供应商维护管理精选(九篇)

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第1篇：供应商维护管理范文

关键词：项目管理：采购；供应商管理

信息系统行业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。企业需要采用采购形式来获取待开发产品的部件，最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益。要选择合适的供应商，并依据合同进行有效的管理。

采购过程是项目管理的一部分，是组织对提品的组织所提供的最终产品的控制，控制的是提品的组织提供的最终产品，考核的是提品的组织提供的产品是否满足采购的要求，提品的组织是否具有提供满足采购要求产品的能力。

对于信息系统项目采购过程是从多个候选供应商中选择最合适的供应商，与其签订采购合同，并依据合同验收产品部件的过程。

1　采购过程

(1)确定采购范围

项目组根据项目需求情况，确定项目采购范围，包括所需采购设备的品牌、名称、型号、配置、数量等相关内容。一般采购内容来源于项目合同、方案、计划等。

(2)制订采购计划

项目采购范围确定后，要求定义采购的接口管理和干系人，包括采购人、验收人、安装人、测试人，以及相应的时间等的计划。

(3)选择最合适的供应商

一般在已建立的合格供方库中选择供方。也可采取采购招标的方式筛选和推荐新的供方。具体招标方式可采取谈判招标、邀请招标方式进行。

(4)签订采购合同

①在签订采购合同之前需要与供应商协商好的内容应包括(但不限于)以下主要方面：

采购金额和付款方式；

产品部件交付方式和交付日期；

违约处理：

验收计划；

维护计划。

②采购合同

双方根据采购合同谈判的内容，起草好采购合同。起草好的合同要通过评审，对于发现的问题要及时解决，问题解决后方能签定采购合同。

(5)采购物品验收

①产品到货时，采购人通知项目组进行产品外观、数量、型号等方面的验收。验收的步骤和内容包括(但不仅限于)：

检查产品名称、规格型号、数量、价格是否与采购单相符；

检查产品外观有无破损，磕碰之处；

检查产品标识是否存在；

检查产品随机附件及数量；

检查产品随机资料；

产品安装调试是否符合要求。

②如果验收人员在验收时发现采购物品存在缺陷，则项目组应当视问题的严重性与供应商，给出合适的处理措施。

如果采购物品存在严重的缺陷。则退回给供应商。承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来损失，应当依据合同对供应商作出相应的处罚。

如果采购物品存在一些轻微的缺陷，则供应商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。

⑨验收通过后，需由项目组签字确认通过。

④如果采购项目属于客户资产，需要客户签字作为财务部付款的依据。

⑤对干验收合格的产品，在投入使用后，如果发现该产品实为不合格品，应将验收过程视为出现重大质量问题。

(6)产品迁移

采购产品被接受后，需要进行安装调试并被纳入到项目中来。交接活动应在项目计划中进行文档化，产品验收后的交接工作主要包括：

①配置管理

采购合同中必须明确说明项目的配置需求，以保证供应商所遵循的标准和项目的配置标准致。产品交付后，应根据项目的cM计划置于配置管理下并纳入相应的基线。

②集成和安装

主要是产品安装调试。采购计划必须根据实际情况定义以下两类可能的任务和步骤：如何把供应商交付的产品与项目自己开发或另外采购的组件进行集成，或者如何为运行使用进行产品安装。

③培训

采购计划中应确定培训需求，如果培训由供应商提供，还应写入采购合同中。

④维护和支持

根据双方签订的《采购合同》中供应商维护计划(如维护方式与响应时间)，应在免费维护期内对所提供的产品进行维护，供应商应在项目验收后向项目组保证履行维护职责所需的资源和行动。一般包括：

必需的维护设备，如：设备，工具等；

必须到位的维护人员，要确定维护人员名单和职责；

培训维护人员。

2　供应商管理

(1)供方评价的时机

①与任何供方进行第一次合作之前，必须对供方进行评价。

②在出现下列情形时，必须对该“合格供方”进行重新评价：

供方在提品或服务中出现重大问题：

供方本身发生重大调整、业务变更；

市场发生突变或重大变化。

(2)供方评价的内容和方式

①供方评价的内容以及需提供的资料，即供应商评估标准，主要评估因素有：

供应商的产品部件的功能是否符合本产品的需求?

供应商的产品部件的质量是否令人满意?

供应商的产品部件的性能价格比是否令人满意?

供应商的供货周期是否可以接受?

供应商能否提供较好的服务(维护)?

供应商的信誉如何?外界对其评价如何?

供应商是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM 2级以上认证?

②供方评价方式

各项目组根据采购需要提出候选供方名单；

第2篇：供应商维护管理范文

为统一管理企业采购业务，拓展采购供应方式、控制采购成本，建立企业网上采购管理系统。本文详细介绍了如何通过网上采购系统建立一个及采购业务、供应商管理、价格管理等内容于一体的大型综合电子商务系统。

【关键词】网上采购 管理系统 电子商务

1 背景分析

企业采购业务随着信息化和管理的不断发展，经历了集成优化、专业化分工与流程制订、多业务系统分步建设发展演变，呈现了多管理、多系统并存、独立运行的局面，严重制约了集中、统一管控需求，拓展采购供应方式和管理导向已远远不能满足市场发展与有效竞争的要求。管理方面，采购的数量、种类繁多，对采购质量和采购成本控制要求严格，对采购准确、快速性要求更高，基于全面预算控制与优化关键控制节点的迫切需求，针对企业目前的采购供应链需要引入逐渐“代谢”的竞争机制要求。原有的传统采购销售与采购销售管理方式已不能适应这种变化的要求，必须在优化内部管理系统，进行业务流程和管理职能优化，通过先进管理手段整合，发挥采购环节的经营增值贡献。

2 系统概述

系统研究企业采购业务特点，拓宽业务渠道、拓展采购范围，实现所有采购业务集成、高效管控运行，满足业务层、管理层、决策层管控需要；规范业务流程，实现采购经营业务效益最大化，深化业务过程集成管理；建立一个集内控功能、内外业务集成、开放、统一的信息化支撑平台。并对管理提出组织、流程和业务规则优化，建立配套的运行管理制度，完善已有并继续保留的信息化系统提供充分的管理依据。

技术上，结合企业原有信息化系统应用，并通过流程、制度、规则系统固化支撑，准确提供管理分析与采购销售绩效控制，为供应商建立一个公平、公正、合理公开的采购环境，强化制约机制，充分利用现代计算机及网络技术实现电子化管控，逐步向电子支付与交易过渡，实现电子商务集中管控。

3 系统实现

3.1 对外公示门户网站

主要包括供应商（客户）注册、供求信息、采购业务、管理公告、服务指南、留言板等内容。实现实时采购需求信息，招标项目、中标结果和招标业务进程，提供采购业务流程及相关规则服务指南，实现供应商（客户）网上注册，实现用户意见反馈等功能。

