对各专业计划进行平衡优化的结果。如何平衡优化，需要有理论做指导、技术手段做支撑。本次综合计划创新研究也引入了诸多先进实用的定性和定量分析方法理论，如：杜邦财务分析法、层次分析法、模糊数学分析方法等等，涉及运筹学、经济学、数学应用、计算机科学等众多学科体系。同时将理论和具体业务实际结合，构建出可应用于实际的平衡优化工具（通过信息化固化的计算模型），从技术层面为综合计划管理的落地实施提供保障。

2.综合计划管理概述

2.1综合计划管理内涵

综合计划管理运用平衡计分卡以及战略地图等理论方法，将企业战略目标量化分解，建立包括股东价值、客户服务、内部运营、企业成长四个维度的管理框架，涵盖电网发展、营销服务、资本经营、安全生产等各领域的计划及指标体系，通过方案优化，科学配置公司各种要素资源，谋求企业综合效益最大化，满足公司当期经营绩效和中长期发展的需要。综合计划按时间纬度一般分为月度、季度、年度和五年综合计划。

2.2综合计划管理的定位

（1）综合计划管理在企业战略管理体系中处于总抓手总龙头的位置

综合计划是公司中长期发展战略落地的载体，通过用计划指标细化战略目标，实现对公司战略的承接。再通过年度计划的编制、下达、执行和跟踪分析，并与组织绩效考核相结合，实现闭环管理。这个循环过程既是综合计划执行的过程，同时也是公司战略实施的过程。它以年度为周期，周而复始，并呈螺旋式上升，最终达成公司的战略目标。

（2）综合计划与专业计划的关系

综合计划是“管计划的计划”。综合计划是企业战略落地，实现企业经营目标的综合性行动计划，是各项专业计划的统领。即综合计划需要以专业计划为基础，专业计划应以综合计划为指导，从公司整体经营目标出发服从综合计划。综合计划对企业的各类计划实现“六统一管理”，即统一编制、统一上报、统一平衡、统一下达、统一调整和统一分析监控，实现企业经营的全过程闭环管理。

（3）综合计划与预算管理、组织绩效的关系

综合计划是供电企业战略实施的年度具体行动计划，涵盖了公司全面预算及组织绩效计划的主要内容。预算管理是落实综合计划的重要保障和关键手段，组织绩效管理则为检查综合计划执行情况及预算完成情况提供制度保障。

2.3综合计划管理的核心作用

（1）统筹兼顾，实现“四个平衡”，促进公司管理向精益化转变

综合计划能妥善处理好当期绩效与长远发展的平衡、投资需求与投资能力的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、驱动指标与结果指标的平衡，指引各业务领域实现向精益化管理转变，谋求公司的可持续发展。

（2）横向协同，优化配置，谋求公司综合效益最大化

综合计划揭示出了指标间的内在联系，并以此作为资源优化配置的依据。它通过对各专业计划进行平衡优化，提出最优的组合方案，以谋求公司综合效益的最大化。

（3）为公司决策提供辅助支持

综合计划通过建立量化的数学模型，开发平衡优化工具，可以十分直观、方便、快捷地测算出企业在不同内外部环境条件下的经营结果，实现对企业经营情况的实时展现，为公司有效应对纷繁复杂的内外部形势变化及时提出相关建议，从而为企业经营决策提供常态化的辅助支持。

3.国内供电企业综合计划管理现状分析

3.1国内供电企业综合计划管理建设情况

综合计划管理由来已久，早在电力体制改革之前，国家电力公司就提出了以市场需求为导向、以安全生产为基础、以经济效益为中心、以科技进度为动力、以优质服务为宗旨的综合计划管理理念，将电力产量、固定资产投资、电力建设规模、资产经营、劳动工资、供电质量、安全管理、能源节约、科技环保九项专业计划纳入综合计划范围，通过计划编制、执行、分析和调整控制目标的实现。2003年以来，为顺应我国电力厂网分开等市场化改革，适应电网企业生产经营需求，不断提高电网企业经济与社会效益，实现可持续发展，电网企业不断创新综合计划管理模式。如国家电网提出的将综合计划、全面预算、统计分析、计划执行情况分析、绩效考核协调一致的“五位一体”管理模式；南方电网公司也通过统筹专业计划不断推进综合计管理，提高集团管控能力。

3.2国内供电企业综合计划管理所存在的主要问题

（1）综合计划管理体系需要进一步完善。国内很多供电企业缺乏相应的管理基础和机制，在综合计划管理规范化和工作流程化这两方面需进一步完善。同时，综合计划管理过程控制与考核机制尚未建立，造成综合计划的约束力和调控力不强，没有充分发挥综合计划的管控作用。

（2）数据缺乏有效共享。综合计划涉及的专业面广，数据量大，且对数据的完整性、准确性和及时性要求越来越高。而目前国内供电企业企业级的“公共数据资源池”还需进一步加强，数据共享机制还需完善，以便提高对综合计划数据的支撑。

（3）技术支撑手段还需加强。综合计划需要对各专业计划进行统筹平衡，其测算、优化等计算工作量巨大，传统的手工处理方式难以完成，需要寻求技术手段，依靠计算机进行结构化和程序化运算。

3.3国内供电企业综合计划管理改进方向

（1）建立统一规范的综合计划管理机制

借鉴国内外综合计划管理的成熟经验，结合国内供电企业的管理实际，可以从以下方面建立、完善综合计划管理机制：

①完善综合计划指标体系。深入研究指标之间的勾稽关系，同时根据综合计划实际管理情况对指标体系进行动态管理。

②健全管理制度。从制度上确立综合计划管理部门在综合计划管理中的决策性地位，并将有关计划管理的政策、规章和流程纳入综合计划管理制度体系。

③优化组织结构。强化综合计划管理委员会在各级供电企业的地位和作用，构建网、省、地、县四级综合计划管理组织体系。

④明确权责体系，确定各级供电企业综合化管理的权责分布，以保障综合计划顺利、高效的执行。

⑤建立综合计划考评体系，以绩效考评强化责任，提升综合计划工作实效，促进综合计划管理水平不断提高。

⑥加强综合计划动态管理，建立综合计划执行情况跟踪分析和过程控制机制，完善综合计划管理流程。

（2）以技术手段为支撑

综合计划管理工作的重点是在各专业职能部门对指标管理的意见基础上，通过指标间的相互逻辑关系分析，对综合计划进行平衡优化，统筹协调各项指标的安排，确保专业计划管理和综合计划管理的协调。因此，须在与企业级数据中心对接，寻求数据支撑的基础上，结合供电企业综合计划管理工作实际需要， 研究一套适用于供电企业综合计划平衡优化所需的分析、计算模型，并利用信息化手段固化形成工具，为供电企业综合计划方案编制以及分析决策，提供系统、全面、科学、有效的技术支持。

4.构建供电企业综合计划管理体系

4.1指标体系

综合计划指标体系是企业战略目标的量化分解，是综合计划管理的基础和重要内容。为有效承接供电企业战略，全面反映公司的经营活动，必须科学设置各种指标，建立健全公司的综合计划指标体系。

（1）综合计划指标体系的架构

研究运用平衡计分卡、战略地图、KPI管理等先进理念建立综合计划指标体系，将供电企业发展战略目标量化分解为股东价值、客户服务、内部运营、企业成长四个维度，每个维度下构建三级指标体系，涵盖电网发展、营销服务、电网运行、安全生产、人力资源、资本经营等各个主要业务领域，指标设计尽可能全面、简洁、准确，避免指标间交叉重叠，不求指标的多而全，力求少而精，确保指标体系的适用性和可操作性。

综合计划指标体系基本架构图：

新的指标体系设计分为三级。一级指标作为战略级的综合性指标，是反映供电企业战略执行情况的成果型指标。二级指标作为业务驱动型指标，对公司各种要素资源进行配置，是通过计划的执行实现战略的指标，具有可计划、可操作的特点。三级指标为需要关注的指标，作为一、二级指标更加细化的支持性指标，反映一、二级指标的执行情况和效果。

（2）综合计划指标的选取

指标体系基本指标的选取要围绕供电企业的中长期战略目标，结合经营生产的管理实际， 客观真实地反映企业经营管理的状况。指标选取的过程主要体现在以下两步：

第一步：结合企业战略绘制战略地图，按“价值创造、客户服务、内部运营、企业成长”四个维度绘制公司的战略地图，明确各维度的战略目标和战略主题。

第二步：针对战略目标进行指标的开发。围绕战略地图中各维度战略主题，按指标体系基本框架及分类、指标设置和选取的原则，进行综合计划战略指标开发。指标设计以业务支撑关系为基础，对战略目标一级指标进行逐级分解，最终形成新的综合计划指标体系。

