采购部审核意见精选(九篇)

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第1篇：采购部审核意见范文

现如今，随着世界经济全球化的加速，我国经济也得到了快速发展，具体表现在我国跨国公司的数量增加，跨国项目也逐渐增多，项目管理作为现代化管理的重要手段，成为了公司和企业研究开发的重点。其中通信工程项目管理系统是以管理系统的框架设计为主，对通信工程项目的实际业务进行设计与开发，在众多公司和企业中得到了广泛的应用。但是，由于我国通信项目工程管理技术起步较晚、发展较慢，因此仍存在一定的问题。包括通信工程项目的管理边界模糊不清、通信工程项目信息保存方式落后等，加强对通信工程项目管理系统的设计与应用就成为了企业发展的重要任务。

二、通信工程项目管理系统设计分析与应用

通信工程项目信息管理系统主要分为八个模块：项目立项管理、合同资金管理、施工管理、工程管理、审计管理、物资采购管理、用户管理、系统设置管理，下面将主要分析其中的四项：

1、项目立项管理

作为通信工程项目管理系统的重要组成部分，项目立项管理模块的主要作用是对各部门提交的工程立项申请进行审核立项。在审核之前，需要根据项目资金的额度对其进行分类，设定统一的分类标准，项目资金大于标准额度的项目与低于标准额度的项目采用不同的审核方式，再由相关部门的主管进行审核。对项目进行审核主要依靠网络手段，根据流程设计审核方式。首先初步审核已上报的项目立项申请书，将初审通过的项目依据标准资金额度进行分类，对不同的类型采用不同的审核标准，再由部门负责人进行审核。立项审核的重点在于工程图纸和设计文件的审核，根据审核结果填写审核意见，并将其上报给主管，由主管决定立项是否审核通过。若立项审核通过，审核部门将依据项目内容编写立项任务书，将其下达给相关施工单位，并通知采购部门进行材料采购。

2、合同资金管理

合同资金管理模块的主要作用就是有关部门的需求对合同资金进行管理。由于每个项目的资金各不相同，在对其进行管理前，需要根据项目的资金额度对项目进行编码。合理的资金编码方式可以提高工程资金管理的查询和操作效率，降低相应人员的工作量。同时根据项目合同中的有关内容，填写工程款支付凭证，填写完毕后会自动生成一个在审核中使用的支付凭据图片，根据自身需要可以采用打印机将图片打印出来以作凭证，或者使用“另存为”选项将图片保存到电脑中作为电子凭证。最后一步就是将依据项目合同，将资金拨付给相应施工单位。

3、物资采购管理

物资采购管理功能的整体设计思路如下：（1）采购任务管理。这部分中主要是对项目物质采购数目继续统计、审核，合理安排采购计划。（2）工程用料招投标管理。根据相关施工部门的材料需求进行招标，对供应商的资格进行审核，检查材料质量，并编写采购清单。（3）工程用料变更通知管理。在工程用料出现问题时，如材料库存不足、材料无法在规定期限内运送到达、采购的材料无法满足施工标准或者其他原因导致施工无法进行时，采购管理部门应及时将其报告给项目管理单位和施工单位，提出变更用料的建议，并且根据施工现状制定备用料的采购清单。