实现客户预登记、注册功能，成为唯一客户信息维护途径。实现合作关系信息延伸与扩展，完善客户分类管理、地点层信息管理和客户评价规则（建立客户评价指标体系和评价规则，实现系统管理）、在线评价（关联评价准则中的业务信息）；建立客户分类归口管理，与产品大类绑定的业务控制，细化客户管理功能与规则。规范客户信息维护的职责、权限和业务流程，控制客户挂起、解禁，监督信用额度期限，优化客户开通、变更、挂起管理流程和规则，实现信息系统支撑；规范客户信息维护、信用控制与管理的监督。

3.2 基础信息管理

包括用户信息、角色信息、物料信息、供应商信息、审批流程信息等内容，通过梳理用户与角色对应关系、采购业务员与物料对应关系、供应商（客户）与物料对应关系、物料与审批流程对应关系等内容构建出系统基础架构。系统所有的业务流转都是建立在这些信息基础上的。

3.3 采购业务管理

首先系统业务流转的源头计划是通过与原有ERP系统进行信息交互，系统自动将各部门上报的采购计划，在网上采购系统中读取过来，采购员进行必要的补充说明后形成标书，然后，邀请选择的供应商参与报价，系统会通过短信方式，将需报价的信息发送至供应商的手机中，供应商登录网上采购系统后，填写报价信息。然后，采购人员会在预先规定的时间后开标，下一步进入评标审批程序。审批通过后，系统自动生成合同，并通过接口传回ERP，以便业务人员在ERP中进行下一步操作处理。系统会将所有的报价纪录、评标、中标纪录和操作人员、审批人员的意见，完全保存下来，便于查阅。

3.4 供应商管理

3.4.1 供应商自助功能

实现供应商预登记、注册功能，成为唯一供应商信息维护途径。供应商登录系统后，可以维护自己的基本信息、修改密码等内容。并可对公开招标标书进行报名。还可对已报名标书进行报价，报价可针对整个标书，也可以只针对一个标段、一个标书行进行报价，提高了供应商报价的参与度和积极性。供应商还可以查询已中标标书内容，中标物料、中标价格、交货周期、合同等内容。

3.4.2 供应商信息管理

从供应商基础信息录入到系统开始，对供应商进行全生命周期管理，建立与供应商各生命周期适应的审核机制和流程，并加强关键控制点的控制、建立评价体系等。同时考虑将来合同管理的需求，允许业务拓展。主要包含五部分内容，分别是供应商基础管理、供应商状态变更、供应商绩效管理、供应商关键点控制、供应商综合查询及分析汇总。

3.5 价格管理与市场信息管理

集成市场价格信息查询、市场价格分析预警、价格查询、价格管理工作于一体的价格服务平台。方便相关部门进行价格查阅，为业务操作提供参考信息，为决策层及相关部门提供准确、明了的市场、价格信息，更好的掌握市场价格走势，准确的进行价格决策，为企业提供具有建设性的价格建议。实现报表的动态生成和显示。通过柱状图、曲线图、饼状图等多种形式灵活的对数据进行分析汇总。包括采购工作量管理、采购成本降低分析，供应商供应绩效分析，采购员采购业绩报表分析，实现图表化分析和报表导出等功能。

4 结语

通过搭建网上采购系统建立一个及采购业务、供应商管理、价格管理等内容于一体的大型综合电子商务系统，以信息化手段代替原来的手工操作。增强了采购过程中的监督机制，使得企业的招标及竞卖活动更加公开、公正、公平。拓宽和优化了供应商渠道， 引进更加有效的竞价机制，能够充分的进行价格比较和竞争，降低了采购成本。

参考文献

[1]魏衍君，翟玉梅.网上采购系统设计与实现[J].Computer Era，2012.

[2]张宏展，胡正国.基于Internet的网上采购系统的设计与实现[J].西北工业大学学报，2001.

[3]陈礁.网上采购竞价管理系统设计与实现[D].成都：电子科技大学，2015.

第3篇：供应商维护管理范文

1.1传统企业采购关系特点及产生的问题

纵观目前国内传统企业采购供应商关系现状，可以归纳出这几方面的问题：依赖主观经验，搀杂了过多的人为因素，缺乏客观依据和说服力。供应商的评估侧重于采购价格和质量，而忽视供应商在技术革新、项目执行、生产调整、后续服务以及能力增长上的表现；供应商的长期表现不受关注，企业往往以成本控制为主要目的，与众多供应商进行单宗、短期的交易，这使得企业频繁更换供应商，采购部门忙于应付采购日常事物，最终导致对采购、外包决策的制定缺乏长期的、战略性的规划。以上种种这些问题都会给企业未来的发展带来不可预计的风险。通常在满足一定的条件之后，企业在某一个产品上都可能寻找到或拥有一定数量的供应商，但这些供应商的实际情况、能力、与企业的契合度是千差万别。寻找正确、适合的供应商需要认真的鉴选，因此对供应商进行动态的有效的绩效管理是十分具有现实意义的。

1.2动态供应商管理与传统企业采购关系的区别

下表显示了动态供应商管理与传统企业采购关系的区别：企业如果要生存发展就必须集中力量提高自身核心竞争能力，以加强并整合社会资源，最大程度发挥其所处供应链的优势。因此通过对供应商的绩效进行确切的评估，发掘具备良好发展潜力供应商，将其培养为企业长期战略合作伙伴是相当重要的。

2动态供应商管理在西二线管道工程物资采购工作中的应用

基于这种理念，公司编制了《西气东输二线管道工程物资供应商管理办法》，办法详细规范了动态供应商管理体系运行的意义、流程、管理方式和考核办法，全面系统诠释了动态供应商管理理念及长期构想，是由阶段性连续考核体系和动态控制构成。这些思路体现在供应商管理体系的建立、运行和维护上。

2.1阶段性连续考核体系

众所周知，好的供应商评价体系会对供应商产生积极的激励作用。物装公司采取阶段性连续考核的方式，将供应商考核体系分为供应商准入审核、运行考核、供应商关系考核几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。

2.2供应商准入审核

对供货商的企业资质、生产能力、质量管理体系情况、产品质量、信誉情况及销售情况等方面进行评审和综合分析，合格的供应商则进入AA级供应商管理体系。这种考核手段流程透明、操作公开，所有流程的建立、修订和都通过一定的控制程序进行，并且评价指标尽可能量化，从而减少了主观干扰因素。

2.3动态控制

第4篇：供应商维护管理范文

如果你去买戴尔的电脑，他会告诉你7天之后出货。为什么要7天？那是因为戴尔没有库存。当你下了订单之后，戴尔公司才会去找供应商去组织原料，由工厂组装，然后包装、快递到你手中，这个周期是7天。这一点，在全世界只有戴尔能实现，为什么？源于戴尔的身边有着非常完备的供应体系和运输体系，源于戴尔对供应商的有效控制。