4.2制度体系

要真正落实好综合计划管理，发挥管理实效，必须为之设计强有力的制度保障，关键需要做好以下三方面的工作：

（1）建立和健全综合计划决策制度，从制度上确立企业计划管理部门在综合计划管理中的决策性地位，以及从制度上确立综合计划在公司计划管理中的制约性地位。

（2）企业中有关计划管理的政策、规章和流程等，也应纳入综合计划管理制度体系的范畴，由综合计划管理部门统一归口管理。

（3）针对综合计划编制、分解下达、过程控制与跟踪分析以及考核调整等环节，研究制定具有可操作性的规章制度和实施细则，用于规范综合计划管理行为，明确管理职责，理顺管理流程，使综合计划管理工作更加规范化、标准化、流程化。

4.3组织体系

综合计划管理涉及到供电企业内部多个部门，行动中需要多个部门的分工协作。因此，在各级供电企业本部设立综合计划管理委员会，作为公司综合计划的中心决策部门，综合计划管理办公室作为其常设的工作机构，归口管理综合计划日常的事务，平时可以挂靠在企业计划管理部门。同时，建议明确公司综合计划管理部门与相关专业部门的协作关系，做好综合计划与各专业计划的有效衔接，形成公司综合计划日常工作机制。

4.4权责体系

综合计划的有效实施离不开科学的权责体系，权、责、利的合理配置是发挥管理实效的重要保证。从电网企业特点出发，综合计划管理可以构建综合计划管理委员会、综合计划管理办公室以及专业职能部门为主的三级组织体系。综合计划管理委员会作为综合计划的领导机构，是最高决策中心，负责审定、监督和协调综合计划管理中的重大工作事项；综合计划管理办公室主要负责综合计划编制汇总、平衡优化、执行分析、调整与考核等日常管理工作，是综合计划的衔接层；各专业职能部门则从本部业务实际出发，负责编制专业计划并组织实施下达的综合计划方案，是综合计划具体工作执行层。三层级机构各司其职，协调有度、权责分明。

4.5考评体系

良好的综合计划考评机制有助于综合计划的高效执行。为更好地实现公司战略，在供电企业内部建立战略目标与考评体系相结合的综合计划考评机制。

（1）综合计划管理过程考评

针对综合计划基础建设及方案准备、综合计划编制审批到综合计划分解下达、综合计划执行分析、综合计划调整审批直至综合计划完成考核评价的五个主要阶段管理目标，分析每个阶段中的评价功能单元，并根据其对公司生产经营活动的影响分别设定不同的综合计划管理过程评价指标。通过对综合计划管理全过程进行考评，全面系统地实现对综合计划全过程跟踪管理与适时反馈。

（2）综合计划绩效考评

综合计划绩效考核以计划完成情况为主要考评依据，同时要建立科学先进的综合计划绩效考核机制。在旧有的计划管理模式下，大多数供电企业综合计划管理与组织绩效考核未能很好地结合起来，二者各有一个管理体系，而未实现很好衔接配合，或者组织绩效考核只从综合计划指标中选取几个指标进行考评，这显然是不够的。必须建立一套完整的综合计划绩效考核指标体系，并针对这套指标体系尽可能地进行量化考核。并在考核时与已有的组织绩效考核相结合，以充分发挥其应有的激励监督职能。

4.6流程体系

综合计划管理包括综合计划的制定、指标分解下达、计划完成情况的统计分析和考核，它们之间形成一个完整的闭环管理过程，具有很强的一体性。

（1）综合计划编制

综合计划编制必须以供电企业的发展战略和规划为指导，对公司的人、财、物等资源进行优化配置，形成年度工作目标，作为公司发展战略的近期目标和实施方案，目的是保障企业年度经营任务的完成。

综合计划的编制形式采用自下而上，然后再自上而下，并在此过程中充分交换意见的“一上一下、双向互动”的编制模式。遵循统一编制、统一上报、统一下达、统一调整的“四统一”原则。

在具体编制过程中，针对各专项计划须实现统筹兼顾，纵向衔接、总体平衡，坚持局部服从全局，专业服从综合。综合计划编制业务流程分为三个步骤：一是综合计划编制目标确定；二是综合计划编制与上报；三是综合计划分解与下达执行。

（2）综合计划执行分析

综合计划执行情况跟踪分析是促进供电企业中长期战略和年度计划目标实现的一种过程控制机制。通过综合计划执行情况跟踪分析可以分析和掌握企业中长期战略和年度综合计划编制内外部边界条件的变化情况，可以对计划目标能否完成进行预测和评估，发现计划执行中存在的问题并及时提出应对措施，并对调整计划提出建议和意见。其按时间长度可以分为年度分析、季度分析和月度分析，并形成相应的分析报告。

（3）综合计划调整

为维护计划的严肃性，综合计划经公司综合计划管理委员会批准下发后，必须严格执行，各专业部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响（比如市场需求发生未预料到的较大变化，国家政策调整，企业内部管理情况发生较大变化等），经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大员工完成计划积极性的前提下，可以调整。

4.7管理所需技术手段—平衡优化模型

在上述综合计划编制、执行、调整的操作，都离不开对各项指标的综合分析计算和统筹平衡，其计算工作量大、要求高，为此，本研究运用综合多种理论方法，创新性的设计并开发了综合计划平衡优化模型及工具，为综合计划管理推进和提高提供有效技术支持。

综合计划平衡优化模型设计遵循决策支持系统的基本理论和框架，运用多种商务智能分析方法，以综合计划指标体系为核心进行设计和建立。其除了建立一系列指标的定性和定量分析、预测方法外，重点将价值量指标（财务类指标）根据其计算因子间逻辑关系构建出数学模型，实现对所有价值量指标进行联动计算。

建立综合计划平衡优化模型不仅是企业战略及投资发展的需求，也是实现企业内外部平衡，保持企业长期可持续发展的有效手段，也是保证综合计划管理工作顺利开展的核心工作。

5.结束语

推行综合计划管理本质是将平衡计分卡和战略地图这种当今最先进的管理理念和方法引入国内供电企业，这不仅是综合计划管理模式的创新，也是供电企业提升管理水平的一次渐进式的变革，需要一个从认识到实践的过程。且作为一项管理创新，综合计划管理对各专业管理提出了许多全新的要求，需要各部门、单位形成高度的共识和统一的行动。因此综合计划管理工作并不是一蹴而就的，需要随着公司综合计划管理建设的不断深入而稳步推进。

参考文献：

[1]韩俊雅.电网企业计划管理的现状分析研究[J].陕西电力，2012，35（2）：72-74

[2]高喜利.强化供电企业综合计划管理的思考[J].湖北电力，2012，37（5）：86-88

第3篇：统筹计划管理范文

关键词:土地规划；管理；问题；对策

Abstract: Since 1990s, land-use planning and management have been carrying out in most of the regions. Under the increasing development of socio-economy, national agricultural policy has been correspondingly adjusted. With the enhancement of the effectiveness of collective land,issues of land issues increased, seriously impacting on the pace of building a new socialist countryside, hindering the rural economy's steady and rapid development. In this paper, in view of the problems existing in the current land-use planning and plan management of China, the main corresponding solutions are proposed.

