计划管理与目标管理精选(九篇)

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第1篇：计划管理与目标管理范文

【关键词】 水利工程管理 内涵 目标 措施

随着我国社会经济的快速发展，政府对水利工作的高度重视，同时也对水利改革任务，对推进水利现代化建设提出新的要求。水利工程是关系国计民生的基础性工程，对于供应充足的水资源、预防水旱灾害有着重要意义。水利现代化建设有利于水利工程综合效益的实现，水利工程管理现代化作为其中的重要构成，也起着至关重要的作用，相关部门及人员需要提高重视。

1 水利工程管理现代化的内涵

水利工程管理是一个动态的管理过程，主要是管理现有的水资源及水利工程设施的运营与养护过程。为了顺应新时期建设的需要，水利工程管理现代化应运而生，作为水利现代化的重要组成部分，其根本目标是建立健全水利工程管理体系，使其具备科学性、先进性。水利工程管理现代化具体内涵可以表述为：引入先进的智能化设施、应用最科学的管理手段、建立与市场相适应的科学管理体制、建设一种高素质的现代化管理队伍。

2 水利工程管理现代化发展目标

水利工程管理工作直接决定了水利现代化建设水平，所以必须深入推进水利工程管理现代化建设，明确现代化的发展目标，并采取多种措施加以实现，最终确保水利工程的正常运行及综合效益的实现。

2.1 改革水利工程管理模式

市场经济体制与计划经济体制有着本质的区别，水利工程传统管理模式应该突破思想束缚，不断改革创新、与时俱进，立足于水利工程管理工作的实际情况，结合其发展规律，创新与市场经济体制相适应的水利工程管理模式，以提高水利工程管理效率与水平。

2.2 实施精细化管理

在水利工程管理中，需要认真落实《水利工程管理考核办法》、相关法律法规及技术标准，实施精细化管理，全面考核水利管理单位，加强水利工程的安全、运行、经营及组织管理，以精细化管理方法提高管理水平。

2.3 增强科技含量

水利工程管理工作需要发挥先进科学技术的作用，以科技手段提高现代化管理水平。

2.4 确保水利工程安全运行

水利工程管理现代化需要提高工程设计水平，延长水利工程的使用时期，确保水利工程综合效益的实现，优化水利服务质量，满足社会发展对水资源的需求。

2.5 强化公共服务职能

水利工程管理现代化的发展目标之一就是强化公共服务职能，加强对河湖工程与水资源的管理，确保河湖水系具备良好的引排调蓄功能，加强河湖水系水环境建设，为水生态修复提供良好的条件。

3 促进水利工程管理现代化发展的措施

我国的发展目标是：2020年全面建成小康社会、21世纪中叶基本实现现代化。为顺应国家现代化建设的潮流，水利工程管理现代化建设势在必行，水管部门需要以“建管并重，重在管理”为发展方针，在建设水利工程时，保障水利工程管理的规范化与科学化，以发挥水利工程应有的功效，确保水利工程安全运行。具体来说，可以从以下几个方面来促进水利工程管理现代化发展目标的实现。

3.1 管理理念的现代化

为实现水利工程管理理念的现代化，需要树立以下四种意识：首先，需要树立以人为本的意识。加强水利工程管理的目的是为了满足人民对水资源的需求，做好防洪抗涝工作，切实维护人民群众的生命财产安全。因此，需要切实保护生产者的人身安全，维护服务范围内群众的切实利益。其次，需要树立安全意识。水利工程具有基础性及公益性，与社会安全有着密不可分的关系。因此，要能够以人民生命安全为管理工作的首要目标，确保水利工程安全运行，提高水利工程建设质量。再者，需要树立公平公正意识。这是建设和谐社会及水利工程管理的共同要求，因此，需要在水利工程项目招投标、建设过程、行政执法等方面，做到公平公正，促进水利建设市场的规范化。最后，需要树立环境保护意识。水利工程管理现代化不仅要注重水利工程经济效益与社会效益的实现，还要能够加强生态环境保护，促进生态效益的实现。

3.2 管理体制的现代化

近二十年来，我国对水利工程建设尤为重视，在水利工程建设管理方面更是投入较多。水利工程管理体制改革是一个动态的过程，需要随着时代的发展与进步，不断做出调整与完善。首先，建立水利工程管理维护的保障机制，发挥公共财政的作用。各水利管理单位需要将发展总目标逐层分解，分步实施，确保公共财政供给到位，使水利管理工作顺利开展。其次，需要建立水利工程维修养护的市场机制。水管部门可以适当地下放权限，将水利工程的维修养护职能下放到市场部门，实现管理职能与养护职能的分离，水管部门需要加强引导与监管，促进水利工程维修养护市场的建立与发展。这对于精简管理机构、节约运行成本、提升管理与养护水平有着重要意义。第三，需要改革水利工程运行管理机制，水管部门在管理工作中，需要认真贯彻落实相关规章制度，严格规范管理行为。最后，需要创新水利工程调度管理模式。水管部门需要发挥创新思维，与时俱进，不断优化水利工程的防洪及抗旱调度等管理方式，确保水利工程体系功能的发挥。

3.3 管理手段的现代化

现代化管理理念的实施需要先进管理手段的支持。因此，在水利工程管理现代化建设中，需要运用科学技术改革管理手段，以提高水利工程管理水平，推进水利工程管理现代化建设。

3.3.1 管理信息化建设

随着信息化技术的发展，信息的准确性与及时性成为企业的核心竞争力之一。对于水利工程而言，实现管理的信息化，结合先进的信息化技术和设备，构建相应的数据传输和存储、整理、分析系统，可以全面提高水利工程管理工作的质量和效率。要想实现水利工程管理现代化目标，提升其管理工作的质量与效率，就必须加强管理信息化建设，利用先进的信息化技术与设备，建立健全信息系统。例如，通过信息通信与网络设施体系、水情预报与水利工程运行调度系统的建立，来自动收集整理河湖的水流量、地区降水量等水利信息，在分析的基础上总结规律，从而有助于指导水利工程的管理工作，有效规避管理风险，提高水利工程管理现代化水平。

3.3.2 监控自动化建设

水利管理部门需要加强科技的应用，引入先进的智能设备，对水利工程设备的运行状况进行实时监控，以此来实现监控自动化。工作人员可以通过远程监控来保障设备安全运行，这样不仅能够减轻工作负担，还能够及时发现并解决设备运行过程中出现的问题，有效避免安全事故的发展，降低安全风险。

3.4 管理队伍的现代化

目前，我国水利管理部门技术人员数量不足且整体素质不高，这就阻碍水利工程管理现代化发展目标的实现。水利管理单位需要提高对管理队伍建设的重视，要能够建立一种高素质、高水平的水利工程管理队伍。水利管理部门需要从本部门的实际情况出发，合理制定人才培养方案，建立健全人才培养机制及激励机制，加大对人才的培养力度，尤其是培养一批高水平的复合型人才。在管理队伍现代化建设中，需要提高管理人员的信息系统开发水平，调整其专业知识结构，使其具备与水利工程管理岗位相匹配的能力。只有建立这样的管理队伍，才能够满足水利工程现代化的发展需求。

4 结语

综上所述，水利工程管理现代化是新时期水利管理工作的重要内容。水管部门需要提高重视，加强水利工程管理以提高水利工程整体质量。水管部门需要从全局的角度统筹规划水利工程管理工作，定期召开水利工程管理专业培训活动；发挥创新思维，掌握与市场经济相适应的管理知识与技术，促进水利工程综合效益的实现，进一步实现水利工程管理工作的科学化、规范化与现代化。

参考文献：

[1]庄丽亚.基于计算机技术的水利工程管理信息化系统研究[J].黑龙江科技信息，2014（6）：45-47.

