项目管理制度的建设精选(九篇)

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第1篇：项目管理制度的建设范文

关键词：供配电工程项目管理；财务制度

中图分类号： TM7 文献标识码： A 文章编号：

一、加强供配电建设工程项目的财务管理

1、强化工程项目财务管理制度

工程项目财务管理体制现在普遍推行了项目法人责任制、招标投标制、建设监理制、合同管理制为核心的现代财务管理模式，这为规范建筑市场秩序，保证固定资产投资质量，起到了积极作用。但由于多方面原因，目前建筑市场秩序依然存在一些混乱的状况，如基本建设法定程序不到位，存在先建后批行为；招标中有失公平、公正，存在串标行为；财务管理活动中存在合同管理失控，资金使用不规范，存在截留、挤占、挪用、套取建设工程项目资金等现象。为解决上述问题，工程项目财务管理要在如下各方面继续强化，杜绝财务管理中的漏洞。

2、强化建设单位负责人内部控制意识

从近几年发生在基本建设领域的经济案例中不难看出，问题的发生往往与建设单位负责人有着直接或间接的联系，究其原因主要是建设单位没有内部控制制度或内部控制制度不健全；建设单位有内部控制制度，但往往是单位负责人带头不执行，破坏既定的内部控制程序，导致内部控制形同虚设或只对下不对上；单位负责人控制的随意性和超越内部控制，甚至相互串通进行所谓的“内部人控制”，不依据工程项目概算或随意超概算施工时有发生。针对上述问题，当务之急是强化单位负责人内部会计控制意识，不仅使单位负责人有职有责，更要尽职尽责。首先，是制定内部会计控制制度，根据《内部会计控制规范-工程项目》结合本单位实际，建立和完善内部会计控制体系。其次，是通过内部监督制约机制，化“一支笔”控制为“多支笔”控制，促使单位负责人自觉履行《内部会计控制制度》的权利和义务。最后，是通过外部监督，主管部门和审计机关的检查监督，来强化工程项目管理单位负责人的责任。

3、强化会计控制于工程项目管理全过程

充分发挥工程项目财务管理职能。会计控制应着重从项目决策控制、勘察设计与概预算控制、招投标与合同控制、施工过程控制、竣工验收与决算控制等五个环节进行有效控制。

3．1 项目决策控制

会计机构和会计人员应当对项目建议书中财务分析和预测结论的可靠性发表具体的书面意见，对可行性研究的过程及其结论的正确性和方法恰当性方面进行审查，并取得书面意见;参与项目决策的全过程，会签相关决策决议。

3．2勘察设计与概预算控制

会计机构或会计人员应根据工程的特点选择合适的方式对施工图预算进行审核。审查内容包括:工程量的准确性、定额套用的正确性、费用计取和汇总的合理性。

3．3招投标与合同控制

会计机构或会计人员应参与工程招投标过程;参与工程合同相关条款的起草，对合同价款的付款方式、进度款付款时间和比例，付款金额等发表意。

3．4施工过程控制

会计机构或会计人员应参与施工全过程，对关键点实施重点控制，包括:施工合同的执行、付款程序、施工款项的拨付、工程进度、投资、施工费用的管理等内容。

3．5工程验收与决算控制

会计机构或会计人员应及时开展各项清理工作，审核各施工单位提交的竣工决算书，及时编制竣工决算初稿，报请决算审计；参与分析概算、预算执行情况及差异分析；对投入使用的项目进行成本效益分析。

4、建立健全岗位责任制

建立健全岗位责任制是工程项目财务管理内部会计控制的核心。实行有效控制的最佳方法是根据建设项目的具体特点，找准内部会计控制的关键控制点。确定关键控制点要紧紧围绕工程项目内部会计控制的五个中心环节，向周围依业务流程扩展。在确定关键控制点时，要遵循以下原则:

4．1建设单位的各相关部门和岗位的职责权限要确保办理业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

4．2确保每项经济业务都有一系列相互联系的授权批准程序。

4．3定岗时要考虑业务人员的专业知识和工作经验，考虑人事利害关系等因素。

4．4重视内部会计控制的检查与评价，不断完善项目内部会计控制制度。内部审计在工程项目财务管理中占据特殊地位，基本建设单位要根据投资规模的大小和工期长短，设置独立的内部审计机构或配备相关专业内部审计员，直接向建设单位负责人报告工作。传统的内部审计侧重于资金使用的合规性、合理性和效益性，今后，内部审计也要将内部会计控制的运行成效作为重要内容，应对内部会计控制的再监督负有重要责任。同时，要积极地实行内外审计并举的检查评价方法，聘请社会中介机构或相关专业人员进行监督以及自觉接受政府财政部门的督查，从而有效地保证整个建设工程项目内部会计控制系统健康运行，不断完善，实现内部会计控制目标。

4．5工程项目财务管理人员要与时俱进，积极适应工程项目建设管理的时代要求。工程项目财务管理人员要更新观念，提高认识，主动参与工程项目的内部会计控制，对过程积极干预、渗透和有效控制，适应工程项目建设管理的时代要求。工程项目财务管理人员要提高政治素质，恪守职业道德;要加强后续教育，扩充知识结构，努力掌握概预算编制知识、工程项目建设程序、经济领域法律法规、计算机管理信息应用技术等。把建账、设置会计科目、记账、成本核算等各个程序和工程内部会计控制具体规范要求相结合，使内部会计控制有形化，提高控制效果。

二、供配电建设工程项目财务信息化管理的解决方案

作者认为供配电建设工程项目财务信息化深层次发展的主要障碍不是资金和技术，而是相关信息资源开发不足，缺乏一套完整的发展规划和开发计划。财务系统软件和其他物流系统之间缺乏联系。财务信息管理系统只局限于财务部门使用，与市场开发、项目管理、生产计划、物资等信息系统之间衔接不够紧密，财务信息的作用无法得以充分发挥。因此，以现有的公司财务软件平台开发工程项目管理系统是很有必要的。

1、采用先进的管理思想，利用计算机、网络和现代通讯技术，实现工程项目财务管理的高度集中

电力建设施工企业和所属各单位的关系是总公司与分公司的关系，各单位是集团公司的重要组成部分。与这种体制相适应的财务管理体制和运行机制，决定了集团公司是战略决策中心，基层单位财务核算是集团公司财务的延伸和有机组成部分，二者是—个整体，强调整体指挥的统一和畅通。因此，这就要求集团公司加强财务信息化建设，实现高度集中的管理模式，从单一会计主体的分布式管理模式发展到以集团公司为主体的集中管理和控制模式，并进一步延伸到下游企业。加快工程项目财务管理系统的建设，应充分利用现代信息技术，以集团公司整体利益最大化为目标，逐步实现工程项目财务管理决策、控制、核算的高度集中，以实现节约能源，降低成本的目标。

2、建立内外约束机制，防范工程项目财务信息失真

工程项目财务信息的真实与有效，对电力建设施工企业的工程项目财务管理和决算起着十分关键的作用。规范企业信息失真的核心是完善信息质量管理机制，即利用建立起来的工程项目管理系统完善集团公司各部门信息采集制度，严格公司市场开发、项目管理、生产计划、物资等部门的基本工作程序，严格工程项目会计核算账务处理的基本程序，健全财产物资、财务收支制度。同时应加强集团公司财务监督机制，即集团公司通过建立起来的系统实时对各分公司、子公司的工程项目财务状况进行监督、检查，对其所提供的会计信息的真实性进行必要的评价，作为控制拨付工程项目资金的重要依据，从而来约束下属公司的会计行为，增加会计信息的客观性、真实性、公开性。工程项目财务信息系统的建立为提供真实的、高质量的会计信息奠定了良好的基础。

3、畅通财务信息与业务信息，实现集中式的工程项目财务信息管理

财务信息系统不仅要实现内部各模块的充分集成，同时应加强与其他系统的衔接与联系，即实现财务流与物流的无缝集成。将企业各项经营业务的信息及时准确地反馈，适时转化为财务信息。通过信息系统，财务预算能够及时、动态地做出调整，并转化为业务信息，对工程项目实施进度有效的控制。