Key words: land planning; management; issue; solution

中图分类号：F301.23文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

1 我国农村土地利用规划和计划管理中存在的问题

目前我国土地利用规划与计划管理在控制建设用地，保护耕地等方面起到了相当积极的作用，但在土地利用规划与计划管理特别是农村土地利用规划编制和实施等方面还是存在许多方面的问题。

1.1 农村土地利用规划计划体系不完善

1.1.1重总体规划，轻详细规划和专项规划

目前我国的土地利用规划主要分为总体规划、详细规划和专项规划3个层次，详细规划和专项规划在规划的编制和执行上不具备强制性，是总体规划的补充，有利于总体规划的具体落实和实施，编制该类规划的驱动力来自于行政命令和用地调整的需要。

1.1.2各级规划的核心职责分工不够明确

我国现在的土地利用总体规划分为国家、省、市、县、乡（镇）五级，应该说我国土地规划体系在层次上是完整的，但每一级的控制指标和口径基本上是一样，上下级规划之间，只是完成控制指标的层层落实分解，大都是由战略到战略的简单重复。各级规划的核心职责分工及编制不够明确，不利于规划的实施。

1.2 管理机构设置不尽完善，管理人员专业化水平有待提高

农村土地利用规划和计划管理主要涉及县乡两级国土管理部门，在规划的编制实施等具体管理上又集中到县级规划管理相关科室，使得乡镇农村土地利用规划和计划的编制、实施、管理存在缺位，只是简单的完成上级布置的任务。应通过健全制度、完善机制、规范管理，不断提高管理人员的整体素质和专业化水平。

1.3 土地利用规划计划管理的城乡统筹不足

土地利用总体规划是对区域各类土地资源利用的时空安排，也是土地资源配置的具体调控手段。目前，我国土地利用规划计划管理中存在的突出问题之一是统筹城乡不足。由于城乡土地利用经济效益的巨大差异，土地规划计划管理也存在显著的城乡差别，而且越是经济社会发展水平低的地区，城乡差别越突出。

1.4 规划计划管理信息化水平区域差异巨大

农村土地利用规划和计划管理信息化建设严重滞后于城市的信息化建设，主要表现在组织机构建设、专业人员的配备、硬件设施、资金投入、数据标准、信息系统建设等多方面。农村的信息化建设仅停留土地利用现状数据库上。

各地农村土地利用规划信息化建设发展不平衡。不同地貌条件地区的农村土地利用规划及管理信息化建设呈现不同水平。

1.5土地规划过程公众参与性不足

目前，我国公众参与土地规划的现状与公众参与机制健全程度，但是依然在很多方面存在不足。

1.5.1将宣传等同于公众参与

虽然也常常把规划设计方案，通过运用展览、宣传、新闻媒体、信息网等方式进行宣传，以激发公众参与的愿望，了解自己生活的社区和城市发展的前景及一些相关的政策。但这一层面与真正意义上的“公众参与”还不能等同。

1.5.2由少数“精英”垄断听证会

起初，规划过程中只是召开专业性代表会，讨论技术问题。参加会议的各专业专家和各行业主管部门领导，就有关技术和政策进行评论，提出修改意见，而此类意见往往作用比较大，有的甚至起决定作用。这是我国土地规划编制和审查惯用的方式，也是规划行政和技术封闭决策的成熟方式。以后发展到召开一系列由各代表阶层参加的听证会，把政策和方案公布于众，并向公众阐明，然后讨论，形成修改意见，并将意见吸纳进规划政策和方案中。这也是一种传统参与方式。但是由于这种参与是被动的，范围也受局限，因此带有规划者的主观性，缺乏广泛性。

1.5.3公众参与质量不高

由于多数农村年轻人外出打工导致参与土地规划的公民年龄两极分化，虽然政府部门和土地规划编制人员大力引导，但公众参与的热情仍然不是很高，具体表现在召集相关职能部门人员难，参与的职能部门人员不固定，参与公众的水平有限等。

2 完善农村土地利用规划与计划管理的对策建议

2.1强化农村土地利用规划管理的科学性

计划管理农村土地利用规划和计划管理是农村土地管理的核心内容。农村土地利用规划是合理调整土地利用结构和布局，对土地资源开发、利用、整治、保护进行统筹协调所作的战略性、宏观性规划。新时期，农村土地利用规划计划管理的总体指导思想是：以党的十七大和十七届三中全会精神为指引，落实科学发展观，按照建设资源节约型和环境友好型社会的要求，加强农村土地利用的用途管制，为区域经济社会发展提供必要的用地保障，充分发挥农村土地对国家粮食安全、生态安全和农民利益的多重保障作用。

2.2建立规划编制的共同责任机制

农村土地利用规划计划管理的共同责任包括规划计划编制和实施管理的共同责任，其核心是理顺土地管理部门与政府其他相关职能部门在农村土地规划计划编制上的关系，明确各部门在农村土地利用规划计划编制上的共同责任，防止中央政府与地方政府之间、各级地方政府之间、部门与部门之间各唱各调。

第4篇：统筹计划管理范文

关键词：全面计划管理；火电企业；必要性；应用

一、全面计划管理概述

全面计划管理是对企业全员及全组织架构的统一协调，在流程计划的基本线条下，企业生产经营活动组织变得更加科学，能够更为高效的完成企业各方任务。全面计划管理是全企业、全员、全过程的，这些特征必须依靠管理工作目标化、管理系统化实现。从横向来看，它统筹了生产、技术、劳动、物资、财务等多项专业工作。从纵向来看，它包含了企业内部各层级、各部门、个人的计划管理。

二、火电企业应用全面计划管理的必要性

自我国进行电力体制改革以来，火电企业除了面临同行之间的激烈竞争，还要受环保成本提高影响，也要受可再生能源企业的冲击。传统的火电企业经营模式已经面临严峻的挑战，火电企业要想在激烈的竞争中求生存，就必须推行全面计划管理，以保证整个企业协调运转，调动企业全体职工的积极性和创造性，实现人力、物力和财力的更佳利用，达到提高经济效益的目的。全面计划管理是火电企业现代化生产的必然要求。现代化技术的应用推动了火电企业内部生产的专业化分工，各项工作流程不断细化，协作关系不断增强，这就为企业管理提出了更高要求。为了适配现代化生产的连续性与配置性要求，企业管理环节必须保持一致步调，避免协调性问题的发生，要对生产过程、劳动组织、技术准备等多方面开展全面计划管理。全面计划管理是提高火电企业经济效益的要求。现代企业管理制度引进后，火电企业的市场特征凸显，内部分工更加精细，外界联系更加多元，流程依赖更加强烈，经济效益转变成企业发展的基石。这就需要更为高效的管理机制以实现长远发展。引进全面计划管理，火电企业能够实现人力、物力、财力资源的优化分配，从而以最低的资源消耗实现最大化的生产产出，提高产品的需求粘度，以提高企业价值创造能力，提高经济效益。全面计划管理是火电企业社会主义市场化的要求。火电企业长期以来处于社会主义计划经济的控制之下，社会主义计划经济具有极强的计划生产特征，企业是否盈利，是否按照市场规律进行生产作业无关紧要。在火电企业市场化之后，一方面要遵循市场经济的基本规律，另一方面也要着重视社会主义市场经济与资本主义市场经济之间的区别。社会主义市场经济是社会主义社会制度下的产物，不可能像资本主义社会那样完全脱离宏观控制，单个企业的计划性依然存在，要实现宏观控制、微观自由，发展过程中应当按照社会主义市场经济的发展比例要求进行生产。实现全面计划管理，是社会主义市场经济的新要求，也是国家宏观调控下的科学化管理手段。企业全面计划管理是调动火电企业全体职工积极性和创造性的要求。企业的兴旺发达，只靠少数人是不行的，必须调动全体人员的积极性、主动性和创造性。过去企业只对生产活动进行计划管理，结果约束了与生产有直接关系的部门和人员，而放松了与生产无直接关系的部门和人员。并且在分配上实行平均主义，这就严重挫伤了劳动者的积极性。；因此要调动全体人员的积极性和创造性，就必须使每个人都有具体的计划任务，并且赏罚分明，建立严格的计划责任制，使每个劳动者在公平的环境里开展劳动竞赛，围绕全厂目标进行创造性的工作，否则是不可能调动劳动者的积极性的。