第2篇：计划管理与目标管理范文

首先非常感谢奔田为我提供了一次发展的机会。步入奔田已半年多，接手采购部主任也已经3个多月，在各位领导及同事的关心与互助下，逐步对公司有了新的认识，08年公司总的方向调整，开发的方向是特技遥控车、圣诞礼品、万圣节产品及对讲机，平时收集资料时，多注意收集此四类项目的资料。让我在新的环境中开始了新的起点。

这几个月以来，渐渐了解公司一些作业流程、规章制度，慢慢融入了奔田这个大家庭。一直喜欢用家来形容公司，或许有家的感觉是比较温暖，而个人又容易对家产生依恋和赋于责任感。突然想引用一句话“奔田是我家，成功靠大家”。公司是一个团队，只有依靠大家的力量，公司的各项制度才能得以实施，从而走向更高的境界。现将主要工作计划如下：

一、组织实施“将被动采购改成主动采购”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务及其他部门监督。20__年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是零星采购，都尽量货比三家。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，采购部相关人员一起询比议价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务监督。即确保工作的透明，同时保证了工作进度。

1、完善制度，职责明确，按章办事：

20__年重新制定《采购管理程序书》和通过组织学习公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《采购控制流程》、《供应商管理程序书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为日后的采购工作奠定了理论基础。

2、公开公正透明，实现公开寻价：

采购部按生产计划部下单，询比议价都在三家以上，真正做到降低成本、保护公司利益。

3、采购效益：

实施公开透明的采购策略后，08年现有纸张原材料一直在上涨，我部门提议将现有常规产品纸箱不再用D555D，每平方价格为3.45元,只要能达到出口标准即可，现提议使用D=H材质，每平方价格为3.15元，公司可节约9%的成本；为了节约成本，彩盒也在材质方面做一点变动，将克数减少，现正在打样确认，于3/1前完成。

4、评估价格及品质要求：

做好价格和品质和职能定位工作，价格必须经总经理以上审批，品质必须经工程部和工艺部确认。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高采购效率，提高企业利润。

二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作

20__年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在鸿宇电器、广泰电机、超力微等的原价位的基础上下浮3－5个百分点（当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整，寻找新的供应商）。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由总经理以上进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送财务部。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采购人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。

三、进一步加强对供应商的管理协调

20__年采购部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《供应商管理体制程序书》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采购对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行报价之前，对商家进行评估、评价和分析（注：对于厦门市内的需进行现场评估），合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。

根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。在08年人民币贬值加上国内政府对玩具行业要求的检测的项目也越来越严格，加上纸张原材料及辅料锡涨幅也在20--30%左右，今年的玩具行业如果没有价格优势根本无法生存。因此采供部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为奔田服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。从而抢占市场、节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基础。

四、加强对材料、设备价格信息的管理

20__年采购部进一步加强了对材料、设备信息的管理，每一次材料设备的计划、询比价都进行了留底，保持了信息资料的完整，同时输入电脑保存，建立采供部材料、设备信息库，以备随时查阅、对比。涉及到需付模具费的，需签订《模具使用合同》。

五、提高部门工作员工的业务素质和责任感

20__年采购部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪并每周提交《周工作计划报告》于每周的星期一提交采购部经理。

六、08年

预计增补人员08年我司总的方向为现有生产的遥控车、圣诞礼品、万圣节产品及对讲机，到生产旺季时我部门预计需招聘1---2名，其中一个接替现有韩丽彬负责采购辅料、化工类、外加工类、零星采购的工作，另一个为专门负责纺织类、外加工成衣、搪胶等圣诞礼品及万圣节相关工作。

08年将具体从以下几方面予以改进：

1、公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程（采购管理程序书），企业管理水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程,从而全面提高公司采购管理水平。

2、制定采购预算与估计成本。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高资金的使用效率，优化采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。

3、改进供应商的选择。

在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。根据我们的规模，供应商的数量以1%26lt;X%26lt;3家为宜。

4、建立重要货物供应商信息的数据库。

以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

5、建立同一类货物的价格目录。

以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。

6、采购员根据图纸提前介入询价。

设计图纸出来后，采供部提前介入，争取赢得时间，降低采购成本。在20__年的工作中，我们部门要虚心向其它部门学习工作和管理经验，借鉴好的工作方法，努力学习业务理论知识，不断提高自身的业务素质和管理水平。使自己的全面素质再有一个新的提高。要进一步强化敬业精神，增强责任意识，提高完成工作的标准。同时我部门希望公司各个部门出新、出奇的想出不断下降成本和提高效率的方法，并不断的大胆尝试，取其精华、修改弊端。为公司在新年度的工作中再上新台阶、更上一层楼贡献出自己的力量。4、建立重要货物供应商信息的数据库。以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。5、建立同一类货物的价格目录。以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。6、采购员根据图纸提前介入询价。设计图纸出来后，采购部提前介入，争取赢得时间，降低采购成本。

第3篇：计划管理与目标管理范文

一、责任目标一人口控制目标

1、出生人数控制在人以内；2、计划生育率达到100%；3、女性初婚晚婚率达到95%以上、晚育率达到100%；4、避孕节育措施落实率、及时率均达到100%；5、计划生育统计合格率达到100%；二工作指标1、贯彻落实《人口与计划生育法》和《山东省人口与计划生育条例》，坚持依法行政，依法管理，无恶性案件、违法乱纪案件发生；无集体上访、越级上访案件发生，工作达标。独生子女父母奖励费全额落实。2、推进综合改革。计划生育社会保障改革全面推开；信息化建设在应用和提高方面有所突破；积极推进其他各项综合改革，实现既定目标。3、村民自治、知情选择运行质量提高。进一步强化村级管理，完善村级计划生育村规民约和自治章程，实行政务公开，定期张榜公布计划生育工作情况，提高其运行质量，令群众满意。4、落实《计划生育技术服务管理条例》，年内无计划外大月份流引产和安排生育计划人员私自流引产现象，群众满意率达95%以上。已婚育龄妇女透查率达到100%。5、建设社会主义新型生育文化，开展人口与计划生育社会公益性宣传，大力提倡晚婚晚育，新婚及时统计上报，力争达到不错报、不漏报；女性初婚晚婚率、晚育率均达到控制指标要求。6、协会组织健全，经常性开展工作。7、加强流动人口管理。流出育龄妇女的建档率、发证率、签合同率、联系率均达到100%；流入育龄妇女的建档率、发证率、审验率、签合同率、联系率均达到100%。8、加强特殊人群的计划生育管理。建立特殊人群管理档案，落实责任，定期走访，对管理责任不落实出现超生的个案纳入考核。9、加强村级计生队伍建设，按要求配备好计生干部，并按规定落实计生主任、育龄妇女小组长待遇。三工作发展指标独生子女父母光荣证领证率、自愿退掉二胎生育指标人数、一孩妇女比、双女户占二孩比例比上一年度均有所提高。

