餐厅运营报告精选(九篇)

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第1篇：餐厅运营报告范文

述职报告是工作中一个很重要的部分，有助于了解自身的工作能力，有利于自己的职业发展。下面给大家带来一些关于ktv人员的述职报告，希望对大家有所帮助。

kfc餐厅述职报告1

从学校出来一转眼已经两个月了。从最初的不舍，到出来以后的迷茫，到后来出来找工作的心切与面试时候的紧张，然后到现在稳定下来开始体验与品味自己的工作。

因为我是还要读高职的，周末要读书所以工作比较难找，到最后找到了肯德基。

去到了肯德基我学校的是肯德基的历史还有企业文化。肯德基的历史：肯德基(kentucky friedchicken肯塔基州炸鸡)，通常简称为kfc。是来自美国的连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟(已于__年10月在国内结束营业)、东方既白(中式餐饮)等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。肯德基与百事可乐结成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料(但在部分国家例外，如日本、韩国肯德基就销售可口可乐)。肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是由于这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。作为世界上和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。肯德基的成功，源自于全球将近九十万员工的齐心努力。在世界各地，肯德基永远将顾客的需求摆在第一位，使顾客在享受各种高品质餐饮的同时，也能感受到最亲切的一流服务和用餐环境。然后还有肯德基的企业文化中比较重要的一点就是yes服务y-yesattitude 态度，e-eye contact 目光接触，s-greeting with smile 微笑。

然后开始在肯德基上班，肯德基开始培训我们，并且给我们分配了专门的训练员叫培训我们。在培训中我认识到了肯德基对于食品安全极其注意，管理组的时时刻刻把不要交叉污染挂在嘴边，每天进出厨房等会接触到餐点的地方都要时时刻刻的洗手消毒，保证食品的卫生安全。以前没在肯德基的时候以为所有的餐厅之类应该都不会很干净，但是进到肯德基上班之后知道了肯德基对食品卫士和食品的口感都极其的关注，所有的食品都有它完善的制作流程和它的赏味期，所有的食品只要过了它的.赏味期都会直接废弃，仅仅是因为口感不如刚刚出炉时候，所以就要废弃，每天晚上下班的时候都会丢弃极其大量的食品。

我在肯德基总共学习了两个工作站。一个是厨房，还有一个就是骑手，厨房就是负责烤制食品和炸食品的，分别有烤区和炸区，烤区是制作奥尔良烤翅、奥尔良烤肉、葡式蛋挞、黄桃蛋挞、莲子蛋挞还有一些是早餐的，以为我没做过就不做介绍了。然后还有炸区，炸区是制作吮指原味鸡、辣翅、et腿肉(劲脆鸡腿堡的肉)、腿肉(香辣鸡腿堡的肉)、腿肉条(两种鸡肉卷里面的肉条，也就是鸡柳)、虾(至珍全虾堡)、鸡米花等等。还有就是裹区，就是负责给各种鸡肉上粉的。

还有学的另一个就是肯德基的骑手工作站，也就是送外卖的，负责培训我们的训练员居然是我们学校08届的师兄，他最开始是叫我们认识商圈，也就是送外卖的范围，我们几个大男生在汕头到处逛来逛去逛了一个星期，总算认了个差不多了。

最后字数差不多了我还想说的就是，汕头的肯德基已经基本被科技中专的人才给占领了，随便抓到一个就是科技的。平东餐厅就有三分之二的人都是科技中专的，然后在明珠广场的那件也有着大量科技的。报告完毕。

kfc餐厅述职报告2

为了提高自己的实践能力、交际能力、思考能力以及为了使自己的寒假过得有意义，也想通过亲身体验社会实践让自己更进一步了解社会，在实践中增长见识，锻炼自己的才干，培养自己的韧性，自己的能力能否被社会所承认。想通过社会实践，找出自己的不足和差距所在。

以前也想过，学我们工科专业的，最起码应该找门当户对的实践，但是专门机构统计的现在的毕业生出来后只有极少的一部分会做与自己专业相符的工作，再加上多一份经历，便有多一份收获。因而，在工作的过程中，我都在不断的提醒自己，不断的对自己要求，把手上的活，当做是自己的本职工作，因此，在征得父母的同意之后，我参加并且通过了肯德基的面试。

相信大家都吃过肯德基，不过在肯德基工作过的人不是很多。刚进肯德基的第一天，我以为这是一项很容易的工作，服务员们点点餐，收收盘子，做做清洁。可是等我接触到这些工作的时候，才真正知道这一切是多么的不容易啊。俗话说：“台上一分钟，台下十年功。”我们只看到收银员流畅的点餐速度，却不知道这一项简单的工作她们要付出多少。在肯德基上班首先要记住很多的东西，比如：产品的价格、产品的包装等等。就算是记住了这些东西还是远远不够的，因为收银不是在学校做考卷,死记硬背不能解决实际问题。

培训完后，第一次上柜台我收银完成的疙瘩、生硬，还总是漏掉步骤，不是没有建议性销售，就是没有重复点餐，一次，我为一位顾客购买餐点时又忘了建议性销售，经理在一旁提醒：“你的建议性销售呢.”一下荒了手脚的我就随口补充性的向那位顾客建议了一份套餐。结果人家自然是不要的。顾客走了以后，经理对我说：“顾客已经买了这么多东西，你再建议他买套餐，你觉得会成功吗.这样的建议性销售不是等于没有吗.像刚刚这种情况你可以建议蛋塔、玉米色拉之类的甜点、配餐。建议性销售要有效果，不要不经大脑胡乱说一通。”

在前台有四大点是十分重要的：

1、速度

众所周知，肯德基是快餐食品，强调速度是它的一个重要的特点。

作为餐厅的服务员，位顾客提供最快捷的服务是从上班第一天起就被反复强调的。在肯德基，这个“快”字不再是粗略的定性词语，而被赋予了确定的量化标准——顾客在进入2秒钟内要受到招呼;对每一位顾客的配餐要在1分钟内完成;每位顾客排队购买餐点的时间都应该在5分钟以内。这些明确的数字标志着一旦穿上制服，站到柜台上，一切行动都必须是迅捷的，不能有半点拖沓。和其他收银员站在一个柜台上，别人已经接待了三、四个顾客，而你却连一笔几十元的生意都没有结束。这样的差距是绝对不能用“新人”来作为解释的。所以提升速度是我面临的第一重要问题。速度的增加一方面可以通过一遍又一遍的收银来获得，但同时思想上的重视是更为重要的。只有思想高度集中了，全身肌肉都绷紧了，各部位都协调合作，才能在高峰时段跟上其他收银员节奏。曾经有短时间里，自认为自己的速度已经很快了，但是当有一次亲眼目睹了店长收银、配餐的速度后，我才知道真正的迅速是什么标准，连顾客都忍不住称赞：“肯德基的速度真快啊!”

2、挑战千次

“千次”是在柜台上时常被提起的一个名词。

所谓“千次”就是一种产品在1000个顾客中所被购买的份数。由于各种原因，肯德基公司会在某段时间里对某个产品的销售提出一定的要求，各家餐厅对指标的完成情况就通过“千次”得以体现。例如肯德基总是在不断推出新的品种，以丰富其产品的种类。在投入大量人力、物力、财力研发、宣传之后，公司自然希望在“新产品是否被市场接受.消费者的喜爱程度如何.”这些问题上能有好的答案。千次就成了回答这些问题的重要指标。

3、遭遇CHAMPS

肯德基全球推广的“CHAMPS”冠军计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。

其内容为：C.Cleanliness.保持美观整洁的餐厅;H.Hospitality.提供真诚友善的接待;A.Accuracy.确保准确无误的供应.M.Maintenance.维持优良的设备;P.ProductQuality.坚持高质稳定的产品;S.Speed.注意快速迅捷的服务。

每个月公司都对餐厅的CHAMPS状况进行打分。因此，检查人员也被称为CHAMPS，同时他还有一个中文名字——神秘顾客。因为检查人员是以顾客的身份来餐厅进行检查。员工甚至管理组都不知道他是谁，也不知道他什么时候来。他会以顾客的身份来餐厅买一分餐点，并坐上一段时间，从而给出餐厅CHAMPS的成绩。

4、注重团队精神

一家餐厅在运营期间，柜台、总配、大厅、厨房多处区域都在同时运作。

十几个员工在一起工作，我们就是一个团队，为餐厅的运营共同出力。所以员工间的相互沟通、相互协作十分常重要的。在肯德基的柜台上很少能看到只有一个收银员的情况出现。原因就是我们是一个团队，任何时候队员之间都会相互协作。互相协作的精神，使我们为他人同时也为自己提供了更好的工作环境。其实，能作为其中的一分子，去窥视一个世界五百强企业的运营模式，你不得不惊叹人家的成功。如何作为一个快餐店存活于这个竞争如此激烈的市场里，这里面确实很多值得我们去学习。他们的那种模式不是简单的复制就能复制出来的!肯德基的产品简单得你只要你是个健全的人你就可以制作出来，每种产品都有规定好规格，重量，体积，温度，不因厨师的水平而发生口感上的变化。

另外，我开始一直觉得自己作为一个兼职，那些全职会欺负我，会什么都让我自己做，所以开始去的时候总是小心翼翼，生怕出错，可是事实并不是那样，她们对我都很好，很主动帮你忙...很多人都很照顾“新手”，尽可能交你所需要的东西。哈哈...谢谢你们!谢谢你们教会我很多很多东西，有技术上的，有社会经验，真得是“三人行，必有我师”啊!以前总认为自己是大学生，就自视清高，可是我现在觉得自己在她们面前是“书呆子”一个，很多很多事情，真的是需要跟她们请教!所以我觉得，这也是我的'收获之一!

还有，就是以前花钱时从不觉得累，但挣钱时就不一样了，由于在学校坐习惯了，突然站7.8个小时真得受不了，不过还好，后来都适应了!哎...其实以前听别人也说赚钱不容易，可是总没有自己去亲身的体会，而这次，自己通过切身的体会，真的是...是....三个字：不容易!所以真要珍惜自己学习的机会，珍惜父母的劳动成果，虽然我平时已经比较节俭了，可是还是有时候会头脑发热，乱花钱，以后真得不能再这样了，要理智消费!另外，虽然，觉得累，但也考验了我的意志力，特别是在实在站不住的情况下，我不停的告诉自己：要坚持一会，这是一个难得的锻炼的机会!有时候，人真得需要发挥主观能动性，每当我这么想的时候，我就会真得坚持下来!真得战胜自己，所以总有一种成就感!我还想再谈一下当我拿到那仅有的几张票票时的感受，当时，真得是激动万分，因为那毕竟是我自己的劳动成果，手里紧握着那些钱，感觉自己像个大人一样，可以自己赚钱，可以靠自己赚取生活费，我的双手原来可以创造价值。虽然微不足道，但足以让我激动好一会了，这种感觉很美妙!!