三、火电企业全面计划管理的应用

企业全面计划管理组织机构的设立。全面计划管理组织机构是为了更好地组织各生产经营职能部门协同参与全面计划管理，最大限度提高企业经济效益而设立的。全面计划管理组织机构应以企业各个职能部门为基础，以公司高层管理人员为领导组和最终决策层。该机构成员必须掌握和了解生产经营的各个环节，具备经营管理者的职责和能力。火电企业应设立以总经理为组长，业务副总经理为成员的全面计划管理领导组。领导组负责指明企业发展方向和思路，统筹全局，督促指导各部门按计划完成各项工作，并实施各项奖惩措施，将各部门凝聚在一起，形成合力，实现企业效益最大化。领导组下设办公室，办公室主任为计划部门负责人，成员为各部门负责人和主要管理岗位人员。办公室负责计划管理体系中的具体操作和执行，具体检查、监督各部门计划实施动态，根据实际情况提出计划目标调整和奖惩意见。全面计划的编制和审批。计划的编制和审批应遵循“两上，两下”的编制工作机制。“一上”即在年底的某个时间段，由全面计划管理组织机构全面计划编制要求，企业的各部门需根据企业的编制要求和未来一年的生产经营走向制定自己的业务计划目标，并上交计划管理办公室。“一下”即由计划管理办公室统筹各部门的业务计划目标，提出各主要生产经营目标，经决策层批准后，下达给各部门。“二上”即由各部门根据自己的目标制定各项分解计划和行动步骤，并上交全面计划管理办公室。“二下”即由全面计划管理办公室依据各分解计划起草全面计划管理任务书，经决策层批准后，向各部门，各部门则根据任务书着手完成各项工作。计划编制的开始是目标的确定。计划管理办公室编制计划通知后，各业务部门应综合电力需求分析（如电力平均利用小时）、设备健康分析（如设备可用小时）、燃料市场分析（如燃料供应量、燃料质量和价格）、设备经济性分析（如能源消耗量）和政策形势分析、（如环保排放和电力价格）、人员技能分析（如人员结构水平）制定自己的业务目标，并上交计划管理办公室。

计划管理办公室则综合平衡上级要求、本公司战略要求、边际利润预测，提出当年的安全目标、发电量目标、供电耗煤目标、综合厂用电率目标、环保目标和设备可靠性目标，并提交计划管理领导组，经审核后，向各业务部门主要生产经营目标及全面计划编制要求。各业务部门制定具体的生产技术指标计划、检修维护计划、技术监督计划、科学技术进步计划、人力资源计划和党群工作计划，并再次上交计划管理办公室。计划管理办公室进行全面预算管理，撰写公司全面计划任务书，经领导层审核通过后，将全面计划管理文件交由计划管理办公室印发并分发给各业务部门。各业务部门根据任务文件执行各项具体工作。计划的落实、反馈和监督。主体执行部门和反馈部门应为各业务部门，各业务部门在各司其职的同时应及时向全面计划办公室反馈实施动态和遇到的难题。全面计划管理办公室负责监督和抽查任务。全面计划管理办公室应根据其监督检查所获悉的各部门主要工作目标、经营目标的完成情况和存在的问题定期向决策层提出计划调整建议。决策层及时分析反馈信息并对指示全面计划管理办公室和业务部门及时地开展业务工作，并对目标计划和工作的进度进行适时调整，确定目标的实现方式、方法和效果。计划的调整。火电厂的生产经营复杂，受设备和人员操作水平、用电市场、原材料市场影响大。当生产经营的实际情况不符合目标计划时，计划的及时调整显得尤其重要。为了有效实施和及时排除偏差，计划调整的时间通常为半年或三季度。计划的调整必须综合考虑用电市场变化、燃料购进、资金使用、边际利润、设备健康状况水平、检修维护费用、职工积极性和职工教育生活等因素。企业的任何个体和部门皆可提出调整建议，经相关部门审核、提交、讨论、审批后，下发执行。奖惩机制。为了最大限度提高员工和各层级部门的积极性，奖惩制度应根据企业效益的各项计划目标来设计，并将每条奖惩规则细化到各部门班组和个人的考评上。奖惩机制服务于企业的经济效益，应避免同一项目计划重复考评，坚持灵活与刚性并重的原则。

参考文献

[1]张国兵，全面计划管理在火电企业的应用[期刊论文]-中国电力企业管理2013（9）

[2]姚益，大唐耒阳发电厂全面计划管理改进方案设计研究[D].湖南大学,2015.

第5篇：统筹计划管理范文

从综合计划管理的实施情况来看，这一管理方法有效地提高了企业的管理效率，这主要体现在以下六个方面：（1）促进了企业的管理流程和管理活动逐步规范化、科学化，促使企业的管理水平迈上了一个新的台阶；（2）将企业的资源进行统筹管理，促进了企业各种资源的优化配置，提高了企业各部门利用资源的效率；（3）有效地保持了企业生产经营规模的相对稳定，促进了企业产品质量的不断提升；（4）使员工的责任心不断加强，生产积极性不断提高；（5）使得企业的各项重大费用支出得到有效控制和监督，促进了企业运营成本的有效降低；（6）有效保证了企业年度经营目标的实现，全力推进企业向战略目标不断迈进。

二、综合计划管理工作的改进与完善

1.进一步提高计划制定的科学性和合理性

在制定计划的过程中需要进一步优化计划编制程序，规范计划编制过程，采用更加科学、合理、先进的计划编制方法。同时，加强对计划编制人员的专业培训，提高计划编制人员的专业知识水平和专业素养。另外，加强各部门之间的沟通和协调，充分反映和合理采纳各部门在计划制定过程中所反馈的意见，使企业的计划目标更加切合公司实际，降低计划调整的可能性和频率，从而提高计划制定的合理性、全面性和可操作性。

2.进一步加大计划执行的监控力度

烟草企业需要进一步加大计划执行的监控力度，使公司计划的执行与预算的执行相结合，使公司计划的执行更具有刚性，从而保证计划的顺利实施和计划目标的顺利实现。计划的执行应该是刚性的，不得随意更改和变动，即使出现必要的变动，也应该能够做出及时的应对措施。因此，企业应该进一步加大计划执行过程中的监控力度，完善计划执行的各项监控手段和措施，从而维持计划的严肃性，保证计划执行的有效性和效率。

3.进一步加强对计划执行情况的分析力度

烟草企业需要对计划的执行情况进行及时和详细的分析，发现计划制定和执行过程中存在的问题，认真分析和查找原因，从而为以后计划的制定积累经验，避免类似问题的再次发生。引入和采用更加先进和科学的计划执行分析工具和方法，使计划分析的结果更加准确、清晰和全面，从而可以更好地促进计划管理作用的发挥。

4.进一步完善对计划执行的奖惩机制

烟草企业需要进一步细化和完善计划执行的奖惩机制，从而保证计划的合理制定和有效执行。企业的计划应该能够细化到与员工个人的绩效考核相挂钩，对计划执行较好的部门和员工给予嘉奖，对计划执行较差的部门和员工则不能采取一刀切的做法，应该具体问题具体分析，找出问题的真正原因所在，确定具体的责任人。理由充分合理的，可以适当的减轻惩罚，理由不充分不合理的，特别是给企业造成重大损失的，则应该从重惩罚，追究相关部门及其负责人的责任。

三、总结

第6篇：统筹计划管理范文

关键词：供电企业；综合计划；管理

作者简介：刘希荣（1976-），女，山东招远人，招远市供电公司发展建设部，工程师。（山东 招远 265400）

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）23-0162-02

一、供电企业综合计划管理特点

供电企业的综合计划是为实现企业安全供电，提高供电数量、质量的目标，对企业的全部生产经营工作作出统筹安排，规定着企业在计划期内销售电能的数量、电能的质量，电力设施的建设、电网的安全检修、电力服务质量等指标和工作，是企业经营思想、方针、目标的具体化，是企业在计划期内完成生产目标的行动纲领，是提高企业经济效益、降低内部成本的重要环节。

综合计划管理是指对综合计划指标、任务的编制、平衡、上报审批、落实执行、协调控制、反馈、考核以及提升等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划任务和业绩考核指标全面完成，是企业KPI指标的主要内容。

综合计划管理是运用“全面统筹”的观点，采取按照专业进行编制，进行全局综合平衡，坚持部门服从全局、专业服从综合的原则，确定计划任务以及指标，并上报审批，形成公司总的指导性的计划纲领。

以严格的计划管理保证公司生产经营目标的实现。在企业内部实行严格的计划管理是提高企业市场竞争力、落实经营战略目标的重要保证。通过计划管理工作，将公司年度综合计划在时间上分解到季度、月度、周综合计划，任务落实到各个部门、班组，通过公司内部控制管理使生产的各要素达到最佳组合，通过对计划执行情况的检查和监督确保综合计划按计划进行组织实施。

二、管理范围与目标

1.管理范围

综合工作计划由各个专项计划和指标计划组成，专项计划包括基建（电网基建、小型基建）、生产技改、零购、营销投入、信息化投入、生产大修、教育培训等，指标计划主要包括电网发展、资产质量、供电服务、经营业绩四大类。其中电网发展计划包括35千伏及以上工程建设任务完成率、大修、技改等指标。资产质量指标包括资产总额、资产负债率、流动资产周转率、净资产收益率、电费回收等指标。供电服务指标包括城市综合供电电压合格率、城市供电可靠率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率。经营业绩指标包括售电量、购电量、线损率、利润总额、可控费用、工资总额等指标，覆盖了公司的整个范围，涉及了大部分的部门。具体内容包括完善制度、健全网络、规范流程、数据采集与汇总、报表编制与报送、针对分析、查找短板、制定措施、贯彻落实、改进提高、绩效考核，及时反映和监控公司生产经营活动，提升公司生产经营业绩。