4、工程项目财务管理系统的功能从事后的核算，发展到实现全面管理、控制、评价和优化

当前会计模式是事后记录，被动的核算型财务管理模式，使财务信息呈滞后性，财务会计的功能仅限于反映已经存在的客观情况，在管理控制和决策支持方面的功能相对较弱。工程项目财务管理系统的目标是实现事前有预算，事中有核算，事后有结算的全面管理，完整地配置、计量、记录工程项目所有与财务状况相关的业务资源和业务活动，并进行详尽的核算、统计、分析、考核，以实现物流、资金流、信息流、增值流、工作流的统一管理，达到优化工程项目财务管理目标。

5、工程项目财务管理系统应以财务资金的活动为核心，贯穿整个经营活动的全过程

企业是一个经济组织，企业资源的配置和控制的依据和目的，是以企业的各项生产经营要素(包括人力、物力、财力)的优化和企业的利润最大化为依据和目的。而工程项目财务管理系统是企业节约投资、控制好投资效率的关键保证，是企业财务管理架构中核心的部分之一。工程项目财务管理应从财务部门本身的管理业务发展到企业所有与工程项目相关的业务。企业的工程项目财务管理信息系统建设，应当包括所有与企业工程项目财务状况相关的业务过程。

三、结束语

电力建设施工企业的工程项目在实施中，影响项目的顺利开展与竣工有很多方面，尤其是项目的财务管理与信息化，只有着重把握好这一关，才能更好的开展项目建设。

参考文献

[1]黄颖.财务管理信息系统建设的发展与实践.北京:电力财务会计,2007.5:15～19

[2]易涛.工程项目管理模式.电力建设总监理工程师培训教材.北京：中国电力出版社，2002.144～156

第2篇：项目管理制度的建设范文

关键词:协调管理;建设项目;目标管理;产权理论;委托-理论;交易费用理论

中图分类号:F062.4 文献标识码: A 文章编号:1003-3890(2008)12-0034-03

一､引言

随着对协调管理研究的逐渐深入以及建设项目目标要求的不断扩展,基于协调管理的建设项目目标管理理论为分析和解决建设项目实施过程中的诸多问题提供了更为广阔的理论视角和实践操作模型｡基于协调管理的建设项目目标管理是协调管理基本职能在建设项目实施过程中发挥与实现的过程｡它是围绕“协调”主题,通过协调管理思想与传统目标管理理论的有机融合,建立建设项目的目标管理体系和结构关系模型,并通过对各目标以及各目标的利益相关方之间进行科学､有效的协商和沟通,从整体上把握建设项目的全盘目标,实现建设项目的全面协调,使建设项目从项目到个人､到组织等各个角度都能目标趋同､指向一致,相互均衡,减少摩擦和阻力,形成最大的合力,以提高项目和组织的整体效率,最终实现建设项目的可持续发展｡

本文试从新制度经济学中的产权理论､委托―理论和交易费用理论的视角出发,分析基于协调管理的建设项目目标管理的理论依据和优势所在｡

二､产权理论与基于协调管理的建设项目目标管理

在基于协调管理的建设项目目标管理理论中,“产权”可以被理解为项目参与者的行为权利,即可以做什么和不可以做什么的权利｡产权安排确定了每个人的行为规范以及在与其他人交往过程中必须遵守的行为准则,或者承担的不遵守这些行为准则的成本｡

基于协调管理的建设项目目标管理理论,旨在通过对建设项目全面目标体系的构建,使建设项目的所有参与者的责､权､利更加明确;通过全过程､整体的协调管理,使建设项目的所有参与者分工合理,配合恰当,形成最大的合力｡结合新制度经济学中的产权理论展开分析,主要体现在以下三个方面:

1.从产权理论的分析角度出发,基于协调管理的建设项目目标管理理论体现了对建设项目所有参与者的约束作用｡这实质上包括了这样两层涵义:一是在项目建设过程中,由于产权的排他性而产生的对非产权主体行为的约束,就是排除建设项目其他参与者的侵占､偷窃或“搭便车”行为,从而降低产权的排他成本(即交易成本)｡二是由产权的责､权､利界区的确定而产生的对产权参与主体行为的约束｡产权关系一旦确定,自然就明确了参与主体的权利和责任界区,也必然使外在责任内在化,即产权参与主体的一定社会､经济､建设活动所可能产生的不利后果(例如财政亏损､阻工､窝工现象和环境影响等)和风险(例如质量风险､安全风险等)由产权参与主体自己承担｡这就是对产权参与主体行为的约束｡

2.基于协调管理的建设项目目标管理理论对建设项目的所有参与者的行为形成了激励｡对建设项目目标体系的建立和整体的协调管理明确地界定并合理地调配了所有参与者的行为边界､如何承担其投入成本及如何从中收益的边界｡这样,建设项目的所有参与者在整个建设项目的实施过程中既有动力,又有压力,并有积极性去主动追求自身利益的最大化和投入成本的最小化,这样,无论是对于参与者自身还是对整个项目而言,都将产生一定的积极影响｡

3.根据产权理论,产权作为一种社会工具,其重要性就在于事实上能够帮助一个人形成与其他人进行交往时的合理预期,规范和制约自利的个人行为｡由于产权具有可让渡性以及建设项目的所有参与者在项目实施过程中形成的各自的合理预期,并通过其与整体目标体系之间的纵向对比和参与者相互之间有效的横向协调和沟通,使资源能够十分容易地不断从利用效率和配置效率较低的地方交换和流动到效率较高的地方,直至达到最优状态｡

三､委托―理论与基于协调管理的建设项目目标管理

詹森和麦克林认为,委托―关系是这样一种明显或隐含的契约关系:在这种契约下,一个人或更多的行为主体(即委托人)指定､雇佣另一些行为主体(即人)为其提供服务,并授予其某些决策权,委托人根据人提供的服务数量和质量支付相应的报酬｡

建设项目管理在组织结构上也体现为一系列的委托―关系｡如建设项目的投资方与业主,业主与项目咨询公司或监理单位､设计单位､施工单位之间就是典型的委托―关系(见图1)｡

在建设项目的具体实施过程中,由于各级委托人和人之间存在明显的信息不对称,再加之建设环境的不确定性和所签定的契约(合同)的不完全性,使得委托人与人各自的效用函数往往不一致｡建设项目组织结构中各级委托人追求的是建设成果最好,建设工期最短,投入的建设､管理成本最低,并期望实现单位或是个人良好的信誉和品质;而相应的各级人追求的则大都是自己的工资津贴收入､奢侈消费和闲暇休息时间的最大化｡这就必然导致两者的工作目标和利益之间的冲突与矛盾｡而在此冲突情境下,各级人往往就会通过降低自己的努力水平,或是采取其他机会主义行为来实现其最大效用,这就势必损害委托人的利益,从而不可避免地产生“逆向选择”和“道德风险”等现实问题｡

采用基于协调管理的建设项目目标管理,在制定和完善建设项目目标体系的同时,通过以“协调共赢”理念为主旨的协调管理文化的指导作用,通过协调管理的信用机制和激励约束机制以及沟通､协商､谈判和冲突处理等各种协调管理技术的联合作用和支持,并综合运用黑箱法､反馈法､偏差对比法等协调管理方法,整体协调各目标之间以及建设项目的所有参与者之间的冲突与矛盾,减少相互之间的摩擦,使各级委托人与各自的人之间的效用函数逐渐趋于一致,从而有效地避免了“逆向选择”和“道德风险”等问题的发生｡

此外,在各种委托―关系中,制定激励型报酬方案的前提条件主要有两个:一是委托人要有明确的目标,即他需要人做什么;二是人的业绩可以被观察或能够被第三方所证实,即具有可合约性｡这两大要求在传统的建设项目管理中是很难达到的,但是如果采用基于协调管理的建设项目目标管理,这两大前提条件就都迎刃而解了｡通过全面､细致的调查､分析所整合建立的建设项目目标管理体系,既构建了委托人的目标管理体系,也明确了各委托人的期望和目标以及人应履行的职责;通过在建设项目实施过程中开展科学､有效的协调和沟通,可以大大简化委托人和人之间的信息交流和沟通;而建设项目各目标最终实现的好坏程度,就成为了评审各人工作业绩的最好的判断依据｡

