战略分析的基本方法精选(九篇)

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第1篇：战略分析的基本方法范文

【关键词】管理会计基本指引 内容分析 评价

2016年6月，财政部了《管理会计基本指引》，简称《基本指引》，这标志着我国在推进管理会计体系建设尤其是在指引体系建设上，迈出了坚实的一步。本文主要对《管理会计基本指引》的内容进行阐述及评价。

一、《管理会计基本指引》主要内容分析

《管理会计基本指引》，由总则、应用环境、管理会计活动、工具方法、信息报告以及附则组成。第1章是总则，包括制定依据、应用范围、目标、原则、要素等内容；第2章至第5章分别对管理会计要素：应用环境、管理会计活动、工具方法、信息与报告进行展开阐述；第6章是附则，包含《基本指引》的解释权限和施行日期。

《基本指引》总体思路是：将管理会计要素等作为基本指引的核心内容，将管理会计目标、应用管理会计的基本原则、管理会计主体、管理会计应用要素纳入总则；同时以管理会计要素为中心线，以应用要素为主题，构成了涵盖目标、原则、要素等在内的基本指引框架。

（一）总则内容分析

1.《基本指引》的地位。

指导单位管理会计实践的是管理会计指引体系，主要包括基本指引、应用指引和案例库，三者的关系是基本指引为统领，应用指引为具体指导，案例示范为补充。

《基本指引》在管理会计指引体系中起统驭作用，是制定管理会计应用指引和建设管理会计案例库的基础，并指导着企业和行政事业单位的管理会计具体实践活动。

2.管理会计的目标。

管理会计目标是制定管理会计实施方案，评价管理会计应用效果的基本标准。《基本指引》指出：管理会计的目标是通过运用管理会计工具方法，参与单位规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息，推动单位实现战略规划。

管理会计目标立足于有效提供信息这一管理会计基本特点，涵盖了计划、决策、控制、评价等管理会计的主要职能。通过提供有用的管理会计信息，运用管理会计工具方法，充分发挥管理会计分析过去、控制现在和规划未来的功能，支撑相关的管理决策，增强管理控制，提高业务协同，从而实现单位的发展战略。

3.管理会计原则。

《基本指引》提出了单位应用管理会计的基本原则：第一，战略导向原则。管理会计应用应以战略规划为导向，以持续创造价值为核心，促进单位可持续发展。第二，融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。第三，适应性原则。管理会计应用应与单位应用环境和自身特征相适应。单位自身特征包括单位性质、规模、发展阶段、管理模式、治理水平等。第四，成本效益原则。管理会计应用应权衡实施成本和预期效益，合理、有效地推进管理会计应用。

战略导向原则，要求管理会计实践必须以战略为引导，以不断创造价值为使命，推动企业及行政事业单位的可持续发展。融合性原则，要求管理会计实践应渗透进单位经营的核心领域、关键层次及环节，以业务流程信息为基础，借助管理会计的工具方法，把业务和财务信息融合。适应性原则，要求管理会计实践必须与企业或行政事业单位的内外环境和性质、行业、大小、不同发展阶段等特征适应，而且要随内外环境和自身变化进行调整。成本效益原则，要求管理会计提供信息必须对信息可能产生的成本和效益进行权衡。

4.管理会计主体。

管理会计应用的范围应随着企业或行政事业单位决策主体而调整，可以是企业或行政事业单位整体，也可以是企业或行政事业单位的内部责任中心。

5.管理会计要素。

《基本指引》从我国企业的实际情况出发，提出了管理会计的四大应用要素，主要包括管理会计的应用环境、管理会计活动、管理会计工具方法、管理会计信息报告四大要素。管理会计四大要素是《管理会计基本指引》的灵魂，管理会计应用是以“四大要素”为准绳，建立管理会计应用基础，并解决如何应用管理会计的基本问题。

总则在明确《基本指引》地位的基础上，对管理会计应用的基本理论问题进行了规定，包括管理会计目标、管理会计原则、管理会计主体、管理会计要素。这些基本理论问题之间的关系是：以管理会计目标为导向，在管理会计主体内，遵照管理会计原则，构建管理会计要素，围绕“要素”中心发挥管理会计对经营管理的促进作用。

（二）管理会计要素内容分析

1.应用环境要素。

管理会计应用环境，是单位应用管理会计的基础，包括内外部环境。

内部环境是指与管理会计建设及实施有关的因素，主要包括以下方面：

（1）价值创造模式，单位应准确分析和把握价值创造模式，推动财务活动与各业务环节的有机融合；（2）组织架构，单位应根据组织架构特点，建立健全能够满足管理会计活动所需的财务、业务等相关各类人员的管理会计组织体系，有条件的单位可以专门设置管理会计部门，负责管理会计工作；（3）管理模式，单位应根据管理模式确定责任主体，明确各层级以及各层级内的部门、岗位之间的管理会计责任权限，制定管理会计实施方案，以落实管理会计责任；（4）资源保障，单位应从人力、财力、物力等方面做好保障工作，注重管理会计理念、知识培训，加强管理会计人才培养，加强资源整合，提高资源利用效率效果，确保管理会计工作顺利开展；（5）信息系统，单位应将管理会计信息化需求纳入信息系统规划，通过信息系统整合、改造或新建等途径，及时、高效地提供和管理相关信息，推进管理会计实施。

外部环境主要包括国内外经济、市场、法律、行业等因素，单位应充分了解和分析外部环境，结合内部环境，确定管理会计应用重点。

内外部环境关系可以解释为：任何单位管理会计的应用必须先建立内部环境，遵照与业务相融合原则，优化组织架构、管理体系、信息系统，配备好资源，通过尽力分析构建适合本单位的价值创造模式，应用环境是应用管理会计的基础和前提。

2.管理会计活动要素。

管理会计活动要素主要阐明了单位应用管理会计时，主要通过使用管理工具方法获取相关信息，并用来支持单位战略的规划、决策、控制、评价的四大主要活动。第一，规划活动：单位运用管理会计，要搞好相关信息支持工作，参加规划制定，从支撑战略定位、战略目标制定、战略选择方面，为单位战略规划提供支持。第二，决策活动：单位应用管理会计，应融合财务和业务等活动，及时充分提供和利用相关信息，支持单位各层级根据战略规划作出决策。第三，控制活动：单位运用管理会计，应制定定量与定性标准，强化沟通、协调、反馈，引导单位高效率地把战略落到实处。第四，评价活动：单位运用管理会计，应设计合理的评价系统，与管理会计报告等相结合，对单位战略实施情况进行评价，并借此进行考评，对激励机制进行修改和完善，并对管理会计活动作出评价和改进，使单位持续改善管理会计实践。

3.工具方法要素。

这一部分包括工具方法的内涵、工具方法在企业及行政事业单位的主要应用领域、工具方法应用的指导性原则等问题。

第一，工具方法的内涵。管理会计工具方法是实现管理会计目标的具体手段，是单位应用管理会计时所采用的战略地图、滚动预算管理、作业成本管理、本量利分析、平衡计分卡等模型、技术、流程的统称。管理会计工具方法具有开放性，随着实践发展不断丰富完善。

第二，工具方法应用领域。（1）战略管理领域，工具方法包括但不限于战略地图、价值链管理等；（2）预算管理领域，包括但不限于全面预算管理、滚动预算管理、作业预算管理、零基预算管理、弹性预算管理等；（3）成本管理领域，包括但不限于目标成本管理、标准成本管理、变动成本管理、作业成本管理、生命周期成本管理等；（4）营运管理领域，包括但不限于本量利分析、敏感性分析、边际分析、标杆管理等；（5）投融资管理领域，包括但不限于贴现现金流法、项目管理、资本成本分析等；（6）绩效管理领域，包括但不限于关键指标法、经济增加值、平衡计分卡等；（7）风险管理领域，包括但不限于单位风险管理框架、风险矩阵模型等。

第三，工具方法应用的原则。单位运用管理会计，应结合自身实际情况，根据管理特征和实际需要采取适当的管理会计工具方法，并尽力使管理会计工具系统化和集成化；管理会计工具方法是动态性的，随实践不断完善。

4.信息与报告要素。

信息报告要素主要阐明了管理会计信息的分类及质量特征、如何结合本单位实际情况和信息技术进行管理会计信息的收集、管理会计信息的报告期间及种类等。第一，管理会计信息分类及质量特征：管理会计信息分为财务信息和非财务信息两类，管理会计信息应具备相关、可靠、及时、可理解的质量特征。第二，管理会计信息收集：单位运用管理会计，要以业务信息为起点，充分利用内外部通道，运用采集、转换等方式，取得符合管理会计信息质量特征的基础信息；单位要有效运用现代信息技术，对基础信息进行再加工、再整理、再分析及传递，以适应管理会计应用的需要。第三，管理会计信息报告：管理会计报告是管理会计活动成果的最终表现，主要是为管理者提供符合管理需要的信息。单位可以根据需要和活动性质设定报告期间。通常以日历期间进行报告，也可以根据特定需要设定报告期间。管理会计报告从期间的角度可以分为定期报告和临时报告，也可按从内容的角度分为综合报告和专项报告。

（三）管理会计要素关系分析

第一，应用环境要素：是管理会计应用的基础，应用管理会计时，应先分析环境，包括内外部环境。内部环境主要包括价值创造模式、组织架构、管理模式、资源、信息系统等；外部环境主要包括国内外经济、法律等环境。第二，管理会计活动要素：是管理会计应用的具体开展，在识别环境基础上，把管理会计融入规划、决策、控制、评价等环节，构成管理会计活动循环。第三，工具方法要素：是企业及行政事业单位所采用的模型、技术、流程的统称，借助于这些工具方法的灵活运用，去实现管理会计的目标，工具及方法是实现管理会计目标的手段。第四，信息与报告要素：信息是应用管理会计时所使用的财务及非财务等信息，是管理会计内部报告的基石；报告是应用管理会计时所形成成果的重要形式，主要是提供管理所需要的财务及非财务信息，是管理会计具体活动成果的具体表现。

《基本指引》归纳了环境、活动、方法、报告四大要素，建立了管理会计应用体系；企业或行政事业单位应用管理会计的基本思路是：以环境分析为基础，有针对性地采用适当的工具方法，有效进行规划、决策、控制、评价等活动，提炼有价值信息形成内部报告，从而推动战略规划的执行。