总之，这次打工的经历真得让我刻骨铭心!!我所收获的只有我自己知道!在短短一个月的打工生涯中，我觉得我不仅仅是学到了一些知识，更重要的是练就了自己的韧性，让自己明白了很多道理，很多看似简单的道理，也为我自己踏入社会作好铺垫，人，总是需要去磨练，去拼搏，要不岂不是在人间白走一遭吗.虽然我并不迷信，但我一直相信：既然给你做人的机会，那么就要好好的把握!还有，我依然觉得，学校的生活和社会的生活是有很大不同的，学校的关系还是比较单纯的，同学们的友谊也是比较真的!

另外，学习的机会也是如此的难得，所以，珍惜和把握现在，只有这样，才能对得起所以关心自己的人!不管怎么说，我觉得这次打工的经历会永远印在我的脑海里，而且我相信以后这样的机会还会有很多，我一定会多争取，多锻炼，不断提高自我!挑战自我!!虽然不是我的第一次社会实践，但我认为是一次成功的，有用的，受益非浅的社会实践这将会对我的以后学习起很大的帮助的!我会更珍惜自己现在拥有的一切，是那么来之不易啊!以上就是我署假的实习报告，可能并不是一份很规范报告，但确确实实我这半个月工作中的感受，也虽然那份工作并不与自己的专业有很大的接口，但我认为，无论任何一种偿试，都是对自己以后很宝贵的充实。

kfc餐厅述职报告3

本人从去年暑假到现在一直都在肯德基百花餐厅做兼职。对于百花肯德基的生产运作比较了解。所以我针对肯德基的生产运作组织方式，生产运做流程，工作设计做详细分析。

肯德基拥有汉堡，鸡肉卷，炸鸡翅，新奥尔良烤翅等十多种食品。那他的生产设备是采取何种生产运作组织方式呢?肯德基采用的是工艺对象专业化的组织方式。下面我以香辣鸡翅、薯条和新奥尔良烤翅为例。

其实，肯德基的油炸机有几个功能键。你可以根据你所要炸的食品选择功能键，机器会自动调试合适的温度和时间。可以说肯德基所有的油炸食品都要通过油炸机。而且像香辣鸡翅，新奥尔良烤翅等食品都要事先在腌制房解冻，清洗，腌制。这些布置是很明显的工艺对象专业化。这样的一物多用对产品的变化有较好的适应性;有利充分利用设备和员工的工作时间：便于进行工艺管理。不利之处是有时几种产品都缺时，特别是正餐高峰期，就会同时争夺有限的资源。

虽然肯德基的设备利用比较合理，但是某些产品仍然出现瓶颈的问题。例如墨西哥鸡肉卷在每周的午餐、晚餐时段都会供不应求。一方面因为肯德基的食品实行保鲜原则，货架上的食品超过一定的时间就全部废弃。而墨西哥鸡肉卷的.保存时间最短，只有十分钟。超过十分钟，鸡肉卷的外面的那层薄饼就变得硬，影响口感。为了给顾客最美味的食品，这些“过期食品”都要废弃。肯德基为了减少浪费和节约成本，在制订鸡肉卷的生产计划比较谨慎。

从另一方面来说，墨西哥鸡肉卷的生产流程的产出节拍取决于几个工序中最慢的节拍油炸(7分钟)。即是说油炸这一工序就是瓶颈所在了。也许你会以为7分钟是一个很短的时间，但这已足以降低顾客的满意度。作为顾客，当然是想随到随有又新鲜。但是由于墨西哥鸡肉卷并不像薯条一样普遍受到每个顾客的欢迎，所以一般是现做现卖。但是往往在就餐高锋期，属于生产工艺对象化的油炸机就出现被争夺资源的情况。也就是说当要炸鸡肉条时，都需要等油炸机的空位。针对这个问题，肯德基的餐厅经理必须了解每个星期的人流量和关注是否有大型活动在百花广场附近举行，或到一些节日都要改变生产计划，增加供应。所以开始对油炸鸡肉条时间的预测就显得十分关键。一般在周末的早上8：00—10：00时段，货架上上不超过2条鸡肉卷。到11：00—14：00和17：00-19：00货架上保持5条的供应量。因为既要考虑新鲜又要保证不废弃，况且顾客的口味比较难琢磨。所以对于瓶颈问题，只能说是缓解，而不能得到根本上的解决。正如曾教授所说的：“课本上完美的计算到了实践中就行不通啊，因为要考虑的因素实在是太多了”。

任何一个生产系统都包括设备，技术，组织方式和人的因素等，所以我这次就把肯德基的生产组织方式和人的工作设计结合起来讲。

在肯德基，标准高于一切。员工的工作有高度的标准化和专业化。所谓工作标准化是指一个训练有素的人员完成一定的工作所需的时间，他完成这样工作应该预先设定好方法，用其正常的努力程度和正常的技能，所以也叫时间标准。肯德基对不同岗位的员工都有不同的标准。例如考核一位墨西哥鸡肉卷的制作人的工作是否合格，只要根据他的制作速度，工作步骤是否正确，在酱料和蔬菜的搭配上是否适量。然后把这些标准全部量化(优秀3分，好2分，合格1分，不合格0)。在每个月的月初，餐厅经理就会根据他的考核表评估其工作绩效的好坏。这样标准化和专业化的优点是：

1、工作人员只需较少的时间就可以掌握工作方法和步骤。

2、工作速度较快，产出高。

3、对工作人员的技能和受到教育的程度要求较低。因此人员来源充分，工资水平也不高。那就是肯德基支付3.5元/时的原因了。

肯德基这种工作方法和工作设计的思想主要是向技术侧面出发，有一定的局限性。这些局限性体现在：

1、像这样将工作细化，单纯化，标准化，往往容易产生单调感，它导致人对工作变得淡漠，对于一些工作问题可能会习以为常或视而不见。

2、只注重个人的效率，强调个人工作方法的改善和最优而忽略团队工作的重要性。导致工序之间的分离，对提高整体效率很不利。

所以我认为：肯德基在拥有先进设备，优化的生产组织方式的情况下，在工作设计方面应该人性化些，激发员工的工作热情。如果员工有很高的工作积极性，他根据经验和向上层领导反映情况甚至会尽最大的努力改进或协助改革。对于瓶颈问题或其他问题都能得到更好的解决，因为在生产运作管理中，人的因素是十分关键的。

通过《生产运营管理》课程的学习和在肯德基的实践，我了解到了肯德基在生产运营方面的优势和缺陷，也得到启示，真是受益良多!

kfc餐厅述职报告4

肯德基餐厅经理的工作分析方案

1、目的

希望员工对经理工作能重新了解和检查，进而改进在校园招聘储备经理和对外的招募与选拔制度、薪资制度等人力资源管理体系。

2、总任务

工作分析的最终成果将形成新的肯德基经理岗位职务说明书。并以此文件作为对外招聘和校园招聘储备经理的指导文件，调整其绩效考核制度、薪酬制度、晋升制度等各项人力资源管理体系。

3、岗位现状

以人口大省河南郑州郑州为例，河南139家郑州占57间肯德基分店，每间肯德基必须配备一名餐厅经理，约七到九名协助经理，餐厅经理的职责与协助经理的工作范围有互相重叠的部分，不能很好地发挥各经理的工作调配，经理间偶尔出现僭越的行为。

4、调查时间、地点和方法

调查时间：2018年4月13日------2018年4月16日调查地点：郑州市调查方式：抽样调查

调查方法：访谈法，进行面对面单独访谈

本次工作分析考虑到郑州范围内肯德基经理岗位上的总人员数比较多，故采用抽样调查的方式来了解各餐厅的餐厅经理工作相关内容及绩效考核标准是否合理。采用访谈法的方式根据本次调查的需要，以口头形式，向受访者提出有关问题，通过其答复来手机客观事实材料，并根据受访者反应，对调查问题作调整或展开。

6、调查项目

1.运用访谈法调查肯德基经理的工作内容以及各内容花费的时间; 2.工作结果是否达到上级安排标准;

3.餐厅运营是否顺畅，营业额环比率有无提升; 4.餐厅经理是否达到考核标准

(二)准备阶段

1、前期信息准备

工作流程图(店长一天的工作活动，24小时营业店为例

2.现有的职位描述资料

(1) 任职资格

拥有大专以上学历;热情开朗，善于与人沟通;适应倒班和高效的工作环境;乐于从事连锁餐饮零售业。

(2) 职位简介

储备经理是百胜营运管理岗位中的基石，是年轻人迈向管理岗位的第一步。成为储备经理，就进入了与其职业发展匹配的“领军人物养成计划”，实现真正意义上的“胜在起点”。在“领军人物养成计划”系统成熟的人才培育体系和导师制的辅导支持下，通过优秀讲师团队系统的传授与培训，结合实践历练，三年内成长为商业领军人物。

(3) 培训及发展机制

1) 储备经理——“领军人物养成计划”：通过导师制的辅导和支持，在优秀的讲师团队培

训下，经过系统的实践历练以及课程架构匹配职业，历练成为商业领军人物。 2)各岗位人员——“彩虹计划”：合适的营运人才可以转岗到不同专业领域，员工可以根

3) 餐厅经理及其以上职位——“员工加盟计划”：通过转任机制，透过内部员工加盟计划，

有机会成为百胜加盟商，拥有自己的餐厅。公司会根据员工的实际财务能力，提供合适的加盟特许经营方案。

4) 各分店餐厅内部全体员工——“年轻激情，欢乐团队”：推崇年轻，欢乐的团队信任，认同鼓励。

(4) 成长历程

成为储备经理，就进入了与其职业发展匹配的“领军人物养成计划”，开启自己作为管理者的职业生涯，实现真正意义上的“胜在起点”。最初的一年，在储备经理这个岗位上学会餐厅各个工作站的管理和训练、品质管理、设备管理、值班管理等全方位餐厅经营与领导力的基础课程。完成从职场新人向餐厅副经理发展的重要过程。沿着我们清晰的职位发展路径，继续学习“领军人物养成计划”更高阶段的管理课程继而成长为副经理、资深副经理。3-4年就能成为餐厅经理，统领近百人的团队，管理上千万营业额的生意