什么是供应商？供应商是为企业或组织生产提供原材料、部件、设备及其他资源的企业。供应商既可以是生产性的企业，也可以是流通性的企业。因此，选择好的供应商是企业发展当中一项非常重要的工作。这些重要性主要体现在以下几个方面：

・供货商供应的物料的顺畅：生产不会因为待料而停工；

・进料质量的稳定：保障生产质量的稳定；

・交货数量的符合：使公司生产数量准确(货仓数据不单是由货仓人员点出来的)；

・交货的准确：保障公司出货期的准确；

・各项工作的协调：良好的配合能促使各方面工作进展顺利。

因此，对供应商的管控是企业发展必须思考的问题。一般来说，供应商管控有三个重要的流程，即事先、事中、事后阶段。事前阶段最重要的是制定供应商战略，事中阶段要把握非常重要的四个字――选择、维护，事后阶段还要对供应商进行考核和淘汰。

通过对供应商事前、事中、事后的流程管理，供应商管控可分为供应商选择、供应商维护、供应商考核。相应地，抓好供应商管控就从这三个方向采取措施。

在抓好供应商管控之前，我先问读者十个问题，然后在之后的文章中与读者详细探讨如何让你的供应商尽在掌控。先看看对这十个问题，你有没有做到或者有没有做好，给自己打个分，了解自己现在所处的阶段。

・你有供应商管控重点吗？

你有供应商管控标准吗？

・你有供应商管控措施吗？

・你有供应商管控流程吗？

・你检查供应商的产品和服务品质吗？

・你有对应的奖惩方案吗？

・你制订改进计划并有效落实到实处吗？

・你了解员工对供应商的感觉吗？

第5篇：供应商维护管理范文

【关键词】采购供应商；开发；管理

引言：

近年来，随着企业间竞争的不断深化，如何降低生产成本，谋求长久发展，获得竞争的优势，关乎企业是否能够在激烈的竞争中生存，越来越多的企业把目光投入到了采购环节。企业已经普遍认识到采购环节的管理对降低企业成本的关键性作用，供应商的开发与管理又是采购管理的重要环节，通过对供应商的开发，为企业寻求到供应链核心企业的合作伙伴，有了稳定合作关系的可靠供应商，提升了供应商的质量，实现了供应链的整体绩效，保证了企业的供应环节不会受阻。通过对供应商的管理，形成、巩固和发展了战略伙伴关系，使得与供应商的合作能够维持下去，有利于合作的稳定和谐，形成各自的竞争优势，实现共赢的局面。然而，我国多数企业的采购管理工作还不完善，需要进一步探究，帮助企业做好对供应商的开发和管理。

一、供应商开发与管理

（一）供应商开发的含义

供应商开发，侧重于对具有长久合作潜力的可靠供应商的挖掘，与之建立长期的合作关系。要综合运用通信技术，互联网等资源，从多方面收集信息，对与企业业务相关的供应商进行考察、分析、评估等。广义上的供应商开发不仅仅包括对供应商的寻找、挖掘，还包括对企业现有供应网络的维护，为提升供应商能力做出的所有努力。

（二）供应商管理的含义

供应商的管理，侧重于对已经建立战略伙伴关系的供应商的关系维护，产生新的生产能力，提升供应环节的价值增值。供应商管理是一项综合性管理工作，包括对供应商的使用维护和控制等多方面。这是随着经济的发展提出的新型管理机制，提倡的是一种互利共赢的战略合作伙伴关系，而不是单纯的生产资料的短期供应关系。在供应商管理的过程中首先要最各个供应商展开调查，根据其信用度、资本水平的进行初步的选择。然后就要进入开发环节，将现有的原型供应商转化成一个基本符合企业需要的供应商。

二、选择采购供应商的考虑因素

选择采购供应商要综合考虑众多因素，权衡比较，做出最优的选择。

1、供应商的产品质量。企业最应该注重的就是产品的质量，从采购环节入手就要重视原料质量，没有好的原料就难以保证有好的产品。因此， 选择供应商时要特别注意考察供应商的产品质量，保证备选的潜在供应商的质量都能达到比较不错的水平。

2、供应商的供应能力。所选择的供应商必定要有很高的供应能力，为了保证生产的顺利进行必须选择供应能力强的供应商。保证供应能够及时，不耽误正常的生产活动。供应能力体现在方方面面，如供应商所占的市场份额，供应商的地位，供应商的商誉、财务状况等， 注重供应商的短期供应能力，更要注重对供应商的长期供应能力的分析。

3、供应商提供的价格。物美价廉是企业选择供应商的目标，以较低的价格采购到优质商品， 对企业的发展具有重要的意义，在保证质量的前提下，价格越低，企业的生产成本就越低，对提高企业的核心竞争力就越有优势。当然了，也不能一味的追求低价，性价比高的产品才是最佳选择。

4、地理位置。地理位置也是影响供应商开发的一个考虑因素，好的地理位置可以减少运输成本等，还要考虑地域优势，商圈优势等。

5、售后服务。售后是采购的最后一个环节，体现的是供应商的服务水平和商业素质，优秀的售后服务不仅会方便企业，也透露出供应商的商业素质。

6、资信水平。供应商的资信水平包含了资本资金和信用度两个方面。首先，合格的供应商必须有充足的资金作为支持，从而才能在激烈的市场竞争中屹立不倒。其次，信用是一个企业生存的关键，也是能否实现良好合作的基础，为了合作的安全必须对供应商的信用度进行严格的评估。

三、供应商开发的基本步骤

（一）收集信息，市场调查

采购部门要充分利用一切公开的信息资源，结合媒体、互联网等公开渠道，还可以寻求供应商的专业介绍，对供应商进行实地考察等多种途径，对供应商进行调查分析。通过制定合适的统计指标体系，对供应商的数据进行综合分析，预选出潜在的供应商名单，做好对供应商的初选工作是供应商开发的基础。

（二）搞好供应商考察及审定

采购部门要对前期收集的真实数据，根据自身的业务需要，对潜在供应商进行专业的、有针对性的考察和审定。评估和考察的指标选取可以从供应商的主要产品、产品质量、生产能力、供货能力、服务水平、管理制度及信誉等方面入手，对供应商的评估要重视实地考察，派专业人员进行考察，出具考核报告。

（三）做出选择，选定供应商

在对供应商进行考察和审定后，结合专业人员的考核报告，采购部门要对信息进行综合汇总，做出最后的策略分析，充分考虑多方面因素后，权衡比较，选定供应商。然后要做好后续的合同谈判，签订协议等步骤，合法化供应关系，履行伙伴关系职能。