二、考核办法

1、开发区管委会责承计生办定期对各村的计生指标完成情况进行检查考核，其考核结果纳入年终综合考核。2、第四季度对《责任书》指标全面考核，半年进行一次全面评估，平时对《责任书》部分内容进行专项检查，检查结果按一定权值记入《责任书》考核成绩。3、具体考核办法和记分标准由计生办另行制订。

第4篇：计划管理与目标管理范文

【摘要】 没有目标，就没有管理。因此管理者应通过制定目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价。那么如何有效地分解目标，笔者认为，应从业务流程入手，开展流程优化，将流程与目标有机对接，充分识别关键过程绩效指标，构建三级指标体系，从而有效达成绩效约定。

 

【关键词】 制造企业 流程优化 目标管理

一流的管理，造就一流的企业，管理一如企业的“气血”，它能否做到激浊扬清、革故鼎新，决定着这个企业发展的生命力。

企业管理不是为管理而管理，管理的过程就是组织目标实现的过程。无论是国家局提出的体系“五化”建设，还是开展的“管理创一流”活动，无不将目标管理上升到战略高度，强化目标的战略引领作用。

 

因此，在行业改革创新的大背景下，目标管理从传统之囿中突围，已势在必行。

一、卷烟制造企业基于流程优化的目标管理实施背景

近年来，许昌郑烟厂的目标管理既面临行业发展新形势的挑战，也面临工厂内部业务流程管理存在诸多盲点和松弛点的困境，还面临工厂目标策划、分解、评价等工作的滞后。

1、适应改革发展新形势的需要

在2010年，国家局提出以“体系目标化、管理流程化、流程信息化、基础规范化、改进持续化”为重点的体系“五化”建设，在2012年初提出开展“管理创一流”活动，明确要求把建设“一流的目标管理”作为主要内容之一，这无疑对目标管理提出了更高要求。

 

2、实现业务流程高效运行的需要

优化业务流程是实现企业运行顺畅高效的基础，是实现有效目标管理的前提。当前，工厂职能管理机构职责定位不清晰、流程中间层次多和存在不增值部分、流程存在梗阻或扭曲、流程不闭环等管理松弛点和管理过程中存在的薄弱环节。因此，必须梳理和识别工厂主要业务流程，界定流程各环节内容及各环节间管理关系，形成业务的无缝衔接。

 

3、有效克服管理缺位、责任缺位、考核缺位的需要

指标的设定决定了工作的动机。当前，工厂目标从上至下的逐层逐级分解不彻底，针对目标所涉及的流程、要求、责任主体等差异，没有配套健全主、监、协目标责任体系，没有将目标职责、控制标准和评价规则，逐级分解落实到基层岗位和指标参数层面。

 

怎样看待和理解“目标管理”，决定了怎样实施“目标管理”及实施怎样的“目标管理”。基于上述原因，许昌厂从2012年年初，开始实施以流程优化为核心的战略目标管理体系建设。

 

二、卷烟制造企业基于流程优化的目标管理的内涵与主要做法

“卷烟制造企业基于流程优化的目标管理”的内涵是：以争创一流目标管理、跨越式提升基础管理水平为目的，以流程梳理为重点，遵循“总结经验、把握规律、过程控制、持续改进”的原则，通过调查研究、指标定义、流程梳理、指标库建立、检查测量、处置改进等环节，构建目标管理rd-pdca模型，从而使目标和流程有机对接，消除了管理盲点和松弛点，有效克服了管理缺位、责任缺位、考核缺位，形成了提升工厂绩效的良性循环，促进了工厂持续、健康发展。主要做法有以下几点。

 

1、明确目标管理思路，构建目标管理模型

根据国家局“管理创一流”实施方案和许昌厂135发展战略要求，明确提出目标管理rd-pdca模型。其中，r（research）调查研究，主要针对国家局、中烟公司和工厂战略所要求的核心工作；d（define）定义，主要针对r阶段核心工作，定义目标项、目标值、测量方法和评价周期，作为工厂一级目标并确定目标责任部门；pdca即pdca循环，其中p（策划）主要包括识别流程、评估流程和优化流程，d（实施）主要包括指标分解、措施分解，c（检查）主要包括目标考核、目标跟踪、建立月度运行分析会议制度等环节，a（处置）主要包括检查流程、数据分析、目标诊断与再策划等。通过构建起具有内在逻辑关系、动态的、可视化的架构，实现目标管理的明确化和显性化（见图1）。

 

2、开展调查研究，策划一级指标

战略目标决定流程，流程决定组织，组织决定绩效。目标管理rd-pdca模型中，首先要在rd阶段按照smart原则（明确性、衡量性、可实现性、相关性、时限性）确定一级指标。一级指标应覆盖工厂生产运营的全过程、全职责，确保一级指标策划的全面性、系统性。对此，牵头部门（企管部门）应根据国家局总体规划、公司战略，确定工厂发展目标，并明确指标管理的组织框架与职责分配。同时确定每一个一级级指标的评价主体（通常是职能部门）和责任主体（通常是承担部门）。责任主体（例如生产、设备、安全等）负责分解策划二级指标（部门级），并落实到各车间部门；各车间部门负责策划本部门的三级指标（岗位/班组级）。

 

策划一级级指标时应充分关注考虑如下因素：国家局总体发展规划，创优、对标的具体要求；上级公司发展战略、工作要求等；卷烟工厂发展方向或目标；顾客、相关方、法律法规的要求；卷烟工厂组织架构、职责分工、生产工艺特点等内部条件和基础；可以经济地通过计量仪器、检测工具等方法测量、计算而获取数据；内部可控，能够实施控制、加以影响、进行改善。工厂一级指标的策划，应确保自上而下、自下而上的充分沟通，确保统一理解和认识，并明确各类各级指标的测量周期、测量方法和测量部门。

 

3、制定流程清单，开展流程评估

流程清单是开展流程优化的前提。按照流程分级的原则（一级流程：即核心业务流程，指对工厂战略起决定性作用的流程；二级流程：指部门与部门之间的流程，如人力资源流程；三级流程：指部门内部的流程，如招聘流程、培训流程）制定流程清单。其中，一、二级流程的负责人为部门，三级流程的负责人为岗位。

 

制定流程清单后，需要对流程进行评估，流程评估的方式主要通过绩效评价和客户反馈的方式来进行。其中绩效评价主要是根据企业、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运作状况；客户反馈主要是根据流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

4、实施流程优化，识别过程绩效指标

流程评估结果是流程优化需求的主要来源。运用ecrs（取消、合并、重排、简化）流程诊断方法，建立由企业核心价值链、跨部门业务流程、标准作业程序组成的企业流程树，形成流程清晰、接口平滑、职能明确、责任到岗的三级流程体系，同时根据流程图和流程说明选取关键控制点，并提取可测量的指标，将流程与目标有机对接，充分识别关键过程绩效指标。

 

对于提取的指标，按照一级流程、二级流程和三级流程架构，

设计目标分解指标树。在目标管理rd-pdca模型中，我们首先确定的是工厂一级指标，对于二、三级指标按照目标分解树图确定，即按照流程中关键活动或关键环节的相关因素或要求，确定相应的控制指标。

 