4、工作说明书(详见附件) 5、人员培训

为了确保工作分析的效果，在工作分析小组成立后，要对小组中担任收集工作分析信息的员工和访谈人员进行相关培训。针对访谈人员，主要培训访谈技巧以及访谈时间的控制，经过培训后能熟练运用访谈技巧并通过访谈获得有效信息。针对收集工作分析信息的员工，主要培训其责任感，细节处理，辨别和筛选有效的信息，并按标准分类归纳信息。

(三)调查实施阶段

1.访谈介绍词

你好!我叫刘新悦，是郑州轻工业学院的学生。之前我与你们公司的上级沟通过与你们进行访谈，我将通过面对面访谈以及观察您的工作内容，通过本次访谈等方式对你的职位——餐厅经理进行岗位分析，确定该职位的工作职责及任职资格。对于本次访谈的内容，我会予以保密。在访谈开始前，您有什么问题需要向我提出的吗?如没有我们就开始进入访谈。

3、访谈记录的整理分类

访谈人员完成访谈工作后，把访谈录音及访谈记录交与信息收集员，并备份一份完整的文件交与受访者，并答谢受访者的工作配合。访谈人员根据实际访谈结果进行整理分析，对受访者的配合程度，工作反映的问题进行总结，向上级反馈存在问题。信息收集员根据受访者的地域、归属店铺、职位等进行分类归纳，判断访谈记录的有效信息。并且按照调查结果分析表填写相关信息，整理完成报告后交与上级参考。

(四)总结分析阶段

1、调查结果分析结果如下：

1.职位的信息

(1)职位名称：肯德基餐厅经理

(2)职位目的：餐厅人员管理，控制餐厅的成本，负责促销和培训的管理。同时监督餐厅的日常营运，处理一些突发事件或者顾客抱怨。并且负责该地区其他肯德基餐厅之间货物、人员的协调，保证肯德基餐厅的正常营运，达成餐厅营业目标，宣传肯德基形象。

(3)职位职责：

1) 保持美观整洁的餐厅; 2) 为顾客提供真诚友善的接待; 3) 维护设备，定期检查; 4) 坚持高质稳定的产品;

5) 餐厅现场人员管理，订货排班; 6) 成本控制，开展营运系统管理工作; 7) 对外解决顾客疑问或困难，对内关爱员工; 8)定期向上级部门反映营业情况，接受上级安排。 (4)使用设备：办公电脑、营运设备。

(5)必要知识：目标管理、安全生产管理、沟通管理、成本管理、企业文化体系建设、服务精神、人员培训队和管理、工作执行能力。

(6)所需技术：指导能力、教育能力、数据计算能力、目标达成能力、良好的判断力、

专业知识的能力、营业店的经营能力、管理人员和时间的能力、改善服务品质的能力、自我训练的能力。

(7)必要经验：需3~4年餐饮工作经历。

2.工作描述

(1)任务：餐厅现场人员管理，订货排班，成本控制，设备维护等营运系统管理工作。(2)绩效要点：营业额完成情况，营业额上升趋势，店面服务质量，店面的清洁程度，店员的精神状况，营业损耗状况，对公司的忠诚度。

3.工作规范任职资格：

(1) 身体条件：身体健康，无任何传染疾病，皮肤病等国家服务行业所列举的疾病，必须具有国家正规医院的健康证。

(2) 相关专业：无专业限制，但管理专业可优先考虑。 (3) 学历要求：大专以上学历。

肯德基餐厅经理岗位工作说明书

二、岗位职责

(一)概述

主要负责餐厅订货、服务组排班、服务组人员招募，完成总部安排的任务，安全管理等，进行餐厅的日常营运管理，学习并执行餐厅营运管理的各项系统。

(二)工作职责

1、保持美观整洁的餐厅; 2、为顾客提供真诚友善的接待; 3、维护设备，定期检查; 4、坚持高质稳定的产品; 5、餐厅现场人员管理，订货排班;6、成本控制，开展营运系统管理工作; 7、对外解决顾客疑问或困难，对内关爱员工;8、定期向上级部门反映营业情况，接受上级安排。

三、监督及岗位关系

1.所受监督：区经理及其以上的领导的监督指导。

2.所施监督：对资深副经理、管理组组长、值班经理、储备经理及普通员工等进行直接监督指导。 2、与其他岗位关系

3、本岗位晋升路线 1.晋升宗旨

我们坚持餐厅管理团队100%由内部晋升，每一位餐厅经理都是从储备经理成长起来的。

领军人物养成计划" 的培养和检定，四年内，新晋员工

2.

(1) 储备经理阶段 8~12个月

通过工作站训练，与品质管理、值班管理等课程学会并胜任在某一个班段餐厅的运营工作，笔杆推动高标准执行，维持高质稳定的冠军表现，关爱员工，成就顾客满

第2篇：餐厅运营报告范文

一、餐厅主管的岗位职责

餐厅主管的直接上级是餐厅经理或部长，管理的主要对象是餐厅的全体员工，其主要的岗位职责有：

1、每日班前看交接薄及留意当日公共区域主管提示。

2、合理指挥和安排人力，管理好本班人员的工作班次。

3、检查本班人员出勤情况、准备工作是否合格就绪，并对服务员当天的工作，纪律等方面进行考核登记，并及时向主管反映;

4、检查所辖范围的清洁保养效果。

5、随时检查员工的工作情况，检查清洁用品及器具等，并及时进行调整，发现异常情况及时汇报。

6、指导及评估下属的工作质量。

7、负责员工的业务培训，提高他们的清洁保养技术。

8、完成上级布置的其他任务。

9、协助经理制定服务标准和工作程序，并确保这些服务程序和标准的实施。

10、根据客情，负责本部门员工的工作安排和调配，作好交接班工作，编排员工班次和休息日，负责对员工的考勤工作。

11、在营业期间，负责对整个餐厅的督导、巡查以及对客沟通工作。

12、负责实施前厅员工的业务培训计划，负责下属员工的考核和评估工作。

13、妥善处理对客服务中发生的各类问题和客人的投诉，主动征求客人意见，及时向经理反馈相关信息。

14、检查结账过程，指导员工正确为客人结账。

15、督导服务员正确使用前厅的各项设施设备和用品，做好清洁卫生保养工作，及时报送设备维修单，控制餐具损耗，并及时补充所缺物品。

16、督导员工遵守饭店各项规章制度及安全条例，确保就餐环境清洁、美观舒适。

17、每星期一将上周的每个员工关于上述问题汇总填写考核综合表呈交部长;

18、必须每日填写交接班记录;

19、处理服务中发生的问题和客人投诉，并向餐厅部长汇报;

20、监督检查所属下级工作质量、工作标准、服务态度等完成情况。

21、配合餐厅部长对下属员工进行业务培训，不断提高员工的专业知识和服务技巧;

22、做好本班组物品的使用、管理;

23、检查员工秩序及各种规章制度的执行情况;

24、对员工进行工作指导及现场培训;

25、制定并组织完成定期大清扫计划;

26、及时完成上级下达的指令或发现问题脱离时汇报;

27、对上级做出的现场决定，应及时记录并由上级本人签字生效;

28、对以上各项的情况应分别记入工作日志;

29、随时留意客人动向，督导员工主动、热情、礼貌待客;

30、要求服务员熟悉菜肴特点，善于推销菜肴与酒水;

31、完成餐厅部长临时交办的事项。

二、主管的工作内容

1、餐前准备工作

(1)了解当天各宾客的订餐情况，了解宾客的生活习惯和要求。

(2)根据当天的工作任务和要求分配部属的工作。

(3)开餐前集合全体部属，交代当天的订餐情况，客人要求及特别注意事项。

(4)检查工作人员的餐前准备工作是否完整;调味品、配料是否备齐;餐厅布局是否整齐划一，门窗灯光是否光洁明亮，餐台布置是否整齐美观;对不符合要求的要尽快做好。

2、开餐期间工作

(1)客人进餐期间，主管要站在一定的位置，细心观察，指挥值台员为客人服务。

(2)对重要的宴会和客人，主管要亲自接待和服务。

(3)对客人之间，客人与值台员之间发生的矛盾要注意调解，妥善处理，但不准介入客人之间的矛盾与争吵，自己处理不了的要及时报告经理处理。

(4)客人就餐完毕需要督促值台员将帐单汇总交给客人结帐，防止漏单。

(5)开餐过程中，注意对部属进行考核，对服务好的或者差的，效率高或低等均要记录，在餐后进行奖励或批评。

3、收市后的工作

(1)收餐具：收餐后，督促值台员按收市工作程序及标准迅速收拾台面餐具，集中到备餐间送洗碗间清洁消毒。

(2)布台：收好餐具，换上干净的台布，按摆台规格摆台，恢复餐厅完好状态。

(3)清洁餐厅：做好上述工作后，搞好餐厅卫生，保持餐厅的洁净美观。

第3篇：餐厅运营报告范文

目前，麦当劳正在中国寻找买家，打算把特许经营权卖出去。而这一次，他恐怕又选错了时机。

麦当劳“卖身”

美国快餐文化在华的光环逐渐淡去，印记着美国文化符号的麦当劳，正在中国寻找买家，打算把特许经营权卖出去。

麦当劳，这个代表着美国餐饮文化，拥有着先进的经营模式的洋快餐品牌，曾经让中国人膜拜不已。

而如今，一切将变得与以往大不相同了。麦当劳正计划把中国业务寻求出售转为特许经营。

兜售特许经营权

麦当劳正在全面推行特许经营的方式，引进合作伙伴，给予餐厅所有权。

据传闻，目前，已有多家中国企业有意竞标麦当劳中国特许经营权：华润、新希望、中国化工、首农、三胞集团和北京首旅，竞购阵容强大。

去年，麦当劳宣布了全球振兴计划，开始对全球各市场的所有权结构进行评估，旨在减少直营餐厅的数量，让更多餐厅由当地的被特许人持有和管理。麦当劳表示，未来将特许经营餐厅比例由目前的80%提高至95%。

麦当劳2015年度报告显示，麦当劳全球门店数量超过3.65万家。特许经营店铺占82%。在中国和韩国等增长迅猛的市场，特许经营店铺比例仅为46%。麦当劳中国2200家门店中只有35%为特许经营的门店，远落后于全球比例。

3月31日，麦当劳中国宣布将在中国内地、中国香港和韩国通过引进战略投资者，提升竞争优势及增加资源，实现更本地化的发展策略。投资形式可能包括特许经营、合资公司、出让部分股权等。