（四）《基本指引》效力及权威分析

《基本指引》在管理会计中的地位相当于企业财务会计中的“企业会计基本准则”，一方面，由于管理会计主要是为企业内部管理服务，是企业内部事务，《基本指引》主要是推动、引导企业更有效地应用，通过管理会计应用优化企业的资源配置，提升企业价值；另一方面，企业所处的行业、规模、成长阶段不同，管理会计应用也不同，须因地制宜实施，《基本指引》只是对应用基本规律的总结，对企业起指导作用，而不是限制单位灵活应用管理会计。鉴于上述原因，《基本指引》虽然地位类似于“管理会计的概念框架”，但由于管理会计服务主体及目标的特殊性，《基本指引》不具有强制力，其目的主要在于指导企业及行政事业单位管理会计的高效应用，并不要求企业及行政事业单位强制执行。

二、《管理会计基本指引》主要贡献分析《管理会计基本指引》，是继CIMA、AICPA于2014年《全球管理会计原则》后的管理会计理论及应用研究的新突破。不仅总结了近年来我国及世界管理会计领域的最新研究成果，同时在管理会计目标、管理会计原则、管理会计应用工具、管理会计应用领域、管理会计活动方面都提出了一些新的观点和理念，为我国企业与行政事业单位应用管理会计、学术界进行管理会计研究指明了方向。

（一）提出了战略导向的管理会计新目标

我国管理会计理论研究者提出的管理会计目标主要有：“提高企业经济效益”“为企业创造价值”“支持企业可持续发展”等，《基本指引》从扩大应用主体出发，提出了中国特色的管理会计目标。《基本指引》中的管理会计目标立足于有效提供信息这一管理会计基本特点，涵盖了决策支持、管理控制、业务协同等管理会计主要工作和解析过去、控制现在、筹划未来等管理会计的主要职能，并提升到“支持实现单位战略实现”的高度。

（二）实现了“管理会计主体”的突破

我国从上个世纪80年代初引进管理会计以来，管理会计实践的应用如本量利分析、成本控制、经营决策、投资决策、全面预算、业绩考核等，主要局限于企业主体。《基本指引》扩大了管理会计的应用主体，不仅企业可以应用管理会计工具，而且行政事业单位也可以使用，企业主体应用主要包括战略管理、预算管理、成本管理、经营管理、投融资管理、绩效管理等；行政事业单位主体应用主要包括预算管理、成本管理、绩效管理等。我国财务会计准则以企业、行政事业单位两类主体为准，分别制定了企业会计准则、政府会计准则的应用指导，而《管理会计基本指引》将两者合二为一，统一制定应用指导，实现了会计主体的突破，节省了指引的制定及应用成本。

（三）提炼出了管理会计的原则

CIMA、AICPA于2014年《全球管理会计原则》，首次提出了管理会计4项原则：相关性原则、影响力原则、价值量原则、信任度原则。财政部在制定《基本指引》时，参考但不局限于《全球管理会计原则》，在充分调查分析的基础上，结合我国企业的实际，创造性地提出了我国管理会计的“战略导向”“融合性”“适应性”“成本效益”四大原则，突破了传统的“财务会计原则”，从新的高度建立起了我国管理会计应用原则，任何单位在应用管理会计时，只有以这四大原则作指导，才能更好地发挥管理会计的作用。

（四）扩大了传统管理会计的应用领域

《基本指引》本着重在服务于实务的原则，没有纠结于管理会计、成本会计、财务管理等边界的划分，而是从实务的角度，经多次征求实务界意见，列举了管理会计应用常见的领域，包括战略管理、预算管理、成本管理、运营管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等，并且因企业和行政事业单位应用管理会计的重点不同而予以分别列示。其中“战略管理”“运营管理”“投融资管理”“绩效管理”“风险管理”突破了我国企业传统上的管理会计应用领域。

（五）建立了管理会计应用新体系

《基本指引》提炼出了应用环境、管理会计活动、工具方法、信息报告四大要素，“四大要素”是管理会计的核心应用内容的总结，指明了管理会计应用的基本思路。

本文认为《基本指引》中，基于“四大要素”的管理会计应用思路为：第一，单位要从组织架构、管理体系、资源、信息系统以及外部相关环境着手，分析单位的价值创造模式，建立并维护好管理会计“应用环境”；第二，培养单位内部通晓管理会计“工具方法”的人员；第三，管理会计人员通过运用管理会计“工具方法”收集信息，及时传递管理会计“信息报告”；第四，结合单位的“应用环境”，通过向管理层储蓄传递“信息报告”的形式，来支持企业规划、决策、控制、评价四个方面的“管理会计活动”，持续改进优化单位的价值创造模式，促进单位战略目标的渐进实施。管理会计应用就是在“战略导向”“融合性”“适应性”“成本效益”四大原则的基础上，不断重复以上四个步骤，从而实现管理会计的目标。

四、结论

《基本指引》是里程碑式的重要文件，具有重要的理论及现实意义。

首先，有助于加快加强我国管理会计的指引体系建设。2014年《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，《基本指引》是指引体系建设的基础内容，统驭着应用指引及案例，应用指引、案例库等都要以《基本指引》为基础，一步步展开。与“会计基本准则”不同，《基本指引》只是高度概括了管理会计的普遍规律及认识，没有对应用指引中未做出阐述的新问题提供处理的指导或依据。

其次，有助于提高企业或行政事业单位的管理会计应用水平。《基本指引》是在管理会计实践应用的基础上提炼出来的指导性原则，规定了管理会计目标、原则及要素，为企业进行管理会计实践提供了基本框架，指明了基本方向。

第2篇：战略分析的基本方法范文

关键词：战略；管理；会计。

随着全球经济的迅猛发展，现代管理会计已难以满足企业战略管理和要求。战略管理会计以其长期性、全局性、外向性和综合性的特点，从战略的高度，满足企业发展需要，对现代管理会计和现代财务会计都将产生着深远的影响，特别是对现代管理会计的一次开拓性发展。自70年代以来，对战略管理的推崇引起了管理观念模式的深刻变革，作为管理决策支持系统的管理会计也逐渐向战略管理会计方向发展。尽管英国管理学家西蒙期(Ken,simmonds)在1981年就提出"战略管理会计"，但战略管理会计还处于摸索阶段。

一、战略管理会计的产生背景

传统管理会计从诞生以来一直担当为内部管理服务的角色，以有效地实施计划、决策和控制。主要以某些经济管理理论为支撑，尤其是新古典经济学理论方法的引入奠定了传统管理会计的理论基础。

传统管理会计在二战后获得长足发展，并在实现企业目标、加强内部管理方面发挥了重要作用。这是因为当时主要是实行大批量、标准化生产，市场提供给企业的几乎是固定的"蛋糕"，企业经营的重心是在"蛋糕"中争取更大份额，关键是降低内部经营成本。与此指导思想相呼应，传统管理会计通常以"利润最大化"作为目标，功能主要在于预算和控制，而且预算以短期预算为主;同时，管理会计将眼光局限于企业内部，倾向于使用账簿中己有的财会数据来看问题，并依据已发生的事件来解决环境的变化，管理会计成了财务会计的"副产品"。

但随着现代科技高速发展，全球竞争加剧，传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化生产发展，企业不能不站在全球高度，选择以战略管理为导向的管理模式，不断根据环境做出适当调整，以求企业与环境的协调与均衡，获取企业整体的竞争优势。

战略管理对传统管理会计提出了挑战，迫切要求传统管理会计观念更新，尤其是对战略决策信息的提供，要求提供超越企业本身的更为广泛的、更有用的与战略管理相关的信息，不仅包括内部信息和财务信息，更重要的是诸如市场需求量、市场占有率等外部信息和非财务信息，具体说，战略管理会计要求传统管理会计在以下方面克服其轻战略重战术的不足:其一，改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响，用静态目光看待问题的缺点，站在战略高度，从全球范围来看待企业的目标和行为，看到跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。其二，克服传统管理会计重短期利益的缺陷，不注重企业的长远健康发展，传统"管理会计"以"利润最大化"为最终目标，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素"风险"，容易造成行为的短期化，如为了一时的利益降低质量标准，但这最终将损失企业声誉和品牌形象及至长远利益。从战略角度上说，管理会计最终目标跟企业目标一样也应是企业价值最大化，以获得一种持久的竞争优势。相应地，对企业绩效评价的尺度应采用战略业绩评价。

二、战略管理会计产生的现实条件

现代管理会计的前身是成本会计，历史上，管理会计之所以取代成本会计是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性，不能满足企业经营管理的需要。近年来，企业生存环境的改变和竞争压力的增强，使战略管理登上历史舞台。现代管理会计难以提供与战略管理相关的信息，战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵，为企业的战略决策寻找方向、把握契机。因此战略管理会计的产生源于管理会计自身的缺陷及企业适应激烈市场竞争的需要。

1、现代管理会计自身的缺陷

如上所述，现代管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响，用静态的目光看待问题，只重视短期利益，忽略长远利益。这些缺陷往往导致企业经营决策短期化、呆板化，缺乏高瞻远瞩的能力，导致企业发展长期处于被动局面。

比如对零部件加工是自制还是外协。这样一个生产决策为例，从管理会计的观点看，只要外协价格超过企业自制的变动成本就应由企业自行生产制造。这是在不考虑企业所处的境况及企业自制零部件质量水平的前提下，只顾企业短期利益，忽视外部环境状况的决策。如果企业生产零部件的生产车间加工工艺落后，管理观念落后，缺乏市场竞争意识，零部件加工质量与市场上其它厂家比有较大差距，该零部件如果由企业自制，最终将导致产成品整体质量水平的低下，最终影响产品的市场竞争力。

2、企业适应激烈市场竞争的需要

现代企业的竞争实质是人才的竞争，尤其是高层经营管理人才的竞争，一个具备丰富管理经验、掌握现代管理知识的高级管理者对一个企业的生存和发展起着至关重要的作用。现代市场经济中的企业无不是在竞争中求生存、在竞争中求发展。这就要求高层管理人员既要有战略意识、具备战略思想了解掌握战略管理理论也要熟悉现代管理会计知识，而能把这两种知识融为一体，上升到一个更高的境界，无疑将给企业竞争能力的提高提供了一种犀利的武器。这种融合，从实践中总结经验并转化为理论指导。但这需要理论工作者与企业经营实践者一起来实现。

现代企业竞争的白热化一点儿不亚于历次世界大战，只不过战争更多的是依靠正义与武器，而企业竞争更多的是依靠科技与管理。

战略管理会计应运而生正是基于上述两点，它从全球范围和长期发展来看待企业的行为和目标，时刻关注跟企业息息相关的市场环境变化及其对企业的影响。它不仅收集、加工、整理、报告企业和竞争对手的信息，更注重研究与竞争对手相比企业的优势。通过研究本企业产品和劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的价值以及价值在企业内部的形成过程，从长远的观点来看待企业的总收益。