四、有效进行供应商管理的方法

（一）改善供需双方的关系

1、积极进行沟通和交流。沟通是管理的有效途径，它能够及时解决双方矛盾，保证双方信息及时准确的交换。通过不断的沟通和交流可以建立起供需双方之间信任的桥梁，缓解传统的供需双方那种紧张对立的关系。从而降低采购成本、提高采购质量，实现一个双赢的局面。

2、优化供应商评估结构。供应商的产品质量、供货能力、技术水平等都是采购商应当考虑的问题，在对供应商进行绩效评估的过程中也是从这几个方面入手的，因此优化供应商绩效评估结构也能够有效的改善双方的关系。首先，采购商应严格的按照评估标准进行考核工作，为供需双方的不断发展进步提供动力。其次，采购商可以适当的授权给供应商，给供应商一定的自。

（二）建立相应的保证制度

1、通过制度赋予供需双方基本的权利保障，例如参与权、知情权、质疑权等。采购商应该给每一个供应商平等的参与机会，并在不泄漏商业机密的基础上为供应商介绍相关的采购信息，面对供应商提出的合理的疑问也应当及时的进行解答。

2、建立监督保障制度。建立专门的相关部门对采购的各个环节实行实时的监督，防止行为的发生。同时要求供需双方实现采购过程透明化，方便调动社会各界参与到监督中去。另外，建立相应的投诉系统也能够强化监督体系，能够为采购过程中的正义提供一个合法的解决途径。

结语

综上所述，本文已经了解了供应商的开发和供应商的管理含义、实施步骤等方面的知识，意识到采购供应商的开发与管理对企业的重要战略意义，为了实现企业的持续健康发展，克服传统的采购关系，为企业提供可靠的物资供应，做好对供应商的开发和管理工作是一项必须长期坚持的工作，在今后一段时间需要引起足够的重视。

参考文献

[1]余昌仁. 论政府采购供应商的开发与管理[J]. 农村.农业.农民，2004，10：18.

[2]徐春雨. 军队物资采购供应商管理研究[D].吉林大学，2006.

[3]张斌. 战略采购对于供应商开发和采购绩效的影响实证研究[J]. 北京交通大学学报（社会科学版），2011，02：65-70.

[4]李新玲. 国企人力资源开发与管理探究[J]. 企业导报，2011，12：216-217.

第6篇：供应商维护管理范文

很显然，需要考核供应商的因素有很多，比如供应商过去的经营记录、多进程或单一进程服务能力、服务区域、服务中心网络和文化兼容性等等，但是重点关注以下5种因素将会帮助您发现供应商之间真正的差别。

供应商们提供的解决方案

外包供应商将提供一个备选解决方案，该方案基于供应商选择的职能变革方式、技术能力、支持软件工具和服务中心的位置，更重要的是它们集成最佳产品并提供无缺陷、无缝服务的能力。每个因素都需要经过评估和审核。客户需要了解外包供应商是否具有明确、经过检验的变革方法，是否具备变革所需的技术能力，所采用的工具是否是市场上最好的，他们的服务中心是否完善、有效，以及它们的IT合伙企业是否可靠。

供应商在外包集成和过渡管理方面的记录

客户需要重点关注的问题包括：供应商过渡小组的经验和能力，过渡小组过去在外包过渡管理中的表现，完成外包管理流程的标准化和管理体系的交接工作所需要的时间，过渡小组转移知识的方法，和他们掌握客户知识和客户接受能力的效率等。

供应商的技术管理能力

对于不同的关键人力资源ERP系统，并不是所有的外包供应商都有着相同的管理能力。有些供应商更熟悉PepopleSoft公司的系统，有些则更精通SAP公司的系统。客户需要重点关注的问题是：供应商有多少负责管理关键系统管理的员工？供应商有多少某个特定ERP管理系统方面的过硬专家？供应商过去在集成和管理顶级工具软件方面的能力如何？供应商在系统维护、实施开发、技术变更和故障恢复方面的表现如何？供应商使用什么样的第三方合作伙伴？供应商在技术能力和客户关系两方面的实力如何？

供应商的经营能力

高效的供应商会对流程交接、支持技术、保持卓越运营状态等人力资源外包业务有着非常深入的理解，但这类供应商的数量很少。在选择供应商的过程中，了解每个供应商实际运营能力至关重要。

供应商过去的客户服务表现记录

所有的供应商都会在客户面前强调它们的服务承诺，但在实际运作中它们无一例外都不得不面对服务要点和交接成本之间的平衡问题。作为潜在客户，你应该了解你所获得的服务是一分钱一份货，你的出价可能无法让你真正获得所需的服务等级。你需要知道供应商是否真的能够兑现承诺，他们是否只是为了“拿到”合同。

很明显，我们无法在一页纸上列出所有选择人力资源外包供应商的标准，而所有的第三方评估者都会为你列出通过它们在实践中得出的全面选择标准。然而，如果一名潜在的人力资源外包客户重点关注这5个要素，将有助于它识破销售的花言巧语，真正分辨出众多竞争供应商的优劣。

作者：Neil McEwen

第7篇：供应商维护管理范文

关键词 新课程；教育装备；战略合作关系；供应商选择

中图分类号：F272.3 文献标识码：A 文章编号：1671-489X（2009）06-0001-02

Study on Educational Equipment Strategic Cooperation based on New Curriculum Background//Yin Ende

Abstract Based on the new curriculum background, the paper researches on educational equipment strategic cooperation, gives a description of the existing the relationship between suppliers and educational equipment management departments, put forward a definite of educational equipment strategic cooperation, then analyzes it’s basic character. Finally, it discusses the strategic supplier selection based on the new curriculum background.

Key words new curriculum；educational equipment；strategic cooperation；supplier selection

Author’s address Educational Condition Equipment Station of Zhenhai Bureau, Ningbo, Zhejiang 315200

1 前言

“供应商管理”是从制造商的角度提出的，从供应商在整个供应链中所处的位置，可以看出供应商在供应链上扮演着至关重要的角色[1]。教学仪器产品有其独特的供应链，从教育装备管理的角度看，如何开展“供应商管理”，如何评价与选择供应商是关键因素，因为这是教育装备管理部门开展教育装备项目采购工作所关注的重点。而从买方市场的角度来讲，供应商则更加关注教育装备管理部门对其选择与评价的指标，因为这在一定的区域内具有导向作用。

2 现状

供应关系主要分为交易关系和伙伴关系2种[2]。目前的教育装备管理部门与供应商的关系以第一种为主，即以普通交易关系为主。特别是在当前的教育装备政府采购环境下，供应商的选择范围日益加大，不同时段的同类设备采购的供应商变更更加频繁，短期合作的可能性也在增大，加之很多地方都以低价中标为策略，间接造成产品质量下滑和企业售后服务能力的下降。诸如此类现象，给教育设施设备的日后维护、管理等造成不少负面影响。