三、结语

第2篇：采购部审核意见范文

然而，随着项目越来越多，公司管控半径不断加大，现有组织架构、管控模式和人员素质日渐成为制约公司发展的瓶颈，主要体现在以下几方面。

一、职能能力建设缺失

这主要表现为总部和项目公司职能建设“上强下弱”，部分核心职能缺失或较弱以及总部组织职能切分较细，组织协调难度加大三个问题。

总部和项目公司职能建设呈现“上强下弱”状态，董事长李明（化名）在招聘公司各中心负责人时，提供很有吸引力的待遇和职位招聘到大量设计、工程、商业运营方面的高级管理人才，这些人都在40岁以上，年富力强，具备扎实的专业能力和丰富的管理经验。职业经理人的引入极大提升了总部各部门的专业能力，建立了从拓展、设计到销售和商业运营全价值链的专业部门和财务、审计等职能支持部门。然而，与公司总部人员配置不断强化，部门逐渐健全形成鲜明对比的是，在建项目的项目公司普遍存在部门设置残缺、职能发育不足的问题，大部分项目公司并未建立起与项目开发建设相匹配的组织架构和人员配置，不少项目公司缺少专门设计管理人员，一般是由总部设计中心直接派驻，这样不仅增加了成本，而且这些派驻人员只在项目上支持一个特定时期，一旦设计人员离开，施工过程当中存在的大量设计变更问题就无法有效解决，导致工程进度和工程质量受到影响。另外，许多项目公司没有专职的采购员，采购权限完全收归总部采购中心，在增加总部工作量的同时，极大影响项目公司运作的效率。

出现“上强下弱”状态的原因主要包括三个方面，一是一般项目以二、三线城市为主，房地产从业人员水平有限，专业从事商业地产的人员更少，而且作为地下商业与普通商业地产在思路、理念上有很大不同，从而导致更加难以招聘到理想人才；二是出于节省成本的考虑，项目公司提供的薪资待遇低于所在地市场水平，难以吸引优秀人才；三是新街公司目前正处于快速发展变革期，组织架构和管控模式都未相对稳定，客观上造成一些远端项目公司难以得到总部足够的重视。这样一种“上强下弱”的管理模式并非一般房地产企业常用的“强总部、弱公司”的管控模式，从人员到专业能力都未形成有效沉淀，为公司以后的管理埋下隐患。

职能缺失主要体现在缺乏计划管理体系。首先是由于缺少专门的计划管理部门，公司总部无法对项目开发全过程进行时间节点的把控，缺少全公司层面的统筹和资源配置。项目进度和质量只由项目公司总经理控制，董事长李明对项目进展的了解通过项目公司总经理定期的电话汇报 形式完成。项目施工过程中，由于项目公司总经理直接向董事长汇报，导致总部工程中心难以对项目质量和进度实施有效监控，不少项目出现拖延甚至停工的现象，严重影响后期销售和开业。由于缺乏制度和机制保障项目推进，加上项目公司总经理和董事长的精力有限，项目开发过程中出现各种各样的问题。而且，由于缺少项目开发计划，无法有效编制项目建造成本和相应的营销、管理费用等实际资金使用的预算和计划，导致在项目开发过程中经常无法控制成本。

职能缺失的另一个主要表现是没有建立成本管理体系。目前新街公司控制成本主要通过结算管理实现部分成本控制职能，而预算和目标成本、动态成本管理等职能并未形成。因此，在施工过程中需要支付工程进度款或材料款时，预决算部门为保证进度款或材料款支付的准确性只能对前期签订合同与实际工程量等进行核对和审查，增加了合同款支付审批时间，拖延了工程进度，不仅影响整个项目的开发节奏，而且由此造成与各项目公司的关系紧张。

总部组织职能切分较细，加大组织协调界面和难度，同时也不利于职能的成长发育。新街公司将一般公司合并的招标采购部门拆分成招投标中心和采购中心。招投标中心主要负责工程、材料设备类招标工作组织，采购中心则定位为监控中心，产生费用的地方采购中心全部都要过问、实施监控，不仅公司日常运营费用都要管理，甚至工程、材料设备这些一般公司需要由招投标部门和成本部门负责的工作都要插手进行核价。由于自身能力限制，许多专业性较强的材料设备采购中心无法实施核价，却需要在审批流程提出审核意见，从而导致增加流程时间，影响项目开发进度，同时还会出现没有提供实际意义的意见却要承担责任的风险。而且由于所有采购相关内容几乎都要经过采购中心，采购部门工作量非常大，在人手有限的情况下并未建立起有效的登记建档管理制度，导致一些归口管理部门都不清楚采购了多少物资，什么时候采购，难以达到实施监控、控制成本的目的。