2.管理的目标

（1）加强项目可研论证，提出切实可行的需求，科学制订公司综合计划。

（2）制订计划管理办法，建立健全综合计划组织机构，加强计划的常态控制，确保综合计划圆满完成。

（3）及时统计汇总计划完成情况，了解分析综合计划执行进度，解决出现的问题，为公司生产经营活动的顺利开展提供决策依据。

（4）认真寻找差距，制订改进措施，运用PDCA循环稳步提升综合计划指标水平。

三、供电企业综合计划管理中存在的主要问题

近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着“三集五大”系统的建设和“两个转变”、集约化、精细化水平的深入推进，供电系统对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，综合计划管理也显现出来一些问题。

一是综合计划管理缺乏全局性和系统性。没有实现对生产经营管理的全覆盖、全介入、全监控，有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。

二是随着“三集五大”系统的开展，公司原有的综合计划标准、制度与实际工作流程不符，缺乏时效性、先进性、通用性。并且公司部门、单位进行了划分、整合，部门的工作职能进行了相应的调整，使得综合计划的流程管理出现了一些问题，另外员工对计划管理标准的执行意识不强、了解不深，思想上不够重视。

三是综合计划的执行缺乏严肃性、强制性和约束性。计划执行过程中随意调整，工程进度缓慢，工期一拖再拖。指标的制订存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性有待提高。

四是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。

五是计划的监督检查和考核力度不够。

针对生产计划管理方面存在的问题，除了思想上要重视，更需要从计划组织机构设置、理顺生产经营计划流程以及加强计划管理的执行监管和考核等多方面寻找解决问题的方案。

四、加强供电企业综合计划管理的相关建议

1.管理机构与职责

（1）建立健全管理机构。为进一步加强综合计划管理工作，必须建立合理的组织机构，落实各部门职责：生产经营计划下达之后，如果没有将责任落实到人，工作落实到实处，就会导致工作拖拖拉拉，甚至产生事无人做、责任相互推诿的现象，因此，为了进一步加强生产经营工作计划管理工作，明确工作责任，使其确实有效地指导日常的生产经营活动，圆满完成公司的各项经济指标和生产工作，公司成立了以总经理为组长，以公司书记、副经理等两委会成员为副组长，以及各部门、单位主要责任人为成员的综合计划管理领导小组，以各部室设立计划专工为工作小组的组织机构，同时成立了综合计划管理办公室，办公室设立在发展建设部，成立综合计划管理岗位。

（2）明确职责。管理机构负责全局的计划管理工作，如配网改造及大修资金安排，年度月度计划，计划实施、调整，项目资金的调节。领导小组的职责主要是批准综合计划、监督并协调计划执行过程中出现的问题，并对计划执行结果进行考核。工作小组的职责主要是提报、分解、执行综合计划（调整计划），并及时反馈综合计划完成情况。综合计划管理办公室的主要职责是负责全局的综合计划日常管理工作；负责综合计划总体方案的起草和修订，负责计划工作的调查、研究、监督、检查、核实以及考核等工作；负责考核资料的发放、接收、保管及存档。

2.强化标准化建设

俗话说：“不成规矩，何以成方圆。”成功的企业50%得益于成熟的规章制度，公司制定的规章制度是开展各项工作应长期遵循的基本要求和准则，是全体员工应共同遵守的行为规范，是企业规范运行的重要方式之一。

借公司标准化建设的东风，公司完善制定了综合计划方面涉及到的各种管理标准以及业务的工作流程，以标准指导各项业务活动、各项岗位工作，把标准化落到实处，实现计划管理工作的科学化、制度化、规范化。梳理、优化计划管理流程，理顺了业务实施的通道，明确各部门的目标，落实责任，提高综合计划效率，做到“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有人考核、凡事有据可查”，提高计划的科学性和严肃性。

公司利用公司简报、网站等媒介大力宣传计划管理标准、管理办法，组织员工学习和掌握与岗位工作相关的计划管理标准内容和要求、标准化方法和技能，并切实按照标准的流程进行执行，将计划管理工作落实到位，持续提升公司计划管理水平和科学规范管理水平。

3.加强计划的过程控制

公司各部门在制订计划时树立全公司观念和实事求是的原则，认真搞好调查，进行项目可行性研究，制订符合实际的计划指标和任务。经公司汇总、上级领导批准后形成公司正式的年度综合计划。将年度综合计划分解到月度，明确计划的责任部门，并将计划分解落实到班组，严格控制计划的执行。财务资产部根据计划执行情况筹措资金，确保项目的正常进行。公司召开月度综合计划工作会议，总结项目执行情况、控制计划的进度，分析研究计划执行过程中出现的问题、影响因素，提出解决的方案，确保计划的实施。

4.加强同业对标、横向对标管理

同业对标、横向对标工作作为“十二五”期间工作的主线，公司将综合计划中的指标纳入同业对标、横向对标工作，以推动综合计划的执行和完善。通过对标工作，各部门加强内外部对标的结合，在内部对标方面重点抓好部室、供电所、班组及岗位之间的对标工作，通过大力开展“抓典型，树标杆”活动，树立标杆供电所、标杆班组、标杆个人等“示范标杆”，其他部门全面进行学习，采取先进的工作方法，确保各项指标达到最优。在外部对标方面，各岗位、各专业都要充分了解其他县公司综合计划指标任务完成情况，认真寻找差距，制订改进措施，从而稳步提升综合计划工作水平，力争全面、高质量地完成综合计划工作。

5.加强班组精细化管理

班组作为企业最基本的生产与运转单元，承担了执行的角色。可以说，班组的任务、指标的执行水平决定了综合计划的完成水平，随着对综合计划精细化程度的不断加强，班组的精细化要求也越来越高。公司通过各种方式提高班组的精细化，一是加强班组员工的培训以及“师带徒”的传授方式，提高员工的技术水平。二是编制岗位作业指导书，界定工作标准，使得各个岗位专注于本岗位的工作，提高了专业化水平。三是建立指标、任务的量化管理。特别是在综合计划的落实中，通过有针对性地设置员工核心的KPI指标，尽量进行任务计划的量化分解，将综合计划切实分解落实到班组和个人，使每个人明确自己的工作方向，努力完成目标任务。通过班组精细化管理工作，稳步提高指标预测的准确率、指标报送正确率和及时性、指标以及计划任务执行水平，持续提升分析的准确性以及对策的针对性，努力增强计划管理和控制成效。

6.加强综合计划的监督与考核

为了加强综合计划的严肃性，激发员工劳动生产积极性，确保在受控状态下按时按期完成公司的各项生产经营任务，提高生产控制的综合管理能力，实现企业的持续发展，公司将综合计划纳入业绩考核的范畴，每月对综合计划的完成情况进行统计、检查、考核，并形成考核报告进行下发，督促、激励各部门及时、高质量地完成每月的计划工作。

第7篇：统筹计划管理范文

【关键词】审计计划；管理；和谐

审计管理在整个审计事业大系统中处于基础地位，科学的审计技术与方法要靠严密、规范的审计管理来落实，审计管理的好坏已经成为影响审计工作科学化、规范化的重要因素。而在诸多审计管理工作中，对审计计划进行科学的管理尤其重要。总的来说，我国审计事业经过二十多年的发展实践，审计计划管理水平有了较大的提高。但是，随着世界一体化进程的快速发展，政治、经济环境发生了急剧变化，引起审计环境及审计方式方法等发生了深刻的变化，在审计计划管理方面存在的种种问题已不能应形势发展的需要。我国审计计划管理从整体来看，还存在许多不和谐的问题，比如：审计执行过程中表现为被审计者与审计主体的不配合，审计计划不能随环境的变化及时修订等。审计署将建立科学的审计计划管理体制，对审计项目计划实行集中统一管理作为今后审计工作发展的主要任务。在“和谐社会”已成为中国政府社会建设的新理念的社会大环境下，社会的一切经济活动都要为实现这个目标服务。为构建社会主义和谐社会，社会大系统中的每一个系统之间应该和谐，小系统内部也应该和谐，审计系统是国家政治经济这个系统中的一个子系统，审计管理又是审计系统中的一个子系统，审计计划管理是整个审计管理工作的其中的一个环节，它是审计管理这个大系统的一个分系统。为提高审计质量，充分发挥审计监督在构建和谐社会中的作用，因此提出和谐审计计划管理的观点。