三、战略管理会计的特征

1、战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益

现代管理会计以单个企业为服务对象，着眼于有限的会计期间，在"利润最大化"的目标驱使下，追求企业当前的利益最大。它所提供的信息是对促进企业进行近期经营决策、改善经营管理起到作用，注重的是单个企业价值最大和短期利益最优。

战略管理会计则着眼于企业长期发展和整体利益的最大化。当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标己成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应形势的要求，超越了单一会计期间的界限，着重从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准，而不在于某一个期间的利润达到最大。它的信息分析完全基于整体利益，不在乎一城一池的得失，更不会用集团利益去交换某个成员企业的利益，有时甚至会为顾全大局而支持弃车保帅的决策。战略管理会计放眼长期经济利益，在会计主体和会计目标方面进行大胆的开拓，将管理会计带入了一个新境界。

战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，既要合理制定战略目标，又要求企业管理的各个环节密切合作，以保证目标实现。企业管理是由不同部门完成的，必须以企业管理的整体目标为最高目标，协调各部门运作，减少内部职能失调。相应地，战略管理会计应从整体上分析和评价企业的战略管理活动。

2、战略管理会计是外向型的信息系统

现代管理会计服务于企业的内部管理，是一种内向型的信息系统，在市场竞争不十分激烈时，企业只要努力降低成本，提高劳动生产率，就能在市场立足。因而现代管理会计致力于企业内部信息的收集、分析和各种指标的纵向比较。它不太关注外部环境和竞争对手的情况，它所提供的只是单个企业自身的数据，而不是企业在市场中的相对优势。

战略管理会计站在战略高度，关注企业外部环境的变化，不局限于本企业这一个环节，而是研究在整个产业价值链中企业上家和下家的信息，努力改善企业的经济环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，以求得产业的最优效益。战略管理会计围绕本企业，顾客和竞争对手形成的"战略三角"，收集、整理、比较、分析竞争对手有战略相关性的信息，向管理者提供关于本企业与对手间竞争实力的信息，以保持和加强企业市场上的相对竞争优势。战略管理会计强调比较优势，从相对成本到相对市场份额，它所关注的是相对指标的计算和分析，向管理者提供的是比较竞争成本和比较竞争优势的信息。战略管理会计通过对企业内外信息的比较分析，了解企业在市场中竞争地位的变动。战略管理会计拓展了会计对象的范围，是一种外向型的信息系统。

3、战略管理会计是对各种相关信息的综合收集和全面分析

现代管理会计研究的是货币信息，很多涉及其它类的信息，对于企业的决策只能提供从财务分析中获取的信息，忽略了其它信息对企业的影响，因而它是不够完整、不够充分的。

战略管理会计为适应企业战略管理需要，将信息的范围扩展到各种与企业战略决策相关的信息，其中包括货币性质的、非货币性质的:数量的、质量的;物质层面的，非物质层面的，以至有关天时、地利、人和等方面的信息。信息来源除了企业内部的财务部门以外。多样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法，因此，不仅财务指标的计算，而是结合了环境分析法、对手分析法、价值链分析法、生命周期分析法、矩阵地位分析法、预警分析法、动因分析法、综合记分法等，这无疑是对现代管理会计的丰富。战略管理会计突破了现代管理会计财务信息的局限，在提供信息的内容和处理信息的方法上都进行了拓展，帮（下转第19页）（上接第16页）助企业管理层掌握更广泛、更深层次的信息，全面研究分析企业的相对竞争优势，做出正确的决策。

4、战略管理会计体现了动态性、应变性以及方法的灵活性

任何战略决策都不是一成不变的，而要根据企业内外部环境的变化及时进行相应调整，以保持企业战略决策与环境相适应，为了适应这种需要，战略管理会计采用了较为灵活的方法体系，不仅要联系竞争对手进行"相对成本动态分析"、"顾客盈利性动态分析"和"产品盈利性动态分析"，而且采取了一些新方法、如产品生命周期法、经验曲线和价值链分析等。

四、战略管理会计的目标

为了科学地建立起战略管理会计的理论体系，并使之有效地指导实践，首要问题是如何确认战略管理会计的目标。当然，战略管理会计目标与会计目标从总体上应是一致的，作为会计研究体系一个分支，战略管理会计目标应更具体、更细化。与会计目标相一致，战略管理会计目标也可分为基本目标和具体目标。

1、长期、持续地提高整体经济效益是战略管理会计的基本目标

战略管理会计目标是在战略管理会计网络体系中，起主导作用的目标，它是引导战略管理会计行为的航标，是战略管理会计系统运行的动力和行为标准。会计与经济效益的"血缘"关系正被广大会计理论工作者和实务工作者所认识，会计的基本目标就是提高经济效益的强烈追求;追求经济效益也是经济管理和企业生产经营的根本目的。但是，会计的基本目标如果直接作为战略管理会计的基本目标，这个定义就显得太宽泛，不具有针对性和指导性。经济效益从时间角度看有短期效益和长期效益之分，从空间角度看有局部效益和整体效益之分，战略管理会计的基本目标是长期持续提高企业整体经济效益，从概念和性质上它与会计基本目标是相一致，从内容上又有别于会计基本目标，它从自身体系的角度提出了更具体、更符合自身发展要求的基本目标，这使它从本质上有别于财务会计、管理会计、社会责任会计等分支体系。

战略管理会计基本目标的定义，就决定了战略管理会计研究的方向、研究内容，并在此基础上奠定了战略管理会计的行为准则，根据这个基本目标，战略管理会计的宗旨就是要为企业获得长期、持续的整体经济效益服务。

2、提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标

具体目标是在其基本目标的制约下，体现会计本质属性的目标。会计具体目标具有如下特征:(1)直接有用性，它是会计管理最直接的目标；(2)可测性，指作为具体目标的经济和社会信息必须在量上能测度，能够用一定的会计方法加工、制造出来；(3)相容性，会计的具体目标应该与基本目标密切相关，具体目标是基本目标的具体体现，它受制于基本目标，它是基本目标得以实现的基础；(4)可传输性，会计是为内部和外部决策服务的，它必须用一定的形式，通过一定的途径输给服务对象。

综合战略管理会计的基本目标和会计具体目标的特征，战略管理会计的具体目标可以概述如下:(1)通过统计的、会计的方法，搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据、资料；(2)提供尽可能多的有效的内外部信息帮助企业作好战略决策工作。

参考文献：

第3篇：战略分析的基本方法范文

关键词：战略管理；核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡

Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.

keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation

前言

20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。

一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标

由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。

笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。

基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。

二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想

从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。

(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。

(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。

(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。

(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。

(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。

三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。

1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。

2.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。

3.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。

把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。

4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。

四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容

因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:

1.战略决策分析

战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。

2.战略成本管理

成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。

3.编制战略预算

企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。

4.战略业绩评价

所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。

战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。

总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。

参考文献:

[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).

[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.

第4篇：战略分析的基本方法范文

战略成本管理

传统成本管理

成本管理理念

创新

控制

成本管理对象

企业全局及其外部环境

企业内部的生产过程

成本管理宗旨

取得长期持久的成本优势

降低成本

成本管理信息

大量提供非货币信息

很少提供非货币信息

成本管理方法

通过人们的行为来实施

通过标准成本、目标成本来实施

成本管理结果

实现企业的长期经营目标

实现企业的短期经济效益目标

成本管理过程

注重无形的成本动因

忽视无形的成本动因

二、战略成本管理的基本框架

战略成本管理的基本内容是关注成本驱动因素,运用价值链分析工具,明确成本管理在企业战略中的功能定位。因此,价值链分析、成本动因(文秘站:)分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本框架。

三、价值链分析的意义及其内容

进行价值链分析是实施战略成本管理的第一步。因此,要实施战略成本管理必须借助于“价值链分析”这一成本分析手法,也即分析竞争优势的源泉。

价值链分析可从企业价值链、行业价值链和竞争对手价值链等三个方面进行。

1.企业价值链分析

2.行业价值链分析

3.竞争对手价值链分析

价值链分析最重要的应用是揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位。

四、成本动因及其类型

库珀与卡普兰两位教授将隐藏在间接成本之后的推动力,称为成本动因。

成本动因可分为两个层次:一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因,如物耗、作业量等;二是战略层次上的成本动因,如规模、技术多样性、质量管理等。战略成本动因又可进一步分为结构性成本动因与执行性成本动因。

成本动因还可分为有形的成本动因(如产出数量和消耗数量等)和无形的成本动因(如企业的规模、整合程度、地理位置等)两种。传统成本管理注重有形成本动因,战略成本管理注重无形成本动因。

五、战略成本动因的特点

战略成本动因具有以下特点:

与企业的战略密切相关,如企业的规模、整合程度等;

它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远;

这些动因的形成与改变均较为困难。

六、战略成本动因分析

战略成本动因分析包括结构性成本动因分析和执行性成本动因分析两个部分。

1 .结构性成本动因分析。

结构性成本动因通常包括经济规模、整合程度、学习与溢出、地理位置和技术等。

结构性成本动因分析就是分析以上各项成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响,最终可归纳为一个“选择”问题。

2 .执行性成本动因的分析

执行性成本动因通常包括:生产能力运用模式、联系、全面质量管理、员工对企的向心力等。

执行性成本动因分析是针对业绩目标对成本态势的战略性强化。

战略成本动因分析为企业改变成本地位,增强竞争力提供契机。

七、战略定位分析

企业战略目标的确定,可以通过战略定位分析来进行。战略定位分析就是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器,以抗衡竞争对手的分析方法。战略定位分析的具体方法包括:

结合企业外部环境分析。企业可以采用SWOT分析法分析法对企业的营运环境进行分析。

结合竞争对手分析。企业可以采用波斯顿的矩阵(又称又称产品组合矩阵)来分析。

结合产品生命周期分析。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想,不仅适用于产品的生命周期,同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。