围绕项目开发的横向协调机制较弱，分管领导管理范围过大、变动频繁，在一定程度上影响横向协调效果以及职能之间磨合发育。项目组进驻新街公司的不到两个月时间内，先后有一位常务副总裁到任，两位副总裁辞职，如此频繁的高层变动固然与企业处于变革转型期有关，但也对项目运作产生了方向性影响。短时间内的人员变动特别是高层人员变动会极大影响项目运作的连续性。

二、管理机制不畅

从少项目到多项目运作，总部各中心的横向协调机制尚未建立，各中心间围绕项目开发的行动步调不一，对效率影响较大。商管中心在项目定位与规划上并未与设计中心建立有效沟通机制，无法在各个设计阶段提供有效的商业设计建议。

由于李明重视价值链后端的销售，营销中心成为公司各部门中最有话语权的部门，而且营销中心由李明直接管理，许多情况下营销中心工作会绕开其他中心而独立开展，最终影响项目整体运作效率和公司品牌形象。实际操作过程中由于过于侧重销售，不少项目都是根据营销中心并非设计中心制作的销售图即进行销售，到项目交房时常出现大量商铺实际面积、位置与合同不符的情况，导致大量租户退房，严重影响公司品牌形象。

三、员工管理混乱

业务规模的成长和大量职业经理人的引入，造成新街公司处于新旧文化的磨合更替期。在系统的管理制度尚未建立和有效实施的情况下，容易出现职责、权限不清的问题，影响员工效能发挥。新街公司在近一年时间引入大量职业经理人，特别是各中心的负责人，有的来自香港房地产公司，有的来自具有国企性质的知名设计院，有的来自国内著名房地产公司，还有的来自外资企业，并且这些人在原公司都担任重要职务，早已形成自己的工作习惯、管理方法和项目开发操作模式。与此同时，新街公司一些部门负责人、核心员工和项目公司大量充斥着追随董事长李明多年的老员工，这些人在管理水平和商业地产项目开发经验上都与职业经理人存在较大差距，但 却有着让老板更加信任的背景和资历。可以想见，这样两种势力带来的新旧文化冲突。李明出于信任，将这些老员工放到了各项目公司总经理的位置，但由于这些人缺乏项目运作经验，本应是项目公司解决的问题，特别是设计、工程等技术问题，却常常需要总部各中心提供帮助，在增加总部各中心工作量的同时，也降低了项目开发效率。然而，这些项目公司总经理却常绕开总部各中心而直接向李明汇报项目进展等情况，并且当经理人与老员工意见相左时，李明更倾向于听取老员工的意见，甚至有些项目公司总经理做出利用职务之便公饱私囊，严重影响公司整体利益的事情，李明也出于既往交情，采取“睁一只眼，闭一只眼”的态度，极大挫伤职业经理人工作的积极性。

四、优化建议

针对新街公司在组织管控方面存在的主要问题，本文从职能能力建设、管理机制和员工管理三个方向提出优化方案：

第一，在职能能力建设方面，应成立专门的营运中心，全面负责项目计划管理体系的搭建和维护，并通过在营运中心中成立若干项目小组对各个项目进行管理，每个小组由一名项目运营总监负责，项目运营总监负责编制项目开发总体计划，督促项目按计划节点推进，并协助项目公司总经理处理与总部各中心沟通的任务。通过成立项目小组和运营总监为未来项目公司总经理进行人才储备和培养。随着运作项目数量逐渐增多，这些小组的成员可以成长为新项目公司的核心管理人员，不仅提升项目公司管理能力，为职能健全奠定基础，而且从根本上解决总部和项目公司职能建设“上强下弱”的问题。另外，将预结算中心和招投标中心合并为成本控制中心，通过组织手册和权限表将采购与招投标职能界定清楚，由同一领导管理降低部门间协调难度，而且将采购中心职能定位梳理清晰，减少工作内容，将主要精力放在未来项目的甲供材采购管理上，改变原先表面看来监督采购全过程、实则形式大于内容的情况。