特许经营的伙伴最终有可能持有某一个市场的多数股权，甚至100%持股，全权负责未来的资本支出。

这三个市场属于麦当劳的高增长市场，未来五年，这三个市场预计将新开超过1500家餐厅。

中国内地和香港的麦当劳利息、折旧及摊销前的收益高达2亿美金。按照其核心收入的15-16倍溢价出售，最终报价高达30亿美元。

传闻中竞标的企业以及麦当劳方面均未透露更多竞标细节，也不清楚是否还存在其它竞标者。

据传闻，贝恩资本、TPG资本、凯雷投资等国际财团将与中国战略买家结盟，联合竞标。

未能复制成功模式

虽然麦当劳已经进入中国市场很多年了，但从发展来看，特别是特许经营业务，并不理想。

麦当劳1990年在深圳开设了国内第一家门店，但很长一段时间，麦当劳始终采取保守稳健的直营模式。而竞争对手肯德基在2000年就开放了特许经营。

2008年，麦当劳开始启动在华的特许经营，但或许因为800万元入门费用过高，进行得并不顺利，推广一度暂停，直至2003年，才在天津吸纳了第一位特许加盟商。虽然后来麦当劳大幅降低了加盟门槛，但截至2013年底，麦当劳在中国仅拥有46位被特许人，经营着麦当劳12%的餐厅。

直到2014年，麦当劳才决定在中国大规模提升特许经营权的占比，然而，截至2015年底，麦当劳中国的被特许人也仅为52位，特许经营的比例提升到30%以上。

麦当劳的目标是将全球市场的特许加盟比例提高到95%以上，这次在亚洲市场引进战略投资者也是基于这个目标。

一直以来，麦当劳对被特许人的条件“苛刻”，门槛较高，程序复杂，极大地限制了麦当劳在华的扩张速度。早期，加盟费高达800万元，目前，加盟费虽然降到200万元左右，得到一家现有麦当劳餐厅的10年运营权，但餐厅经营所需的流动资金不包括在内，且这200万元不可以贷款。

此外，加盟者还要付出特许经营持续费和广告促销费等，分别约占营业额的6%和5%。

申请的程序也相当复杂，要经过多次筛选、面谈、实习、评估、培训……仅培训一个环节就要9-10个月时间，而且必须是申请人本人参加。即便签约成功了，日后的门店管理运营也需要本人亲自负责，不得委托他人。

而且，麦当劳不保证任何形式的盈利水平。

投资回报期长、后期投入大等原因都令特许人担忧。以往一般收回投资的周期至少在5年以上。而近年来，随着物价、人工、租金等成本逐年上涨，以及肯德基等同类快餐品牌以及本土快餐崛起的激烈竞争，今后的利润率可能不甚乐观。

未能将成功模式复制到中国，麦当劳错过了特许经营最佳时机。

新模式是什么样

麦当劳虽然是一家餐饮企业，但从全球看，麦当劳的主要利润却来源加盟业务、房租和原材料供应。麦当劳在全球超过80%的餐厅是特许经营，特许经营业务的收益远高于其自营的餐饮业务。

麦当劳在中国的业务模式比较复杂，或者说有些混乱，目前至少存在直营餐厅、传统特许经营和发展式特许经营3种业务模式。

这种状况显然不是麦当劳希望看到的。

麦当劳的传统式特许经营是授权加盟者运营现有麦当劳门店，可以理解为个人加盟，这也是大多数特许企业常用的模式。

但加盟的高门槛限制了这种模式在中国的扩张速度。麦当劳更希望选择机构投资者，做区域加盟，就是所谓的“发展式特许经营”，在一个特定的地理范围内（比如一个省），授予特许经营商运营现有餐厅和开设新餐厅的权利。

麦当劳很早就开始尝试这种模式，2011年，麦当劳分别与云南、湖南等地的合作者签署了发展式特许经营合作协议。

传统特许经营模式是，麦当劳在选址、装修、员工方面自己完成后再将店面转给加盟商。而新的模式是，这些都交由特许发展商自己操作。

特许经营合作伙伴很可能拥有麦当劳连锁餐厅的多数股份，甚至有可能会全额持股，并承担餐厅所需所有费用。加盟者除了不能对餐单及食品原料擅自更改之外，对于具体运营则可全权管理，比如一些优惠活动等。新开的店面，麦当劳亦不会收取加盟费。

麦当劳获得的是一次性的特许经营起始费，并将持续获得特许使用费收入。

麦当劳在中国开启新的加盟模式的用意非常明显，即加速在中国的扩张步伐，打破其在中国扩张的瓶颈。

但麦当劳发展式特许经营权出让并不顺利。例如出让河南麦当劳，多年以来，洽谈了很多公司，但始终未果；湖南省加盟商，在2014年一度出现了股权纠纷，令外界质疑麦当劳新扩张模式。

但麦当劳也积累了相关经验，此次在全国范围内引进战略投资者，正是这一模式的深化。

“大财团购买力强，管理水平高，成规模的店铺也利于麦当劳原材料的配送。另外，政府资源、门店资源等都是麦当劳看重的。”业内人士分析说，“特别是，此举可以大大降低成本，迅速聚拢资金，快速实现大规模扩张。”

麦当劳试图一次性解决特许加盟问题。

如何挑选合作伙伴

对于中国战略投资者的要求，麦当劳全球总裁和首席执行官史蒂夫・伊斯特布鲁克表示“持开放态度”。但分析麦当劳为数不多的几次表态，不难看出，对合作伙伴的选择，麦当劳也颇为挑剔：

麦当劳表示，战略投资者要高度诚信、财务稳健、深入了解中国市场，并拥有独特业务模式和竞争优势，与麦当劳拥有一致的价值观和愿景，共同推动麦当劳在中国的快速发展。

战略投资者不局限为一个人或者一个机构，也可能是多个。有业内人士指出，麦当劳已经有完善的团队，战略投资者的经济实力可能更为重要，引进多家战略投资者的可能性也更大。

战略投资者可以来自餐饮业外。“麦当劳在寻找具有当地关联、互补技能和知识、及对麦当劳品牌有深入了解的长期策略伙伴。”据分析，麦当劳的资本运作对象不一定会局限于餐饮领域，有可能是风投或具有连锁零售经验的投资方。因为麦当劳不缺餐饮经验，但如果想做本土化业务，他们可能缺乏物业资源、门店资源或者物流资源。

战略投资者将在麦当劳中国占多数股份，甚至100%股权，全权负责未来的资本支出。而麦当劳将获得一次性的特许经营权支付额，以及持续性的权利金。

麦当劳出售条款规定，特许使用权费率将达到8%，同时要求买家在3年内保持现有中国大陆市场的管理层团队不变。而在发达国家市场，有关费率一般在4%-6%的水平。

麦当劳此次在公布引入战略投资者的计划时明确表示，是为增加资源，强化本地化发展策略，因此本土投资者成交的可能性更大。

外界传言，麦当劳出售的是中国20年特许经营权。麦当劳中国方面相关负责人表示，“开放大部分股权”的说法是正确的，至于出售20年特许经营权的说法，公司方面没有这样的表态。

目前由本地的特许合作伙伴经营的麦当劳中国餐厅，将不会受到影响。

第4篇：餐厅运营报告范文

另外，在美国的很多城市里，给流浪者发放食物是违反城市管理条例的。为流浪者发放食物被认为是增加他们对社会援助的依赖性，延缓他们脱离贫困的步伐。而对于流浪者来说，他们也不幸福――他们收到的食物往往是冷的三明治和矿泉水。

这些社会慈善力量和受助者之间存在数量和质量上的不匹配，有没有一个模式可以至少稍微地解决一下呢？

摇滚乐队BON JOVI的主唱邦・乔维（JON BON JOVI）是活跃的慈善家，他创立的邦・乔维心灵基金会（Jon Bon Jovi Soul Foundation）在美国费城资助了众多慈善项目，参与筹划了为低收入人群与无家可归者提供廉租房的PROJECT HOME。凭着在消除贫困方面的丰富经验，他在2010年被奥巴马任命为白宫社区发展方案委员会的成员。

2009年，受到“能付多少付多少”（PAY WHAT YOU CAN）模式的启发，邦・乔维和妻子决定回到他们的家乡美国新泽西州经营一个社区餐厅，为当地社区居民服务。从2009年到2010年中，他们与当地天主教会以及其他非营利组织合作，在新泽西RED BANK镇累计试点运营了社区慈善餐厅26次，积累了经验。为了让餐厅有个更稳定的经营场所，他们后来在当地找到了一个废弃的修车店，并倾注了大量心力将其改造成餐厅。2011年10月起，邦・乔维心灵餐厅（JBJ Soul Kitchen）正式开业。到2015年，餐厅卖出累计超过37000份餐点。

这里不仅仅是餐厅

“心灵餐厅”很独特，除了提供食物，它还提供就业培训、简历修改、法律咨询和救济申请等帮助。餐厅墙上印着“餐厅宣言”能很好地表达他们的独特构思和美好愿景：“欢迎任何人来用餐”――无论是来讨口饭吃还是想为社区作出贡献，都欢迎；“劳动最快乐”――在餐厅里，志愿者会受到专业人士的培训，有多次志愿服务经历的人有可能享受就业培训和就业指导；“这里充满了爱”――餐牌上没有价格，只有最低捐款额，如果你有能力，可以捐更多帮助有需要的人，如果无力支付，可以做一个小时的志愿者代替；“有好的陪伴，吃得更开心”――在这里，无论是老邻居或新朋友，住在一条街上或住在附近镇上，富裕或贫穷，大家欢聚一堂，共享美味；“友谊是我们的每日特餐”――吃完别急着离开，了解一下餐厅是如何着手消除贫困、建立关系和强化社区的；“充满幸福感的一顿饭”――餐厅用最新鲜的食材（有些来自餐厅自营的有机农场）准备健康、美味的餐点。

餐厅提供标准的“三道菜”，分别是前菜、主菜和甜品。餐牌上可选前菜两种（汤或沙拉），主菜五六种（有鱼、肉和素食可选），甜品一种。用餐区有五到六名志愿侍应生，大部分为长者。同时在场的还有餐厅经理和项目策划人，厨房区有约5名员工。

餐厅里的顾客举止礼貌，很多顾客与家人一起前来用餐，许多人在用餐后请服务生帮忙在招牌下拍照留念。

一人做慈善，全家吃上饭

在餐厅里，除了领工资的经理、项目策划和主厨，其他职务都由志愿者承担。餐厅的政策是：一个人做志愿者一个小时，他/她可以为连自己在内的五个家人换得一顿饱饭。志愿者可以选择在后厨当下手、洗菜切菜洗碗，也可以选择在用餐区布置桌椅、摆放餐具，在客人用餐后清理桌子。随着志愿者经验的增长，还可以为餐厅做侍应生，给客人点菜。在做完一小时的志愿服务后，他/她会获得一张用餐券，可以凭券与四位家人一起回来餐厅吃饭。