一、和谐审计计划管理的含义

1.审计计划管理

审计计划管理就是各级审计机关和审计人员编制、协调和实施审计项目计划，并评价和报告审计项目计划执行情况的活动过程。它是审计机关对年度审计项目计划的编制、协调、调整、检查和考核等一系列相互关联的活动的总称。

2.和谐审计计划管理

和谐审计计划管理即在审计计划的编制管理，计划的执行管理和计划的质量管理中都要充分发挥审计系统成员和子系统活动的总体协调性，在各个子系统中形成一种和谐状态，从而达到整体和谐的目的，使审计者和被审计者能密切配合，在审计气氛宽松的环境下，使相关方满意，实现审计的高效率、低风险、提高审计质量，达到审与被审双赢的一个科学的过程。具体来说就是制定计划时首先要站在经济工作的宏观视角，进行深入的调查研究，向社会广泛征询审计项目计划，应重点关注与人民群众息息相关的，对社会和谐影响更为直接的项目，并注意综合考虑和前后协调。其次要充分调动全体审计人员积极参与审计计划的制定，审计人员对于工作中存在的问题最清楚，对于如何改进工作也最有发言权。只有广大审计人员广泛而积极的参与，才使他们以极大的工作热情实施审计项目，确保审计项目取得成功。计划的执行过程中即实施审计的过程中要增强审计计划执行过程中的信息反馈和调整控制，一旦在审计中发现不适当的地方，就会做相应的修改和调整，甚至停止对该项目的审计，使审计计划的修订完善贯穿于整个审计过程。计划的质量管理中要求建立考评制度，检查审计项目计划执行的效率和效果，找出差距，分析原因并责任到人，对未按规定认真履行职责或审计质量未能达到要求的，给予相应的处罚，以提高审计质量。

二、和谐审计计划管理的理论基础

1.系统论

系统论的创始人是美籍奥地利生物学家贝塔朗菲。根据系统理论的基本原理，系统是有层次、有等级的，任何一个系统都有若干个子系统组成，这些子系统又由更小的要素组成，系统内部诸要素之间以及系统同外部环境之间是相互关联、相互作用的。审计系统是有许多相互联系的要素有机结合而形成的一个整体，发挥整体的功能。他又是国家政治经济这个系统中的一个子系统。同时，审计系统内部又有若干分系统和构成要素，它们各有一定的目的和功能，互相联系、互相协调地一起实现审计系统的总目标和总功能。

审计计划管理是整个审计管理工作的其中的一个环节，它是审计管理这个大系统的一个子系统。而在审计计划管理这个子系统中，又包含审计计划的编制、执行、修订、检查和考核等若干环节，每个环节又涉及多个要素。审计计划管理在实施过程中，又必须注意与审计管理中的其他管理环节相互协调配合，形成合力，以便更好地适应不断变化的审计外部环境，争取取得较好的审计结果和审计效益，产生良好的经济效益和社会效益。

2.和谐理论

和谐理论是席酉民教授于1987年提出的一种管理理论。其理论的核心基础是：任何系统之间及系统内部的各种要素都是相关的，且存在一种系统目的意义下的和谐机制。和谐机制在很大程度上与效率是一致的。在现实生活中，不和谐态的存在是绝对的，而和谐则是相对的。和谐管理的目的即使系统由不和谐逐步趋近和谐的状态。和谐管理的基本思想就是如何在各个子系统中形成一种和谐状态，从而达到整体和谐的目的。

“和谐”思想作为一种反映经济社会普遍运行机理的管理思想，中国自古以来一直强调“和谐”的重要性，然而，目前我国的审计计划制定者未能将和谐思想引入审计计划管理理念和实践之中，从而导致审计计划管理成效低下。我认为应将“和谐理念”导入审计计划管理系统，审计计划管理中要注重和谐管理：力求做到重点突出，使审计者和被审计者能密切配合，在审计气氛宽松的环境下，使相关方满意，实现审计的高效率、低风险、提高审计质量，达到审与被审双赢的一个科学的过程。从而进一步提高审计质量，使其更好的为我国的经济建设服务。

三、和谐审计计划管理的基本要求

1.科学性

科学性是对计划管理工作的基本要求，审计项目计划管理涉及到审计工作的方方面面，必须讲究科学性，一切从实际出发，妥善合理安排。首先编制审计项目计划要站在经济工作的宏观视角，进行深入的调查研究，合理选择审计重点；制定计划时要充分利用审计人力、物力和审计技术与方法，统筹兼顾，科学确定审计范围，合理均衡地安排审计任务。其次要科学地执行审计计划。计划制定再好如果不能有效的执行也没有用。要把审计计划层层分解，按照责权利相结合的原则，责任到人。在确保审计质量的前提下，以较少的审计成本取得最佳的审计效果。最后科学检查和评价审计项目计划。对审计项目计划执行的效率和效果，要进行定期或不定期的检查，检查内容主要包括计划编制及执行情况，计划完成的质量和效果等。

2.整体性

审计计划管理涉及方方面面，根据合谐理论的思想，对于其中的诸多因素及其关系必须以全面、系统、联系的观点来对待。比如要正确处理审计成本、效率与审计质量的关系等。从时间上说，何时审计何种项目，需要各级审计机关和审计人员在计划管理时进行全面考虑，这样既可避免某段时间审计项目过于密集、审计任务难以完成等不合谐情况的出现，又可集中有限的审计资源，加强对重点项目的审计。从空间上说，审计项目计划管理应注重审计机关内部及审计机关与其他监督部门的密切配合，尽量避免重复监督，减少审计的真空地带，实现资源整合的最优化。各级审计机关和审计人员应从统筹考虑，各方协调，减少资源损耗，最终实现审计项目计划合谐管理的目标。

3.灵活性

审计计划管理要有一定的灵活性，随着审计对象、审计资源等各种因素的变化，审计项目计划也应做出相应调整，使审计计划的修订完善贯穿于整个审计过程以适应不断变化的新情况。若不能灵活运用，仍然按照原来的审计计划去执行，则已经不符合当时的实际情况，执行的再好，也达不到应有的目的。审计项目计划管理就失去了意义。

四、和谐审计计划管理的内容

根据和谐管理理论，在现实生活中，不和谐是绝对的，和谐是相对的。和谐管理的目的是系统由不和谐趋向和谐的状态。对于我国当前审计计划管理的现状而言，不和谐是绝对的，而相对和谐则是可能的。我们强调重视审计计划管理工作的重要性，提高审计计划管理水平，目的正是要促使我国审计管理事业由不和谐趋向和谐状态。和谐审计计划管理包括审计计划管理与人的和谐以及审计计划管理与环境的和谐。

1.审计计划管理与人的和谐

审计计划管理的过程实际上是相关参与主体进行利益博弈的过程。相关参与主体包括：审计计划的编制人员，审计计划的执行人员，被审计人员。按照理性经济人假设，这些相关参与主体都有追求自己利益最大化的动机，在审计计划管理过程中不可避免地会发生利益冲突，外在表现为审计计划管理的不和谐，造成审计计划管理系统的无序。

和谐审计计划管理，就是要在管理的过程中，充分考虑到各相关参与主体的利益诉求，在编制人员之间，充分调动全体审计工作人员的积极性，要根据编制前的调查分析，将不同的编制任务与相应的审计资源分派给相应能力的编制人员；在编制人员和执行人员之间，要加强沟通，协同合作；在执行人员之间，既要分清职责，又要相互配合；在审计人员和被审计人员之间，要充分沟通，增进了解，使被审计者能积极的配合，最好做到合作博弈。和谐审计计划管理，目的是就要通过以上各相关利益主体的经济博弈，实现审计资源的有效分配和合理利用，以达到“帕累托最优”，从而实现审计工作的高效率和协同效应。

2.审计计划管理与环境的和谐

环境指的是影响审计人员行为及后果的外部事物。审计计划管理是为了提供高质量的审计报告服务的。而审计服务是一种产品，涉及供给与需求两个方面。从供给与需求角度，可以将环境分为供给环境和需求环境。