第3篇：采购部审核意见范文

摘要印刷业企业固定资产价值高，使用周期长，在企业资产总额中占较大比例。对固定资产的管理贯穿印刷企业生产经营全过程，是管理工作中的重要组成部分。本文对印刷企业固定资产管理中存在问题进行分析，并给出相应的解决办法，以期为印刷企业的经营管理提供借鉴。

关键词印刷业固定资产管理建议

固定资产是指使用期限较长，单位价值较高，并在使用过程中保持原有实物形态的资产。印刷企业中固定资产占资产总额比例较大，对其进行优化配置显得尤为重要。

一、印刷业企业固定资产管理存在的主要问题

1、（一）固定资产日常管理不到位

部分印刷企业固定资产在初始购置时，不能把管理责任落实到部门与相关责任人，致使使用部门对固定资产管理不善，造成资产流失或是固定资产维修费用升高。

2、（二）固定资产超期服役现象严重

印刷业企业固定资产价值较高，所占资产总额比重较大，部分企业资金紧张，没有财力进行固定资产更新改造，导致有的固定资产已经提完折旧，到了报废期却仍在使用。

3、（三）竣工的固定资产不入账

印刷业企业固定资产投入大、回收慢，为了降低当期成本，部分企业将已竣工投入使用的固定资产仍然放在“在建工程”或“其他应收款”账中，不作核销处理，使固定资产账面价值出现偏差。

4、（四）固定资产投资缺乏科学性、合理性

部分印刷企业在进行初始投资时没有经过充分的市场调查和论证，盲目从国外进口设备，致使设备在遇到故障时不能在国内得到及时维修，而聘请国外专家维修且费用高昂，给企业增加负担。

二、印刷企业固定资产管理存在问题的解决办法

（一）建立有效监督机制

1、.固定资产采购、验收、核算、使用保管、维修、调拨、处置、清查等核算管理制度要健全，管理流程要规范。如建立组织责任制度，对购置、验收、接收、环节指定专门部门或专人，明确其责任、具体要求，并互相稽核，职权分离等等。

2、.建立内部审计监督机制。通过有效的监督检查，可以帮助有关部门采取适当的纠正措施，完善内部政策或执行政策的程序，促进企业内部各项政策、程序更得到有效遵循，从而促进单位经营管理目标的实现。

（二）印刷业固定资产具体管理方法

印刷业工业企业的主要生产线基本都是进口设备，价格高，维修费用大。公司财务部应负责固定资产统一管理，并设置固定资产专管员一名。同时，各使用部门也必须指定专人管理固定资产，对所管辖的固定资产管理负责，并保证账实相符，并于每月月底向公司财务部上报固定资产月报表，以便公司财务部了解资产动向及状态。对印刷业固定资产具体管理主要包括固定资产实物管理和固定资产凭证管理及账务核算。

1、.固定资产实物管理

（1）固定资产购建

固定资产购建应实行预算管理制，由使用部门提出预算申请，预算管理部门批复预算。明确实物资产管理部门为固定资产采购部门，各使用部门不得自行采购。固定资产采购应通过招标或比价。对范围内采购数量较大的固定资产，可由公司通过招标确定定点采购单位，也可由公司统一采购。对于公司主要生产线设备，由公司通过招投标统一采购。

（2）固定资产验收

印刷业工业企业购入固定资产，必须办理验收手续。验收人员可由企业的监察部门、使用部门及相关技术部门的有关专责组成。固定资产验收，一要核对固定资产实物与凭证所列数量是否一致，二要检查所附备件是否齐全，三要察看设备性能是否良好，四要检查价格是否明显偏高。固定资产验收完毕移交使用之前，固定资产实物管理部门应对固定资产实物进行编号，且该编号应与会计核算系统固定账卡反映的固定资产编号一致。