5、开展绩效跟踪，采取纠正措施

如果只有目标而没有检查跟踪，那么这个目标可能永远没有实现的一天。为了促使目标的达成，首先采用月度考核的方式，由承担考核职能的部门负责对被考核部门的目标按照设定的测量方法进行考核，并纳入部门月度绩效考核。其次采用跟踪抽查的方式，由企业管理部负责对所有部门进行月度、季度、半年度、年度跟踪抽查，将评价结果反馈责任部门和承担考核职能的部门。再次采用运行分析会制度，通过会议的召开，强化部门间的沟通和协调，发现问题，持续改进，着力解决影响工厂发展的一些难点问题，会议结束后形成会议纪要，对会议上提出的问题明确责任部门和完成时间，跟踪落实。

 

考核不是目的，对于没有完成的目标，要采取纠正预防措施。首先，通过检查流程，采用5why分析法，解释数据背后的原因，找到关键的末端因素，针对末端要因采取措施。其次，对于通过逐级检查，采取纠正措施仍不能完成的指标，要进行目标诊断与再策划，调整目标项或目标值。

 

三、以流程优化为核心的战略目标管理体系建设的实施效果

以流程优化为核心的战略目标管理体系建设项目，经过一年的运行取得了一定的阶段性成果。

1、理顺了业务流程，为各项业务的高效运行、无缝衔接奠定了基础

运用ecrs（取消、合并、重排、简化）流程优化方法，形成流程清晰、接口平滑、职能明确、责任到岗的三级流程体系，到目前为止共梳理流程115个，优化项为51项，搭建了生产制造主要业务流程框架。

 

第5篇：计划管理与目标管理范文

【关键词】美国开端计划项目管理管理制度

【中图分类号】C939【文献标识码】A【文章编号】1006-9682(2010)04-0196-02

一、开端计划项目管理制度的建立

美国开端计划(Head Start)建立了一系列的项目管理制度,是保证开端计划顺利进行的因素之一。开端计划的行政机构有开端计划开办机构(Grantee Agencies)和机构(Delegate Agencies)。开办机构具备实施开端计划的条件,提出申请并经过国家开端计划主管机构审查批准后就可以接受联邦政府的资助拨款并开展服务,开端计划中的各项工作均由这些机构来完成,同时它们对开端计划项目的执行工作负有法律责任;机构受开办机构的委托,承担开端计划各项服务的具体业务。

开端计划项目管理制度的执行标准是以确保各机构良好运行为目的,它规定了各机构应履行的职责和各机构间的沟通标准,帮助各机构协同运作,使开端计划真正作为一个整体,为儿童和家庭提供更优质的服务。本文着重介绍了开端计划项目管理制度中一些有代表性的执行标准,以期对我国幼教机构的教育行政管理提供借鉴。

二、开端计划项目管理执行标准和指导

1.政策小组和家长委员会的设置标准

美国开端计划的具体实施工作由地方管理,因此,开端计划各机构的行政部门受当地政府影响,表现出不同的形式,但开端计划必须设立的行政部门有政策小组(Policy Groups)和家长委员会(Parent Committee)。这些部门为家长和社区代表提供了参与开端计划和共同决策的权利和机会。为更好的管理开端计划,执行标准对开端计划的开办机构和机构做出如下规定:

(1)必须建立和运行正规的政策小组和家长委员会机构,这些机构为家长、社区代表、社区合作伙伴和员工们提供关于管理开端计划的培训,并且共同制定决策。

政策小组由开端计划开办机构的政策理事会(Policy Council)和机构的政策委员会(Policy Committee)组成,它有制定政策的权利,因此,当地决议的章程同样适用于政策小组,并保证了各地方政策小组在功能和目的上的一致性。家长委员会由有能力的开端计划家长组成,它代表了开端计划家长的利益和需要,以实际行动支持了开端计划中儿童的教育和健康发展。

(2)应设立管理团体(Governing Body)

管理团体在开端计划项目中担负法律责任和财政责任,其成员和功能与政策小组不能完全相同,它在开办机构和机构中单独设立,即开办和机构有各自的管理团体。

(3)规定了机构的政策委员会何时开始履行所有的职责

当开端计划的一个开办机构已经把整个开端计划项目授权给一个机构时,就没有必要再拥有政策理事会了,此时,机构的政策委员会开始履行所有的职责。开办机构制定一系列程序,规定了开办机构管理团体、机构管理团体和政策委员会的工作程序。

2.政策小组和管理团体的职责标准

政策小组和管理团体在开端计划中处于领导者地位,政策小组在与家长委员会的工作中,发挥了重要的领导角色,为确保家长有机会参与制定决策,政策小组为家长行使领导权的角色提供了媒介,让他们代表所有家庭的共同利益。管理团体在制定优质项目的管理程序和确保优质项目的功能时发挥了非常重要的作用。因此,政策小组和管理团体需要明确的书面政策来规定其职责范围。

(1)政策小组必须履行的职责

1)为家长委员会、开办机构和机构的管理团体、公众和私人组织提供服务,并为开端计划服务的社区提供信息。政策小组成员在听取家长和社区意见的过程中,发挥了重要作用。政策小组通过培训家长们沟通和聆听等方面的技巧,支持他们成为有效代言人;通过家长委员会会议、项目简报、布告栏和一对一的联系等,把政策小组的活动反馈给家长,使他们了解这些活动;通过提供执行标准、章程、公告和一般信息等,使开端计划的所有利益相关者了解这些基础信息。

2)在政策小组员工的帮助下,为家长委员会设计、协调、组织各种家长活动,并确保资金支持。政策小组支持家长活动的策略有:鼓励家长讨论当前赞助商赞助的所有家长活动,并鼓励他们评估这些活动的效益;在组织家长活动过程中,帮助他们获得资金、安排人事和其他资源;帮助他们讨论何时用家长活动资金;鼓励家长委员会提交下一年度家长活动经费的财政预算。

3)为家长委员会提供邀请志愿者服务以满足现实的需要。政策小组在邀请志愿者时要做到:鼓励家长参与;评估志愿者服务的质量;为如何寻找志愿者提供建议;为邀请志愿者调动资源。

(2)管理团体必须履行的职责

确保各机构遵守联邦法律和规章,以及适用于各州和当地的法律,包括开端计划执行标准和界定管理团体性质和业务的法律;确保各机构理解开端计划理念,理解政策小组、家长委员会的职责;确保各机构制定了内部控制程序,以维护联邦政府基金;确保自身的法律职责能够充分体现,包括制定规划、制订一般程序等。

3.开端计划自我评估和监控标准

开端计划定时的监控有助于评估开端计划开办机构和机构的运行情况,确保及时采取适当的干预措施,确保实施必要的程序以达到联邦规章和当地相关法规的目标。为此,执行标准对开端计划开办机构和机构做出如下规定:

(1)至少每年都要以适当的比例召开协商会和参与会,这些会议必须实施对各机构工作有效性和进步性的自我评估。每个开端计划的开办和机构建立自身自我评估过程的步骤有:制定具体的自我评估时间表,使评估更具有可行性;选择合适的自我评估团队;提供相关培训,提高自我评估的可信度;运用各种监控工具,评估开端计划运行的所有方面;分析和分享官方调查结果,对评估进行及时的反馈;制定和落实行动计划,增强优势领域,改善弱势领域,逐步提高开端计划服务质量。

(2)建立和落实一些监控程序,从而确保开端计划有效地执行了联邦政府的法令。定时的监控也有助于在开端计划开办机构和机构间建立信任和强有力的伙伴关系,使他们分享项目优势,支持彼此的工作,朝着项目最优化的方向努力。