四､交易费用理论与基于协调管理的建设项目目标管理

阿罗第一个使用“交易成本”描述了“经济体系运行的成本”,并声称:“交易费用是经济制度的运行费用”｡威廉姆森则将交易费用推广到所有经济制度环境中｡他认为,交易费用包括事前交易费用和事后交易费用,如起草､谈判和维护执行一项协议的费用等｡以张五常为代表的经济学家则主张从人类制度的角度来认识交易成本和交易费用｡

建设项目从前期的筹划､立项,到设计､组织施工,再到后来的竣工验收和投入使用,都离不开建设项目的所有参与者的契约(合同)谈判和相互之间的利益博弈,这实质上就是一系列的交易活动｡而任何一项交易活动都必须付出一定的成本和代价,这就是所谓的交易费用｡交易费用的最小化是建设项目管理过程中最直观的必然要求之一,也是建设项目管理理论发展的基本趋势｡

根据交易费用理论,当交易费用为正时,制度便会产生和起作用,因为有效的制度能降低交易中的不确定性,抑制人的机会主义行为倾向,从而降低交易费用｡因此,在对建设项目管理理论的研究中,可以运用交易费用理论来对项目的管理过程和管理结果进行评判和比较分析,可以用交易费用作为衡量标准,来审视建设项目管理理论和方法设计的合理性程度,以寻求更有效的建设项目管理方案｡

从交易费用理论的角度看,基于协调管理的建设项目目标管理理论主要有以下几点优势:

1.使建设项目的所有参与者目标明确,有效地避免或减少了其机会主义倾向｡所谓机会主义倾向主要是指人对自我利益的考虑和追求｡在建设项目实施过程中,所有参与者不但要保护自己的利益,而且还要提防对方的机会主义的行为｡每一方都不知道对方是否诚实,都不敢轻率地在对方提供的信息基础上作决定,机会主义的存在使得交易费用大幅增加｡采用基于协调管理的建设项目目标管理,就使得各参与者在整个建设项目的实施过程中对所有参与者的行动目标都十分明晰,而且在顾及自身利益､目标实现的基础上,充分考虑其他参与者的利益和目标,继而激发了建设项目参与者对项目整体目标的关注,提高了相互之间合作､交易的效率,有效地避免或减少了机会主义倾向｡

2.由于在项目建设过程中融入了有效的协调管理,就使得所建立的目标体系更为全面､合理,各参与者之间也更能友好合作､互惠互利,为项目组织管理过程中的各级委托人节省了较多监督的费用,进而有效地提高建设项目的管理效率和经济效益｡当建设项目的参与者存在有限理性时,基于协调管理的建设项目目标管理理论不仅能克服交易活动中的搜寻､等待和讨价还价所增加的成本,还能弥补合同中留下的诸多空白,从而减少履约的成本｡

3.基于协调管理的建设项目目标管理对建设项目参与者所起到的激励和约束作用,使得各参与者的权利和利益得到了这一管理理论和方法的隐性保护,使其在与项目管理者合作时可以投入更多的技术或人力､实物等专用性资产而无需担心遭到项目管理者的“敲诈”｡

参考文献:

[1]Ghoshal Sumantra. Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices [J]. Academy of Management Learning & Education, 2005,4(1):75-91.

[2]Williamson ,O. E ,“Transaction Costs Economics :The Governance of Contractual Relations", Journal of Law and Economics ,No. 2 ,1979.

[3]R•科斯.企业､市场与法律[M].上海:上海三联书店,1990.

[4]【美】Simon H A.管理行为[M].詹正茂译.北京:机械工业出版社,2004.

[5]程恩富,胡乐明.新制度经济学[M].北京:经济日报出版社,2005.

An Analysis of the New Systematic Economics of the Objective Management of Construction Project

Shi Bijuan1,Guo Feng2, Fang Dongsheng3

(1,2. Building Construction College, Central South University, Changsha 410075, China;

3. Hunan No.6 Engineering co. Ltd, Changsha 410015, China)

第3篇：项目管理制度的建设范文

关键词：project软件；骨干高职项目；进度管理

中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)21-5107-03

1国家骨干高职建设项目进度管理的特点

1.1国家骨干高职建设项目

为贯彻落实《国务院关于大力发展职业教育的决定》（国发[2005]35号）精神，2006年11月，教育部和财政部正式启动了“国家示范性高等职业院校建设计划”，国家在“十一五”期间重点支持100所高水平示范院校建设。4年的示范院校建设成效显著，引领了全国高职院校的改革与发展方向。鉴于此，教育部和财政部联合下发《教育部财政部关于进一步推进“国家示范性高等职业院校建设计划”实施工作的通知》（教高[2010]8号）文件，在原有基础上，新增100所左右国家骨干高职院校，分2010年、2011年、2012年共三批开展项目建设工作，并明确了遴选要求和建设目标。

1.2项目进度管理

在一个项目的实施过程中，由于主客观因素的影响，常常会出现实际进度与计划进度出现偏差的情况。进度管理就是比较实际状态和计划之间的差异，做出必要的调整，避免工期的延误。

1.3在骨干高职建设项目管理过程中进行人为的进度管理的缺陷

自教育部、财政部启动国家骨干高职院校建设项目以来，立项院校均按照各自的“国家示范性高等职业院校建设计划”项目骨干院校建设方案及任务书，积极开展项目建设工作，重点对项目的进度、质量、成本进行实时监控，确保按时、高效完成建设任务。

骨干高职项目建设是一项复杂的系统性工程，总体任务的顺利完成和各项建设资料的积累，不仅需要各个子项目团队的辛苦付出，更需要有关综合职能部门的协同作战。鉴于此原因，各院校纷纷根据任务书，结合各项目团队和有关综合职能部门的职责，将总体目标任务分解成一个一个的任务点进行落实。通过细化每个任务点的启动时间、完成时间，确保在规定时间内整体建设目标的实现。在此情形之下，对项目进度的管理就成为一项十分重要的日常性工作，由学院骨干高职建设项目管理办公室的人员承担。然而实际情况是，项目管理办公室有限的工作人员面对繁多的任务点，需要不断的开展以下A、B、C、D、E五项工作，而每项工作又容易出现很多问题，如表1所示。

对于以上情形的发生，都会导致在对任务点完成情况进行统计和跟进中出现失误，从而不能真实反映项目建设进展情况，影响下一步工作的开展。

2 project软件简介

Microsoft Project是一个国际上享有盛誉的通用的项目管理工具软件，凝集了许多成熟的项目管理现论和方法。使用Mi crosoft Project不仅可以快速、准确地创建项目计划，而且可以帮助项目经理实现项目进度、成本的控制、分析和预测，使项目工期大大缩短，资源得到有效利用，提高经济效益。

3 project软件应用于骨干高职建设项目进度管理的必要性

对于以上提到的人为进行项目进度管理常见的五种问题情形，这些看似繁杂的工作，完全可以通过project软件中的相应功能来实现，不仅操作简单，而且直观的界面也使管理人员对项目进展情况一目了然，可以有效提高进度计划实施情况的检查和更新的效率。因此，适时引入project软件进行骨干高职建设项目管理的进程控制就显得尤为重要。

具体说来，针对骨干高职建设项目管理的特点，用project软件其实可以考虑按照图1所示的流程实现骨干高职建设项目管理。

1）由子项目负责人完成项目计划的制定。其中，必须要有的数据是项目中所有任务点的任务编码、任务名称、开始时间、完成时间。其中，每个任务点的编码是唯一的，可以定义“WBS”来实现。这样可以更加方便的对照任务分解表核对任务点、跟踪项目信息。

2）项目办人员审核无误后，为项目保存比较基准信息。这样可以对原始比较基准计划和当前进度进行比较，从而分析项目的过程和实际执行情况。当保存比较基准之后，项目就开始执行了。