八、目标成本法

目标成本法是设计阶段建立成本降低目标的一个特别有用的工具。目标成本是获得预定的市场份额需要的销售价格与期望单位利润之间的差额。

目标成本的计算过程是一个反复的、连续的的产品及工序设计方案的改进过程

目标成本以顾客为导向,以顾客认可的价格、功能、需求量等因素为出发点,使企业更具有竞争能力。

九、三种基本竞争战略

成本领先战略、差异领先战略和目标聚集战略是通常采用的三个基本战略。

成本领先战略是借助规模经济和严格的成本控制,使企业成为行业内成本最低的生产者。成本领先战略意味着以成本为竞争的中心或先导,即要求在同业中取得低成本制造商的评价。

第5篇：战略分析的基本方法范文

关键词： 《企业管理》课程 企业战略管理 教学方法改革 教学内容设计

一、研究背景及意义

随着中国改革开放的深入发展，社会对高校毕业生综合职业能力的要求不断提高。2010年6月，为了更好地适应“十二五”发展规划的基本要求，国家制定了从2010年至2020年的中长期人才发展规划纲要，重点强调了对各类人才特别是创新型和应用型人才的大力培养。纲要中提到的几项重大人才工程，如创新人才推进计划、企业经营管理人才素质提升工程、专业技术人才知识更新工程、青年英才开发计划等，与以往的人才培养重点相比，更强调了人才的实用价值，即培养大批不仅理论知识扎实，而且动手实践能力强的新型应用型人才。这就要求高校工科毕业生必须拓宽专业方向，成为既有专业技术又有经济头脑，既精通技术又懂经营管理知识的复合应用型人才。可见，拥有技术专长的工科学生具备一定的经营管理知识和实践能力，不仅是当前企业发展的需要，而且是个人未来职业发展的需要。

《企业管理》在我校作为一门全面综合性、操作实践性都较强，主要面向工科学生开设的基础性课程，在实现上述人才培养目标中担负着十分重要的职责。我校早在1977年改建初期就开设了《企业管理》课程，在30多年的教学历史上经过数次改革，2001年后，我们先后推行了集体备课、学、选课制教学等教学改革，这些举措有效地保障了该课程的教学质量。目前，随着社会对高校毕业生能力要求的变化，以及“90后”学生的自我个性特质对未来职业发展影响的日益明显，该课程教学还存在一些问题，难以保证培养学生的职业实践应用能力，如课程内容体系庞大，学生职业能力培养缺位，等等。基于课时，本课程的教学只能停留在管理基本理论和企业管理常识的介绍上，难以突出对学生实际能力的培养和职业能力的培养。“90后”的学生有较强的独立意识、明显的个性特征、不成熟的价值判断、迷茫的职业规划，现行整齐划一的教学内容无法进行深入细致的讲授，不能更好地体现“人本教学”理念，难以满足“教书育人”和“职业规划”的深层次需求。基于此考虑，课题组成员拟通过本课程的教学改革，提升我校学生的职业能力，为未来职业发展奠定良好的职业素养。

二、企业管理课程教学改革内容安排及特色

本着“完善知识结构、拓展职业素养”的教学理念，本课程定位为“基于职业能力培养的知识扩展型综合课程”。为了学生更好地学习本课程内容，以及教师组织课堂教学，在具体教学内容安排中，在保持课程体系的完整性和系统性的前提下强化“管理的基本理论”、“企业系统认识”、“企业战略管理”等基础性、综合性理论学习，在企业具体运作过程中所需要掌握的专业职能管理理论、方法则采用模块化教学的方式，从而构成具有不同研究方向的《企业管理》课程。课程的教学体系分成两大部分：通用基础部分，主要包括企业管理基础理论模块、企业战略管理综合模块，这部分教学主要讲述管理基本理论、企业系统认识、企业战略管理等内容，是丰富工科学生管理理论、理解管理系统运行的基本训练；企业管理专业实践部分，主要包括企业营销管理模块、企业财务管理模块、企业人力资源管理模块及企业生产运作管理模块，对于这部分的教学，不同专业的工科学生可以根据自己的兴趣爱好和未来的职业定位进行有选择的学习，旨在通过一个具体模块的深入学习，有针对性地训练某一具体的企业管理专业实践技能，奠定良好的职业能力发展基础。

本课程教学改革的主要特色是突破了传统的教学思路和模式，通过在通识性理论知识学习储备的基础上增加突出职业实践能力的分模块教学内容供学生选修的教学模式改革，在有限的课时内，可以使学生深入其中某一个模块向纵深方向学习，也让教师在组织课堂教学时较从容地注重突出学生实际能力特别是职业实践能力的培养，并为将来的个人职业发展奠定扎实的基础。并且，此种分模块教学模式在学习上给学生以更多的参与自，更加突出了学生在学习中的主体地位。

三、课程中企业战略管理模块教学内容设计

在本课程中，培养学生综合管理能力的企业战略管理模块是本课程教学的重点环节之一，它强调培养学生全面综合地发现问题、分析问题和解决问题的能力，要求在具备企业系统知识的基础上，站在企业全局高度进行企业长远战略谋划。工科学生毕业后，经过最初的基层专业技术岗位锻炼后，逐渐向上晋升，从基层员工到部门主管甚至企业高层领导，对于其战略性的综合管理能力要求会越来越高。因此，为了更好地培养学生的战略性思维及全局意识，学好此部分课程内容，应结合课程的实际课时安排，对具体教学内容进行相应的改革。在此教学模块中，具体的教学内容主要可分为四部分。

1?郾企业战略及战略管理的基础原理

此部分内容是学生学习的基础，内容重点是解决三个问题：（1）什么是企业战略？应突出对企业战略内涵、基本特征、构成要素及层次体系的讲解；（2）什么是企业战略管理？应突出对企业战略管理的动态过程、本质特征的讲解；（3）企业战略管理理论演变和发展是怎样的？应总体阐明企业战略管理理论不同发展阶段研究的内容和特点，并简要提及当前各种不同战略管理的理论流派的主要观点。

2?郾企业战略分析

企业战略分析主要是对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。此部分是战略管理过程中首要的基础阶段，内容重点应是对企业外部环境、企业内部环境的识别与分析，以及企业战略目标的设定。教学讲解的内容主要包括：（1）明确企业使命、企业宗旨。（2）分析企业外部环境。主要讲解重要的外部环境变量，以及分析模型的应用路径，目的是为了发现有利于企业发展的机会，以及可能存在的威胁，以便在制定战略中利用外部所提供的机会且避开威胁因素。（3）分析企业内部环境。主要以企业内部资源分析为基础，进而对企业内部各方面能力分析的总体介绍，目的是发现企业自身的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短，发挥自身优势。（4）设定企业的战略目标。必须在企业内外环境分析的基础上，综合考虑机会和威胁、优势和劣势，设定适合企业自身发展的长远战略目标。

3?郾企业战略识别及评价选择

战略识别与评价选择过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、评价及选择。此部分是战略管理过程的核心阶段，内容重点应是识别及拟定备选战略方案，评价备选战略方案，以及选择制定满意的战略方案。教学讲解的内容主要包括：（1）公司层战略分析。主要有稳定战略、发展战略和防御战略，其中发展战略中的几种主要子战略模式，如集中单一业务战略、一体化战略和多样化战略应重点介绍。（2）竞争战略分析。主要介绍总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种基本竞争战略。（3）战略的评价与选择。主要介绍战略选择应考虑的主要因素和最通用的波士顿矩阵评价分析法。

4?郾企业战略实施与控制

企业战略实施与控制就是将企业付诸实施，以及在实施过程中检查企业各项战略活动的进展情况，并进行及时调整控制的过程，这是企业战略管理的行动阶段。考虑到对学生现阶段学习的要求及课时的局限，此部分应总体简要介绍，从资源匹配、组织保障、领导作用几个方面介绍如何匹配于企业战略的实施。

总之，在此模块的理论教学中应重点突出，同时还应注意部分内容同后续模块的衔接，如企业内部环境分析，企业职能层战略识别应用，以及企业战略实施与控制，等等，以引导学生选择感兴趣或想深入了解的部分，在后续模块的学习中有目的地选择。同时，为了突出对学生实践应用能力的培养，在具体教学方法和手段上也应进行相应的改革。

四、课程中企业战略管理模块教学方法改革

为更好地培养学生的职业实践能力，在企业战略管理模块教学方法改革中，应突出重视实践案例教学方法的应用。以往我校企业管理课程传统教学中由于整体内容庞大，课时很紧张，对企业战略管理部分的教学主要是基本原理、思维的灌输，较少应用实际的案例来启发和引导学生自己独立分析问题、解决问题。本次教学的改革，采用模块化的教学方式，为企业战略模块的教学应用实践案例法提供了可能性。

实践案例教学法，是指在教学活动中灵活运用实际案例，让学生们能从中培养分析、推断、归纳及解决实际问题的办法。教学中采用的案例要介绍真实事件发生的背景、过程及结果等详细的信息，而且尽量应该是学生们较为熟悉的，以便于他们从不同的角度对案例事件进行充分的分析。实践案例分析的目的不是发现事实或解释现象，而是要提出针对性的建议，制定决策，以个人的分析来作为引证，从案例中的数量、质量证据来支持分析的论点，锻炼学生敏锐的思路与严谨的推断能力。所以，教师应该积极引导学生寻找案例问题的症结根源，制定简单有效的解决方法和措施。具体的案例分析要领主要有以下几条。

第一，划分问题的大小必须适可而止，不能大得与现实脱节或处理不了，同时也要考虑事件中当事人的权限问题，不能超过其有效控制范围。

第二，分析的重点应随不同的问题而有所区别，如企业战略管理分析中常见的问题：“进入何种业务领域？或产品的顾客群体如何定位？”分析的重点就应该放在“市场趋势”、“顾客行为”、“竞争状况”等方面。

第三，要运用理论知识，不要仅凭直觉，即要求学生必须吸收现有的理论知识，并收集、分类、筛选、储存、转化、运用、创造自己的知识，从分析中积累自身解决实际问题的经验。

企业战略管理的案例分析强调综合实践能力培养，需要敏锐的洞察力和创造性的思维能力。案例的选择应该以企业战略管理过程为主线，在战略分析、战略识别评价、战略的选择、战略实施与控制几方面来组织针对性的案例分析，重点问题分析应放在对企业内外环境分析、企业战略目标设定、企业现有战略的评价分析、未来战略的制定、战略执行中关键的实际问题分析与解决等方面。另外，在教学的不同阶段，应考虑选择风格不同的案例。在早期阶段，应侧重于对战略基本内涵、原理的理解与认识；在后期阶段，则应注重运用基本原理解决实践问题。

通过以上的分析总结，可见，在企业管理课程的企业战略管理模块教学中应用案例方法教学别具特色，其主要注重于培养学生的综合分析和创新思维能力，因此，在企业管理课程的企业战略管理模块教学中必须考虑这些特点。同时，考虑到高校工科学生大多没有丰富的实践经验，因而理论知识的传授也必须注重，案例分析讨论在教学课时的比重不宜过多，本次改革考虑以30%左右的比例为宜。当然，除了应用案例教学方法可有效加强对学生实践应用能力的培养之外，还有很多好的方法，比如情境模拟教学法、实践教学法等，有待于我们进一步改革和探索。

参考文献：

［1］刘芳.企业管理［M］.合肥工业大学出版社，2011.