(3)开端计划开办机构必须通知有待完善的机构管理团体,督促他们制定规划,包括解决问题的时间表。开办机构要建立监督体系,以便机构更好的帮助那些表现较差的人员;与机构开展对话以处理分歧意见;建立时间表以确保及时纠正机构运行中的问题;详述问题得不到纠正的后果;开办机构和机构为纠正问题共有的职责等。

三、开端计划项目管理制度执行标准的几点启示

美国开端计划的执行标准,在项目管理制度方面体现了美国社会对托幼机构管理体制的要求,尽管因为社会和教育发展的差异,我们不能完全照搬美国的标准,但这对思考我国托幼机构的教育行政管理有重要的借鉴意义。

1.机构设置重视效率

开端计划的行政部门设置简练,如政策小组和家长委员会总部。实质上,开端计划的具体实施工作由地方管理,其行政部门的设置受当地政府影响,但开端计划设立政策小组和家长委员会总部,便于全国统一管理,有利于在全国范围内政策一致,消除地区差异,实现教育公平。机构设立简练,使管理高效、易行。

2.机构职责权责分明

开端计划关于项目管理制度的执行标准详细论述了各机构的职能范围,政策小组和管理团体共同制定决策并监督决策执行过程,这样就形成了权力制衡、利益共享的局面,启示我国在责权利统一的基础上建立完善的托幼机构教育行政法规。

3.监督检查机制健全

为监督开端计划开办机构和机构的运行情况,开端计划制订了评估程序,目的为确保各机构执行了联邦政府和相关法令。开端计划开办机构制订的自我评估程序,目的为保证自身服务的质量,并对机构实行检查制度并规定了具体的措施,目的为协助机构管理团体提高服务质量,从而促进了机构有待完善的服务水平。这对我国评估工作有一定的借鉴意义。

参考文献

1 U.S.Department of Health and Human Services,Administration for Children and Families Administration on Children,Youth and Families. Head Start Program Performance Standards and Other Regulations. Head Start Bureau, 2003: 37～57

2 刘 彤.美国开端计划历史研究[D],2007.12

3 李晓红.美国“先行计划”初探[D].重庆:西南大学,2006.4

第6篇：计划管理与目标管理范文

为了加强劳动监察管理工作，加大劳动监察执法力度，切实保障劳动法律法规贯彻实施，维护劳动者的合法权益，促进首都社会稳定，根据劳动部《1998年劳动监察工作目标管理计划》和我市调整劳动关系会议对劳动监察工作提出的要求，经研究，现将1998年我市各级劳动行政部门实行劳动监察工作目标管理实施方案有关事项通知如下：

一、1998年劳动监察工作目标管理计划的主要内容

1.加大劳动监察力度，加强日常巡视检查，建立巡查制度。今年全市主动监察用人单位要达到三万户。应将非公有制企业参加养老保险统筹，企业拖欠劳动者工资，下岗人员生活费，离、退休人员养老金，私营、民营、乡镇企业签订劳动合同等劳动工作的热点难点问题作为劳动监察的重点。各级劳动监察机构全年主动检查用人单位要超过去年全年的实际检查数。

2.继续推进劳动年检工作，扩大劳动年检的覆盖面。要在认真总结去年劳动年检工作的基础上，提高劳动年检的质量和效果。特别是对去年没有参加年检的企业和新建企业要加大工作力度。要将这些企业列为劳动年检工作的重点。对城镇各类企业劳动年检的覆盖率要达到60％以上。

3.对于群众举报案件要依法及时处理，提高办案效率，案件结案率要达到95％以上。劳动监察机构对案件的处理结果，凡是有条件的，一定要告诉举报人。对于集体案件及疑难案件，有关领导要亲自出面参与案件的调查处理，尽力使劳动集体纠纷问题解决在基层，不得将本单位应处理的案件推拖、上交。

4.根据劳动部的统一部署，继续开展全市用人单位遵守《劳动法》情况大检查。具体事项另行部署。

5.对新成立的用人单位实行劳动规章备案制度。为规范新成立的用人单位劳动管理行为，我局将根据劳动部《关于对新开办用人单位实行劳动规章制度备案制度的通知》精神，在调查研究的基础上，结合我市的实际及各项工作的统筹安排制定具体的实施办法。计划从98年下半年起由各级劳动监察机构负责对新成立的用人单位实行规章制度审核备案制度。

6.认真作好劳动监察信息统计工作。对于劳动监察工作中发现的新问题、新情况，及时向领导和有关方面反馈信息。同时，要按有关规定及时、准确地报送各类劳动监察统计报表。

7.加强精神文明建设。继续开展“创三优”（优质服务、优良作风、优美环境）活动，根据劳动部的要求，今年各级劳动监察机构“三优”文明窗口达标率为85％以上。

第7篇：计划管理与目标管理范文

1成本与成本目标管理

1.1成本的概念成本(cost)一般是指为了实现某一特定目的而付出的价值代价。具体地说，就是在生产、销售或经营管理过程中付出的费用［1］。医院成本通常包括：(1)外购物品，指医院进行医疗护理工作而耗用的向外购进的一切物品，如药品、器械设备、医用材料等；(2)外购燃料动力，医院消耗的煤、油、电、水、汽等；(3)人员工资及各类岗位支出；(4)职工福利基金；(5)各类固定资产的折旧费、维护费；(6)医院基本建设费用；(7)其他支出，包括办公费用、银行的借贷利息、勤杂费用等。

1.2成本目标管理成本目标(costobjective)对企业来说，是指在一定时期内为保证实现目标利润而规定的成本控制目标；对医院来说，是指为保证高质量地完成医疗、护理工作，实现目标规定的经济效益而确定的成本控制目标。成本目标管理(costobjectivemanagement)是指对医院经营成本进行预测、计划、细分、控制、核算、考核，以达到用最小的成本开支来获得最佳效益的成本管理体系和方法［2］。

2成本目标管理的特点和作用

2.1成本目标管理的特点医院进行成本目标管理时必须注意充分体现以下特点：(1)全过程性。要从诊疗护理工作的全过程，从物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节，要从临床、医技、行政工勤的各个部门，都重视节约费用、降低成本的目标管理工作；(2)全员性。培养全体职工的成本意识是非常重要的。成本目标管理要依靠全院每一位员工的关心、参与和管理，各负其责，各自控制自己应控制的费用，这样医院的成本目标管理才会有效和持久；(3)技术经济性。医院成本目标管理决不是单纯的经济活动，而是技术和经济相结合，将经济寓于技术活动之中，重视技术经济效益分析，这样才能获得降低成本的最佳方案；(4)经济责任结合性。医院成本目标管理必须建立在实行全面经济责任制，进行全面经济核算的基础上，这样才能实现全面的成本目标管理。