战略合作伙伴关系在基础教育装备管理领域还较少见。但是，随着新课程改革的逐步深入，教育信息化的快速发展，不少地区已经开始探索战略合作供应商的选择问题。

3 战略合作伙伴关系

3.1 概念供应商和核心企业之间建立一种新型的合作伙伴关系，强调双方之间信息共享，并主张充分发挥“协调与沟通”的作用来协调双方的行为，则可能达到“双赢”的供应链管理目标[3]。这一概念是从制造商的角度对战略合作伙伴关系的一种阐述，从教育装备管理部门（用户）的角度，这一层战略合作伙伴关系又该如何描述？通常情况下，供应商和教育用户之间，为保障某一教育教学目标的有效达成，以信息共享、协同发展、互利共赢为基础，而开展长期合作的一种新型合作关系，即可视为教育装备战略合作伙伴关系。

3.2 特点在教育装备战略合作伙伴关系中，有3个重要的特征，分别是“双赢”“信息共享与协同能力”和“长期合作”。

1）双赢。在传统的以产品为导向、价格驱动的供应关系中，供应商为获取更多的商业利润，本能性地提高产品的销售价格、夸大产品的性能指数等现象并不罕见；而作为用户，为提高资金的使用效益，则千方百计地压低产品的价格。双方均以得到一个好的价格作为“取胜”的重要标志，这样甲乙双方很容易就进入“敌对”的状态。而在现实生活中，这样的例子屡见不鲜。

在战略合作伙伴关系中，用户更加看中供应商的综合能力体系，价格只是其中的一个方面，甚至已经不是最重要的。供应商的技术能力、服务水平、财务状况、企业文化等成为用户选择的重要指标。用户与供应商合作以互利共赢为基础，以需求为导向，技术驱动价值。所有的关系都是双赢关系[4]。

2）信息共享与协同能力。信息共享与协同能力是实现双赢的一个重要前提条件。特别是在某一教育新产品的研发与生产过程中（图1），用户与供应商应该保持充分的沟通、信息共享，以确保教育教学的真实需求能得到确切的反映。例如当前的高中新课程教学仪器研发中，学校根据自己的教学实际提出需求，供应商进行有针对性的需求分析，然后开始产品的研制与新产品的试用，待成品不断改进并成熟后，供应商便进入批量生产阶段。在这一系列过程中，为最大程度地保障新产品符合教学需求，供应商与用户必须保持充分的信息共享。

协同能力反映在信息共享过程中，是双方为达成共同的目标，所做出的一致努力。它直接决定双方合作的效率与效益，也是合作取得双赢的关键。

3）长期合作。长期合作是战略合作伙伴关系的一个显著特征，一个稳定的战略合作伙伴关系必定是长期的，或3年，或5年，甚至更长。长期合作不但是对双方信誉度的考验，更磨练双方的创新能力，因为没有持续的产品（技术）创新的维系，战略合作伙伴关系就不会稳定。可以说，供应商的新产品（新技术）研发能力是长期合作的基础。

长期合作另一个重要的保障条件是供应商的经营管理能力。一个充满生机、蓬勃向上、财务健康的企业，就是一个经营管理能力强的企业，竞争力就强，取得的战略合作机会自然就多。

4 战略合作供应商选择

在当前的公共财政体制改革背景下，如何发展教育装备战略合作伙伴关系？各地使用的教育装备资金绝大多数是财政性资金，所以教育装备项目采购几乎都要纳入政府采购范畴。以政府采购的方式去选择战略合作供应商，这是一种全新的模式，需要进行不断的探索与验证。

在战略合作供应商选择中，首先要评估的是供应商的综合能力，而建立基于战略合作伙伴关系的供应商评价指标体系（表1），是不可或缺的一个环节。这个评价体系几乎囊括了供应商的各种信息，在不同地区、不同时期对不同产品的供应商进行选择评价时，各方面的权重应该因地制宜、因人而异，使其既能达到全面评估的作用，又能使选择具有较强的针对性。

其次，要充分运用教育装备管理中的全系统全寿命全费用原理[6]，来选择战略合作供应商。将采购视为整个教育装备项目的一个环节，将设备使用中的维护维修等费用有选择性地计入采购总成本中，系统性地看问题。如此选择的战略合作供应商更具合作意义，还可以避免因供应商转换所造成的高成本投入。

5 结论

虽然，战略合作伙伴关系有诸多的优点，但是它并不是适合于教育装备所有的产品、所有的领域。在一定区域，战略合作供应商并不是占多数的，如果将教育装备的所有供应商描述为一个金字塔结构，战略合作供应商无疑处在这个金字塔结构的上层。但值得肯定的是，在教育装备的战略合作伙伴关系逐步发展成熟后，其作用会得到更大的显现。届时，占教育装备总供应商数20%的战略合作供应商将会分享80%的总教育装备经费，经济学中的“二八原则”将再次得到验证。

参考文献

[1]钱锋.战略性供应商的选择与评价[D].浙江大学,2002

[2]马丽,陈琳,陈洁.供应商选择指标体系的构建与实施[J].铁路采购与物流,2008(5):9-11

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第8篇：供应商维护管理范文

关键词：IT外包 运维效率 自主运维

中图分类号：F407.6 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）003-129-03

一个企业的IT基础设施运维是否进行外包，如不考虑企业IT战略因素，则主要满足三个条件：（1）自身运维成本比外包大；（2）自身运维效率比外包低；（3）外包风险能够有效控制。

我公司位于云南省，现就云南石油的现状、自身运维等情况进行详尽的分析。

1 云南石油公司是否满足外包条件

1.1 云南石油公司现状

（1）应用系统多，基础设施量大，分布广。我公司自2004年以来，陆续上线了加油IC卡系统、ERP系统、零售电子帐表册系统、二次物流系统、非油品系统、油库数据自动采集系统等；IT信息化基础建设也随之日新月异，加油站、机关办公电脑已经突破3000余台，包含65条光纤，2个核心机房，以及11个油库机房，17个分公司小机房。基础运维工作量急剧增加。

（2）维护力量不足。云南公司信息工作采用的是集中管理的模式，整个信息基础设施建设、运维人员集中在省公司，共有6人；2010年机构调整，在各地市分公司各增加一人，共增加17人，目前该批人员尚不具备独立运维能力，预计两年后可成长为运维骨干。我公司省、地市所有运维人员合计23人。但运维工作的安排仍然是捉襟见肘，难以保障设施设备安全稳定的运行。

（3）交通环境制约运维效率。云南地处云贵高原，94%的土地面积是山地、丘陵和高原，1000余座加油站呈散列分布，平均400平方公里才有一座我司的加油站；即便不考虑气候等因素，平均处理一件故障需要在路途上耗费的时间也相当长；尤其是部分专业性较强的工作，需要省公司的人员现场处理的，时间成本更是高昂，平均单故障路途耗时在24小时以上。