［2］杨锡怀.企业战略管理：理论与案例（第三版）［M］.北京：高等教育出版社，2010.

［3］孙玉，刘芳，范义华.面向工科学生的企业管理课程模块化教学研究［J］.安徽工业大学学报（社会科学版），2010，（07）.

第6篇：战略分析的基本方法范文

[关键词]环境监测与跟踪　情景规划　动态竞争

[分类号]G350

1　研究背景

“不论对未来的研究有多透彻,我们都无法逃脱最终的两难境地,即我们所有的知识都是关于过去的,而所有的决定都要面向未来”。

竞争是企业所面对的永恒主题。自20世纪90年代初开始,随着网络化、信息化与经济竞争全球化的发展,竞争环境呈动态化与复杂化,竞争形式多样化,竞争内容立体化。Richard D’aveni提出“超级竞争”(hypercompetition)的概念,Georgy Day和David Reibstein则提出“动态竞争”(dynamic competition)概念。

无论是超级竞争还是动态竞争,均是一种动态博弈和不完全博弈过程。在这个过程中,只有对日益复杂与动态的环境要素、特征、变化态势等进行长期连续的监测和跟踪分析,才能使企业的战略保持动态化,这种对动态竞争环境持续监测与跟踪是企业竞争情报工作核心与重点。而在此项竞争情报工作中,传统的、侧重于静态的分析方法已经难以满足对动态竞争环境的分析。因此,竞争情报工作者需要在原有分析模式基础上选择新的视角与方法,以对这样一种复杂、迅速多变、而又具有多重性的竞争环境做出恰如其分的描述和解释,对竞争条件的互动分析和竞争战略的动态评价与选择,并据此来选择和制定企业竞争战略。

情景规划(scenario planning)作为一种管理工具,一直被认为是一种分析与应对不确定性的重要方法。“情景”一词的基本含义是对事物所有可能未来发展态势的描述,既包括对各种态势基本特征的定性和定量描述,又包括对各种态势发生可能性的描述。情景规划以一种结构化的处理方式,将不确定性纳入分析过程之中,通过揭示隐藏在不确定性背后的、影响事物发展的先决因素与各种驱动力,帮助组织更好地了解环境,从而使组织拥有并保持与持续变化的环境相适应的、良好的、独特的个性,据此制定战略与决策,引导组织中的个人行为,实现组织的共同目标。同时,“高瞻远瞩的艺术”是“情景规划”的另一种称谓,核心是改变组织的心智模式,既强调“长远”,更强调“清晰”。通过这种心智模式的改变,增强组织的认知能力,以便识别意外的事件并未雨绸缪,从而有助于提高组织的适应性,也为管理者在战略领域获得独特眼光奠定了基础。

2　动态环境中的基本竞争战略

2.1　动态环境中竞争的主要特征

2.1.1　竞争优势的短暂与竞争互动的加剧RichardD、aveni指出,动态竞争环境中,竞争优势正以逐步加快的速度被创造出来和被侵蚀掉,企业对可持续竞争优势的全神贯注可能是致命的。因此,动态环境中,优势迅速转换是一把双刃剑,变化既为希望努力创建新的竞争优势的企业提供了机遇,但随着环境迅速变化,刚培育的新优势又会成为企业发展桎梏,这就是被经济学家称之谓的“复仇女神法则”,即“祸兮福所倚,福兮祸所伏”。由此可见,动态环境中,企业要想获得长期发展,不应以获取持久竞争优势为出发点,而应不断自我否定,不断领先其他竞争对手,追求一系列暂时优势。同时,动态环境中,随着竞争优势的快速转换,竞争对手间互动加剧,互动性成为影响企业战略的决定因素,竞争规则因竞争互动而被改变,任何基于先发制人的竞争优势都有可能被竞争对手的快速反击行动所击败。

2.1.2　竞争界限模糊性与竞争对手不确定性

动态环境中,各种不确定因素是任何个人所不能有效控制的。随着竞争的动态化,竞争界线变得越来越模糊,竞争对手也变得越来越难以确定,越来越难以预测。在企业战略决策中,过去的经验、当前竞争态势及未来的环境变化都非常重要、缺一不可,直接决定竞争的主要对手和关键领域。环境的复杂性、动态性及未来发展所呈现出的不确定性,直接导致企业竞争范围扩大和竞争领域拓展,尤其是随着网络化发展,企业竞争甚至跨越行业界限,竞争边界日渐模糊与虚化,很难对复杂、迅速多变而又具有多重性的竞争领域作出恰如其分的描述与界定。在此环境中,企业的主要竞争对手在不断发生变化,经常有“不速之客”加入到竞争行列中。同时消费者的需求直接决定竞争对手的变化,直接导致竞争对手的难以确定。

2.1.3　竞争的对抗性与动态性动态环境中,企业作为一种复杂自适应系统,随着环境的动态、复杂、无序变化而变化,由于外部力量和组织行为的交互,产生越来越复杂的相互作用,以此来指导企业内部环境的急剧变动过程中企业针对其竞争对手的市场行为。同时,动态环境中的竞争整体行为不同于相对平稳环境中的行为,呈现出高对抗性与动态性,强调企业间的竞争是一种动态的、变化的过程,这与竞争环境的多变和难以预测是相适应的。首先,体现在时间概念上的动态性,企业与竞争对手的竞争互动相互转换,一直会持续,直到企业间的动态竞争结束;其次是空间上的动态性;再次是竞争形式上的动态性。

2.2　动态竞争环境中企业基本战略模式

战略就是从充满不确定的未来中发掘机遇,只有在不确定的环境中思考企业战略才更具意义。当前,动态环境是决定企业战略的核心要素。在此环境中,企业间的高强度激烈竞争,使得任何一种竞争优势都是暂时的、不可能长久保持,每一个竞争对手都在试图不断地建立自己的独特竞争优势,通过自我否定来领先竞争对手。因此,需要一种动态的竞争战略――一种能对竞争对手反应、客户需求变化及竞争环境的变幻莫测做出有效反应和调整的战略。动态竞争战略就是着眼于企业的长远发展,在对环境和自我充分分析的基础上,选择组织的发展方向,是企业选择自己的跑道,不断创新突破,超越自我的过程。

动态竞争环境中,经营策略与风险密切相关。无论企业对竞争行为做出的反应是采取创新战略(价值创新战略)、先发制人战略,还是采取向竞争对手发出信号策略、承诺策略等,企业战略都需要以动态的形式来进行,并在企业内形成动态战略能力。企业动态竞争战略要求企业采用新的战略方法和战略思维,重新对战略过程与模式做出新的选择,如图1所示:

由图1可见,环境变化要素分析直接影响与决定最终战略选择的成效。在动态环境中,竞争战略的制定过程并不是完全线性的过程,而是复杂的交互过程,其中环境信息是整个竞争战略制定交互过程的基础与核心。

动态竞争环境中,企业真正的战略能力必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验。这是因为,企业的成功或战略能力的获得不能够只是依靠某个时点的定位(市场定位或资源定位),而是应该从长期来看

企业的总体经营绩效或表现。企业如果不能培养其有效的环境监测、跟踪与分析能力来及时、有效地分析环境变化、适应时间的发展,最终将会失去其生存的基础。只有具备很强的动态环境监测与跟踪能力的企业,才能够使它所拥有的资源和能力随时间变化而改变,并且能利用新的市场机会来培育战略能力的新动力。

3　基于情景规划的动态环境监测与跟踪基本模式

3.1　基于情景规划的动态环境监测与跟踪基本思路

由上述分析可见,动态环境中,竞争战略的制定与选择是以环境的监测与跟踪为基础的。连续的环境监测与跟踪是判断环境变化、竞争态势、行业发展和对手行为的确定性依据。只有通过跨越时间维度的、持续的跟踪监测,才能及时察觉环境中的各种变化特征与信号,才能及时发现行业发展趋势,发现竞争的发展趋势和规律,预测未来竞争态势,揭示其竞争制胜的战略目标与战略意图。

“五色之变,不可胜观”,基于情景规划,通过监测发现隐藏于纷乱复杂的环境发展变化表象的内部驱动力因素,建立对这些因素的确定性认知,进而重点对这些因素的发展变化进行持续跟踪,更能有效、准确地把握环境发展变化规律,能够体验到环境的发展、变化的各种可能性,并掌握某一种战略或一套战略选择所带来的竞争性冲击或影响。

依据情景规划法的基本特点,结合环境监测与跟踪的基本流程,可以构建基于情景规划的动态环境监测与跟踪基本思路框架,如图2所示:

由图2可见,基于情景规划的动态环境监测与跟踪是一个持续、循环、螺旋上升的过程。这个过程以企业的发展目标与战略愿景为起点,始于环境信息的搜集与获取,此环节为环境监测与跟踪的信息源。在此基础上,情景规划与竞争态势描述是此流程的核心与关键环节,一方面通过基于情景规划的信息分析获取动态环境中影响企业竞争的关键性驱动因素,为进一步持续的监测与跟踪提供线索;另一方面,则是通过情景规划所描述的竞争态势为企业的动态战略制定提供支持。而环境的特点决定企业在动态战略的选择与实施中,依然需要对环境变化作进一步的监测与跟踪,以此形成一个全面分析因果链。

3.2　基于情景规划的动态环境监测与跟踪模式

在竞争情报实际工作中,根据情景规划的特点,动态环境的监测与跟踪基本模式如图3所示:

根据图3可见,基于情景规划的动态环境监测与跟踪基本模式是一个系统的、反馈迅速的有机体。在这个有机体中,两个环节发挥着重要重要。

・信息的搜集、获取是整个环境监测与跟踪的基础。情景规划是根据环境的现实信息,结合行业及环境的历史演变规律而进行的。对反映竞争环境动态变化、发展及其相互联系的信号或信息的搜集与处理,既为情景规划过程提供信息资源,又是环境持续监测与跟踪的重要环节。同时,信息的收集与获取不是一次性活动,而是一个持续的过程,并与环境监测跟踪的各个环节保持实时的信息交流与反馈,构成了一个多循环的有机体。

・情景规划与竞争态势描述是动态环境监测与跟踪的核心。此环节中,参与到情景规划中的人员不仅仅是竞争情报工作者,包括企业战略决策制定者、各主要部门的管理者,甚至还包括基层员工、外部专家等。在这个互动过程中,主要包括以下工作内容:①问题界定与背景分析;②根据所获信息,确定聚集问题与时间范围,思考决定未来环境发展的可能因素,界定关键要素;③对情景变数予以分类、评量及选定,设计情境组合;④分析、阐释及选定情景组合;⑤比较评估企业在各情景环境中的适应性;⑥提出创新的、发展性的策略、思路,提高组织的适应性。