（3）固定资产日常管理

固定资产日常管理指固定资产日常的维修、保养和保管。固定资产日常管理应实行归口分级管理，明确资产实物管理部门和使用部门各自的权限和职责。实物资产管理部门对企业固定资产的日常管理负责，各资产使用部门对部门固定资产的日常管理负责，各部门应指定专人负责本部门实物资产的日常维护与保管。固定资产实物管理部门和使用部门，均应建立部门固定资产实物台账。

（4）固定资产盘点

印刷业企业定期对固定资产进行盘点，定期盘点次数多少可根据企业规模、固定资产数量的多少等因素而确定，但一年不得少于一次。企业应成立固定资产盘点工作小组，工作小组成员可由固定资产实物管理部门、使用部门及财务部门的有关人员组成。固定资产盘点之前应确定盘点日，财务部门应将盘点日前购入、出售或报废的各项固定资产全部登记入账。对因特殊情况不能及时入账的固定资产，资产实物管理部门应予以标示。

（5）固定资产退出

固定资产退出包括固定资产报废、出售及捐赠等。固定资产报废应由使用部门提出，固定资产实物鉴定部门进行技术鉴定，再由实物资产管理部门、财务部门按相关程序办理报废手续。

2、.固定资产凭证管理及账务核算

（1）固定资产凭证管理

固定资产凭证是固定资产内控执行是否到位，相关部门、人员职责是否履行的鉴证，也是登记固定资产实物台账和进行固定资产账务核算的原始依据。固定资产凭证管理涉及到固定资产从预算、购建到退出的整个生命周期。关键环节的重要凭证处理具体如下：

预算环节的关键凭证，主要为固定资产使用部门编制的预算申请和预算管理部门下达的预算批复。购建环节的关键凭证，主要为实施购建时使用部门的购建申请，购建申请应详细列明使用部门、名称、数量、规格型号、用途，再由固定资产实物管理部门的审核意见及领导的批示。对于基建项目则还需提供立项报告、可行性分析报告、相关部门的立项批复等。验收环节的关键凭证主要为固定资产验收单。验收单应详细列明固定资产生产单位、名称、单价、数量、规格型号、存放地点、使用部门等，并由验收人签署验收意见。固定资产修理环节的关键凭证主要为固定资产修理记录。

（2）固定资产账务核算

固定资产账务核算就是企业按照《企业会计制度》规定对企业固定资产进行核算，企业的核算不能脱离《企业会计制度》的规定，但是，这种规定又不是绝对的，它在一定的范围内给予企业一定的自，在某些方面又受主观判断的影响，主要表现在以下几个方面:

①固定资产标准问题

《企业会计制度》规定，固定资产是指使用期限超过1 年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产、经营有关的设备、器具、工具等。不属于生产、经营主要设备的物品，单位价值在1000元以上，并且使用期限超过2 年的，也应作为固定资产。但对作为固定资产管理的与生产、经营有关的设备、器具、工具等，《企业会计制度》未规定明确的单位价值标准。

②固定资产折旧年限和折旧方法问题

《企业会计制度》规定：印刷业企业根据固定资产定义，结合本企业的具体情况，制定适合本企业的固定资产目录、分类方法、每类或每项固定资产的折旧年限、折旧方法，作为进行固定资产核算的依据。因此，企业对固定资产的折旧年限、折旧方法具有相对的决定权。

③固定资产减值准备的计提问题

《企业会计制度》规定，企业应当在期末或者至少每年年度终了，对固定资产逐项进行检查，如果由于市价持续下跌，或技术陈旧、损坏、长期闲置等原因导至其可回收金额低于账面价值的，应当将可收回金额低于其账面价值的差额作为固定资产减值准备。但减值准备的计提在一定程度上受到主观判断的影响。