1.2 云南石油公司自身运维与外包比较

（1）基础运维成本比较。选择有地市分支机构的IT外包商进行本地化运维能够有效的降低运维的时间成本和交通成本，而我司技术人员都集中在中心城市，交通费用、交通时间成本花费巨大，以技术人员从昆明到大理为例简要对比，如表1。

表1 基础运维成本比较

（2）基础运维效率比较。由于经营方向的不同，绝大部分运维商在专业技术能力上较我公司有较大优势，而我公司的主要精力集中在系统的应用层面，自主运维基础设施存在先天的不足。尤其是专业性较强的硬件故障排除，线路故障诊断、排除等方面，外包运维较我司自主运维有更高的效率。

（3）基础运维风险比较。由于IT经营规模的差异，我公司在设备备件，以及IT基础设备周期检测上较外包运维的风险高，部分关键设备缺乏24小时运行的保障，存在一定的风险。具体表现如表2。

表2 基础运维风险比较

有相应管理、检测手段及平台，有专业检测人员IT基础设备外包运维与我公司自主运维从技术安全角度来说差异很小，存在的只是数据、管理上的安全。在数据操控上采用严格的密码管理、授权管理。建立完善的审核制度后，IT安全就能够通过管理手段有效控制。以我公司加油IC卡两级运维为例：第一级，加油站站级运维：站级设备不保存数据，设备由加油站员工管理，外包运维和自主运维均不存在安全问题。第二级，管理中心运维：核心设备，制卡口令，审计等均由我公司通过授权的两个A、B角色分别管理，相互有制约。运维人员仅有局部查询的权限。外包运维与自主运维在数据安全上均得到了人员、制度的有效监控和制约。

综合以上成本、效率、风险三个方面的比较，笔者认为外包运维IT基础设施、设备比自主运维更适应当前的环境，云南石油满足IT基础设施、设备外包的条件。我公司加油IC卡系统，零售电子帐表册系统，非油品应用系统，包括油库监控、线路维护、机房基础设施维护等一系列点多面广的应用系统都满足条件。只需要将这些系统应用终端的建设和维护进行外包，我公司把握系统、数据应用的核心即可。

2 外包目标的确定

一旦确定外包后，外包目标的确定尤为重要。IT基础设施、设备运维外包主要有以下三方面的工作目标：

（1）技术目标：保障桌面系统的建设、维护；维护解决桌面系统应用故障，系统故障；建设、维护局域网及基础配套环境。

（2）应用目标：最大程度的保障应用系统顺利的建设和稳定运行，能够帮助培训应用系统使用和维护。能够帮助管理人员制定、完善相关系统的实施、培训、保障方案。

（3）战略目标：战略上建立长期合作的关系，能够对我司管理、技术人员起到相互学习，相互促进的作用。能够为我司人员培训、降低维护成本等方面起到积极的作用。

3 外包方式选择

IT外包有很多种形式，常见的外包有三种，分别是：市场型、中间型、伙伴性。市场型典型案例为：硬件代维外包，线路运营维护，如长城证券、日立公司等都采用这种方式为办公设备提供硬件检查，维修、软件的安装和调试、系统的安装调试、打复机的日常清洁、设备巡检及预保养服务等，我公司机房基础设备维护也可采用这种方式。中间型典型案例为：软件定制开发外包。如总部加油IC卡系统的开发就属于该类型。伙伴性典型案例为：IT基础架构整体外包，这种形式目前外企采用的较多。

与外包目标比较选择合理外包方式是保证实现外包目标的前提。由于我公司主要使用的应用系统都是总部统一采购或开发的，基本不存在软件定制开发，中间型外包不符合我公司现状；伙伴型外包和市场型外包都符合我公司外包需求，可单一采用，也可二者结合。具体到公司的现状，即可以独立采用市场型外包，如机房、油库监控的硬件代维外包，线路运营维护，也可以采用伙伴性外包与IT基础架构整体外包相结合的方式，如加油IC卡系统，将加油站终端的硬件、线路运维外包，加油卡系统的中心运维则采取基础设施、设备外包和应用部分外包的形式。

4 外包管理

4.1 管理的主要内容

4.1.1 组建外包管理团队

抽调相应人员，组建各级外包管理团队，合理搭配队伍，搭建沟通平台。团队包含以下岗位及岗位职责：

（1）负责人：负责项目的协调，技术、业务方案的审定，合同的审定，管理制度、团队管理措施、服务规章制度的制定，人员的管理、工作量化考核管理等；

（2）安全管理员：负责风险的评估、控制；安全制度的制定、安全措施的执行监控等。

（3）技术人员与系统分析师：负责技术实施方案的审验、评估；技术细节的把关以及在技术方向、技术前瞻性等方面负责。

（4）故障处理监控、回访人员：负责故障处理的跟踪、监控；故障类型的收集、整理；以及对外包供应商具体服务项目的服务指标做出考评。

（5）法律人员，财务人员：对外包供应商的财务状况、经营状况做出评估，从法律、财务方面对外包合同的签订及执行提供参考意见，做出法律及财务方面的风险规避。

4.1.2 明确管理职责：明确管理团队及外包供应商的职责

管理团队的职责：

（1）制定外包运维管理标准：明确外包供应商应该建立与我公司管理团队岗位相对应的组织架构，建立起各个层面的沟通平台；确定技术服务等级：针对项目需要的技术服务内容，建立服务响应标准，明确故障响应时间，故障解决限制时间，备品备件响应更换方式，应急方案启动条件等；明确外包供应商各方面运维人员的数量，保障不同岗位有足够的运维力量；确定运维技术指标：根据项目的内容，对不同运维岗位运维人员要求相应的岗位资质，对项目实施的技术标准要依据国家和公司的相关标准对照执行；辅助资源的提供：明确相关车辆、耗材等辅助资源的提供方式。

（2）制定外包服务体系：1）明确服务流程：针对项目具体的实施细节，制定服务流程，制定发起、实施、验收、备档、汇总等各环节的流程标准，明确各项管理单据的内容。2）确定服务类别：根据项目服务内容进行服务分类，建立与技术服务等级相对应的服务类别响应机制，明确各类别服务处理是否需要现场处理、电话指导、远程协助完成等不同处理模式。服务执行与反馈：对外包供应商的服务建立督促、反馈，评分等控制措施。督促外包供应商对服务进行持续的改进，同时对应用中产生的一系列问题进行收集整理，便于我司持续不断的改进。

（3）建立外包考核机制。通过项目的执行，从多渠道，多方面的反馈和记录建立起对外包供应商各方面的考核机制：包含技术能力、服务能力、管理能力、合同约定的其他事项等方面的内容。考核内容可帮助我们对外包供应商本身及其相关岗位人员做出客观的评价，有利于项目后期的开展。