3）各具体任务点负责人，根据任务的实际开始时间、完成时间对任务点进行更新操作。除包含按原定计划开始和完成的任务点外，也包含在允许范围内进行时间变更的任务点，都是同样的操作处理办法，具体方法在下面内容中详细叙述。当然，这部分任务点在project软件中进行时间变更之前，必须经过子项目负责人与项目办沟通、确认。

4）项目办人员根据工作安排，利用project相应功能，及时掌握任务完成情况。

5）项目办人员还可以随时通过项目统计功能，了解项目进度是否按照计划进行。

实践发现，在骨干高职建设项目进度管理中引入project软件，通过五个步骤的简单操作，不仅大大节省了人力物力，还提高了工作质量和效率。特别是通过利用project软件中一些功能，使得项目统筹部门可以更加直观的管理项目进度，有更多的精力处理工作衔接、部门配合上的问题，使得整体项目推进更加通畅。

第4篇：项目管理制度的建设范文

1.1工程项目管理的定义

工程项目管理是指在工程建设的全过程中，通过建立完善的管理制度（现场布置与管理制度、现场卫生管理制度、现场环境保护管理制度、质量管理制度、成本管理制度、合同管理制度和进度管理制度等），可以有效地确保工程的顺利进行。工程项目管理制度不仅为现场施工人员提供参考，确保施工人员有章可循，且方便管理人员开展施工现场的管理工作。

1.2工程项目管理中存在的问题

1.2.1合同管理不够严谨施工合同对于施工企业及分包企业具有严格的法律约束效率，合同管理是否有条理很大程度上影响着施工各方的利益，以及水利水电工程的施工风险。然而，在水利水电工程施工中，由于合同管理不科学，造成工程造价控制存在问题，在后序工程施工中产生索赔问题。例如，水利水电工程的招标文件中要求的技术条款与工程清单的数量不一致，导致在后期竣工结算时产生纠纷。

1.2.2监理监督力度不严在水利水电工程建设过程中，由于监理监督力度不严，造成工程建设施工质量、成本控制存在严重的不足，不仅损害建设单位的利益，且影响建设行业对监理单位的态度。

1.2.3索赔不及时，方式不合理在水利水电工程施工过程中，常因非施工单位因素而造成工程出现索赔现象。但是，施工单位在处理工程索赔问题时易出现索赔方式不合理，索赔意向提交不及时，造成工程索赔处理结果不理想。例如，由于设计方案出现工程变更引起的索赔，由于外界因素引起的工期延长，或是由于不可抗力引起的索赔等。

2水利水电工程项目管理的任务

水利工程项目管理任务较多，根据水利水电工程的类型不同可以将项目管理任务划分为以下几大类。

2.1协调、组织任务

在水利水电工程项目建设过程中，协调、组织任务是关键工作，是保障工程顺利开展的重要手段与方法。在工程实施过程中，通过协调与沟通任务可以有效地明确工程在不同阶段需要完成的工作，以及工程实施中的难点、质量事故点等，然后采取有效地解决措施加以控制管理。组织任务是根据规章制度来明确工程实施过程中各部门的任务、责任等，从而有效地调动工程建设中施工人员的劳动积极性，以促进和保障工程的正常建设实施。

2.2计划任务

在水利水电工程施工前，施工单位应根据工程特点、工程规模、施工特点等编制施工组织设计，确保工程实施过程中按照计划开展，合理安排工程目标。同时，根据工程实施过程中状况，及时调整计划。

2.3控制任务

在水利水电工程实施过程中，控制任务主要针对工程的合同、技术、质量、成本和进度等进行有效的管理控制。其具有以下特点：第一，结合水利水电施工工艺、施工技术及安全生产等，合理安排水利水电工程施工流程；第二，全面规划，统筹安排，保证重点，优先安装关键工程，确保施工进度符合工期要求；第三，充分利用现有机械设备，提高机械化程度，改善劳动条件，提高劳动效率；第四，合理布置施工平面图，尽量减少临时工程、二次搬运，减少施工用地，降低工程成本；第五，按照计划安排施工进度，科学安排冬、雨季项目施工，保证施工能连续地、均衡地、有节奏地进行。

3水利水电工程项目的管理模式

研究发现，水利水电工程项目的管理模式主要分为3种：代建制模式、工程建设监理模式和平行发包模式等。

3.1代建制模式

该管理模式主要是由政府投资的工程项目，其并不用于经营，且由政府聘用有相关工程管理资质的公司进行工程建设阶段的管理工作，待水利水电工程项目建设完成后，再交予政府部门进行管理。该模式开始仅在一部分区域进行试点实施，而后随着管理模式的逐渐成熟，开始应用于更大范围的项目管理。

3.2工程项目监理模式

监理模式主要是监理单位在工程项目实施过程中建设单位对工程建设过程中的质量、成本、进度进行全面监督的一种模式。并对工程实施过程中发生的工程变更、工程索赔等问题做监督、检查，确保水利水电工程的顺利开展。

3.3平行发包模式

平行发包模式是在建设监理、项目法人等管理模式的基础上衍生出的一种新型管理模式。主要是指建设单位将水利水电工程项目根据工程内容拆分为几部分，分别发包给几个施工单位，并与他们分别签订施工合同，各个施工单位之间为平等关系，不存在总包与分包之间的对立地位，可以有效地实现水利水电工程项目的管理模式。在平行发包管理模式中，政府部门起监督管理，而工程投资单位需要将工程项目分解几个相等的部分，并选择合适的承包单位。在平行发包管理模式中，监理单位协助建设单位对水利水电工程项目实施监督与管理。

4水利水电工程项目管理模式的选择

在水利水电工程项目管理模式选择时，需要根据工程特点、市场行情、业主要求选择合适的管理模式。

4.1业主要求

建设单位对工程的要求主要有质量目标、进度要求、成本要求及可承担的风险等。若建设单位在选择工程项目管理模式时，其具有较为成熟的工程项目管理经验，并期望控制工程施工成本，可选取平行发包模式。

4.2工程特点

由于不同的水利水电工程项目，其工程概况不同，工程质量要求不同，工程施工技术难易程度不同，这就需要根据工程的特点来选择合适的项目管理模式。

4.3建筑市场情况

第5篇：项目管理制度的建设范文

[关键词] 代建制 制度变迁 理性分析

国务院2004年7月颁布的《关于投资体制改革的决定》中提出：“对非经营性政府投资项目加快实行代建制，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量、工期，建成后移交使用单位。”至此，近年来在一些地方政府中试行的代建制，首次在中央政府的文件中被正式推出，发展中的代建制有了政策性依据，但与代建制相关的基础理论还需进一步研究。

一、代建制的内涵分析

1.代建制的概念

项目代建制最早起源于美国的建设经理制(CM制)。CM制是业主委托――称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。采用CM制进行项目管理，关键在于选择建设经理，一般来说，精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能，并具有丰富经验和良好信誉，是一名优秀建设经理所必须具备的素质。

2.代建制与工程项目管理和工程总承包

所谓“工程项目管理”,是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同的约定，代表业主对项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理服务。在项目管理过程中，项目管理企业不直接与项目的总承包企业或勘察、设计、施工等企业签订合同,只是协助业主与上述企业签订合同并受业主委托监督合同的履行。项目管理的主要方式由项目管理服务(PM)和项目管理承包(PMC)两种。

所谓“工程总承包”，是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。在工程总承包中，总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责、总承包企业依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照合同的约定对总承包企业负责。工程总承包中的主要方式有设计――采购――施工(EPC)或交钥匙总承包、设计――施工总承包(DB)等几种。

综合上述三个概念的表达，可以得出如下结论：

第一，项目管理对于项目建设单位来讲，是在合同范围内为之提供一种技术性管理服务，工程总承包则是为建设单位提供技术性与建造劳务相结合的服务。在这一点上，代建单位的代建工作与项目管理相同，而与工程总承包有所区别。

第二，在项目管理中，项目管理企业的管理行为是代表建设单位，以建设单位的名义做出的;而在工程总承包中，总包企业除了以自己的名义完成承包范围内的工作外，对从自己这里分包工程的分包企业的管理和协调也是以自己的名义而非代表建设单位进行。在这一点上，代建单位完全以自己的名义完成工程建设及其管理的操作方式与工程总承包相同，而与项目管理有所区别。代建制是对建设管理费用的承包，项目管理企业具有项目建设阶段的法人地位，拥有法人权利(包括在业主监督下对建设资金支配权)，同时承担相应责任，包括投资保值责任。