餐厅负责人说，很多老人来这里做志愿者，一是自己退休金微薄，二是因为自己比家中后辈有空，所以自己来做志愿者，既能消磨时间又能喂饱家人。

有趣的是，邦・乔维请求自己的粉丝不要来餐厅做志愿者。他在一个视频上呼吁自己的粉丝来餐厅吃饭和捐款，把做志愿者的机会留给真正需要的人。

想做到收支平衡很不容易

收支平衡对一个项目的长远发展至关重要。而心灵餐厅的持续运作正是仰赖着社区居民们持续地“有钱出钱，有力出力”。心灵餐厅与传统的“能付多少钱付多少”的慈善餐厅不同，它明确表明每顿饭的最低捐款额是10块美元，相当于成本价。如果用餐者无法支付饭钱，可以给餐厅做一个小时志愿者相抵。

餐厅一开始运营的时候常常入不敷出。从心灵基金会2011～2013年这三年的财报中可以粗略看出，在开始营业的头三年间，心灵餐厅项目的投资和收益每年有大概两三万美元的缺口。需要说明的是，餐厅从2011年9月底才搬到现在的地点营业（并把营业时间延长），因此2011年的利润表很大程度上反映的是试营业阶段的收入和支出。

虽然基金会2014年至2015年的财务报表尚未出炉，但据餐厅负责人表示，最近两年内餐厅逐渐实现了收支平衡，维持着有51%的顾客付钱，49%的顾客做义工的状态。而这样的成绩，负责人表示，全靠餐厅在头几年的坚持，向社区证明了这个模式的可行性和持续性，慢慢建立了自己的群众基础。现在，有不少居民开车经过时即便不是来餐厅吃饭也会留下捐款。

餐厅还适时推出了售价20美元的PAY IT FORWARD卡，鼓励人们一次捐款20美元，为两位有需要的人支付餐费。这样，人们不需要用餐也能捐款支持心灵餐厅。

受到OWEE模式的启发和帮助

心灵餐厅并不是这种捐款+志愿服务模式的始创者。实际上，他们正是受到One World Everybody Eats（OWEE）的启发和帮助。OWEE是一个专门协助和指导其他人开社区慈善餐厅的非营利组织，而心灵餐厅正是他们遍布美国的众多社区餐厅中的其中一员。

OWEE的创始人丹妮丝（DENISE CERRETA）于2003年在美国犹他州盐湖城开了第一家社区慈善餐厅，采用了在当时还很新颖的“能付多少付多少”模式。在往后的时间里，她帮助了60多位创业家和善心人士在各自的社区建立慈善餐厅。现在OWEE关闭了原来在盐湖城的餐厅，专心为有意向开社区餐厅的人提供初期规划、指导、咨询和筹款的服务，提供可复制的模板。

与传统的食品银行、免费餐厅相比，OWEE模式具有以下这些优势：从受助者变成志愿者，重拾尊严；鼓励陌生人拼桌，和睦社区邻里；让受助者不被边缘化，让受助者和捐助者有交集；为低收入人群提供美味健康的饭食；在财务上更稳定、更可持续；为低收入人群提供就业培训。

理想很丰满，现实很骨感

心灵餐厅要在附近的小镇开分店了，可并不是每一家OWEE餐厅都能像心灵餐厅那么成功。在OWEE餐厅中，有些只是一个小餐车，有些只在一年里某几个月营业。

我们不得不承认邦・乔维的名人地位给心灵餐厅提供了很多资源。从财报上看，基金会花了29万多美元把修车店改成餐厅。如果没有基金会的支撑，一般小企业或小型非营利组织无力拿出这么大一笔资金作前期投入。同样的，餐厅每年的租金平均为31000美元，则每月约为2600美元。虽然不算太高，但是对于小型非营利机构来说也是一个负担。

餐厅负责人提到，做满五次以上表现良好的志愿者，餐厅会为他们找来提供简历修改的服务。除此之外，餐厅还能找到会计或律师，为有需要的志愿者提供财务和法律建议。这些会计和律师的服务是免费的，换言之他们也是在为心灵餐厅做志愿服务。这种附加服务是其他OWEE餐厅无法提供的。

但是，就像公益理念再感人也敌不过市场规律一样，名人光环只是一家OWEE餐厅成功的一个充分不必要条件。OWEE餐厅，定位于社区、服务于社区，俗话说就是“做熟客生意”。做得好不好，骗不过朝夕相对的社区居民。而心灵餐厅也在前期兢兢业业做了一段市场调研工作――在餐厅把地址定在现在的位置之前，他们在镇上不同的地方试运营心灵餐厅的项目，为的是试水市场。

撇除名人光环而回到餐厅自身的成功经验，餐厅负责人给想要开类似餐厅的人列出一些建议：一是跟其他餐厅一样，找一个好的店面；二是找一家愿意合作、负责供应食物的当地超市；三也是最重要的，50/50原则――选择一个有富人也有穷人的社区。负责人强调要达到收支平衡必须有均衡的捐赠者和志愿者的人数，即必须有一半的顾客付钱，一半的顾客做志愿者。付钱的人少了，餐厅维持不下去；做义工的人少了，餐厅的劳动力成本增加，并且餐厅“消除饥饿”的宗旨不能得到很好的实现。当然，50/50比例只是一个参考，具体的比例还是要回归自己社区的具体情况，好好调研得出。

本刊整理自公益慈善学园

【多知道点】

你所不知道的O n e W o r l d Everybody Eats

OWEE餐厅的核心价值观

从OWEE的网站上看到，OWEE的餐厅遵循七个核心价值观：

1.能付多少付多少

每位顾客自己决定一顿饭该值多少钱。

2.顾客自己决定食物分量

让顾客选择食物的分量，有助于减少食物浪费、过量进食的现象，同时允许顾客按照自己的预算选择。

3.健康、符合时令的食物

餐厅承诺尽可能地提供当地的和有机的食物，还有用可持续方式耕种、喂养或捕获的食物。

4.顾客可以通过志愿服务来换取食物

授人以鱼不如授人以渔；一段受到良好训练的志愿经历有可能成为他们在餐饮业的就业优势。

5.志愿者被最大程度地用在餐厅经营的各个方面

依赖社区志愿者是构建和谐社区和使餐厅长久发展的关键之处。

6.给员工足够生活的薪水

（餐饮业从业人员往往领着低于最低法定工资的薪水，因此给OWEE员工足够生活的薪水很重要）在不同的区域有所不同，但每小时12美元到15美元是一个参考范围。

7.大桌子（CommunityTable）

在餐厅里放大一点的桌子。这样无论来的是一个人还是一群人，都可以跟其他人拼桌，从而突破人们社交圈、经济阶层和其他条件带来的固有社会界限。

能够遵守这七个核心价值观的餐厅可以成为O W E E的正式会员。但是即便无法完全满足七个条件的餐厅，也可以申请成为一个附属会员（ Affiliated Cafes）。

OWEE的模式与传统的食品银行或免费餐厅的对比

食品银行（Foodbank）是美国常见的消除饥饿（hunger-relief）的非营利机构。它从美国农业部、当地农民、超市、食品批发商处等获取食品捐赠，靠志愿者对食物进行拣选分类之后，将食物分成不同的小包装发放到各个社区的领取点。同时它也为其他有食物供应项目的非营利机构，如免费餐厅、救助站（Homeless Shelter）、学校、养老院等供应食物。还有些食品银行只为其他机构供应食物，不对公众开放。食品银行常常供应罐头、意大利面等其他能长期存放、不易腐坏的食物。有些食物银行也会提供生鲜果蔬。食品银行的特点是只提供原料，并不提供做好的饭点。

免费餐厅（Soupkitchen）代表了另外一类消除贫困的机构。免费餐厅以低价甚至免费的方式为穷人提供饭食。被称为SOUP KITCHEN（或者中文里的‘施粥站’）是因为历史上这些救济站只提供汤和面包。随着社会的发展，这样的免费餐厅也开始提供越来越多样的食物选择。免费餐厅常常由教会、救助站等经营，光顾的人往往是无家可归者。免费餐厅的特点是不依赖于顾客的捐款（一般靠向社会筹款来维持），也不要求顾客做义工来回报。

与食品银行、免费餐厅相比OWEE模式的优势

1.从受助者变成志愿者，重拾尊严

对于一些低收入群体的人来说，他们认为自己并没有到无家可归者的地步，去领免费餐简直就像是在乞讨施舍。而OWEE的模式则为他们的自尊与肚皮之间找了一个回旋的余地，用劳动换取食物。

而对于一些长期以乞讨为生的无家可归者来说，OWEE模式则让他们重拾自信，因为在餐厅里可以用劳动换取食物，又有一个理解他们处境的群体接纳他们。心灵餐厅负责人提到，无家可归者在餐厅整洁又友好的环境下感觉到被尊重，找回了自己的自尊心，因此往后他们进来的时候不再邋邋遢遢，会找自己最好的一套衣服穿上。

2.鼓励陌生人拼桌，和睦社区邻里

在进入餐厅的时候，顾客会被询问是否愿意与其他顾客拼桌。同住在一个社区的人有机会在餐厅里因为拼桌而认识。

3.让受助者不被边缘化，让受助者和捐助者有交集

免费餐厅因为环境、出品都略差的缘故，光顾者只有无家可归者和穷人。这个受助者群体没有跟社会的其他群体接触，久而久之被边缘化。而OWEE餐厅在餐厅环境、出品和服务质量方面有一定的水准，能吸引具有支付能力的顾客。在这样既有穷人又有（相对的）富人有时甚至一同用餐的场所，捐助者（付钱的顾客）有机会直接接触到受助者（志愿侍应生者或免费就餐者），不仅能看到自己善行的直接影响，还能了解这群受助者群体。

4.为低收入人群提供美味健康的饭食

免费餐厅由于成本的考虑无法做出精致美味的食物。笔者曾经在一个美国救助站的免费餐厅里看到，它供应的食物无外乎是炸鸡等美式食品，加水煮红萝卜、豆角。食物看上去不甚吸引人，而食物浪费的现象也是惊人的，不少人拿到食物后觉得不合胃口，吃两口就倒掉，宁愿去买薯片吃。而OWEE餐厅的宗旨是要提供新鲜、营养均衡的食物，同时因为要以餐点作为盈利手段，在出品质量和展示方面也多费了很多心思，自然能为低收入人群提供更美味营养的饭食。