在此过程中,情景规划将信息分析与战略决策融合在一起,使两者成为不可分割的统一体。只有这样,才能真正发挥情景规划的优势,通过更接近于一种虚拟性身临其境的情景模拟和角色互动,根据所获得的环境动态变化信号与信息,在问题没有发生之前,想象性地进入到可能的情景中预演。根据企业和行业及宏观经济的历史演变规律,结合大量数据分析,将未来可能发生的几种情景预演出来,并根据预演的情景分别制定应对的解决方案和资源准备的规划方法。情景是一种机制,能够产生与决策相关的信息。但战略的制定绝不是仅依赖于某一种情景,参与人员会同时针对多种不同但可能性相当的未来情景,给予同样权重的考虑,同时兼顾计划的价值与风险。这一环节的目的是向企业高层管理者描绘出一个全面的、动态的竞争环境图景,使管理者能够充分地、准确地评估企业自身的竞争能力、竞争对手实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁,从而制定出一种既重点突出,又保持一定弹性,既详细精确而又具有灵活性的“以情景为基础的战略”。

4　基于情景规划的动态环境监测与跟踪机制分析

“预则立,不预则废”。动态环境中,竞争战略的有效性不仅取决于时间在先,更取决于对环境发展变化的有效预测。基于情景规划的动态环境监测与跟踪基本模式正是着眼于竞争环境中的不确定性和复杂性,在环境变化与发展信息获取基础上,通过情景规划为基本监测与跟踪加入了新的“未来记忆”,使企业能够对当前的和未来的竞争环境的各种微弱变化信号进行有效的判定,分析、预测和把握环境发展变化趋势,为企业在竞争中战略决策与战略行动提供服务。

基于情景规划的动态环境监测与跟踪基本模型在竞争情报工作中的实践的有效性,主要取决于此模型中的如下运行机制:

4.1　多重反馈与循环路径

传统环境监测与跟踪模式中,虽然信息反馈是其主要环节,但也仅是一种单路径反馈,是一种线性思维基础上的反馈过程。在基于情景规划的动态环境监测与跟踪基本模型中,信息反馈是一种多重路径的反馈,既有基于驱动因素的持续监测与跟踪,又有基于战略制定的环境信息持续反馈。在此多重路径中,对未来环境的变化、发展从单纯臆测转变为有理有据的思考,从生搬硬套到富有灵活性,从线性思维方式转变到发散思维方式,从而使整个环境监测跟踪与竞争的高对抗性、互动性相匹配。

4.2　围绕情景规划展开情报活动

不同于传统的监测与跟踪的线性路径,基于情景规划的动态环境监测与跟踪基本模式改变了传统战略流程,是以情景规划为主导脉络,情景规划是整个过程的核心与关键环节。围绕情景规划所展开的环境监测与跟踪活动,既可以发现动态竞争环境中的关键驱动因素,为进一步持续环境跟踪提供重要依据与线索;又可以基于情景规划所形成的竞争态势描述,设想未来可能发生的多种情景,有助于建立健全的决策机制。

4.3　角色扮演与竞争模拟

传统的环境监测与跟踪往往根据过去、现实的信息进行线性思维推理,是一种静态分析方法,无法适应未来变化莫测的竞争环境。基于情景规划的动态环境监测与跟踪基本模型中采用的情景模拟与角色扮演法对将来环境变化、竞争态势进行动态演绎,以现实为基础,模拟追踪各种竞争因素的变化,从而得出对未来的预测,并从中形成决策。伴随着信息技术、通讯技术与

计算机技术发展,可视化、智能化等技术已逐步应用于情景规划中,有效地利用可视化技术将所获取的有关竞争环境信息流程直观地展示出来,不仅可以解决信息过载现象,还可以更好地展示各要素之间的关联,从而可以展示情报过程完整的思考程序和特定结果的来龙去脉,帮助企业规划、管理和分析情报。

4.4　信息获取与信息分析有机融为一体

基于情景规划的动态环境监测与跟踪模式,改变了常规模式以环境信息收集与获取为主、与信息分析相分离的状态。而是将两者有机地融合于一体,在信息获取的同时,运用情景模拟、角色扮演等对信息及时分析,并利用其结果,一方面为进一步环境持续跟踪提供线索;另一方面,则是直接为战略决策提供信息支持。这两方面功能相得益彰。

4.5　企业心智模式的改变

基于情景规划的动态环境监测与跟踪模式不仅仅是为了几个未来环境可能发生的情景作出的规划,如果它不能影响决策者的心智模式,不能引导组织决策与思考方式的变革,其价值就大打折扣。此模式不只是一种环境监测与跟踪的工具、方法,它更是一种使心智保持开放状态的组织学习方式,是一种对管理者思维的独特修炼模式。基于情景规划的动态环境监测与跟踪模式为企业战略决策提出了创新理念:①要综合考虑环境各方面因素、先决因素以及变化信息;②理解什么是已经发生的变化;③把未来和现在有机地联系起来;④全面分析环境发展变化因果关系;⑤在因果关系中搜寻、发现关键驱动因素和最佳主题;⑥研究出正在或可能发生的变化,做出与企业目标与愿景有关的整体描述;⑦发现其中的机遇,在组织中进行原型开发、设计与模拟,并不断尝试、测试、修正。

参考文献:

[1]SherWood D.系统思考(第2版)邱昭良,刘昕,译,北京:机械工业出版社,2008:18

[2]Dreyer B.Grnhaug K.uncerlainty,Flexihility,and SustainedCompetitive Advantage.Journal of Business Research,2004,57(4):484-494

[3]D’Aveni R A.超优势竞争――新时代的动态竞争理论与应用,许梅芳,译,台北:远流出版事业股份有限公司,1998:1-5

[4]DayG s,Reibslein D R,GuntherR E.动态竞争战略,孟立慧,顾勇,龙炼,译,上海:上海交通大学出版社,2003:1-10

[5]黑伊登情景规划邱昭良译,北京:中国人民大学出版社,2007:12-13

[6]冯桂平动态竞争条件下的企业间竞争行动特征研究科技与管理,2009,11(6):96-99

第7篇：战略分析的基本方法范文

【关键词】战略成本管理成本成本动因分析成本决策

一、战略成本管理概述

（一）战略成本管理的概念及内涵

“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理（StrategicCostManagement）的提出。

成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。

（二）战略成本管理的基本思想

战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：

1、成本的源流管理思想

管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。

2、与企业战略相匹配思想

战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。

3、成本管理方法措施的融入思想

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。

（三）企业战略成本管理的特点

要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：

1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。

战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。

2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。

战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。

3、企业战略成本决策的重大性。

企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。

（四）战略成本管理的基本框架

在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件；战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等；成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。

二、由成本动因看企业战略成本管理存在的问题及解决对策

（一）战略成本动因的定义、特点及分类

成本动因（costdriver）是指引起产品成本发生的原因。

这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点：

1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structuralcostdriver）与执行性成本动因（executionalcostdriver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

（二）结构性成本动因带来的问题与对策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。

2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

3、学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

（三）执行性成本动因带来的问题与对策

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

1、生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

2、联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。

（1）企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。

（2）垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。

3、全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本，是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。超级秘书网

上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。

总之，战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业领导者的高度重视。

参考文献

1、《战略成本管理》立信会计出版社夏宽云2000

2、《成本会计》上海财经大学出版社乐艳芬2002

3、《战略管理》中国财政经济出版社张士玉王滨有张士宏2002

第8篇：战略分析的基本方法范文

一、财务管理理论的局限性

（一）财务管理逻辑起点的局限

长期以来，我国财务界研究财务管理理论总是以财务本质为起点。但是，财务本质并非财务管理理论体系中最本源的理论要素，以其作为构建财务管理理论结构的逻辑起点，显得有些牵强。这是因为：其一，财务本质是一个纯粹理论性的范畴，缺乏与实践的直接联系，以它为起点构建财务管理理论结构，容易导致财务管理理论脱离实践。其二，财务本质本身是发展变化的，其发展变化的根源是理财环境的变化，在不同的环境条件下人们对财务的本质有着不同的认识。因此，以财务本质为起点构建财务管理理论结构，不能直接反映社会经济环境对财务管理系统的影响，无法揭示财务管理发展变化的真正原因。

（二）财务管理目标的局限

经济学视角下的财务管理目标定位于企业价值导向，无论是利润最大化还是企业价值最大化，均在企业治理结构的框架下讨论企业利益主体的利益实现，即回答企业为谁而存在这样一个基本问题，其实质是对企业本质的认知。财务管理目标与企业基本目标和企业使命等企业理论的命题是同一的，并没有作严格的区分。以企业目标代替财务管理目标的结果是目标被抽象化，造成了实务中的迷茫，忽视了财务管理的独特性，目标与财务活动的联系被削弱，失去针对性。目标是抽象的、不明确的，不能有效地指导实务。由此造成在企业运行框架中难以明确财务管理的独特作用，财务管理活动的效果也很难界定，目标的评价功能发挥不了。

（三）财务管理研究方法的局限

在研究方法上，目前财务管理理论所采用的方法似乎更接近于经济学的研究方法，而非管理学的方法。它以资本市场的运转和各种金融资产的估价为主要研究对象，以微观经济学的最优化理论、效用理论和风险理论等为基础，再依据一系列的假设建立数学模型，作为企业筹资、投资和股利分配等财务管理活动的理论与方法指南。但这种研究方法一方面没有完全从企业管理的角度，特别是没有完全从企业整体和长远发展的角度对财务管理规律进行探讨；另一方面这种近似经济学的研究方法是建立在前提性假设，如所有的市场是完全竞争性的、信息是完备的、交易成本为零等基础之上，但这一基础在现实中是很难实现的。所以在此基础上发展起来的财务管理理论与从企业管理角度发展起来的企业战略理论之间，自然就会产生矛盾，使之不能完全有效地支持企业的整体战略。

（四）财务管理研究范围的局限

由于研究方法上的局限性，财务管理理论在研究范围上也存在着一定的局限性。例如，资本预算过程对企业管理实践来说是一个非常重要的问题，但目前的财务管理理论对此问题的研究主要集中在投资项目评价这一领域，很少研究这一过程的整体及其他重要环节，而这些对于做好投资决策也许更为重要；再如，财务管理理论以资本市场的有效性假设为前提，往往把许多战略管理上非常重要的因素作为无关变量排除在研究范围之外；还有，由于财务管理理论已发展到“严谨的数量化”阶段，它对许多难以数量化或非数量化因素的研究还不够重视，而在战略管理中，这些因素很可能是起决定性作用的。研究范围的局限性，使目前的财务管理理论与方法缺乏与企业战略的相关性，从而不能完全适应战略管理的要求。