第三，与项目管理和工程总承包一样，工程项目的“代建”从根本上讲是一种适应市场发展和变化的工程建设方式，我国将其作为公共工程建设的制度化范式，从公共投资管理角度来讲，无疑是一种体制创新。

政府投资项目代建制的主要宗旨是为了解决在我国现有行政管理体制之下，行政机关直接管理尤其以国家名义投资建设项目所造成的“投资、建设、管理、使用”四权合一模式所造成的“责、权、利”难以分清，难以具体落实的严重弊端，是以分权和市场化的方式对政府机关的行政权利运行进行一定的限制，在实施的效果上则主要表现为项目投资和工期的节省、质量的提高和工程建设领域腐败现象的防治。因此，基于政府投资项目管理的主旨，我们在对代建制进行制度定位时，不应将其混同于一般的项目管理方式，否则将难于理清代建单位的代建和对于项目的管理之间的关系，而应当将其归位为解决政府业主的“虚位”问题，提高项目管理的效率，明确各主体责任而将政府对于公益性项目的建设管理通过一揽子的方式委托代建单位实施的行政管理方式，是一种具有中国特色的政府投资项目管理方式。

二、代建制的新制度经济学分析

新制度经济学认为，制度之间是相互依存的，一项制度安排的变动将使原有结构失衡，从而可能引发其他制度安排的变迁。我国传统的政府投资项目管理制度具有典型的计划经济特征，是政府直接配置资源的一种制度安排，但是在市场经济条件下，原有制度所使用的环境发生了实质性变化，从而为其制度变迁提供了条件。

我国从计划经济向市场经济转轨的过程中，实践已经证明原有政府投资项目管理制度出现了边际效用递减趋势，不但导致了社会和经济效益的日趋低下，而且还导致了腐败现象的大量滋生，充分暴露出原有制度的无效性，政府投资项目代建制的出现和实施，就是原有制度变迁的过程。

传统的政府投资项目管理制度为计划经济时期的政府投资项目建设做出了应有的历史贡献，但是，它明显与市场经济体制不适应，并逐步显露出其制度的无效性。一是政府职能的越位、错位。二是趋利机制导致投资失控。三是项目建设的自营性、临时性、分散性导致质量与效益低下。四是监督制约机制缺失导致腐败。政府官员的参与造成行政权力直接介入项目投资和建设，容易产生“长官意志”、“拍脑袋决策”问题，当监督机制缺失时更会导致腐败。五是导致建设市场混乱。

政府投资项目实际上就是政府向社会提供的公共物品，其投资管理模式是由政府向社会提供公共物品制度所决定的。长期以来，我国实行高速集中的计划经济和相对单一的所有制形式，政府垄断了社会资源的配置，成为公共物品的惟一供给者。因此，在计划经济体制基础上建立起来的政府投资项目管理制度，必然与基本经济体制相适应，与政府向社会提供公共物品的制度保持高度的一致性。同时，政府投资项目管理制度与投资体制和建筑业管理制度密切相关。

随着我国市场经济体制的逐步建立，与政府投资项目管理制度密切相关的其他制度发生了深刻的变迁：一是公共物品供给制度，从政府是惟一的供给主体，演变成为公共物品多元化供给的一种新的制度安排；二是打破了传统计划经济体制下的投资体制，形成了投资主体和资金渠道多元化格局；三是建筑业管理制度的变革，促使了项目法人责任制、招投标制度、工程监理和工程总承包等一系列制度的建立。

上述表明，在公共物品供给制度、投资体制和建筑业管理制度发生变迁时，一方面，原有的制度安排出现了结构失衡，传统的政府投资项目管理制度已经无法适应这一环境变化，必须通过制度的变迁来改变这一状况；另一方面，其他制度安排的改变也为政府投资项目管理制度提供了变迁的基本条件。所以，政府投资项目代建制是原有制度安排的一种变迁。

三、代建制委托理论分析

委托――理论兴起于20世纪60年代末，由罗斯（Ross）、詹森（Jensen）与麦克林（Meckling）等经济学家提出来的。委托――理论认为委托人与人之间存在信息不对称性，人掌握着比委托人更多的信息，凭借这个优势获取更多的利益，而造成委托人的损失。信息不对称性从发生的时间来看，可分为事前不对称和事后不对称，事前不对称发生在当事人签订契约之前，产生逆向选择；事后不对称性发生在签订契约之后，产生道德风险。逆向选择指委托人处于信息不利地位，不清楚潜在人的真实情况，可能选择到并不满意的人。而且人还会利用这部分隐蔽信息选择有利于自己的契约，牺牲委托人的利益。为解决逆向选择问题，委托人可通过制定一套策略或契约来获取人的信息，采用信息甄别手段；或者高质量人利用信息优势向委托人传播自己的私人信息，采用信号传递手段。道德风险发生在委托――关系确立以后，指方利用信息优势隐瞒对委托方不利的信息和行为，使委托方遭受损失，而实现利己的目的。道德风险会增加不利事件发生的概率、影响资源的最优配置和导致低效率。为了解决道德风险对委托人造成的利益损失，委托人在与人签约时就应考虑如何减少道德风险的损害。一种解决方案是在合同中签订避免道德风险的条款，以防止人采取危害委托人的行为。采用这种方案，委托人需要在合同履行过程中监督人的行为。合同条款是否能避免道德风险，关键在于委托人能否监督人的行为，以及监督成本的大小。监督越困难，道德风险出现的可能性越大，而且道德风险的危害也越大。另一种方案是为了弥补监督的困难采取的激励措施，以激励促使人为了自身效用最大化自愿地或不得不选择与委托人标准或目标相一致的行动。

对于政府投资项目，传统上是采用项目使用单位自建的建设工程管理模式，即通过组成项目法人、工程指挥部或基建办等对政府投资项目直接管理，项目使用单位因分别与规划设计单位、建设承包商和建设监理单位之间直接签订业务承揽合同而建立了委托――关系:首先,政府投资主管部门与项目使用单位之形成了委托――关系，在这里政府投资主管部门为委托人，项目使用单位为人,其次,则是由项目使用单位因分别与规划设计单位等签订业务合同而形成的委托――关系，在这里项目使用单位为委托人，而规划设计等单位为人。但这种在我国计划经济下的建设工程管理模式所产生出来的委托――关系中在着许多弊端。在这个以项目使用单位为纽带所形成的委托――链当中，使用单位无论作为人，还是作为委托人都是不合适的。

实行代建制后，项目使用单位只是对项目提出建筑功能和使用上的需求后便不再直接参与项目的建设和管理，其主要职责变为和政府投资主管部门一道对代建单位的建设活动实施监督。这样以来，对于政府投资项目在代建制框架下就形成了一条以代建单位为纽带的委托――链:项目投资主管部门通过公开招标选择专业化的项目管理单位(代建单位)负责项目的投资管理和建设实施活动，这里政府投资主管部门(包括项目使用单位)为政府投资项目的委托人，代建单位为人。在这个以代建单位为纽带的委托――链中，代建单位因其专业化和第三方等特点使其成为政府投资项目成败的关键环节。作为人，因为代建单位具有丰富的项目管理知识和经验，熟悉投资规律和基建程序，委托其代行业主的职能对政府投资项目全过程负责，不仅能克服设计、施工、试运行等项目各阶段相互脱节的矛盾，而且出于自身经济利益的考虑，代建单位会主动发挥其专业优势，运用各种有效的项目管理手段来实现政府投资项目投资效益的最大化。