5.在财务上更稳定、更可持续

相比起要另行募款的食品银行、免费餐厅，OWEE餐厅因为向有能力支付顾客索取捐款，有直接的收入来源。

第5篇：餐厅运营报告范文

高级餐厅的服务收银的实习报告(谁动了我的琴弦)这个寒假我在一家中西餐餐厅进行了认识实习，它虽然只是一间餐厅，但它拥有一百多名员工，它的运营管理是很科学、很值得我们去学习的。我对它的设施布置、仓库管理的体会最深。首先说明一下长春厨房制造是位于朝阳区工农大路2632号（南湖公园二号门斜对面），收到铺租贵的因素影响，餐厅的规模不是很大。长春厨房制造是个情调非常不错的地方，没有俗气的音乐，没有大声喧哗，人们的说话声像灯光一样压得很低。装修以黑灰为主调，服务员一身黑色制服，更添神秘感。吃的东西比较丰富，西餐、日本料理和中餐都有，而且味道可口。实习期间，部门主要安排我学习宴会，会议服务程序。同时作为中餐厅一员，也须全面掌握餐厅对客服务程序，包括预定、点菜、传菜、看台、收银、摆台和收台等一系列服务，同时也全面了解学习餐厅物品的保管与淡季节能方案的制定与实施。在这一过程中，我由一名在校学生，在思想上逐渐成长为一名酒店职业人。实习结束时，无论从思想上，心理上，还是体能上，都得到了很大的锻炼。对自己的所学的专业知识，掌握的更加牢固，对酒店业的现状与发展前景都有了一定的了解。下面就从以下几个方面向老师汇报我的实习收获。一、作为一名在校学生，能去认识实习，是一次难得的机遇。使我们在掌握基本理论知识后，迅速的加以实践运用。巩固学习成果。同时能对所学知识有了更进一步的深化理解，便于更好的学习。这是学业上的优势。更为可贵的是，我们在实习中成长的更加成熟，无论是思想还是心理上。由于我们一贯生活在校园中，时刻有老师、家长和同学关爱，生活可以说用无忧无虑来形容，很少接触社会，也很少吃苦。在这次餐厅实习中，困难时刻严峻的考验着我们。在餐厅工作的同时，也不可避免的同其他部门产生联系。这样，我就在不断的联系中和在正式员工的介绍下，对餐厅的客房、前厅、销售、财务和工程等部门都有了一定的了解。同时，我还主义积攒一些餐厅管理的资料，时刻充实自己对餐厅知识的储备。二、实习期间，餐厅确实对自身成长起到了很大的促进作用。在实习结束后，回首实习全程，也发现此餐厅经营过程中存在不少不利条件。感觉最不利于餐厅经营管理的是餐厅淡旺季分明。基本上每年的10月到次年的5月为旺季，6月到9月为淡季。旺季时，住房率经常100%，可是到了淡季，0%的住房率都存在。两者相差悬殊，给餐厅经营管理上带来很大的困难。首先是人力资源的配备。往往出现，旺季时人力配备不足，淡季时，又存在人手浪费现象。这也是为什么这家餐厅聘请大量实习生的原因。实习生比例高的时候可达整个酒店员工人数的60%以上。这个差别明显的淡旺季经营，给餐厅管理，经营销售等带来很大的不便，需要几种不同的管理方案，毕竟淡旺季管理策略不同。而且淡季时，餐厅往往还需要“倒贴”成本在里面。极大的限制了酒店的长远发展。但是这个淡旺季之分，却是受整个海南大旅游市场影响，不是轻易改变的了的。如果从另一方面来说，淡旺季之分，也给餐厅带来一个休养生息的机会。旺季时，设施设备的高速运转，造成过度损耗，到淡季时，正好有个缓冲阶段，加以保养。并且在淡季时，可以组织员工培训，加强员工的技能培训，以保证旺季时的服务效果。三、餐厅作为服务行业，从业人员的素质高低很大程度上影响着服务效果的好坏，并进一步影响服务收益。因此，应大力提高员工素质。以人力资源部为核心，为员工量身订制生涯发展规划。餐厅向来把客人的利益放在首位，目前在业内，也有人士指出，应提升员工利益的地位。因为员工直接对客服务，只有员工的需求得到了满足，才能更好的服务于顾客。这样立足于员工，服务于客人，在满足客人需要的前提下，为酒店争取最大的利益。同样，因为餐厅是服务业，因为现在追求想客人提供人性化服务，所以，我们餐厅内部管理中，也应该实施人性化管理。因为我们的基层员工是直接面向客人的，他们服务质量的好坏，直接关系我们餐厅的整体形象。而员工利益的满足程度，又影响员工上班的工作效率。所以，有一个人性化的内部管理，有一个人性化的企业文化，更能提升员工的素质。让总经理，总监走近员工，走入员工的生活，不是一件坏事。世界一个必经步骤。每一项操作，每一个动作，每一个表情，我们都能应该给出一个依据。规范化的管理，有利于员工的服务水准的提高和餐厅管理水平的提高，全面化的管理更是必不可少的。记得我们在接待VIP之前，总监总是三番四次的跑我们餐厅。一次，我对总监说，您是不是不放心我们，干吗非得重复的看？回答是：不是不放心，是确保万无一失！小到室温的多少，背景音乐的大小，墙角的卫生，植物的摆放、颜色的搭配，及其灯光的完好和安全通道的顺畅，这不光是营业区域的检查，其范围要涉及到周围几个营业区域。

在这里还应该提下投诉的问题。我在餐厅实习时，我们经理经常说，这段时间我们没有投诉，非常好。我感觉这个观点不好。许多客人在对服务不满意时，都不投诉的。并不是说我们的服务没有缺点。有投诉才有进步，我们应主动向客人了解我们的服务效果。认真虚心介绍客人的意见，我们接受投诉的目的不是处罚员工，而是对我们的经营管理敲响警钟。另外还想强调下心态问题。作为餐厅人员，良好的心态至关重要。不要怨天尤人，应该谢天谢地，餐厅给了你这个发挥你能力的机会。我大学期间，最值得我尊敬的一位老师在我实习期间给我说过这样一句话“作为一个有前景的员工，一定不能计较眼前的细小得失，否则难以成大气”。

同时实习中，感觉旅游专业的学生凝聚力很强。一起实习的不同班级的同学都非常团结。毕业的学长都非常的照顾我们。使我们再一次感受到学校带给我们的温暖。在实习中，通过邮件、电话，很多人也给了我们很多鼓励。以上就是我这次认识实习的心得体会。

第6篇：餐厅运营报告范文

目前我国本土高星级饭店的竞争日益激烈，饭店服务质量的高低，事关星级饭店的“准入”和“退出”，提高顾客满意度已成为饭店，尤其是高星级能否生存发展的关键因素。本文根据2015年度威海市星级饭店顾客满意度调查的相关数据，综合分析了顾客对本土高星级饭店的整体以及前厅、客房、餐饮、会议和康乐等服务项目的满意程度，同时关注了顾客的具体意见，对本土高星级饭店服务质量的改进提出有针对性的建议。

一、满意度调查结果分析

（一）顾客对饭店整体满意度分析

本次调查中，顾客对四星级以上饭店的总体满意度为95.2%，这一顾客满意度指数表明：通过旅游主管部门和各星级饭店的不断努力，目前高星级饭店的顾客满意度数值较高。其中游客对威海高星级饭店的整体员工服务效率的满意率达到95.6%，对整体员工服务态度的满意率达到95.2%，对饭店整体安全性的满意率达到93.8%，对饭店整体氛围的满意度达到94.2%，对饭店整体硬件设施的满意率达到89.3%。

分析：在对饭店的硬件和软件的感知比较中，可以看出游客对威海高星级饭店的服务质量的满意率超过硬件设施；游客对饭店安全性和整体氛围的满意度也较高。这说明威海高星级饭店运营管理的总体水平较高。

建议：在饭店运营管理中，重视软件的同时也应加大对硬件的更新改造。

（二）游客对饭店主要服务项目满意度分析

被调查游客对饭店前厅布局、氛围和设施设备的满意度达到93.9%，对前厅员工服务的满意度达到94.1%；对客房环境和硬件设施的满意度达到93.2%，对客房的适度和便利性的满意度达到93.6%，对客房员工服务的满意度达到94.5%，对餐厅环境和硬件设施的满意度达到90.9%，对菜点质量和风味的满意度达到91.8%，对餐厅员工服务的满意度达到93.7%；对会议、康乐等其他设施的满意度达到91.0%，对会议、康乐等其他服务的满意度达到89.7%。

分析：1.除了会议、康乐等其他服务的满意度外，被调查游客对前厅、客房、餐饮服务项目软硬件的满意度都超过了90%。2.这四类服务项目中，总体游客满意度按照由高到低的排序，依次为：前厅、客房、餐厅、会议和康乐。3.在前厅、客房、餐饮三大类主要服务项目中，游客对员工服务的满意度都超过了对硬件的满意度。以上数据再次证明游客对威海高星级饭店服务的满意度较高。

（三）顾客意见分析

在调查中，部分顾客还对饭店的服务质量管理工作提出了意见和建议，占有效问卷的7.2%。依据国家标准《旅游饭店星级的划分与评定》，按照饭店设施设备和运营质量进行分类，在游客提出的意见和建议中有66%涉及饭店设施设备问题，34%涉及饭店运营质量问题。游客对威海高星级饭店服务质量的不满主要表现在设施设备上，也就是硬件上。

1.饭店设施设备方面。饭店的设施设备问题主要表现在设施陈旧、房间隔音差、WIFI信号差、公共区域面积小（尤其是停车位少）等方面。此外，游客对客用品的质量差、数量少，交通不便和服务项目特色少等问题也有反映。

问题分析：1.更新改造速度慢：随着社会的发展，客人的住宿经历越来越丰富，对高星级饭店的标准也越来越熟悉，对饭店的硬件要求也逐渐提高，而有些饭店因为开业时间长没有及时改造、在现代化设施配备和原有设施更新改造方面没有足够的投入。2.对游客的需求了解不足，重视不够。客房是饭店的核心产品，能否有良好的睡眠是游客选择饭店的重点因素。而有些饭店对影响客人良好睡眠质量的噪声问题和床的舒适度重视不够。2015年6月我国互联网普及率达到48.8%，网民总数已达6.68亿人，手机上网已成为绝大多数入住高星级饭店游客的习惯，并且客人越来越重视个人信息的安全。不少饭店没有重视客人的这个需求。