（4）建立系统安全运维体系。主要包括：对项目涉及的关键环节建立起告警、应急处理、日常审查，容灾处理等安全管理措施，同时对我公司和外包商相关岗位人员进行培训；制定项目应急处理预案，明确响应的人员、时间和各事项处理方法，对应急预案涉及的内容定期培训、演练。

外包供应商的职责：

依据我方要求，外包供应商应细化其对应的管理与技术指标，主要包含以下三方面：（1）明确外包供应商应该建立与我公司管理团队岗位相对应的管理团队，对我方的技术、财务、法律、项目管理、项目实施、人员管理等各方面关心的问题提出解决方案，及持续改进方案；同时建立一只专业的有项目执行能力的基层实施队伍。（2）外包供应商应该按照遵照执行双方约定的基本服务规章制度；（3）遵守合同约定的相关内容，及相关服务标准的量化考核。

4.2 明确外包内容

把日常信息工作的内容分类，区分出业务应用和保障应用；围绕云南公司的现状，把业务应用放在首要位置，保障应用适当外包。对外包涉及的内容都要明确写入到合同条款中，包括工作的范围、服务级别协议、定价、合同有效期、治理、知识产权、行业特定问题、合同终止、合同变更、合同转换、争议的解决、不可抗拒因素的解决等方面的内容。

4.3 选择正确的外包供应商

根据外包内容，明确外包方式，调研外包供应商的技术资质，财务状况，管理制度，评估供应商的服务指标及持续性改进机制，选择出合适的外包供应商。

5 管理的主要措施

随着国内外各种流程、标准的普及和推广，IT运维商越来越重视运维的质量。外包服务的控制和考核也日趋规范。除了HP提出的《IT外包管理》还可结合ISO/IEC 20000（ISO/IEC 20000是一个针对管理流程系统的标准，ISO/IEC 20000的认证适合IT服务的提供者，可以是内部的IT部门，也可以是外部的服务提供商。）做如下管理措施：

（1）建立故障等级划分，响应时间考核等一整套行之有效的故障处理响应、考核办法，督促外包商持续优化服务流程，提升服务水平，提高业务满意度。

（2）提高项目的可提供性并确保如期交付。

（3）通过满意度反馈，流程跟踪，建立持续改善服务的监督机制。

（4）通过建立优化、透明的管理流程和权责的定义，监控管理流程、进行绩效评价；降低IT运营的管理成本和风险。

（5）督促外包商将现有管理体系和业务流程整合，提高服务水平，规范工作流程，降低由人员变动导致的风险。

总之，本文仅就云南省石油公司的实际情况从外包的条件、管理等方面与大家探讨了IT外包的策略，若有不足之处也仅供大家参考。

参考文献：

第9篇：供应商维护管理范文

关键词：供应商；监督；管理

中图分类号：F274 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）026(C)-0268-02

供应商是企业采购的重要当事人，企业的生产经营离不开供应商。正因为他们的积极参与和有序进入，给阳光下的企业采购带来了无限生机与活力。那么，怎样加强对供应的商的管理监督，使得企业在竞争激烈的市场中准确选择并科学管理监督好供应商，保证采购优质高效、秩序井然地进行，这是我们亟须研究和探索的问题。

一、研究方法

（一）召开座谈会。召开座谈会是了解企业采购成效及供应商履约情况的有效途径。调研小组召集了办公室、烟叶基础设施建设办公室、烟叶科、财务审计科、纪检监察科的有关人员召开了一次座谈会。座谈会上各部门对日常物资采购、工程项目建设实施以及招投标工作中对供应商选择和管理的方法、原则及程序进行了介绍。

（二）实地调研。调研小组选派专人跟随物资采购部门实地调查了解供应商选择的经过，共参与采购活动2次（5月27日参与体育用品采购一次；6月15日参与建筑材料采购一次）。

（三）发放调查问卷。通过向机关各部门发放调查问卷，了解他们对供应商履约情况的满意程度。共发放调查问卷20份，实际收回20份，有效率达到100%（其中满意率75%，基本满意率15%，不满意率10%）。

二、调研结论

（一）对供应商的选择很慎重。采购需求部门、财务审计部门和纪检监察部门在大宗物资采购之前都会对其必要性、可行性、费用可控制范围和具体实施过程事先进行开会研究，对于供应商的确定基本是通过比价采购的形式，择优而用，尽量避免单一货源及单一品牌。所以供应商是可信赖的。

（二）对于长期固定使用（使用可改为选择）的供应商缺乏有效监督。由于信赖而产生的监督惰性使得供应商提供的商品或服务时好时坏。

（三）缺乏尊重供应商利益的认识，由于供应商利益得不到保证，曾出现供应商毁约现象和不按时履约现象。

（四）合同中的履约保证措施不够细致。合同中对供应商违约或不合格履约的惩罚措施是挽回企业经济损失的最后一道防线，是对供应商管理监督不到位而产生不良后果的最后弥补措施，也是促使供应商积极、诚信履约的有效约束机制，所以至关重要。

三、相关措施

企业采购管理部门应当严格按照《山东省烟草专卖局（公司）系统采购管理办法（试行）》和《临沂市烟草专卖局（公司）招标采购实施管理办法（试行）》的要求，狠抓责任落实，规范操作程序，对供应商实施全方位管理与监督。对于应当怎样更加有效的对供应商进行管理监督，我谈以下五点建议：

（一）将供应商的申报与征集相结合，积极引入竞争机制

只有充足并且合格的供应商介入，有公开、公正、公平、有序的竞争机制，企业采购这一市场才能充满生机与活力。财务审计、纪检监察和法规部门作为企业采购的监督管理部门，必须责无旁贷地依法、依规履行对供应商全方位的管理与监督。尤其是对当地供应商。通过调查可以看出，如果企业长时间固定选择某一供应商，则容易产生监督上的惰性，由于缺乏监督，供应商很容易滋生以次充好，提高报价的不诚信行为。为此，采购责任人应当避免长期选择某一供应商，采购上尽量避免单一来源与单一品牌，要充分利用报刊、网络等媒体，企业需求信息。这样，便于更多的供应商申报参与，同时，需求企业也可以采取公开征集的形式，让企业获得更多的供应商信息，努力诚征优秀的潜在供应商，让更多的供应商参与其中。通过这种供应商申报与企业征集相结合的形式，既可以增强供应商之间的竞争，又可以让采购企业在享受优质产品与服务的基础上享受更优惠的价格。

与此同时，明确潜在供应商的基本条件必须是：具有独立承担民事责任的法人、其他组织或自然人；具有良好的商业信誉，健全的财务会计制度；具有履行合同所必需的设备和专业技术能力，有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录;参加采购活动前三年，在经营活动中没有重大违法记录等。潜在供应商申请供应商资格时，必须提供资格申请书；经供应商所在地税务部门审核的，三年来依法纳税证明；供应商开户银行出具的资信证明；社会中介机构出具、经年检的资产负债表和损益表；经县级以上（含县级）公安机关审核的供应商法人代表和财务主管在申报资格前五年内没有经济犯罪记录的证明；供应商所在地社会保障主管部门出具缴纳社保资金的良好记录证明；供应商所品的生产许可证和合格证；近三年来承揽同类型采购项目的中标通知书、采购合同、建设单位书面证明等。