2.2成本目标管理的作用把成本目标管理运用到医院管理中，不但可有利于降低医院成本，而且对于提高医院经济效益具有重要意义。它主要反映在以下几个方面：(1)有利于将技术经济责任制落实到各科室，因为成本目标管理过程中，从目标的制定、分解，到目标的组织实施、考核，都与落实技术经济责任制的责、权、利密切相关，从定目标、定责任、定权利这一角度来说也是相吻合的；(2)有利于加强医院的计划管理。为了使医院面向市场、适应市场，加强计划管理是十分重要的，围绕实现医院总目标，把成本目标管理落实到科室和个人，把医院的全面计划管理落实到实处，成本目标管理是其重要内容和措施；(3)有利于发挥广大职工的积极性、创造性。通过成本目标管理可将过去领导要求职工“做什么”和“怎么做”的被动方式，改变为把任务、目标、权限下放到各科室，并与科室利益挂钩的方式，这种鼓励科室加强自我管理的办法可激励每位职工的主人翁精神；(4)有利于提高经济效益。

3成本目标管理的几项原则

3.1成本最低化原则成本最低化，就是根据成本目标的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。追求医院成本最低化必须注意：(1)要以保证医疗护理质量为前提；(2)要以社会效益和技术效益为前提，如果社会效益需要，该投入的成本应该投入；(3)注意成本最低化的相对性，各科室部门、各部门之间的实际条件不一样，不能简单要求一刀切；(4)要不断探索降低成本的方法和潜力；(5)要注意发挥群众的作用，把握全部影响成本最低化的环节，寻求管理方法，包括最佳的操作规程，最佳的医疗协作配合，最佳诊疗护理过程安排，最佳的医用材料采用，最佳的器械设备物资的管理维修，最少的管理费用开支，最少地发生医疗差错、事故、纠纷等。

3.2成本责任制原则医院要全面实现成本目标管理，必须以分级、分工、分人的成本责任制为基本保证，尤其要明确划清责任的界限范围：(1)院长要对全院成本管理不善，出现严重浪费现象，甚至不应有的经济效益明显下降负责，要对全院计划不周，各环节衔接不佳，影响成本指标的完成负责，要对因发生严重违背财经纪律而造成成本超支负责；(2)诊疗护理管理部门(医教科和护理部)要对由于安排调度不当而造成的严重影响诊疗护理的工作负责，要对由于医疗护理质量下降招致纠纷明显的增加负责，要对在落实技术经济责任制过程中发现严重浪费医院资源资金的后果负责；(3)物资供应部门要对医用物资供应不及时、物资质量把握不严格而造成影响诊疗护理工作正常进行造成的经济损失负责，要对不按计划采购造成库存积压，或库存保管不善造成变质、损坏、过期失效等各种损失负责；(4)财会部门要对医院资金管理不善，或造成大量物资积压，或造成业务费用开支控制不严而严重超支，或由于违纪违法造成资金被骗或长期拖欠影响医院正常资金流动和效益的情况负责；(5)业务科室要对盲目提出器械物资采购而造成积压或效益不佳，或因违反规章制度和操作规程造成事故使医院经济蒙受损失，或超定额消耗物资材料和资金造成医疗成本超支的情况负责。总之，要明确责任，各负其责，对造成严重后果者要按章处理。

3.3成本有效化原则成本有效化的核心问题是“有效化”，要以最小的投入获取最大产出，要以最少的人力、最省的财力、物力来实现全面成本管理的目标任务，因此医院成本目标管理的原则不是追求形式，不是谋求时髦，而应立足于取得效益和效果，使花费的成本都能转化为病人取得的对疾病诊治的成效和质量。

4要树立“战略成本管理”的理念

战略成本管理(strategiccostmanagement)是围绕经营战略而进行的成本功能扩展与创新，代表了当代成本管理的发展方向。传统成本管理重在成本节省，而战略成本管理重在成本统筹配置，达到成本与效益的最佳比值。传统的成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、药品费及管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构调整、人文建设等，因此不能全面揭示医院成本的真正构成［3］。

第8篇：计划管理与目标管理范文

[关键词]初创企业 经营计划项目管理 PDCA循环

企业经营计划管理工作是企业经营管理活动中一个动态、循序的过程，为了实现企业的综合目标而实施的一项管理工具。在X企业创业初期，公司发展较快，业务范围不断扩大，为了促进企业目标的实现，逐步将公司的整体目标进行任务分解，并督促公司各业务单位和各职能部门围绕企业的整体目标开展工作，提升协同与合作的效率，提升公司的整体运行效能，决策层决定在企业经营过程中导入经营计划管理项目。

该项目体系属于软性项目管理的范畴，从公司的组织层面来分析，涉及公司的决策层、管理层和执行层等全体组织层面。从公司的业务层面来分析，涉及各业务单位和各职能部门。从公司落地实施的角度来分析，涉及公司的年度经营计划、半年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划等。因此，经营计划管理项目一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合管理项目。

一、经营计划项目管理的特点与过程控制

作为初创企业，X公司需引进一系列的现代化企业的管理工具，来实现企业的经营目标，因此公司项目的导入与落地管理至关重要。

1.企业经营计划管理特点

从企业经营计划管理工作的特点来分析，该项目具有如下几个特点：

（1）在组织内部管理上具有首创性；

（2）从项目总体目标性上具有极强的针对性；

（3）从项目时间性上具有周期性；

（4）从项目可行性上具有动态滚动性。

因此在项目确定导入企业管理之初，明确了公司中长期战略目标与本年度的经营目标之后，着手经营计划项目落地实施的周期管理。从PDCA管理循环，做好该项目的实施控制与管理。

2.经营计划项目管理的PDCA管理循环

PDCA循环又叫戴明环，是由美国质量管理专家戴明博士最早提出的，最早应用于全面质量管理，是质量管理应遵循的科学程序。在企业经营计划管理的过程中同样适用。持续运转的企业经营计划管理是制订计划和组织实现目标的管理过程，按照PDCA循环，周而复始的运转。

PDCA是计划 （Plan）、执行 （Do）、检查 （Check）和处理 （Action）等四个环节英文单词的第一个字母简写，PDCA循环就是按照计划、执行、检查与处理的顺序进行目标管理，并周而复始地不断循环的科学程序。在企业经营计划管理中PDCA循环可以解释如下：

（1）P（Plan）——计划。是公司经营方针和目标的确定以及活动计划的制定，从公司宏观与微观来看，宏观可以理解为战略目标的制定，从微观可以视为企业年度、季度或月度经营目标的确定以及行动方案的制定；

（2）D（DO））——执行。是各成员企业或各职能部门的具体运作，是年度、季度或月度实现计划中的工作内容。

（3）C（Check）——检查。是企业经营计划过程中阶段性要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

（4）A（Action）——效果。就是企业经营计划管理对阶段性检查的结果进行处理，认可或否定。好的结果加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；未完成的计划或事项要加以总结，并提出改进；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。

二、PDCA循环在X公司经营计划项目管理中的应用

1.X公司经营计划项目管理PDCA循环的重要环节与步骤

（1）X公司经营计划工作的现状

经营计划项目管理是X公司企业管理的一项重要工作，是一切工作的主线。公司的经营计划管理包括年、季、月工作计划、费用预算计划等各专业单项工作计划，在经营管理中起着重要的作用。但存在很多不足，主要表现在：工作计划的实施主体与责任人、完成时间、工作量不够具体；完成工作计划的措施不够细化；工作落实不及时；执行检查监督不到位；完成结果不反馈；工作不交圈，达不到闭环管理的要求，绩效考核不完善，经营计划项目落实效果不佳。

（2）PDCA循环在经营计划管理中具体操作步骤和方法

在X公司经营计划项目中PDCA循环的具体步骤与方法如下：

①P：计划阶段 第一根据现状，找出问题。第二找出原因，确定因果。第三确立主要原因，分析比较。第四制定措施计划：确定制定措施的目的，确定预期实现的目标，确定由实施责任主体、完成时间与完成标准和完成方式与方法。