建议：1.更新改造饭店设备设施，按照星级标准保证客用物品的质量。2.提高房间隔音效果，保障客人的睡眠质量。通过改造房间、合理划分功能区域，限定歌舞厅等项目的营业时间等措施，减少房间内的噪声。3.增加WIFI信号强度，满足客人随时上网的需求。饭店要增加设备，提高WIFI信号的强度，并且增设密码提高信息安全性。

2.饭店运营质量方面。饭店的运营质量问题主要表现在员工服务态度和服务意识、清洁卫生和餐饮服务质量方面。此外，有个别游客对价格、治安和管理者素质的问题也有反映。

分析：1.员工培训不足，服务质量控制力度小。一方面由于旅游旺季客流量大，工作量大时间紧，管理者忽视了服务质量的控制。另一方面，员工的流动性大，培训和考核没有跟上，员工的服务意识和职业能力有待进一步提高。2.高星级饭店对游客的基本需求重视不够。清洁卫生和安全是所有客人的共性需求，也是基本需求，尤其是高星级饭店的客人对此类要求更为严格。

二、结论及对策

调查结果显示，顾客对四星级以上饭店的总体满意度为95.2%，有88.5%的游客可能会向他人推荐入住的饭店，有73.5%游客可能选择再次入住饭店。绝大部分顾客对高星级饭店的服务较满意，会帮助宣传推广，并且可能成为回头客。可以说目前本土高星级饭店的总体服务质量较高，但在经营和管理中仍然存在一些问题，需要在以下方面改进：

（一）饭店需进一步开拓客源市场

目前本土高星级饭店的客源仍然大陆游客为主，尤其是经济发达地区的游客为主，面对日益重要的内陆和海外市场，应加大营销力度。在重视旅游休闲客人营销的基础上，加大对商务客人的营销力度。

（二）应加快饭店信息化建设

我国拥有世界最大规模的网民人数，信息时代的到来也改变了饭店的营销方式。《2016年中国在线旅游市场年度综合报告》中显示：2015年我国在线住宿市场交易规模突破800亿元，同比增长57.6%，并且这一比例还会进一步提高。面对这一趋势，本土星级饭店应迅速做出反应，合理选择线上预订渠道，加强自身网站建设和与在线旅游平台的合作，加大网上预订、网上宣传促销力度，关注线上评价并及时反馈。同时，针对顾客对WIFI 信号强度和信息安全的要求，增加或改造相关设备，满足顾客的店内上网需求。

（三）饭店在提升员工服务质量的同时，应加大对硬件的投入

第7篇：餐厅运营报告范文

从餐厅员工到文职人员全涨

此次全面涨薪不仅涉及餐厅员工，同时还包括餐厅经理人员和办公室行政人员,将涉及到45000名全职和兼职员工。麦当劳（中国）有限公司副总裁兼首席市场推广及公司事务官罗凯睿向记者介绍，“在不同区域，根据经济发展状况和消费指数，麦当劳在内地的工资系统共有多达164个级别标准，因此上调工资以后，每个省每个城市的标准都不一样。”

记者了解到，调完之后，北京地区餐厅员工工资最低标准要高过北京市政府规定的最低月工资水平的15%。上海地区上调了19%，广州地区则上调了17%。

8月6日，麦当劳在北京举办了麦当劳中国致力于成为“最佳雇主”媒体交流会，麦当劳高层人士在会上与媒体分享了麦当劳中国近年来在员工回馈、激励和发展方面的许多成功的创举，并表示将调整“年度目标激励计划”。

更详尽的激励计划则直接关系管理层的利益。据介绍，随着餐厅营运收入的增长，餐厅管理人员可以获得相应的丰厚奖励，奖金额度根据现有的“季度餐厅营业额同比增长”奖励计划以及“营运销售收入增长”激励计划而定。麦当劳中国公司的800多名全职办公室人员将受惠于“年度目标激励计划奖金”，但该奖金的发放基于利润增长、客户满意度、餐厅客流量增加以及员工对其满意度认知四个标准。

据介绍，激励机制中的“季度餐厅营业额同比增长奖”规定，每个季度颁发一次，各区分别奖励。奖金额度则根据每季度餐厅营业额同比增长的销售业绩确定。

提薪有多重因素

据悉，广州媒体今年初针对麦当劳、肯德基等洋快餐系列报道，指称麦当劳及其竞争对手肯德基在广州的门店给小时工的薪酬过低。麦当劳高层承认，早在一年前，麦当劳就已开始考虑为员工加薪，该事件则加快了麦当劳加薪计划。“麦当劳努力在中国新劳动法和工会监督日益严格的形势下提升自己在当地的雇主形象。”智联招聘人力资源顾问杨晓东说。

作为北京2008年奥运会独家供应商的麦当劳目前在内地市场销售额占其全球的2％，也是在亚太、中东市场中继日本之后的第二大市场。

目前麦当劳在内地以每年100家的速度在扩张，麦当劳中国区总裁施乐生日前称，公司一直在通过扩张带来的规模效应降低原材料上涨导致的运营成本压力。由于麦当劳一直有本地人管理本地市场的传统，此次大幅涨薪，意在以此激励手法留住更多人才。

针对员工涨薪是否会带动麦当劳餐饮价格同时看涨的疑问，麦当劳高层人士称尽管目前全球谷物、牛奶价格大幅上涨，但由于餐厅销售额增加，工作效率提高，从总体看，麦当劳的食品费用呈下降趋势。麦当劳今后的价格会保证在一个合适的价位，即使涨也会尽量延迟上涨的时间，但不会对食品进行大幅提价。麦当劳目前暂无提价计划。

据悉，肯德基、必胜客等餐饮连锁公司尚未公布提高工资薪酬的具体方案。“我们正就此进行内部沟通。”百胜餐饮集团中国事业部公共事务经理告诉记者。

建立完善的薪酬体系

据中华英才网最新的薪酬调查报告显示，从下个月开始，在非公企业――麦当劳工作的职工将对工资上涨会有“感觉”。2007年上半年的薪酬数据呈全线上涨态势，涨幅明显，其中，薪酬数据的市场中低端水平上涨2.05%―4.19%，市场中端水平上涨4.19%―10.74%，市场中高端水平上涨5.13%―7.47%，平均涨幅达到4.94%。

在物价持续上涨、中低收入群体日益感受到沉重生活压力的同时，各行各业“涨工资”的吁求不绝于耳。作为市场化程度较高的餐饮零售业，麦当劳全面涨工资算得上一个可喜信号。

“涨价导致的民生成本增加，并不必然引发涨薪效应。麦当劳全面加薪行动对其同行多少会产生不同程度的启示效应。但这种责任仍然是一种‘有限责任’。”中国社科院投资与市场研究所主任曹建海说。在非公企业的加薪问题上，政府的作为有限(难以把非公企业职工收入纳入统计就是一例)，企业间的影响力反而更管用。据分析，今年员工敬业度比往年降低，各行业的人才流动率大涨，眼下给职工加薪无异于雪中送炭，改善职工待遇是留住人才与吸引人才、促进生产力提高的有效方式。而企业如果始终实行低工资政策，无疑将导致人才外流、企业生产技术更新与经营策略失去活力，职工越穷的结果不一定是企业越省钱，更有可能是企业越穷。

第8篇：餐厅运营报告范文

近来，细心的消费者会发现，麦当劳和真功夫的红黄配招牌，正在悄然改变成“黑白配”。相应地，形象升级后的店面，也更像是格调高雅的咖啡厅。麦当劳和真功夫因何而变？中国快餐连锁企业该不该跟进？

麦当劳变脸：美式快餐的品类进化

麦当劳在美国以快餐起家，目前美国麦当劳超过一半的收入来自它的免下车快速服务品牌——得来速。而在中国，麦当劳代表的是美式餐饮。麦当劳主要经营汉堡、薯条、炸鸡块、可乐等食品，通常被中国消费者认为是休闲的西式餐点而非主食，麦当劳在中国俨然成了休闲连锁餐饮。步行街商圈旺铺的店址、舒适的就餐环境、欢乐的背景音乐、儿童游乐园的设置等也无形中强化了这点。目前，麦当劳店面装潢风格的升级和其他服务内容的增加，吻合中国消费者对其休闲餐饮的定位，这些举动会强化其休闲餐饮的特征。

麦当劳店面形象升级开始于2010年12月。麦当劳将北京繁华地段的王府井、新东安、灯市口、新世界四家餐厅集体升级装潢。设计采用源自欧洲的LIM（化繁为简）设计风格。形象升级共有三个主题，分别是悦享美食（Food）、至潮体验（Extreme）和炫彩活力（Fresh）。这三种先锋、时尚风格的设计，都是围绕年轻人而定制，和之前设置“儿童开心乐园”和“儿童餐”吸引儿童和家长的做法有很大的不同。

LIM设计致力于为不同消费者的不同需要提供多种便利和可能性，让每个人都能在这里找到专属的至捷美食体验。这种焕然一新的感觉，会有什么影响呢？首先，面对这样的改变，儿童和家长会降低消费频次，麦当劳将失去这群顾客。其次，为吸引这群年轻人，麦当劳要面对年轻人所钟爱的更有特色的其他咖啡馆、主题餐厅的竞争。

强化“用餐体验”是麦当劳店面升级的初衷，也是在推动美式快餐品类在中国的进化。麦当劳认为这是面对肯德基、汉堡王、赛百味等美式快餐竞争应采取的必要举措。

配合此次店面装潢的升级，麦当劳同时宣布将深化推出一系列“至潮至捷”的服务满足年轻一代的消费需求。麦当劳店面装潢的升级，可以理解为品牌必要的进化。

真功夫形象升级：快与慢的摇摆

麦当劳的变化吻合其在顾客心智中的定位，朝着“休闲餐饮”方向进化。真功夫则不同，“中国味道”不仅是店铺形象的升级——在这次变革中，真功夫还在菜单上添加很多稀释“中式米饭快餐”定位的菜品。麦当劳的店铺形象升级，不会威胁到中式快餐品牌的生意，从这个层面上来讲，真功夫更不应该跟进。真功夫这种做法的危险在于，增加全时段菜单无疑是将所有中式餐饮都列为竞争对手，甚至包括甜品店、茶餐厅、粥店、肠粉店等。