（二）将对供应商的建档与年审相结合，为企业选择供应商提供可靠依据

对供应商进行科学管理，最有效的措施就是对供应商进行注册和年审。公司应当对申报或征集来的潜在供应商进行建档登记，也就是对将要进入企业采购市场的供应商设立档案并进行分类分级管理，形成一套审查严格、分类齐全的供应商资料库。认真做好供应商的建档登记工作，才能保证让信誉好、履约能力强的供应商参与竞争，确保企业采购的质量。

对申报与征集的潜在供应商进行科学的建档对于企业日后选择供应商十分重要。财务审计与采购责任部门要在建档上严把关口，科学设立表格，组织供应商认真按项填写，装卷立档，建立完整规范的供应商档案。同时组织有关部门领导和技术人员，成立供应商资格审定小组，对己申报与征集到的供应商分类进行资格审查。在审查过程中，一是看书面资料，逐项分析。二是组织人员对供应商进行实地勘察，做好市场调研，掌握第一手资料。对审核合格的供应商档案，采取同类分级设档，即按项目属于同类性质的供应商，根据符合供应商基本条件的情况分出上、中、下三级，进行归档。供应商档案应包括如下内容：企业采购供应商申报表，工商营业执照（正本）复印件，税务登记证（正本）复印件，事业单位法人代码证（正本）复印件，拥有生产、经营或办公场所证明（原件），生产或经营范围以及主要产品、商品目录，符合国家环保标准、安全标准的证明材料，参与企业采购活动的记录和信誉证明材料，从事专卖销售和销售的供应商所持有的由生产厂家或销售总提供的书面授权书、委托书或证明文件，生产经营国家有特殊规定标准的货物应持有的特殊行业许可等。经注册后，可在依据采购需要优先选择注册供应商。

（三）将供应商日常管理与动态考核相结合，迫使供应商高效履约

加强对供应商的日常管理，首先要加强联系，掌握供应商经营状况，监督小组应当定期地到供应商经营场所进行调查了解，对其提供的商品或服务进行监督检查，看其提供的商品或服务是不是质优价廉。监督小组应当及时反馈情况，听取各方面对供应商的反映，发现问题及时处理，并将情况登记备案，作为下一年度与供应商续约的重要依据。对提供虚假招标材料、中标后未经公司同意发包、分包的，或不如实反映情况、单方违约的供应商，企业采购管理机关要在档案内对其进行降低分类等级或将其列入黑名单。

对中标供应商实行动态考核办法。企业采购需求部门及监督部门要指定专人负责收集采购实体对供应商的服务态度、技术能力、产品质量等信息，实行动态考核和管理，并将考核情况如实反应给供应商。对于供应商工作做得好的一面要鼓励其继续发扬，对于工作欠佳的一面的要提醒其进行改进，同时，对于监督检查过程中出现的问题要在下一次检查中重点察看。

通过对供应商定期检查、不定期抽查，能够促使供应商紧绷高效履约这根弦，同时也能有效防止供应商以次充好，虚假报价。

（四）认真处理供应商的质疑和投诉，注重供应商的利益，实现采购双方互利双赢

对供应商利益的重视也是对企业负责的表现，如果只顾企业利益最大化而不顾供应商的利益，势必会起到反作用，供应商在无利可图的情况下会出现降低工程质量、拖延工期、不能提供优质服务等现象，最终也影响到采购企业正常的生产经营。供应商的正当利益应是采购企业应当尊重和维护的，双方应当在互惠互利的基础上展开合作。潜在供应商是采购合同的竞争者，获得企业采购订单的供应商是交易风险和利润的承担者，采购合同是否公正以及合同条件是否公平，直接关系到供应商切身利益，因此，我们必须对供应商实施有效的保护，建立科学的供应商质疑与投诉措施。

主要体现在：一是应严格限制采购方单方变更或解除合同的条件；二是必须履行的法定程序，这是防止企业采购方滥用权利最有效的措施；三是对因采购方单方变更或解除政府采购合同给供应商造成的损失，应给予必要的补偿；四是科学的救济机制保证供应商合法的权利。事实证明，只有尊重供应商的利益需求，严格按照合同约定，才能切实维护合同双方的利益，提升社会美誉度，确保采购企业再次招标、采购时供应商的参与积极性。

（五）明确违规供应商处罚措施，筑起挽回企业经济损失的最后一道防线

诚实信用原则是供需双方都必须遵守的原则，为了规范对供应商的管理，应当在合同中明确违规供应商处罚措施。一方面，在招标公告中明确供应商应当符合企业采购要求的行为标准和行为规范，使供应商按照采购企业采购的要求参与企业采购活动。另一方面，在采购活动中不管是招标采购还是询价采购，都要签订供货合同或协议书，以书面形式规定供需双方的权利和义务，明确违约责任和处罚标准，并且提前向供应商说明解释清楚，这样既能促使供应商明确利害关系，严格履约，又能在供应商违约时拿出依据，进行索赔。

供应商有下列行为之一的，应计入供应商档案，减低其信用度，情节严重的将取消其参与资格。（1）提供虚假材料取得中标资格的；（2）采取不正当手段诋毁、排挤其他供应商的；（3）与采购人、其他供应商或者采购机构恶意串通的；（4）向采购人、采购机构行贿或者提供其他不正当利益的；（5）在招标采购过程中与采购人进行协商谈判的；（6）无正当理由中标后不按时签订合同或不能按期履约的；（7）拒绝需求方监督检查或提供虚假情况的。以上情形企业采购管理部门要求供应商整改，而拒不整改的，取消供应商参与采购的资格。

以上就是对加强供应商管理监督的一些建议，总的来说就是广泛引入竞争机制，通过潜在供应商之间的良性竞争，使得供应商自觉高效履约，实现采购企业利益最大化；对供应商建立可供查询的档案，在选择初期就做到心中有数，避免重复劳动，提高招标采购质量；对供应商提高监督频率，迫使供应商高效履约；我还特别提到要关注供应商的利益，只有在互惠共赢的前提下才是良性的管理，所以文章中提到要认真处理供应商的质疑和投诉，这也是以往的工作中欠缺和没有被关注的一点，所以在以往的工作中有出现供应商毁约的现象；最后提到了惩罚措施，这是企业管理监督的最后一道防线，也是企业挽回经济损失的最后途径，所以我们在制定合同的时候要充分考虑供应商毁约或不合格履约给企业造成的损失，防微杜渐，做到万无一失。