供给环境是指影响供给数量和供给质量的环境因素，既包括审计服务产品提供方注册会计师行业内的环境因素，也包括注册会计师行业外的环境因素。需求环境是指影响审计服务需求数量和质量的环境因素，从需求主体看，审计服务方包括了公司、政府和社会公众。据此，需求环境可分为微观的公司环境以及宏观的政府与公众期望环境。

审计计划管理与环境的和谐，主要是指从事审计计划管理工作时，要运用恰当的审计技术和审计手段，符合审计执业准则的要求；同时，在进行审计计划管理时，应根据具体的情况，制定切合实际的审计计划，并随环境的变化及时修订审计计划。而且，还要充分考虑到政府要求和公众期望，力求通过审计计划管理提供一个高质量的审计报告。也就是说，和谐审计计划管理，要持之有据，行之有效，切合实际，达到要求，不负众望。

审计计划管理是整个审计管理工作的一个重要环节，它是审计工作的起点，贯穿于整个审计过程。对于我国审计计划管理工作目前的不合谐现状，我们应提高重视程度，加强审计计划管理，逐步改变审计计划管理中不和谐的问题，不断地改进我国审计机关的审计计划编制工作，提高审计计划管理的效率和审计质量，使审计相关利益主体满意，满足社会各方面的需求，从而实现和谐审计计划管理的预期目标，使审计监督能更好的为我国的经济建设服务。

参考文献

[1]席酉民,肖宏文,王洪涛.和谐管理理论的提出及其原理的新发展[J].管理学报,2005(5):23-32.

[2]刘迎祥,李衡峰.加强审计项目计划管理推动建立财政审计大格局[J].审计月刊,2010(8):

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[3]上海市审计局课题组.审计计划管理与组织实施方式方法创新研究――基于一项问卷调查的研究[J].审计研究,2011(5):35-39.

[4]廖洪,闵青.审计计划管理模式重塑[J].审计研究,2005(6):9-12.

第8篇：统筹计划管理范文

关键词：计划管理;企业经营管理

一、计划管理的内涵分析

企业和经营管理者会根据企业的发展现状和市场趋势对未来一定特定时期内要完成的任务进行目标制定，并据此对生产经营活动进行统筹性安排，这个过程就是我们常说的计划。计划之中的“计”指的是战略范畴，而“划”则指的是战术范畴。企业需要对生产经营活动所处的内外部环境进行细致和科学的分析，总结企业发展的历史，从横纵多个角度来对企业生产经营面临的机会和威胁、优势和劣势做出详尽的研究；在此基础上企业需要根据科学分析和详尽研究的结果进行相应的措施制定，找到实现企业目标的方法、原则和标准。从上述的分析中我们可以得出计划的两个组成部分是相互依赖、相辅相成的，计划对企业经营管理的重要性不言而喻，计划是产生效益的源头，计划也是生产经营的起点。计划管理需要遵循一定的工作思路和方法，笔者在多年的工作经验中认为计划管理需要结合企业的实际状况，并需要遵循以下流程：第一，企业需要进行广泛的社会调查和研究，进行大量的资料收集，在掌握了大量事实的基础上进行科学的预测，为编制计划打下良好的基础条件；第二，企业要对自身所处的内外部环境进行分析，为企业管理确定阶段性的目标，并制定实现企业目标的计划和方法；第三，企业需要将未来一定时期内要实现的目标进行分解，构筑层次分明、逻辑严明的目标结构。企业长期的发展战略和规划对长期的经营活动具有指导意义，它能够在企业经营的方方面面起到指导性作用，指引企业发展的总体方向，避免企业在发展过程中迷失道路、盲目发展，具有战略性和指导性意义；第四，企业要具备统筹兼顾、综合平衡的能力，对影响企业战略目标实现的因素进行全方位考虑，在各个计划之间进行有效地衔接。比如说企业应该一方面完成销量指标，另一方面遵循质量、效率齐抓的原则；另外，企业编制的计划不仅要满足利润方面的要求，也要满足费用控制指标的实现，将各个中心、各个产品向的利润情况和市场容量充分考虑其中，合理进行资源配置、恰当地考虑到季节销售的因素，使得各个计划之间能够平衡衔接起来，做到相互配合、前后有序，将计划的科学性、实用性和有效性充分结合在一起；第五，企业要将编制的计划充分的落实和执行下去，计划编制完成之后应该在第一时间内下达至各个中心、各个产品线，各个部门和产品线应该针对计划的完成情况签订责任书；第六，企业还要对计划的执行情况和实施进程进行严格的监督，保证计划的完善实施效果。企业在各个阶段完成计划的情况，需要进行科学的评价和整改，认真分析计划实施情况和计划制定出现偏差的原因，找到根源并适时提出解决方案。

二、计划管理给企业经营管理带来的效益

第一，企业可以从计划管理中挖掘出效益的增长点。企业要生产效益，那么就必须注重生产经营环节的两头，也就是说要注重采购管理和营销管理，因为一买一卖的环节蕴含着重要的价值创造源泉，而计划管理能够通过对两头的有效强化实现供销创效。第二，计划管理可以健全事后评价机制。在市场经济逐渐完善的时代，行业发展和变化都是瞬息万变的，今天企业可能处于供不应求的阶段，具有巨大的市场潜力和空间，经济效益非常可观，但是技术的进步和市场结构的变化可能瞬间将企业的这种优势消减，企业积累的优势转瞬即逝，企业的经营发展面临的市场考研是非常严峻的。那么企业在原来制定计划时以销量为主导的评估机制就不再适应企业的发展需要，企业就需要根据外部环境的变化将评估机制转移到以效益为主导的层面上，对各个专业中心和部门的绩效考核权重进行调整，计划管理和经营管理的目标都要围绕着精心经营、精细管理展开，各个部门才能提升经营质量和整体效益。第三，计划管理可以兼顾质量和效益。以某一石油天然气股份有限公司为例，其在2014年受到成品油消费低迷、市场价格不振的严重影响，市场销量和经营规模都受到严重的影响，各个直销点的盈利能力对企业整体的计划和预算完成情况产生重要的影响。在这种情况下，企业就需要对月度内的资源进行合理的配置和管理，对总部和直销点之间的资源分配进行重新分配，精打细算，使得原来的计划能够在合理的水平下实施，适时地调整柴油采购计划，将进销节奏控制在合理的范围内，应对外部市场威胁，保证增效目标的实现。

三、计划管理在企业经营管理中发挥作用的改进措施

笔者所在单位属于国企下属单位，每年度向集团公司申报资金计划，然后集团公司根据申报的项目和集团的资金情况进行批示后，下属单位负责执行。在这里计划包括对计划的申报、汇总、编制、审核、下达、执行、监督这几个环节，而且是以采购和维修计划为主。笔者所在单位的计划包含年度计划和月度计划，年度计划每年由基层单位根据实际情况收集计划项目向预算部门申报，预算部门据此向总公司申报计划；月度计划是每月基层单位收集起来后向预算部门申报，然后结合各单位的预算指标下达资金计划到业务部门组织实施。第一，要注重计划的连贯性和严肃性。企业在制定计划的时候要遵循这从严、从高的原则，这样制定的计划才是逻辑严密、严丝合缝的，也只有这样的计划才能够激发员工工作的积极性，使得员工在工作岗位上发挥自己最大的潜能，实现公司整体的质量和效益目标。企业制定的计划和目标应该是经过全体员工和领导者付出较大努力才能实现的，也是员工和领导者认为根据目前的情况来说具有可行性的，所以计划一方面要涵盖企业的方方面面，另一方面要实现各个环节的幼小衔接，既要将企业目标量化下来持续衡量，又要将之和绩效评价系统实现有效连接，以上种种都说明了计划制定必须科学、高质。计划在制定并下达之后应该严格被执行，如果不出现意外情况，计划是禁止随意修改或者的。如果企业在执行季度或者月度的计划的时候遭遇到特殊的经营困难或者市场情况发生突变的时候，可以对计划进行适度的调整和修订，而计划和修订也必须要经过审批之后方可进行。第二，在现有数据系统的基础上提升计划管理的职能。在现代信息技术不断发展、科技不断进步的时代背景下，管理的手段和技术都在不断提升，这给计划管理工作效率的提升和质量的提高带来了很大的便利，计划管理需要紧跟数字化和信息化的时代步伐，在结合对企业自身的状况分析的基础上，最大限度地利用的数据系统进行进一步地拓展和延伸，将计划管理系统引导上数字化道路。第三，企业在经营管理中应该树立全员计划管理的理念。计划是企业的任务，企业是由员工组成的，因此计划管理是企业全体员工的责任。计划再完美，如果员工不努力将之付诸实践的话，那么也是徒劳无功，企业的计划本质上关系到每一个员工的切身利益。企业不论是注重发展、管理，还是关心安全和稳定，其前提都是要具备一直素质高、能力强的员工队伍。大量的企业经营管理实践都表明了计划管理在现代企业中的作用已经越来越大。尤其是在市场竞争日益激烈的当今时代，为了将自身发展为行业领先行业，企业必须加强长期计划管理，制定科学、高效和权威的发展战略，在计划管理中融入前瞻性和创新性因素，在反映市场变化的基础上充分调动内部因素。