真功夫今天为菜单做加法的举动，和它成功的真正原因，背道而驰。

与其他中式快餐品牌相比，真功夫最大的优势在于解决了困扰中式快餐多年的标准化和出餐速度慢的问题。2008年战略重整之后，真功夫在聚焦米饭快餐品类、确定香汁排骨饭为代表品项的基础上，确定了“快速”的品牌定位，向消费者公开承诺“60秒到手”，并以此指引真功夫的产品研发、门店选址、市场拓展等内部运营的调整，从而促进形成整体竞争优势。

围绕这个战略，真功夫进行了多项调整：调整菜单，将米线和面条从菜单中剔除；改变以前同时提供七八款汤品的做法，集中供应一两款最受欢迎的汤品；门店选址改变以前侧重在休闲观光区域开店的做法，改为集中于机场、车站、城市CBD等对出餐速度有需求的区域开店；内部运营上加强对出餐速度的考核，并以此为标准考核新品研发等。

通过聚焦米饭、聚焦快速，真功夫的运营水准进一步提升，为后续发展奠定了坚实的基础。2010年4月，由中国烹饪协会首次的中国快餐50强榜单中，真功夫成为唯一入围快餐前五强的本土快餐品牌，年销售额已经超过20亿。

在这次真功夫“中国味道”的变革中，提供全时段菜单会与快餐相背离。菜单上的选择越多，要快速提供美味食物就越难。为了吸引消费者而增加菜单上的选择，会增大菜单的尺寸，最终降低食物的质量和服务的速度。东方既白的问题就在于没有主打品项，或者说过多的品项模糊了消费者的选择，而没有被消费者清晰地认知。真功夫的新品扩张行动是欠缺考量的，这会把管理层的时间和精力从米饭快餐这一主要产品线上转移。

还有，“中国味道”店面装潢升级方案中应用到了筷子、水墨画和脸谱，这在一定程度上突出了店面的中式设计风格，但也有可能冲淡“李小龙”的形象，使真功夫品牌的视觉系统发生混乱，失去焦点。

聚焦高成长品类

“快餐”与“休闲餐饮”是两个差异明显的餐饮品类。快餐，望文生义，以“快速”供餐为品类核心价值；休闲餐饮则将休闲体验、消遣娱乐作为核心，菜品和供餐速度则放在相对次要位置。《2010年中国餐饮行业分析报告》的数据显示，2010年快餐送餐的营业总额为551.89亿元，占百强营业额39.54%，而休闲餐饮以65.63亿元的销售总额仅占4.7%。作为餐饮大品类中增长速度最快的中式快餐，更是最近几年被整个餐饮行业所关注的焦点。中式快餐的成长性明显高于休闲餐饮，尽量挑选成长性好的品类进入，这样企业可以顺势而为，成功的概率也会大大提升。

很多中式餐饮品牌希望向消费者提供更丰富的菜单，以满足各种群体的需求。但是，真功夫的实践证明，你无法通过向所有人出售所有商品而进入消费者心智。当你这么做时，顾客就记不住你代表的是什么。当你聚焦于某个特定的概念时，你就拥有了一个进入消费者心智的更好机会。每一个快餐品牌都需要一个焦点，聚焦品类、聚焦定位、聚焦内部的运营配称。通过聚焦可以带来两个帮助：在内部帮助提升运营能力，在外部帮助将信息植入消费者的心智。聚焦单一品项的餐饮，就是利用品类占位形成了品牌定位。

今天的餐饮市场，单纯从产品的角度看，很难找到明显的机会，但如果从品类分化的角度看，各个品类中的战略机会一目了然。我们坚信，一个公司，特别是快餐服务公司，应该有一个精准的聚焦。美国市场上几乎每个主要的快餐连锁都聚焦于某种快餐类型。当然，这些快餐连锁中的大多数都有包含很多选择的全食菜单。但在顾客的心智中，每一个连锁都与某一种食物有强烈的联系。在餐饮业中，这种食物常常被称为“招牌菜”。

聚焦后如何展开经营？有两个重要的原则：1.在一个领域缓慢起步，直到公司确信其概念已经足够完善。同时，确保其品牌名已经与某个特定的概念有了牢固的联系。我们称这个原则为“在心智中占据一个词”。2.省略）

在中国，麦当劳代表的是美式餐饮，它的形象升级和服务增加与消费者对其休闲餐饮的认知相吻合，可以看做是美式快餐的品类进化。

“快”与“慢”的不同

餐饮有关研究表明：店铺地址选择在餐饮店是否能成功运营的众多因素中占到60%。餐饮界素有“选址，选址，还是选址”的重要提示。店面选址不但要让餐饮店容易立足，还要便于未来发展。理想的店面选址应当具备以下特征：在餐饮店的目标城市中具有典型性和代表性；附近消费者对竞争品类的消费基础好，消费观念较为成熟；可以产生辐射效应。

餐饮店铺的选择犹如产品渠道，餐饮的店铺更加讲究在什么地方接触到正确的顾客。国外快餐连锁品牌在这方面做了很有价值的规范。赛百味通过多年经验的总结，对店面选址提出了PAVE法则：P指的是附近居民、人口的数量；A指的是交通是否便利；V指的是店铺店面的醒目程度；E则是指本区域里顾客的消费能力。是不是A级商圈、黄金地段对每家餐饮企业而言都是最佳位置呢？显然不是。

“快餐”应该尽量贴近对速度有要求的人群，比如火车站、机场、白领集中的CBD等。“休闲餐饮”则不同，它应该出现在休闲人群集中的区域，比如风景区、步行街、购物广场、美食街等区域。

快餐店与休闲餐厅在装潢方面的要求也有很大不同。快餐门店尤其是门头招牌要求醒目，内部装潢要简洁。而休闲餐厅要以顾客体验的舒服、自在为出发点，在灯光、音乐、色调、材质，甚至对店面附近环境中其他经营店面的性质和档次都有要求。比如星巴克咖啡店，店里的摆设非常温馨，宽大的沙发足以躺下小憩；木质的货架体现出星巴克浓郁的咖啡文化；个性化的墙饰充分表达出星巴克与众不同的小资特质；背景音乐多是轻音乐、舒缓的蓝调和爵士，慢节奏的音乐使顾客放松享受，无形中延长了消遣的时间；星巴克的灯光温馨而舒适，多采用米黄色和橘黄色的、偏暖色的灯光，有种家的氛围。

第9篇：餐厅运营报告范文

（1）与酒店中西餐厅的主管和经理座谈了解我校实习生的工作状态，了解酒店企业专业用人需求特点，学习酒店中西餐厅服务与管理工作经验。（2）在酒店中西餐厅营业运营期间，以实习主管的身份留意观察酒店不同岗位的员工服务用餐客人的方式以及灵活处理客人纠纷的技巧。深入旅行社企业顶岗实践工作期间的主要工作学习任务（1）与总经理座谈，学习旅行社经营与管理的行业经验，为高职“旅行社经营与管理”课程提供教学建议。（2）与旅游计调业务总监座谈，学习如何依据旅游客人的需求计调制作旅游线路，并学习组团计调如何向地接社询问目的地的旅游信息和价格，然后再把完整的报价和完整的线路行程汇报给旅游客人，从而为旅行社计调业务的教学提供真实的案例和完善的思路。（3）与会议计调业务总监座谈，学习旅行社如何向会议主办方提供完善的会议接待方案，具体而言包括酒店会议场地布置、参会人员的酒店住宿安排以及参会人员接送服务的车辆安排。（4）与公司财务总监座谈，学习了解旅行社在经营上的办公费用开支情况和税收缴纳情况，从而为“旅行社经营与管理”课程在财务方面的教学提供行业经验和建议。（5）参与旅游客人和参会客人的接送服务接待工作，学习旅行社在接送服务环节的接待要求和服务流程，为旅行社接送服务环节的教学积累真实的教学案例。（6）参与单位团队京山鸳鸯溪漂流一日游活动的跟团实习活动，了解学习旅行社在一日游旅游活动的旅游安排情况和旅游费用的支出情况与公司利润的获取情况。（7）参加公司每周日早上的例会，听取公司各位同事对旅游业务的执行情况和公司总经理对上周工作的总结和本周工作计划的安排，依据自身的顶岗实践情况谈收获与体会，对公司的发展提出中肯的建议。（8）在总经理指导下完成设立旅行社可行性研究报告的撰写工作，从而学习了解设立旅行社的法律程序和所需要的文件资料。（9）在总经理指导下完成公司在旅行社业务、人事、财务、日常行为规范等方面的制度规范文件，从而全面了解旅行社的经营与管理流程，并结合公司实际情况提出规范性制度，帮助公司走向正规化发展。（10）协助公司总经理与两个业务总监完成对我校2011级导游专业学生的校园招聘工作，从而学习了解旅行社的用人要求和我校毕业生的实习工作要求。

二、深入旅游企业顶岗实践工作的心得体会

深入酒店企业顶岗实践工作的心得体会笔者曾经在深圳宝利来大酒店中餐厅以实习主管的身份顶岗实践两天时间，在深圳宝晖商务酒店西餐厅以实习主管的身份顶岗实践一周左右。笔者的心得体会有如下四点：（1）笔者向酒店中西餐厅的经理和主管们学到了很多酒店餐饮经营之道和餐饮服务理念。（2）在餐厅里，笔者认真观察主管、部长和服务员等餐厅工作人员如何为客人服务，深刻认识到餐饮部实习生的辛苦。（3）在酒店餐厅，笔者观察了对用餐客人的服务流程以及用餐客人提出的问题如何解决等，为高职“餐饮服务与管理”的教学工作积累了生动的教学案例。（4）通过向酒店的经理、主管、部长和服务员等餐厅工作人员学习餐厅经营和服务的方式和理念，笔者认识到酒店对实习生看重的是灵活性和开口服务能力，从而也培养了自己成为“双师型”教师的职业素养和职业能力。深入旅行社企业顶岗实践工作的心得体会笔者曾经在武汉臻航国际旅行社以总经理助理的身份顶岗实践两周时间。心得体会有如下四点：（1）笔者向旅行社总经理学习了旅行社经营与管理经验，完善了自身对高职“旅行社经营与管理”课程的教学思路。（2）笔者向旅行社的计调和导游业务能手学习了旅行社计调业务流程和导游带团工作流程。（3）通过参与旅行社接送服务和跟团实践活动，笔者为“旅行社经营与管理”课程的高职教学积累了生动的教学案例。（4）笔者协助旅行社总经理完成了面向我校大三毕业生的招聘工作，认识到旅行社行业人士对应届毕业生的要求是：既要有扎实的理论知识、灵敏的逻辑思维能力和灵活的应变能力，还得有在旅行社行业的工作经历，从而为今后的教学工作指明了方向。

三、高职旅游管理专业教师深入企业顶岗实践的方式