对于以上问题，财会人员应结合自身经验对相关问题进行合理判断，确保固定资产的财务核算依法依规。这也是考核财会人员职业操守、业务水平的重要标准。财务人员应做到在《准则》范围内行使企业自，避免滥用选择权的问题出现。

三、结束语

固定资产管理是印刷业工业企业经营管理的重要组成部分，对确保企业资产的安全、完整意义重大。本文对印刷业企业固定资产管理中的问题进行探讨，并提出解决办法。对固定资产进行合理管理是企业生产经营的重要手段，也是提高企业经济效益的重要途径之一。因此，印刷业企业应采取合理措施，制定相关制度加强固定资产管理，以保证企业的健康发展。

参考文献：

[1.]蔡万坤.新编企业财务管理[M]..广东旅游出版社，.2004.

[2.]董定芳.浅议如何加强行政事业单位固定资产管理[J].经济师，.2006(6).

[3.]裘小芳.浅析报业集团固定资产管理[J]..中国市场,.2011(5).

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第4篇：采购部审核意见范文

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。成本是项目施工过程中各种耗费的总和，其成本管理的内容非常广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

2项目生命周期成本管理的概念

全生命周期成本(WholeLife—cyclecost，WLCC)是指发生在产品全生命周期内的各项成本费用之和，也叫总成本。它是为实现消费者所要求的功能所需消耗的一切资源的货币表现。其中，成本分为直接、间接两方面。直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。包括施工单位管理人中的工资、奖金、津贴、职工福利费、行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。

项目全生命周期费用管理(FullLifeCycleCostMan—agement，FLCCM)是一种实现工程项目全生命周期，包括建设前期、建设期、使用期、翻新与拆除期等阶段总费用最小化的方法。它综合考虑项目的建造成本和运营与维护成本(使用成本)，从而实现科学的建筑设计和合理的选择建筑材料，以便在确保设计质量的前提下，实现降低项目全生命周期成本的目标。全生命周期造价管理不仅在工程项目造价确定阶段中使用，而且还在工程项目造价控制阶段使用。

生命周期成本管理的应用

2.1投资决策阶段

在项目投资决策阶段应加强项目概算管理，对项目进行科学的成本预测。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要的作用。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的实施条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测，包括目标成本预测、成本降低目标的预测、降低目标保证程度的预测、增产节约措施和经济效果的预测以及经济责任落实情况的预测等。

现代成本管理着眼于未来，要求项目通过制定科学的成本预测计划，环境调查，搜集整理成本预测资料，建立预测模型，选择成本预测方法，进行成本预测，提出预测报告，分析预测误差等成本预测程序，借以科学地预见未来成本水平的发展趋势，充分挖掘项目内部潜力，制定出目标成本，然后在项目实施过程中，对成本指标加以有效的控制，克服盲目性，提高预见性，引导项目施工人员努力实现成本目标。2.2设计阶段

在设计阶段，研究对象的最低寿命周期成本，实现使用者所需功能，以获得最佳的综合效益。在政府投资工程项目中摒除不必要功能可以降低造价，改进不足功能可以增加建筑物价值。

在这一阶段成本管理主要表现为制定成本计划。编制成本计划就是根据预测结果，结合项目的实际情况，如劳动力、机械设备、自然地理条件及项目技术性等，制定有效的技术组织措施，并据以确定成本目标，编制成本计划，确定工程成本降低额和降低率。

2.3招投标阶段

招标阶段是项目施工前期成本管理的核心。如果本阶段做到事前约定，面面俱到，考虑到了工程中的每一个细节，就可以避免许多无法扯清的东西，减少损失。首先，应根据不同的项目，选择适当的合同方式和项目管理模式。目前我国主要实施的政府投资项目管理模式有工程项目指挥部型、政府采购型、项目法人责任制型、代建制，应用比较广泛的是项目法人责任制型和代建制。其次，应对各种不确定因素进行约定。通过一系列措施，如在重要网站上公布招标公告增强招标的公开透明度、招标中采用工程量清单报价方式以及设置最高投标限价等，保证工程的工期、质量，节约工程投资。