二、财务战略管理

（一）财务战略管理与传统财务管理的区别

财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸，其与传统财务管理的区别集中体现在以下几方面：

1.视角与层面不同

财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期(至少3年，一般为5年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。

2.逻辑起点差异

财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。

3.职能范围不一样

财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对企业整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。

（二）财务战略管理的基本特征

1.动态性

由于财务战略管理以理财环境和企业战略为逻辑起点，理财环境和企业战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性。财务战略管理的动态性主要体现在四个方面：一是财务战略管理过程具有连续性；二是财务战略管理具有循环性；三是财务战略管理具有适时性；四是财务战略管理对象具有权变性。正确把握企业财务战略管理的动态性特征非常关键，美国邓恩・布拉德斯特里特公司经过对美国企业长期观察后总结出六条导致企业破产的原因，其中之一就是：企业思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。

2.全局性

财务战略管理面向复杂多变的理财环境，从企业战略管理的高度出发，其涉及的范围更加广泛。财务战略管理重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，也重视人力资产的管理。传统财务管理所提供的信息多是财务信息，而财务战略管理由于视野开阔，大量提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。

3.外向性

现代企业经营的实质就是在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化为企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了对外部环境的应变性，从而大大提高了企业的市场竞争能力。

4.长期性

财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争力。

三、财务战略管理的基本模式和基本内容

财务战略管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下，充分吸取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。财务战略管理是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理发展的财务战略，并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。

这是一个循环往复的动态过程管理。一个较为完整的财务战略管理过程由四个基本环节构成。这四个环节按先后顺序分别为理财环境分析、财务战略制定及目标分解、财务战略实施和财务战略实施结果评估与控制。

财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。

一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。

企业选择扩张型财务战略不是偶然的，这与其企业生命周期所处阶段、高成长的企业发展战略息息相关。

企业生命周期理论认为，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。一般来说，在企业的初创期和成长期企业宜采取扩张型财务战略，在成熟期则一般采取稳健型财务战略，而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

FLEXLINK上海有限公司从2000年在上海成立代表处、2003年成立分公司至今，在中国已经有了相当长一段时间的发展，在各方面均取得了不错的成绩，资金相对充裕，企业已拥有核心竞争力和相当的规模，对于这样一个处于成长期的公司来说，可以考虑通过内部扩张、外部扩张战略实现外部发展。

企业生命周期所处阶段及企业发展战略促使FLEXLINK在中国的财务战略选择了扩张型的路径。在扩张型财务战略中，投资、筹资和收益分配是三大核心内容。

投资战略。FLEXLINK的扩张型财务战略在投资环节上可以将财务资源向营销及产品质量倾斜。营销是一个企业的核心竞争力之一，通过对营销的财务支持可容易地提升企业的销售额，实现企业提高市场份额和增加利润的目的。此外，产品质量也是整合内部资源、提高资源配置效率的重要一环，企业通过对产品质量的财务支持也应不遗余力。特别是对于一家外资企业来说，质量是其在中国的一大优势，也是其高速成长的保障。企业的财务战略便是要将企业的财务资源支持企业的营销及产品质量战略。

筹资战略。高成长企业的一个明显标志是高销售增长。面临销售高增长时，高成长企业往往面临极度的资金饥渴，这主要是因为销售增加通常会引起存货和应收账款等资产的增加。销售增长的张力越大，资金饥渴就越严重。

FLEXLINK作为一家全球性的跨国公司，其母公司是其资金的保障，通过母公司的注资可以解决其在高速成长中所面临的资金饥渴问题。但是，若为降低风险，企业也可以选择引进中国本土的合作伙伴，一方面解决资金饥渴问题，另一方面通过合作伙伴更加了解中国当地的销售和金融市场，提高销售额和融资可能性。

第9篇：战略分析的基本方法范文

关键词：网络战略 管理战略 网络

一、导言

随着Internet技术、计算机技术和网络技术的发展，人们已步入网络时代，它将彻底改变企业传统的经营方式和战略行为。网络时代的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是企业合作网络之间的竞争，这是一种新的竞争形态——网络竞争。在网络竞争环境下，基于“公司是独立、自治实体”的假设和仅从自身的利益出发来研究企业战略的局限性越来越明显，必须从嵌入于企业的关系网络视角来研究企业战略。战略网络 (Strategic Networks)就是在这种背景下兴起和发展起来的新战略思想。

所谓战略网络，是指由社会的不同组织或个人为了共同的远景，通过一定的协议或契约联结在一起，以彼此间相互信任和长期合作为基础而构成具有战略意义的、不断进化和优化的动态合作网络。战略网络及其管理“必然将成为新的管理范式与新的竞争游戏规则”，“战略网络管理是当今企业成功的关键”。因此，战略网络研究既是一个急需研究的理论问题，又是一个具有重大现实意义的问题。正如《战略管理杂志》(Strategic Management Journal)在2000年3月出版“战略网络专集”时，编辑所评论的那样：“我们觉得认真地强调战略网络是如何影响公司的利润率问题——战略研究的一个中心问题的时机已成熟”。战略网络作为战略管理研究的新领域，已引起学术界的广泛关注，并从不同的角度展开研究。但由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，现有的战略网络研究系统性不够，缺乏定量和动态分析及其支撑技术。为此，本文在评价现有战略网络研究学派的基础上，提出今后战略网络研究将是系统化、动态化和定量化，形成一套比较完整的、可操作的战略网络理论与技术方法，使得战略网络理论能真正应用于企业战略管理的实践之中。

二、战略网络研究沿革

20世纪80年代以前，市场环境相对稳定、资源稀缺，而且企业网络的功能主要体现在价格控制和市场的份额上，网络参与者将网络视为一种投机选择，协调成本高和机会主义多，因而网络被许多学者认为有负面影响和缺乏效率，长期以来其优势没有得到理论界和实业界的认真重视。20世纪80年代以后，市场环境发生了巨大的变化，特别是知识、信息在经济中的作用越来越大，网络技术的迅猛发展，组织网络化日益凸现，而且网络给企业的发展带来了显著的成效。例如，日本的企业之所以在20世纪七八十年代以来，国际竞争力迅速增强，国际化经营效果显著，就是因为日本的企业并非以单个原子状态来活动，而是以一群合作企业或组织构成相互依赖的关系网络参与国际竞争，实现知识共享、共同发展，形成了世界级的核心能力。因此，从20世纪80年代末开始，企业网络及其关系管理的研究，愈来愈受到学者们的重视，相继出现了组织生态系统(Organization Ecosystem)、组织网络化(Organizational Networking)、网络组织(Network Organization)、组织域(Organization Field)、企业集群(Enterprise Cluster)、伙伴关系 (Partnering)、关系治理(Relational Governance)、拓展企业(Expanded Enterprise)、合作竞争(Co—petition)、组织间竞争优势(Inter—organizational Competitive Advantage)、关系能力(Relational Capability)、关系资源(Relation Resource)、网络资源(Network Resource)、联盟网络(Alliance Networks)、战略网络(Strategic Networks)、战略区域(Strategic Blocks)、公司间信任(Inter—firm Trust)、供应商网络(Suppliers Network)等新概念，有学者和先行的厂商已认识到企业隐含的、不可模仿的社会关系网络和其成功的合作伙伴——供应商、顾客、互补者和联盟伙伴，是“创新关键来源”、“组织学习的关键来源”、“学习和能力的关键来源”。R·Gualti等人将这些具有持久性的、对进入其中具有战略意义的组织之间的节点构成的网络统称为战略网络，这些节点包括了战略联盟、合资、长期的买卖伙伴等。于是，战略网络研究就成为战略管理研究的新热点。

就战略管理学者对战略网络研究历程看，首先提出战略网络概念的是J．C·Jarillo。他于1988年在《战略管理杂志》发表题为“战略网络”的论文，可谓是战略网络理论的经典之作。该文从战略的高度阐述了战略网络的内涵，认为战略网络是一种关系网络，获取企业生存和发展所需资源和知识的关键渠道，是“企业竞争优势之源”，而不仅仅是一种组织模式，使之有别于一般意义的网络组织。这篇文章的发表，标志着战略网络理论研究的开始。随后，战略管理研究者开始对企业之间和企业与其他组织之间的关系网络研究产生了广泛的兴趣，1992年N．Nohria等编写出版的论文集《网络与组织：结构、形式和行为》，汇集了社会网络理论、组织理论、战略理论、经济理论研究者对战略网络理论的最新研究成果。与此同时，战略网络研究的奠基者J．C．Jarillo通过进一步研究和实证考察，于1993年出版其专著《战略网络》，标志着战略网络理论基本形成。1999年F．J．Richter出版了其专著《战略网络——日本企业间合作的艺术》，该书以日本企业的战略网络为例，研究了战略网络的理论基础、战略网络形成动因、战略网络的管理与进化，进一步丰富了战略网络理论，促进战略网络理论走向实践。2000年《战略管理杂志》出版“战略网络’论文专集，介绍了当前有关战略网络理论研究的最新研究成果，强调这一理论要整合和系统化，使之形成比较完整的理论体系，更有效地指导企业在网络竞争环境下制定和实施企业战略。这标志着战略网络研究进入了一个系统研究阶段。三、战略网络研究主要学派

由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，目前战略管理的学者们都只能以不同的理论为基础，从不同的视角研究战略网络，并取得了一定的成果，为战略网络的进一步深入研究奠定了基础。作者综合有关文献，将现有战略网络研究主要分为五大学派。

1．以R．Gulati为代表的结合新经济社会学来研究企业战略网络的理论，我们称之为经济社会学派。 R．Gulati的主要代表作有《战略网络》、《联盟与网络》、《网络位置与学习：网络资源和公司能力对联盟形成的影响》。

他的主要观点是：(1)规范了战略网络的定义，界定了战略网络的研究范围，明确将对企业有战略意义的战略联盟、合资、长期的买卖伙伴和一群相似的节点都归集为战略网络，强调它是嵌入于企业之中的关系网络，对企业的生存与发展具有战略意义。(2)用社会网络理论的“嵌人性”和“结构洞”原理，证明了战略网络对企业行为和绩效的影响，说明战略网络及其管理能力是网络资源和关系资源，是战略网络参与者在参与网络后所获得的独特资源，具有独特性，难以模仿性，是一种核心能力。(3)强调战略网络是一个公司接近信息、资源、市场和技术的关键渠道，能够取得学习、规模和范围经济的优势，战略网络直接影响企业的战略行为和竞争优势。(4)嵌入于战略网络之中的网络关系，对于企业来说，是一种既有机会又有约束的资源。因为“网络也意味企业被锁定在非生产关系里或排除了与其他可行的组织结成伙伴的机会”。(5)提出要整合战略网络于企业战略研究之中，并提出可从产业结构、产业内分析、企业能力、交易成本和转换成本、网络进化和企业收益来与现有的战略研究相结合。