四、代建制隐形激励理论分析

所谓激励就是要使得人达到一种状态,在这种状态下,他具有采取行动动力。20世纪80年代以来,经济学将动态博奕理论引人委托――关系的研究之中,论证了在多次重复关系情况下,竞争、声誉等隐性激励机制能够发挥激励人的作用,充实了长期委托――关系中激励理论的内容。由克瑞普斯等人提出的声誉模型, 解释了静态博奕中难以解释的“囚徒困境”问题。当参与人之间只进行一次易时,理性的参与人往往会采取机会主义行为,通过欺骗等手段追求自身效用最大化目标,其结果只能是非合作均衡。但当参与人之间重复多次交易时,为了获取长期利益,参与人通常需要建立自己的声誉,一定时期内的合作均衡能够实现。法玛的研究表明,“人市场的竞争对人施加有效压力”,在竞争性人市场上,人的市场价值决定于其过去的经营业绩,从长期来看,人必须对自己的行为负完全的责任,因此,即使没有显性激励的合同,人也会有积极性努力工作, 因为这样做可以改进自己在人市场上的声誉,从而提高未来的收入。霍姆斯特姆将上述思想模型化,形成人――声誉模型。这一机制的作用在于,人工作的质量是其努力和能力的一种信号,表现差的人难以得到人们对他的良好预期,不仅内部提升的可能性下降,而且被其他企业重用的机率也很弱。

综上所述，政府投资项目代建制在我国的产生有其深厚的理论基础，解决了传统体制所有者代表缺位的问题，解决了传统体制下由“基建办”、“指挥部”等临时机构外行管理内行的问题，解决了政府机构过多直接参与项目建设实施,以及概预算软约束的问题等，体现项目管理的专业化、科学化,以及责权利的统一。

参考文献：

[1]钱省三 梁 颖:关于代建制的理论基础分析.中国工程咨询，2007（12）

第6篇：项目管理制度的建设范文

关键词:公路工程;施工;管理

中图分类号:F540.3文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2009)014(c)-0141-01

随着我国公路建设事业飞速发展,各施工企业的规模、施工能力也急速扩张,竞争也愈演愈烈。许多施工企业为了能拿到工程项目把投标报价降了又降,几乎到了没有利润的空间,甚至低于成本。在这种情况下,施工企业要想取得最大的利润,使企业持续健康地发展,永立不败之地,就必须加强施工管理。

一、工程项目管理的基本目标:争取成功的项目是项目管理的总体目标。但对以工程建设作为基本任务的项目管理,其具体的目标是在限定的时间内,在限定的资源(如资金、劳动力、设备材料等)条件下,以尽可能快的进度、尽可能低的费用(成本或投资)圆满完成项目任务。项目管理的目标有三个最主要的方面:专业目标(功能、质量、生产能力等),工期目标和费用(成本、投资)目标,它们共同构成项目管理的目标体系(如图1所示)。项目管理的三大目标通常由项目任务书、技术设计和计划文件、合同文件(承包合同和咨询合同等)具体地定义。

二、工程项目管理的工作内容:项目管理的目标是通过项目管理工作实现的。为了实现项目管理目标必须对项目进行全过程的多方面的管理。从不同的角度,项目管理应有不同的描述:(1)将管理学中对“管理”的定义进行拓展,则“项目管理”就是通过计划、组织、人事、领导和控制等职能,设计和保持一种良好的环境,使项目参加者在项目组织中高效率地完成既定的项目任务。(2)按照一般管理工作的过程,项目管理可分为对项目的预测、决策、计划、控制、反馈等工作。(3)按照系统工程方法,项目管理可分为确定目标、制定方案、实施方案、跟踪检查等工作。(4)按照项目管理工作的任务,又可分为:第一:成本(投资)管理。这方面包括如下具体的管理活动:工程估价。即工程的估算、概算、预算;成本(投资)计划;支付计划;成本(投资)控制,包括审查监督成本支出、成本核算、成本跟踪和诊断;工程款结算和审核。第二:工期管理。这方面工作是在工程量计算、实施方案选择、施工准备等工作基础上进行的,包括如下具体的管理活动;工期计划;资源供应计划和控制;进度控制。第三:工程管理。包括质量管理、现场管理、安全管理。第四:组织和信息管理。这方面包括如下具体管理活动:建立项目组织机构和安排人事,选择项目管理班子;制定项目管理工作流程,落实各方面责权利关系,制定项目管理规范;领导项目工作,处理内部与外部关系,沟通、协调各方面关系,解决争执;信息管理,包括确定组织成员(部门)之间的信息流,确定信息的形式、内容、传递方式、时间和存档,进行信息处理过程的控制,与外界交流信息。第五:合同管理。这方面有如下具体管理活动:招标投标中的管理,包括合同策划、招标准备工作、起草招标文件、作合同审查和分析,建立合同保证体系等;合同实施控制;合同变更管理;索赔管理。通常项目管理组织按这些管理工作的任务设置职能机构。另外,由于工程项目的特殊性,风险是各级、各职能人员都要考虑到的问题。因此,项目管理必然涉及到风险管理,它包括风险识别、风险计划和控制。

三、组建有战斗力的核心团队并编制合理有效的实施方案:要搞好一个施工项目首先就要有一个好的核心团队,它包括项目经理、副经理和总工等。核心团队成员必须有能力胜任自己的本职工作,必须德才兼备,而且要把德放在首位,这是个原则问题。选用核心成员必须根据工作需要安排人,而绝不能根据人安排工作。不能把亲情、友情带到用人的工作上来。上级安排人应考虑项目经理的意见。这个团队必须服从项目经理的领导,必须是一个团结的团队。团结的团队才有战斗力,才能干事,才能干成事。其次,在项目实施前就要编制一个合理有效的实施方案。第一实施方案必须满足承包商和业主签订的合同(以下简称合同)要求。合同是有法律性约束的,双方必须遵守,不遵守就意味着违法。合同是编制实施方案的主要依据和纲领,承包商应尽的义务及责任在实施方案中必须体现出来。第二实施方案必须把追求最大的利润作为目标。企业的目的就是赢得最大的利润,实施方案必须符合企业的最大利益。第三实施方案必须联系实际。首先是联系自己企业的实际,扬长避短发挥自己的优势,最大限度地把人员、机械、材料等优化配置、减少浪费。

四、制定一套好的管理制度:项目管理制度就是项目最基本的管理方法,制定一套好的管理制度是搞好项目的最重要前提之一。同时,施工项目管理制度也是企业管理制度的重要组成部分。一个好的施工项目管理制度首先应是合法的,它的各项规定、基本内容必须符合国家的法律法规及企业内部的各项制度;二是必须是行之有效的。一个施工项目没有一个有效的管理制度,就等于没有管理。一个没有管理的施工项目肯定不是一个好项目,而且还是一个亏本的项目;三是必须符合施工项目的实际。制度并不是越多越细越严越好,制度的制定要结合实际量力而行。该用制度规范的,一定用制度规范,该细致严格的,一定要细致严格,不该用制度规范的东西就不要用制度来规范。不管制定什么制度都得使大多数员工能接受,多数员工能接受的制度才可能是有效的制度;四是必须激励员工们积极上进。从制度上让员工感到企业的温暖,激励员工热爱企业,自觉遵守制度,关心施工项目,干好自己的本职工作。从制度上激发员工的创造性,鼓励员工创造性地开展工作,使施工项目的管理水平、技术水平不断创新不断提高,使施工项目的效益实现最大化。

五、结束:总之,搞好施工项目管理,就必须抓好施工项目的队伍建设,选好人用好人;建立健全有效的管理制度;制定一个切合实际的实施方案,优化各种资源的配备;正确处理安全、质量、进度、效益的关系。充分利用好项目、社会等各方面的有利条件,抓住机遇,狠抓管理,实现质量、效益双丰收。

第7篇：项目管理制度的建设范文

关键词：公路建设；项目管理；FIDIC

Abstract: in recent years, with the increasing of the highway construction projects, especially large and medium-sized road project on horseback to our project management level set the requirements and challenges, this article through to the domestic highway construction project organization management situation of highway construction project management, the problems facing the highway construction projects and the type of organization management mode is studied in this paper. The comparison in China so far for highway project management of the FIDIC management methods.