四、结语

企业面临的市场环境和外部需求都是在不断变化之中的，企业经营管理也要随时做好转变的准备。计划指标体系也需要不断完善，在不同的形势或者不同的时期，需要及时地对指标体系进行完善和补充。

作者:郭海涛 单位:晋煤集团机关物业公司

参考文献：

[1]姚美华.工业企业计划管理[M].中国矿业大学出版社，2013.

第9篇：统筹计划管理范文

关键词：停电管理；计划停电；供电企业；供电可靠性；电网工作 文献标识码：A

中图分类号：F273 文章编号：1009-2374（2015）34-0031-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.34.016

综合停电是电网工作中的重要环节，其直接影响着电网系统，同时综合停电管理工作与其生产计划是相辅相成的。从这个角度来看，在管理停电工作中，首先要制定出科学合理的生产计划，再依据生产计划安排停电管理工作，从而防止在实际工作中出现设备停电顺序、停电次数混乱的现象，进而避免出现供电设备供电率降低的问题。只有这样才能使供电设备正常运转，促进电网行业的稳定发展。

1 综合停电管理业务概述

综合停电管理在一定程度上指的是统一管理电网工作中设备的停电工作，同时要明确规划停电工作的整体流程。在进行综合停电管理工作中，人力资源与停电资源要协调合作，并制定出合理的生产计划，同时要将生产计划落实到实际管理工作中去。在综合停电管理中，生产计划是其核心环节。在实际管理中，生产计划会依据不同的标准划分成不同的类型。其中以工作性质为划分标准，可以划分为基建新投、技改修理以及设备预试定检。按照计划周期与计划时间进行分类，可以划分为年计划、月计划以及周计划。

年计划的计划时间及周期相对较长，其工作内容也是相当繁多的，其中包括预试、定期检查、技改修理、消缺以及基建新投等相关工作。从另一角度可以理解为：从宏观上进行统筹综合停电，从而防止短时间内对同一设备进行重复停电。

月计划相对于年计划来说其时间及周期相对较短，同时需要注意的是月计划是以年计划的内容为依据的。月计划的计划内容包括本月需完成的计划、临时缺陷处理、消缺工作以及上个月未检修完成的相关任务工作。另外，月计划还需要评估检修项目的停电风险以及各检修项目之间的风险联动，从而达到统筹安排停电顺序的目的。

周计划与月计划、年计划相比较，其周期和时间是最短的，但相对的，周计划的工作内容是较为详细、具体的。周计划是依据月计划制定的，周计划的工作内容是按照原定计划，反复推理并批复计划，从而完善停电计划。

当检修计划制定完成并确立之后，要在实际工作当中落实检修计划，同时合理安排工作的整个流程。

2 综合停电计划管理流程

2.1 年度计划管理

年计划的工作内容包括基建新投工作、缺陷消缺工作、设备预试定检工作、大修技改工作以及安措、反措工作。在进行编制计划的工作中，实现设备台账可以选择设备，并且可以结合设备台账和生产计划，进而进行统筹规划工作。除此之外，在进行年计划的管理工作中，还需要将上一年未解决的工作加入本年的年计划中，同时还要合理地列表及规划年计划。在年计划的管理工作中，需要在停电工作计划表中导入停电的内容，同时还要对每个月的检修内容进行合理的梳理。另外，还要科学合理地合并一些连续出现重复停电的项目，并要减少这些项目的停电次数，降低停电频率。年度停电管理计划在整合完成后需要上报进行审批。

2.2 月度计划管理

月计划的管理工作主要包括三个流程：第一，将上一个月度未解决的工作导入到本月计划中；第二，在本月计划中导入缺陷或者是消缺的工作，并编制本月的整体计划；第三，在评估设备的电网风险之后，需要编定调度班工作强度、运方人员配置以及检修方的停电顺序。月计划与年计划相同的一点是：月计划要在停电管理工作中导入停电的内容，同时对其进行整理，然后将完善后的月计划进行上报审批。当月计划审批通过后，各个部门应加强合作，提前做好检修准备。

2.3 周度计划管理

与月计划的管理工作流程大致相同，周计划管理工作首先也是将上一周未解决的工作合理地导入到周计划当中，同时要明确这一周具体的工作项目。除此之外，还需要依据电网的具体结构评估电网风险及合理安排人员，进而完善周计划，并将周计划上报审批。如果周计划通过审批，就需要将周计划下发到各个部门，同时还要接受相关部门的监督。如果周计划需要调整改变的话，需要严格按照变更流程进行修改，同时要由部门领导进行审批。

3 加强综合停电计划管理

3.1 建立生产工作计划库

建立生产工作计划库可以有效地优化停电管理流程。生产工作计划库的建立要以综合停电检修为建立原则，统一反措、大修技改以及预试定检等工作。在生产工作计划库中，要分析由同一线路连接的设备或者是名称相同的设备的具体工作任务，同时要合理统筹及规划生产计划库中的工作，在每一次工作中要尽量完成多个检修任务，从而减少停电的次数。

3.2 制定合理的年度检修计划

合理的年度检修计划是以反措、大修技改、预试定检以及其他相关工作可行性为基础的。合理的年度检修计划的制定需要多个部门合作完成，以保障年度计划具有可行性及合理性。

3.3 制定合理的月检修计划

制定合理的月检修计划是优化综合停电管理流程的重要内容，月计划的停电工作包含两个内容：第一，对上个月的停电执行状况进行核对，通过电力系统查询到没有完成的检修任务，综合考虑用户需求、施工方、调度班及运方等相关因素，进而结合下个月的检修任务，再进行风险评估后安排停电；第二，在月度检修计划编制出初稿后，需组织专业人员评估停电可靠性，进而提升停电计划的合理程度。由调控中心组织其他相关部门召开协调会议，使相关部门充分了解下月停电工作计划，并最终确定哪些检修项目能够按计划执行。

3.4 制定合理的周检修计划

由于在实际工作中，限制基建新投及技改工作的因素较多，例如天气条件恶劣、缺陷及消缺情况或者是大用户临时申请等，因此应允许机动调整周停电计划。另外，为了优化停电管理流程应合理地梳理周计划中额外导入的检修项目，同时要对这些检修项目进行评估及整理，进而提高检修工作的质量。

4 结语

综合停电管理工作是电网工作中的重点内容，其工作的质量对供电可靠性是有直接影响的。但是在实际的综合停电管理工作中常出现一些问题，例如预试定检、基建新投以及大修技改工作没有充分地进行结合；由于基建新投项目及技改项目的工作量较大，同时还受到施工材料、施工人员素质等相关因素的影响，使得工作不能在规定的时间、周期内完成，进而导致电网系统停电的次数处于重复增多的态势中。从这个角度来看，在对综合停电管理流程进行优化的过程中，要结合实际的情况及存在的问题，制定较为科学、合理的停电计划及生产计划，同时还需要在实际工作中落实生产计划与停电计划。总结来说，为了提高供电可靠性，必须要加强综合停电计划管理。而加强综合停电计划管理必须要提前做好准备工作，并制定、优化科学合理的停电计划。同时在实际工作过程中，要提高对设备检修的次数，重视停电管理工作的每个环节。

参考文献

[1] 杜明彦，张坤宏.综合停电时间一年下降61.09%[J].云南电业，2014，（11）.

[2] 刘嘉乐.探究综合停电管理实施在供电企业客户服务的对策[J].山东工业技术，2014，（23）.

[3] 王志.基层供电企业实施供电可靠性管理的探究[J].中国电力教育，2014，（15）.