该学派的主要缺点是：如何整合战略网络于战略研究中，没有提出具体的理论框架，缺乏技术方法研究，难于对企业的实践有实际指导作用。

2．以J．C．Jarillo为代表的用组织理论来研究战略网络，我们称之为组织学派。其主要代表作为《战略网络》、《战略网络——创造无边界的组织》(专著)。

他的主要观点有：(1)最早捉出战略网络的概念，认为战略网络是一种长期的、有目的的组织安排，其目的在于通过战略网络使企业获得长期竞争优势。(2)提出了用商业系统思想来研究企业经营活动。他认为，实现产品／服务有效地传送到顾客手中，整个过程的所有活动要合作，如何选择组织合作方式的中心问题，就是要保证企业持续竞争优势。(3)提出了组织商业系统活动方式的评价标准，是最大化组织效率与灵活性，并通过比较层级制、市场和战略网络三种组织方式，说明战略网络是网络经济时代最佳组织模式。(4)初步形成了战略网络的基本理论，有利于指导企业进行战略网络管理，包括网络选择的时机和信任机制的建立，利用交易成本理论说明何时建立网络为好，利用博弈理论提出了加强组织间信任的机制。

其主要不足是：没有考虑网络关系、社会和文化等因素对网络及其效率的影响，没有分析战略网络的成因、特征等基本问题，没有对战略网络中组织间学习过程和网络进化过程展开研究。

3．以P．J．Richter为代表的文化学派。他根据自身在中国、日本、韩国等东亚国家担任国际跨国公司代表、与这些国家的企业有长期交往的经历，发表了多篇有关东亚企业成长的论文，并于2000年出版了其专著《战略网络——日本企业间合作的艺术》。该书以日本企业的战略网络为例，研究了战略网络的理论基础、战略网络形成动因、战略网络的管理与进化，进一步丰富了战略网络理论和促进战略网络在实践中的应用。

Richter的主要观点有：(1)日本经济及其企业成功的关键因素之一，在于其企业的战略网络管理水平高，日本企业的战略网络与西方一般意义上的网络组织不同，它注重知识、能力资源的共享。(2)突出文化在战略网络形成和进化中的作用。强调由于日本企业受传统文化影响，容易形成战略网络的网络文化，包括高度忠诚、相互信任、自然尊重和统一价值观等。(3)运用企业系统理论、成长理论和博弈论来系统研究战略网络的动因，为战略网络研究提供了理论基础。(4)重点分析了战略网络企业间的网络学习过程，说明战略网络在知识管理和能力培养中的特殊意义。(5)论述了企业后勤合作、技术合作和全球化合作中的战略网络管理问题，为战略网络走向实际应用奠定了基础。(6)强调了企业家之间的关系在战略网络中的重要性。

由于Richter仅从文化视角研究战略网络，没有将战略网络管理整合于战略研究之中，由于文化研究难于定量化，造成缺乏对战略网络进行定量研究，也缺乏对战略网络管理对策研究。

4．以波特(Porter)为代表的用企业集群理论来研究区域合作网络。由于企业集群理论起源于区域经济研究，故我们将此学派称为区域经济学派。企业集群是指在一特定区域内的一群相互联系的公司和各种组织(包括学校、研究机构、中介机构、客户等)，为了获取新的和互补的技术、从联盟中获益、加快学习过程、降低交易成本、分担风险而结成的网络。因此，我们认为，企业集群是战略网络的一种，集群研究也属于战略网络研究范畴。波特有关集群研究的主要代表作有《国家竞争》、《亚当·斯密：区位、集群和竞争的“新”竞争微观经济学》、《集群与新竞争经济学》和《产业集群与竞争：企业、政府和机构新议题》，其集群理论主要是通过对各国典型区域的企业集群(如硅谷和波士顿的高新产业区、意大利的皮革制造企业集群等)的实务观察和研究所得，他认为“所有进步的经济体中，都可明显存在着企业集群，企业集群的形成，也是经济发展的基本因素之一”。

波特的主要观点包括：(1)集群是位于某个地方、在特定领域内获得异质的竞争优势的重要集合，地理位置是一个竞争优势。(2)企业集群是一个开放体系，具有外部效应，同一地区内的公司或机构之间相互联系、共享知识，企业集群是一种“新竞争”和“新经济”。(3)企业集群是由地理位置所处的社会、文化、政策等条件形成的，具有历史依赖性。(4)集群是空间布局上的新组织形式，“代表一种合作与竞争的组合”，是一种合作竞争思想，是一种群体思维的战略思想(突破单个实体的狭隘思想)。(5)分析了企业集群的成因、特征和网络关系，揭示了企业集群与竞争优势的关系，丰富了战略网络研究的内容。

其主要缺点：过分强调地理位置在企业集群形成中的重要性，认为在网络经济时代“地点仍是竞争的根本”，产业选择首要问题是区位：过分强调政府产业政策对集群管理的作用，忽略了企业本身在关系网络管理中的能动作用，利用集群理论侧重于区域经济和产业经济发展的研究，而非用于微观层面的企业战略研究之中。

5．以J．M．Moor为代表的从生态观的视角来研究战略网络，我们称之为商业生态学派。Moor提出的企业商业系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行政管理部门、政府及其他利益相关者。我们认为，各个成员在这个系统中相互依赖、共同进化所形成的交错复杂的关系网络，从本质上看也是一种战略网络，有关商业生态系统研究也应属于战略网络研究领域。Moor的代表作，是其 1996年出版的《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略》。他认为，网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此，他强调必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。

Moor的主要观点包括：(1)用生态系统的观念来透视整个商业经营活动和研究战略，拓宽了战略网络研究的视野。他认为，企业是其所处商业生态系统的成员之一，这个系统决定了企业的战略行为和战略价值，这个系统绩效直接影响到企业绩效。(2)按照自相似、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和商业生态系统(即战略网络)，通过共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作用，使企业在创造未来中实现可持续发展。(3)建立一个相互依赖、相互学习、共同进化的企业生态系统，是企业持续发展的前提。企业的绩效主要取决于其在这个系统中的合作效率和网络关系管理能力的水平。(4)商业生态系统中的成员间相互合作演化过程，包括了开拓、发展、权威、重振或死亡，企业在这个演化过程中不断进化、异化和蜕变。(5)强调了企业与环境的相互渗透，企业的边界模糊。企业的战略行为受其所在的系统制约，企业的战略制定、实施和评价都依赖于整个系统。

其主要缺点是：过分强调系统选择企业的作用，忽略了企业本身初始条件的重要性，忽略了企业核心能力对其战略行为的决定作用和对整个商业生态系统的影响，仅强调整个商业生态系统中各成员的合作，忽视了成员之间的合作是一个博弈过程，有合作也有竞争，并认为合作有周期性，无法持久。

综观战略网络研究各个学派的主要观点，我们认为，当前有关战略网络研究有以下的特点：(1)应用一种理论从某个侧面研究的多，而综合各种理论从系统观角度研究的少。(2)偏重于战略网络形成和企业战略网络案例分析的多，而对嵌入于战略网络的关系分析与战略网络结构分析的少。(3)侧重于战略网络的静态研究多，企业战略网络管理的动态研究少，更缺乏对深层次的网络管理问题和网络进化问题的研究。(4)在技术方法研究上，以定性为主，缺乏定量的具有动态性的技术方法，更缺乏有关动态战略分析方法、网络信息管理支撑技术方法和工具的研究。正因如此，战略网络研究至今还没有形成一种比较完整的、对企业战略管理有现实指导意义的、可操作的基本战略理论及其技术与方法，使之未能广泛应用于企业战略管理实践之中。

四、战略网络研究趋势和主要方向

从上分析，我们认为，现代战略网络研究发展趋势是：(1)战略网络研究系统化。由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，既涉及到经济学、管理学的内容，又涉及到社会学、心理学的知识，未来的研究必须整合多个学科的理论来系统研究战略网络，才能对战略网络有全面的认识和理解。 (2)战略网络研究动态化。战略网络的基本特征就是动态变化和不断进化，只有引入社会网络技术、系统动力学、进化博弈、离散仿真的技术等分析方法来分析战略网络的互动性和动态性，才能真正揭示战略网络的演化规律。(3)战略网络研究定量化。由于战略网络涉及的组织多、相互的关系复杂，未来的研究必须采用社会调查统计方法收集大量的数据，利用现代数学统计方法分析网络和建立相应的数学模型，才有保证战略网络研究成果的科学性和可操作性。

结合战略网络研究发展趋势分析，我们认为，今后战略网络研究的主要方向：

1．用系统观进行战略网络理论框架研究。综合应用现代企业战略理论、社会网络理论、协同商务理论、企业能力理论、系统理论和博弈论等，从系统观的角度，构建战略网络理论框架。它包括战略网络的结构、功能和特征，战略网络对企业绩效的影响，企业核心能力和企业动态关系网络分析，战略网络的目标与选择，战略网络的动态管理，战略网络绩效评价与网络进化。

2．战略网络中的组织间动态关系分析与技术方法研究。要运用系统动力学、社会网络技术方法和离散系统仿真技术，进行组织间动态关系网络分析与仿真模型优化，明确对企业核心能力的培育、提升和发挥不同作用网络节点之间的动态关系，保证战略网络的优化。

3．战略网络动态管理过程研究，要促进战略网络研究成果用于实践和可操作性，这是研究的重点和难点，它包括：(1)利用组织学习理论和企业网络理论，建立起有效的网络学习机制：运用博弈理论分析网络学习中的博弈均衡问题，制定出企业在网络学习中的最优策略。(2)运用委托—理论，建立长期网络信任机制，保证网络知识有效转换、整合与创新。(3)运用协同商务的原理和技术、数据库技术、计算机和网络通讯技术等，开发和实现基于协同商务观的企业战略网络信息管理系统，保证网络内部信息、知识的快速交流、处理和共享。

4．战略网络进化研究，体现动态性和共生性的特点。要以进化博弈理论为基础，结合进化理论和遗传基因理论，揭示战略网络进化规律，针对有限理性行为者所组成的大群体中多次博弈背景下的进化力量，建立战略网络动态进化模型来描述其进化过程，研究网络行为的稳定性问题。