Keywords: highway construction; Project management; FIDIC

中图分类号： F540.3文献标识码：A 文章编号：

公路具有自身的技术特点和经济特性，包括投资大、建设周期长、线长面广、受环境因素影响复杂以及具有准公共物品特性、社会公益性、自然垄断性等。这些特点使公路建设项目管理模式与一般的建设项目管理模式相比，既有共性也有个性。建设项目管理制度通常和一个国家的社会制度紧密地联系在一起。我国过去在公路建设项目管理改革过程中，忽视公路建设项目管理模式的理论研究，习惯于简单照搬国外建设项目管理制度和国内其他行业的建设项目管理模式，以致各种公路建设项目管理制度相互矛盾和交叉重叠，至今难以很好地规范。同时，在我国公路建设项目管理过程中，政府、项目法人、中介机构等在项目管理中的地位和作用问题，即项目管理模式是涉及公路建设项目管理质量和效率、公路建设管理市场化改革等内容的重要课题，历来为全社会所关注。我国改革开放以来所推行的建设工程监理制度、项目法人制度、招标投标制度、承包合同制度以及最新提出的项目代建制度，实际上都是围绕建设项目管理模式这一课题而展开的，至于它的实用性有待进一步研究。

1 国内公路建设项目组织管理现状

我国改革开放初期的公路建设项目组织管理模式，是指挥部管理模式。指挥部因项目建设需要由政府临时组建，人员从公路建设系统各单位借调，充分发挥政府的行政管理作用开展建设项目管理，项目建成后指挥部解散。这种项目管理模式在计划体制时期、在公路建设项目完全由国家投资、在公路建设规模相对较小的条件下有一定的适应性。但也时常出现投资无底洞、工期马拉松、质量无保证的现象。况且，这种建设管理模式存在着政企不分、行政命令代替科学管理、项目建设管理与营运管理脱节等弊端。随着公路建设市场化、投资主体多元化及经营性收费公路的出现，这种模式变得越来越不相适应。

2 公路建设项目管理所面临的问题

我国的公路施工及管理方面取得了很大的进步，但由于我国管理人员水平的局限以及管理模式的落后使得我国公路建设项目管理制度中存在许多问题，主要如下表现在以下几个方面：

①政府在项目管理中的地位与作用不够清晰。在市场经济体制下，公路作为准公共物品，政府在项目管理中到底扮演何种角色，发挥多大作用，哪些该管，哪些不该管，这些问题有待于进一步研究。

②公路建设项目管理制度有待于进一步规范。目前，我国的公路建设项目管理制度存在着项目法人制与施工监理制、项目法人制与项目代建制、施工监理制与项目代建制、政府管理与业主管理等方面的矛盾。并且，在监理制度开展过程中，还存在着型监理模式与FIDIC监理模式、全面监理模式与单一质量监理模式、自行监理与社会监理等方面的矛盾。

③公路建设项目的招标评标方法有待于进一步规范。在施工招标、监理招标、勘察设计招标等项目招标中，如何有效发挥竞争机制的作用，制定科学的招标评标办法，有待于理论上的深入研究。

3 公路建设项目组织管理模式的类型

公路建设项目组织管理模式是指业主(项目投资者)在公路建设项目建设管理过程中所采用的组织管理模式。按业主在公路建设项目管理中的作用不同分类，可分为自行管理模式、委托管理模式以及总承包管理模式。自行管理模式是业主自身对公路建设项目的质量和进度和造价进行控制，设计与施工单位进行组织、协调的一种项目组织管理模式。其项目管理工作有主和承包商(包括设计和施工单位)参加，但主体是业主。业主有根据工作需要聘请咨询公司作为顾问或协助承担部分项目管理工作。公路建设项目自行管理模式按项目业主(投资主体)不同又可分为政府管理模式和项目法人管理模式。委托管理模式是指具有项目管理经验和能力的咨询单位(本文又称为项目管理公司)，接受项目业主(政府或项目法人)的委托，对项目建设(设计、招标、施工)进行组织、协调，对项目的投资、质量和进度进行控制的一种项目管理模式。总承包项目管理模式又称为设计―建造交钥匙合同模式，该管理模式中，总承包商承担建设项目的全部设计、施工与管理，按总承包合同的质量、造价和进度要求对项目进行组织、协调与控制。

4 FIDIC项目管理模式

FIDIC项目管理模式是由国际咨询工程是联合提出，应用于施工项目管理的一种委代建型项目管理模项目管理模式。该模式中，项目的监督与管理由作三方的监理单位来承担。它以独立、公正的施工监理为核心(即以监理工程师项目管理为核心)，项目管理中，业主、承包商、监理三家之间既互相合作、相联系，又互相监督、互相制约。目前，我国的公路建设项目管理己建成与FIDIC项目管理模式基本适应的公路施工监理制度，并且，进一步完善了招标投标制度和承包合同制度，公路建设市场管理的法律法规体系正在逐步形成。总结FIDIC在公路建设中的优越性，主要表现在以下几点：①FIDIC项目管理模式有利于促进资源使用效率的提高。②FIDIC项目管理模式为承包合同履行的公平、公正性提供了有效的保障机制。③FIDIC项目管理模式实现了项目管理工作的专业化、社会化和市场化。④FIDIC项目管理模式具有与市场经济体制相适应的良好特性。⑤FDIC项目管理模式能更好地适应公路建设项目的技术经济特征与要求。⑥公路建设项目中采用FIDIC项目管理模式能更好地促进公路建设项目管理模式的统一和规范。

5 结 语

公路建设项目的社会公益性特征及国家投资特征要求在公路建设项目的监督和管理过程中，注重公路建设项目的国民经济效益和社会效益，协调好国民经济效益与投资者(业主)利益的关系。FIDIC项目管理模式的独立性、公正性特征能为达到上述目的提供良好的基础，而自行管理模式及代建制项目管理模式中存在单纯考虑投资人利益或项目法人利益(照顾业主最佳利益)的缺陷，总承包模式中却又存在着总承包商以自我利益为核心的缺陷。公路建设项目的资金密集性特征使得我国的公路建设项目在过去和将来都得积极引进世行贷款及其他国际组织的贷款来进行公路建设项目的建设。西部高速公路的融资研究表明，在西部高速公路项目的建设中，大量的公路建设资金需要世行及其他国际组织的贷款。而FIDIC模式是世界银行强制要求的项目管理模式，因此在公路建设项目管理中推行FIDIC项目管理模式将有利于我国的公路建设项目管理模式与世界银行要求的项目管理模式保持同步一致，消除国内投资项目与国际贷款项目在项目管理模式上的差距。

参考文献：

［1］国务院.中华人民共和国建筑法[Z].最新工程建设政策法规汇编.中国大地出版社,2000.

［2］国务院.建设工程质量管理条例[Z].最新工程建设政策法规汇编.中国大地出版社,2000.

第8篇：项目管理制度的建设范文

落实好农业综合开发制度，是实施好项目的重要抓手，同时也是评价项目建设成效的重要依据。制度本身并不是工作目的，而是抓好工作的手段。强化制度的约束力，是规范农业综合开发项目管理的重要基础。如何增强项目管理制度的约束力，从目前的情况看，至少要注重抓好三个“点”，即完善制度体系的“空白点”，细化制度管理的“关键点”，强化制度约束的“着力点”。一是关注项目的“起头收尾”。重点完善项目立项的前期评审和竣工审计制度。项目立项不仅考量是否有利于促进农业产业发展和带动农民增收，也要按政策要求严格审核建设内容，实地勘察项目区工程规划布局的合理性、可行性，以及建设主体的积极性和项目竣工预期，做到区域工程规划明晰、单体工程概算准确、项目实施进度明确，并通过竣工审计逐一验证，避免计划随意调整、工程随意变更、施工进程滞后。二是优化项目的“过程规范”。重点细化项目工程招标和施工监理制度。明确区一级农业资源开发部门作为项目招标主体，加强与区级项目招标中心的沟通与配合，根据农业综合开发项目工程特点，完善招标评标方式，既要杜绝围标串标，更要防范恶意竞标，确保合理价中标，保证项目工程建设质量。通过对社会中介机构购买服务，发挥项目监理单位的过程监管作用，强化工作指导，完善合同管理，明确受托责任。三是实行项目的“绩效挂钩”。重点明确项目建设成效与扶持导向挂钩的连带机制。项目建设成功与否、效益如何，在很大程度上取决于管理制度的执行情况。执行项目管理制度既要看结果也要重过程，以结果来印证过程、评价过程、反思过程。对项目建设和管理优良的区、镇街实行后续优先扶持，扩大争先创优正能量，对项目建设不达标的区进行非诚信备案，缩减后续投资指标，把问题多的建设单位列入黑名单。