在评标阶段，在进行技术标的评价的时候，不仅要考虑建设方案，还要考虑未来的运营和维护方案，这两者均优的方案才是最好的技术方案。

2.4施工阶段

强调科学管理的重要性，使政府投资项目组织设计方案的评价和工程施工方案的确定等方面科学合理，在施工阶段进行质量、造价、工期的三大控制，注重事前控制，发现问题及时解决，对工程的目标实行动态控制，进行风险管理、合同管理、信息管理等来保证项目按预定工期、预算目标造价、优质地完成。就成本管理方面具体表现为成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

2.4.1成本控制

(1)材料费的控制。

材料费一般占全部工程费的65％～75％，直接影响工程成本和经济效益。按照“量价分离”的原则。对材料用量和材料价格进行控制。材料消耗量主要是由项目经理在施工过程中通过“限额领料”去落实；材料价格主要由材料采购部门在采购中加以控制。

(2)人工费的控制。

人工费占全部工程费用的比例也比较大，一般都在10％左右，应严格控制，采取与材料费控制相同的原则，实行“量价分离”。人工用工数通过项目经理和项目工长的承包合同，按照内部施工图预算计算出定额人工工日，并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例一起包给项目工长。人工单价的控制主要是通过项目经理与施工班组成员的人工费承包合同来确定。项目与作业队伍之间，根据企业内部计划价格，结合工程具体情况双方协商，以此作为作业队伍人工费结算依据。另外。应尽量精简二、三线人员及富余人员，以减少项目不必要的人工费支出。在项目承包合同中，有一项重要的指标即工资含量指标。控制工资含量指标可以促进项目做好定编定员，节约用工，从而控制人工费开支。

(3)机械费的控制。

尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支。

2.4.2成本核算

施工过程中成本管理的另一方面是成本核算，它是项目成本管理的基础，也是项目管理的基础，主要包括施工过程的消耗、资金占用、成本和利润。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。

实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价(计划价)核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季(年)末一次计算分配。

2.4.3项目成本分析

成本分析是根据成本核算的数据资料，对成本进行分析，检查成本计划的执行情况，查明成本升降的原因，以便采取措施，提高项目成本管理水平。首先进行综合分析，将工程实际成本同目标成本、内控成本进行对照检查，计算出绝对数、相对数，以反映成本目标总的完成情况。其次进行成本项目分析，即按施工成本费用构成项目进行分析比较，反映各成本项目降低情况，分析积极、消极因素，促进消极向积极转化。

2.4.4项目成本考核及奖惩兑现

项目竣工，工程结算收人与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖励。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。

通过以上分析，我们可以清晰地认识到施工阶段工程项目成本管理的基本任务是全过程的核算和控制项目成本：即对设计、采购、制造、质量、管理等发生的所有费用进行跟踪，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。

2.4.5运营和维护阶段

要以全生命周期成本最低为目标制定合理的运营和维护方案。运用现代经营手段和修缮技术，按合同对已投入使用的各类设施实施多功能、全方位的统一管理，为设施的产权人和使用人提供高效、周到的服务，以提高设施的经济价值和实用价值，降低运营和维护费用。

摘要：随着我国经济体制改革和投资体制改革的不断推进，我国每年投入上千亿资金用于道路、桥梁等基础性设施建设，对经济和社会的可持续发展发挥了巨大的推动作用。因此，采取有效的成本管理方法，加强政府投资项目的成本管理，对管好用好建设资金、提高政府投资效益具有非常现实而重要的意义，就项目生命周期成本管理在政府投资项目中应用做了一些思考。

关键词：政府投资项目；生命周期成本管理

参考文献

[1]李安定，成本管理研究[M]，北京：经济科学出版社，2002