计划P公司年度计划，利用公司目标战略、部门工作计划、费用预算、绩效考核等工作，制定公司的经营计划。

②D：实施阶段第五执行实施措施计划。

执行D是指公司的方案进度追踪、预算控制以及达成率的确认与管理、经营计划会议、书面报告经营报告等，定期召开经营计划会议或预算回顾会等。

③C：检查阶段第六检查计划执行结果，纵向、横向检查。

评核C是指经营计划会议、书面报告，财务报表、沟通管理、项目管理、财务管理、绩效确认等，绩效面谈、会议表报系统，定期考核。

A：总结阶段 第七针对结果进行总结与考核，积累经验与教训。第八将未解决或新出现问题转入下一个循环。

总结与改进A是指将考核结果通过“奖励与惩罚、奖金设计、福利、旅游、荣誉” 等形式，改进经营活动，同时将未解决或新出现的问题转入下一个循环。

（3）PDCA循环在X公司经营计划管理中应用

按照PDCA循环，在实际经营计划管理工作中设计了“部门月度经营计划与总结”流程。具体操作过程：

公司月度经营计划会议、例会、调度会、协调会等各类会议安排的工作、提出的工作措施、对各类计划执行中存在的问题需落实的工作和临时性工作，全部实行月度经营计划总结与计划。组织部门以“部门月度经营计划与总结”的形式，将工作任务下达至各责任单位，并将其报送到考核部门进行备案。

组织部门 在“部门月度经营计划”中明确编制工作内容和具体要求，明确工作任务是什么、什么时间完成、达到什么标准和要求，明确主责单位和责任人以及配合单位与责任人等等。组织部门从任务制定、工作布置、总结、检查、考核进行全程管理。

责任单位在既定的完成时间周期内，实事求是的填写“部门月度经营总结”，将工作完成情况、采取措施及总结的经验，将未完工作进行原因分析与说明，由责任单位负责人签字确认。

组织部门根据“部门月度经营总结”与实际任务完成情况对责任单位提出考核意见，由分管领导签字后报考核部门落实考核。

对未完成的工作任务，由组织部门与责任部门重新在下月工作中列出“部门月度经营计划”。考核部门负责对组织部门、责任单位的工作执行情况进行监督、考核。

2.促进PDCA循环良性推进的措施保证

（1）强化经营计划各个环节的管理，尤其是其中的绩效考核与奖惩环节，将PDCA循环管理形成闭环；

（2）优化PDCA循环管理的频率和形式，提升经营计划项目管理的效率与工作效能；

（3）将目标管理与PDCA循环结合的更加紧密，做好公司的长中短期的战略目标与经营目标，同时要求业务单位和职能单位做好目标分解，在组织层面和时间跨度上形成环环相扣的PDCA循环。

三、结论

第9篇：计划管理与目标管理范文

那么，我们该如何解决执行不强的问题呢？又如何打造我们的执行力呢？

一次，一个朋友向我抱怨他的企业执行力有问题，说：“这帮人，事儿都做不好！”

什么叫“好”？什么又叫“不好”？管理者往往是凭感觉作出判断，缺少理性分析。虽然感觉往往是准确的，但是，只有借助于理性分析，你才能找到解决问题的方法。

所以，我们首先要解决的一个问题是：什么是执行力？

执行力就是把事情做到位的能力。做到位是指能够准时、按标准、以经济的方法完成既定的目标或任务。

能够做到准时、按标准完成任务，就是有执行力。反之，不能准时完成，或者不能按标准完成，或者没有达到目标，就执行力弱。经济，指的是花费要合理，也就是花小钱办大事，这应该是不言自明的道理。花大钱办小事，任何一个组织都不会允许。

如果缺少执行力，怎么办？

你要做的事情，就是抓住四个关键词：目标、标准、方法和准时。你所有的努力都要围绕这四个关键词，在这四个关键词上想办法。

清晰

清晰是获得强大执行力的前提，难得糊涂在这里不适用。

许多企业之所以执行力不强，与管理者命令、分配任务时不清晰有很大关系。一些管理者往往只是交代一下要做什么，却不明确告诉下属要做到什么程度，用什么方法在什么时候完成。接受任务的人往往又不敢问，只好凭感觉去做，所以，在中国企业里“揣摩上意”这种文化颇为流行。

目标清晰、标准清晰、方法清晰、时间清晰就是对做什么、做到什么程度、用什么方法、什么时间完成等几个问题的清晰回答。你要不断地问自己：目标清晰吗？标准清晰吗？方法清晰吗？时间清晰吗？

有时人们会觉得你说的这些我都很清晰，但事实上却未必。

一次，在一家招商型制药企业对业务员进行培训时，我问一个业务员：“你的销售目标是什么？”他回答：“每月销售100万元。”这是他的销售目标吗？不是，这只是他想要的结果。他的目标应该是开发客户，每个月要完成100万元的销售额，他要开发多少客户？如果他要开发10个客户，每个月他至少要见到多少新客户？比如说每个月他要见到30个新客户，那么，每个月见到30个新客户才是他的目标。

接下来你要确定清晰的标准，你要给你的客户画像―你需要什么样的客户。清晰的方法，就是知道通过什么途径找到客户。清晰的时间，就是要给自己规定在多长的时间内找到这10个目标客户，比如说5个月。

如果仅仅是定下一个销售额的目标，像上面提到的“每个月销售额达到100万元”，在销售管理上，就只能月月等结果，如果没达到，只好干瞪眼。而当目标清晰到每个月见30个新客户后，你要控制的就是每个月见客户的情况，通过什么途径找到客户、怎么谈等等，销售管理就由结果管理变成过程管理，销售结果你无法控制，只有销售过程你才能控制。

简单

只有简单，才容易操作，也才比较容易贯彻执行下去。

世界级企业IBM在20世纪90年代初，因经营不善导致巨额亏损，最高时亏损81亿美元。虽然导致亏损的原因有很多，但是，没有遵从简单原则，是其中的一个重要原因。

让我们看看IBM信用公司为顾客提供融资服务的一个场景。

现场销售人员获得一名有购买意向的客户，通过电话告知总部办公室人员，办公室人员将相关信息记录在一张表格上；这张表格被送到楼上信用部，信用部有专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，将表格交给下一个环节―经营部；经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作出必要的修改；此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其他材料一起，转到下一个环节―办事组；办事组的一位行政人员将这些材料装入一个特定的信封内，委托快递公司送到销售人员手中。

这一流程平均耗时7天，最长甚至达到两个星期。在等待中，销售代表和顾客谁也不知道申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也得不到结果。于是，没有耐心等待的顾客最后都离IBM而去。

后来，IBM认识到了简单的重要性，充分简化了流程，通过“综合办事员”仅耗时4个小时就完成了整个流程，既节省了时间成本，又减少了人员成本。

许多企业都把管理看得太过复杂，其实，往往简单才能直达事物的本质。要提高执行力，就必须遵循“简单原则”。

要事第一

帕累托定律告诉我们：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这就是现在大家所熟知的“80/20原理”，即80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值来自80%的因子。