二、认真履职，加大部门执行力

完善制度是基础，执行制度是关键。目前，国家和省级农业资源开发主管部门制定的有关规章制度相对齐全，市级开发部门也针对有关制度的重要把控环节，探索制定出一系列可操作的实施细则，力求通过提高制度的可行性来实现规范化管理。区一级农业资源开发部门是执行项目管理制度的主体，必须积极认真地履行职责，着力提高对相关政策规定的执行水平。市和区要各司其职，总体上做到“三个到位”，即市级指导到位，区级履责到位，镇街宣传到位。一是要发挥市一级农业资源开发部门承上启下和协调同级有关部门的职能作用，注意向上级主管部门进行政策咨询和请教，及时掌握政策发展趋向，主动接受上级部门政策指导。同时，注重与省内兄弟市县开展广泛交流，通过观摩学习，吸收借鉴外地在执行制度方面的有益经验，结合本地实际“为我所用”。尤其要注重加强对各区农业资源开发部门的指导，实行上门服务常态化，及时发现和解决制度执行中的问题。二是要依靠区一级农业资源开发部门不断提高执行农业综合开发制度的履职能力，做到理解政策不偏向，执行制度不走样，创新管理有活力。在项目选项立项时，实地考察项目建设的可行程度，评价项目建设的预期效果；在项目建设期间，认真执行诸如项目招标、工程监理、财政报账等制度，加强过程性动态监管，把问题解决在萌芽状态；项目竣工验收时，必须认真对照要求逐一过堂，不留死角，不走过场。三是要向有关项目镇街广泛宣传农业综合开发政策和规章制度，为规范执行项目管理制度打好思想基础。项目镇街作为项目建设主体或协管单位，要支持和配合农业资源开发主管部门执行项目管理制度，并在规章制度约束下，做到“四有”，即：有责任意识，敢于担当，认真负责；有务实态度，按政策行事，按规定管理；有实干精神，协调好各种矛盾，维护好农民利益；有争先激情，创建先进项目，打造亮点工程。

三、提高素质，增强队伍战斗力

第9篇：项目管理制度的建设范文

【关键词】水利工程 管理 方案

水利工程的建设直接关系着民生问题，影响着人们的日常生活，随着我国经济产值上升，水利工程建设也在逐年增加。社会发展需要水利工程有高标准、高质量的效果，增加了水利工程建设项目管理工作的难度，水利工程建设管理是一项严密复杂的工作，需要各项科学技术支持，对于水利工程管理经常出现的问题进行针对性解决，给出合理的策略来保证管理工作的高效进行，提高水利工程建设项目管理水平，加强我国水利工程事业发展，推动我国水利建设项目质量水平走向世界前沿。

1 水利工程建设项目存在的问题

1.1 管理执行力度不够

我国的水利工程建设项目管理普遍存在执行力度不够，不能很好地按照法律规定进行规范的管理工作，在实际工程项目管理中，项目管理人员对施工现场控制力不足，导致产生各种各样工程问题，没有相对应的管理人员对机械设备进行操作管理，导致工作人员对机械设备操作不当，产生失误，造成资源损失，缺乏对机械设备维护管理，在材料采购过程中监管力度不足，使得一些不合格材料进入施工工程，存在偷工减料现象，造成水利工程出现质量问题，对工程质量控制不力。

1.2 管理体制不完善

水利工程建设项目管理体制不完善，在各方面管理制度建立不健全，例如在招标过程中，不能严格遵守公平原则进行招标，存在暗箱操作现象，导致一些优秀施工企业不能公平中标，影响了施工工程市场管理体系，施工现场安全设施建立不完整，工作人员安全得不到保障，管理体制落后，管理人员对有关的工程工作人员监督不力，对工作人员的管理方式传统，相关的管理制度得不到有效执行，降低了施工效率。缺乏有力的制度保障，对法律法规不重视，存在违法违规行为，需要政府机构参与协调管理，但相关部门没有完整的管理体制，不能清晰地明确各部门管理职责，各部门工作之间的关联程度较高，相互混杂，无法协调管理工作的正常进行，不能合理有效进行项目管理。

1.3 管理人才不足

水利工程管理过程中缺乏专业人才进行工作指导，管理方式落后，管理水平低，由于水利工程建设规模较大，管理工作难度较高，需要有经验、熟练专业知识的人员进行管理，许多施工企业有关管理工作人员素质不够高，不能及时引进先进的管理人才，疏忽了对管理人员责任意识的培养，导致工作人员工作积极性不足。我国工程管理人才缺乏，不能满足水利工程建设需求，缺乏创新思想，不能对水利工程建设提出建设性建议，导致水利工程发展的落后。

2 加强水利工程建设项目管理的方案

2.1 规范管理执行制度

规范水利工程建设的管理制度，加强管理执行力度，保证管理工作的有效开展，根据项目建设要求建立相关的管理机构和管理制度，明确现场管理施工、质量监督、工程验收等执行标准，对于不规范的行为进行严格治理，保障管理制度的合理、有效，设立有关的监督制度，对工程建设进行监督管理，在施工过程中进行定期抽查，加强对工程质量管理的全程监控，根据各项管理制度处理各项管理问题，保证各项管理制度确切到位，相关的工作人员按照各项制度严格执行管理工作，重视项目管理工作的执行力度，设立相关的安全管理制度，提高工程安全管理人员配备，对施工现场安全设施进行严格缜密地检查，保证施工工作人员安全，建立材料采购标准制度，对施工材料进行测验检查，确保材料的合格标准，对不合格材料进行销毁处理。

2.2 完善工程管理体制

完善水利工程项目管理体制，对工程各方面进行全方面管理，在水利工程招标过程中严格遵守法律法规，进行公平、公开、公正的招标工作，设立相关的监督部门对招标过程进行监控管理，严厉打击不正当行为，对违法行为严惩不怠。在成本投入过程中进行合理分配，设立专门的成本管理部门，通过成本管理对资源进行高效安排运用，避免人力物力资源浪费。完善有关的法律法规建立，有利于保障水利工程建设的顺利进行，政府应该通过法律对水利工程设立监督部门，加强监管水利工程各部分质量建设，确保提高水利工程项目管理力度，利用法律对各部门进行工作分配，明确各部门的工作责任与范围，避免出现各部门之间工作混杂交缠的现象，协调工作，共同进行高效有序的管理工作。利用高科技信息化科学力量进行项目管理，通过计算机建立项目管理数据系统，对工程项目管理信息、数据进行分析研究，利用信息化平台进行各部门之间的管理信息分享，提高管理工作效率。对工作人员进行监督管理，避免管理不正确而产生工程失误。

2.3 提高人力资源储备

如今是人才竞争的时代，为了提高水利工程建设管理水平，必须加大相关人才的引进，对管理人员进行培训，提高管理人员的专业素质，树立工作人员的责任意识，安排专业人员进行施工现场管理指导，对管理出现的问题进行及时解决，对机械设备操作进行指导，积极聘用优秀专家进行有关管理工作的知识讲座，设立奖罚制度，激发工作人员的工作热情，对工程建设管理变化进行及时了解学习，避免采用传统管理模式，有利于提高水利工程建设项目管理水平。

3 结语

近年来，水利工程建设大力发展，我国经济建设以可持续发展为理念进行社会基础建设，为了提高水利工程建设水平，对水利工程建设项目管理进行改进，加强项目管理力度，规范水利工程管理执行制度，完善工程管理体制，对水利工程质量进行严格管理，提高相关管理人才的储备、培训、引进，改进项目管理方式，优化传统工作人员管理模式，避免安全隐患的存在，保障水利工程质量安全，扩大水利工程建设规模，鼓励水利工程管理进行科学技术建设，推进我国水利工程的可持续发展。

参考文献：