由于我们的精力、资金、时间有限，所以，我们必须把有限的资源投放在那20%重要的因素上，这就决定了我们做事必须做到要事第一。

要事第一，意味着你必须集中力量完成工作中的“要事”。

“要事”，有时可能是内部因素，有时可能是外部因素，有时是关键的技术，有时是关键的资源，有时是关键的流程，有时是关键的人。

要事第一，人人都懂，关键是要能够确定什么是“要事”。

要找到“要事”，你只要问自己一个问题就可以知道答案：“如果只能做一件事情，那么，哪一件事对企业的价值最大？”

有时，“要事”可能是某个关键的制约性因素。

物理学家及企业管理顾问高德拉特在《目标》一书中介绍了制约因素理论（TOC制约法）。该理论认为，任何工作流程中都有一个制约性因素，它决定了整个工作流程完成的速度。为了提高效率，你必须找出工作流程中关键的制约性因素。

选对人

打造执行力，就是要用合适的人做合适的事。

有一家招商型制药企业，其产品为独家专利产品，在全国许多城市也进了医保系统，销售额连年增长，急需大批驻地销售人员，可是连着招了三批人，最后只留下了四五个人，影响了市场开发。这家企业的老板有些发愁，向我咨询。我了解情况后，发现他们招人就是凭感觉。而且，一招人，来的人就很多，最后优中选优，留下最优秀的。可是这些人往往干了一段时间就走了。

我告诉这位老板，虽然你的产品很好，有竞争力，但是，你给销售人员的待遇不是很高，想要留住优秀的销售人不容易。优秀的人，自然要求高待遇，对你最合适的人不是这些最优秀的人。

阿里巴巴总裁马云有一句名言：企业要用合适的人。

虽然每个企业都希望招到优秀的人才，但是，企业首先一定要搞清楚自己需要什么样的人，因为对于企业来说只有最合适的人，才是最好的。

所以，我建议这个老板改变招聘标准，招聘有一两年销售工作经验的人，关键要看他们有没有发展潜力，有没有工作热情。虽然这样的人经验和能力不足，但可以通过培训来弥补、提高。老板采纳了我的建议，取得了很好的效果。

检查

IBM缔造者沃森曾经说过：“人们只做你检查的事，而不做你希望他们做的事。”

所以，你希望你的员工做什么，你就检查什么。

可以这么说，管理者工作的重点之一就是检查。

那么，检查什么？

不同时期、不同阶段的工作重点不同，检查的重点当然也不同。在市场开发期以开发客户为主，因此，主要检查客户开况；在市场上升期，终端销售以增量为主，因此主要检查终端销售上量情况；到了市场平稳期，维护客户、管理客户成为工作重点，因此检查客户管理和客户培育情况成为工作重点。

怎么检查才能有效果呢？

要想检查有好的效果，你必须走访客户、了解市场，并把了解到的情况与下级的汇报结合起来。有时客户是一种声音，你的下属是另一种声音，所以，你要搞清楚真实的情况，就必须“兼听”。当你充分了解了客户和市场的时候，你检查才能有力度。

胡萝卜+大棒

胡萝卜就是激励，大棒就是惩罚。

合理的激励机制能够有效地提高企业的执行力，合理的惩罚同样可以提高企业的执行力。

那么，胡萝卜和大棒怎么用呢？

首先，要搞明白你给的胡萝卜有没有激励作用。

有一家企业，年终老板发了个大红包，可是员工却不买账。为什么？因为企业给员工的待遇较低，员工认为老板连基本的待遇都没有提供，所谓的激励不过是作秀。

美国行为科学家赫兹伯格在研究工作满意度时提出过激励因子和保健因子的概念。他认为：“满意”的对立面不是“不满意”，而是“没有满意”。带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。企业现实中存在两种情况：一种情况是满足时不会产生激励作用，但是得不到满足时将导致员工不满，这种因素被称作“保健因素”；另一种情况是，没有得到满足时不会导致不满，但得到满足时则可以产生极大的激励作用，这种因素被称作“激励因素”。

那么，在你的企业里，哪些是“激励因素”，哪些是“保健因素”呢？

只有搞清楚哪些是“激励因素”，哪些是“保健因素”，你才能够知道你要给什么样的胡萝卜，这样的胡萝卜才有效。

其次，胡萝卜要大，大棒要狠。

风驰传媒董事长李践说的一句话很到位：“奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳。”

对于销售人员来说，赚到钱是第一位的，因此，小恩小惠、小打小闹永远引不起他们的兴趣。要奖，就要大奖，让其他人看了眼红，人人都争大奖。要罚，就要狠罚，让那些不努力、不守规则的销售人员有切肤之痛，罚一次就让他和其他人记一辈子。

建立目标计划管理体系

目标管理、计划管理是许多企业采用的管理方法，然而结果却往往不甚理想，为什么？

因为，目标管理往往是上级定目标、下级讨价还价而已，而计划管理也不过是走走形式每年年初写个工作计划罢了。

那么，目标计划管理体系与目标管理和计划管理有什么不同呢？

目标计划管理体系是通过市场分析，设立相应目标，制定工作计划，进而完成工作任务，并对过程和结果进行跟踪反馈，并不断对计划进行调整。这一过程不断循环，才能使执行更加有力，从而保证目标的实现。

之所以要将目标计划管理称为体系，是因为目标计划管理是一个过程。这一过程是业务人员和管理者之间的双向互动。管理者通过目标计划管理体系对业务人员进行事前、事中、事后的全过程管理。而业务人员则通过目标计划管理体系，学会分析市场、对市场进行布局、制定工作计划以及实施工作计划。

更重要的是，通过建立目标计划管理体系，可以增强企业的销售执行力。

目标计划管理体系可以分为以下六个步骤。

■市场分析

首先，搜集资料，其中包括：区域市场特点（人文特点、医药市场特点），竞争产品情况（包装规格、价格政策、促销政策、销售模式、销量），医院和OTC终端情况（医院格局、数量、级别、营业收入，连锁店及单体药店格局、数量、营业收入），相关商情况。其次，分析市场。

■设定目标

目标分为两个部分，一是销售目标，二是开发目标。

销售目标即企业下达的销售任务。开发目标包括两个方面，即“拓宽”和“深挖”。

“拓宽”即增加商数量；“深挖”即销售上量，通过增加终端数量或终端销售产出以促进销售额上升。

设定目标的过程是管理者进行过程管理的过程。管理者可以通过业务人员市场分析的情况、制定目标的理由和目标制定是否合理来考察业务人员的分析能力，同时发现业务人员的弱点，加以指导。

目标设定要具体，比如增加几个商、开发几家医院、开发几个科室或增加几个连锁药店及单体药店等。

■制定计划

制定计划要清晰、简单，分清轻重缓急，并确定相应的时间期限。

第一步，列出清单。把能想到的、为完成目标要做的事统统列出来。

第二步，列出先后顺序。根据所列事项的重要程度，排列出做事的顺序。

第三步，确定所需要的资源。根据所列事项，列出人、财、物等方面的需要。

第四步，确定时间期限。确定哪些事情是并行的，哪些事情是接续的，然后确定做每件事情的时间。

■实施

每天都要按计划执行。

■反馈

不断搜集市场反馈的信息，并进行分析、判断。

■调整

根据实际情况，调整改进。

实际上，目标计划管理体系是一个计划的过程，更是一个执行的过程。实施目标计划管理体系，将会有效地提高销售队伍的执行力。