变更管理的工作流程精选(九篇)

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第1篇：变更管理的工作流程范文

【关键词】业主方；设计管理；组织架构

0.引言

在建设项目的全过程中，业主方设计管理往往贯穿在整个过程中，其本质就是通过确定组织结构模式，组织分工以及设计工作流程等等，建立起一套交流、沟通和协作的系统化管理制度，协调好建设工程项目各个阶段各个单位之间的经济、技术以及管理的关系，最终达到建设项目经济效益、环境效益、社会效益的最佳平衡。为确保有效地实施设计管理，需要设计较为合理的组织构架，本文就是据此为出发点研究业主方在具体工程项目中设计管理构架的应用，若无特殊说明，下文提到的设计管理都是指业主方设计管理。

1.工程概况

安置房的建设和商品房截然不同，其有着更加明确的目的、具体的套数以及精确的面积要求，以保证城镇拆迁住户的住房需求。也正是因为如此，安置房在建设过程中要在满足建筑工程功能性要求的同时，又要严格的开发控制成本。本安置房项目总建筑面积为33289.6，地下建筑面积为12005.2。建筑为5～6层，共计住户为300户，住宅层高为2.9米，建筑底层设置自行车停车库。

2.设计管理架构体系

本文从以下几个方面建立合理的设计管理架构，具体如下：组织结构的设置、设计管理模式的选择、工作流程组织以及组织分工，设计管理文件的编码以及存档架构等等。以上几个方面根据具体项目的不同而略有不同。

2.1设计管理模式以及组织结构的选取

如磁悬浮示范线工程以及上海世博会场馆工程等，设计管理模式的选取都和组织结构的设置有着非常紧密的关系，要求设计管理模式复合实际要求，就需要与之相互适应的组织结构。本安置房工程建设项目也正是如此，经过多方专家论证，拟定采用业主、专业项目管理、总体设计单位以及专业设计单位综合设计管理的模式，相应的组织结构见下图1。图1中安置房项目管理部技术组是由专业项目管理公司的专家构成，为甲方提供专业的技术支持同时负责各个单位间的协调管理工作。总体设计单位选择了一家实力雄厚的设计院进行总体设计并负责部分专业设计。如特殊装修、标示系统等就由专业设计单位负责，总体设计单位则负责把关协调。

2.2设计管理组织分工

组织分工常包括管理职能分工以及工作任务分工两部分，鉴于建设工程设计管理分为很多主要阶段，因此设计了逐级细化的三级工作任务分工和管理职能分工。任务分工明确之后，就可以编制工程设计管理工作职能分工表。此表将所有的具体工作进行逐步的落实，如下图所示。表1为施工图设计阶段的职能分工表。考虑到安置房工程的设计管理工作具有的特性，我们将管理职能定为决策计划组织执行监督信息等六个职能，计划逐一地落实管理过程中各个单位在完成各个工作中所发挥的职能。若是根据工程的特殊性、复杂性和竣工时间等已经确定不能更改或是等不到施工图全部完成再开工，就由项目分部进行决策，项目管理部技术总工进行计划，专业工程师负责监督，设计单位执行落实以下步骤，即是，将施工图的提交顺序定成桩基施工图、基础施工图以及主体结构施工图，用边设计边施工的模式施工以保证工期。

2.3设计管理工作流程组织

将设计管理的各项工作路径制度化、程序化，以实现设计管理工作的有序、及时、有效、以及可操作，这就是设计管理工作流程组织的工作。它包含了各个阶段技术信息处理流程、管理工作流程，物质工作流程（具体的项目实施工作流程）等等，设计原则是将工程实施工作流程（物质工作流程）作为主线，将管理工作流程作为体制保障，将信息处理流程作为实现方法，在明确各个部门（或个人）分工以及职责的基础之上指导设计管理工作的行进，实现各个部门各自做好本职工作，以有效地避免工作效率低下，相互推诿的情况发生。图2表示的是设计管理工作的实施（物质）流程。其中，针对施工阶段之中各个类型变更又按照项目管理部、项目管理分部、施工、设计、监理等等提出单位的差异逐一进行细化。另外，在工程推进的过程中，需要处理和流转大量的工程技术信息，这就要求信息周转文件较为完善，比如，制定图纸会审记录和技术工作联系单等周转流程，同时将承诺期限和相关解释标注明白，这就能够很好的保证文件能够及时有效地被处理。此时，我们还需要完成在管理组织构架中相当重要的一环，即是将完善的设计管理文档编码的架构建立起来，此处不赘述。

3.业主方设计管理有效性的评价指标

随着大型、大面积建筑项目越来越多，对于其业主方来说，该如何去评价其设计管理工作的成败呢？笔者总结了此次安置房建设的经验教训，认为可以将以下几个方面作为评价指标：

3.1制度运作的有效性指标

面对较为复杂的工程，首先就需要建立起完善的组织构架框架，尤其是在项目建设周期较长的项目中，由于人员变动较为频繁，这就影响了整个工程的正常行进，而健全相对稳定的管理流程和制度就是解决这一问题的良好方法。其本质即为将工程转变为依赖人的能力和知识，而不是依赖一个人或是某些自然人。就是说，只要组织具有此项知识的沉积或是技能，就可以完全脱离某些自然人或是某个人而正常的运行。

3.2构架精简实用度指标

建立制度构架不会容易，不能一蹴而就，而是一个反复改进的过程。此过程是动态的，须做到不能过于冗余也不能有所疏漏。以上所展示的各种图表显示的是管理的灵魂思想，所以可以将相关的部分适当进行合并，以将不必要的工作量减少，具体技术可以参照具体的项目和工作任务而定。

3.3设计管理机构的协调能力指标

这个指标要求业主能够选择实习较强专业咨询机构，作为自己决策的技术支持，同时给予相应程度的授权。只有这样，才能将咨询机构专业的协调组织能力充分的发挥出来。专业的咨询机构要将事前预测、事中控制以及事后应急等工作做好，引导业主逐步的实现工程总体目标，但也不能对业主惟命是从，或是过分的代替业主。

4.结语

将以上主要的指标进行逐步的细化，可以评价设计管理的有效性，采用层次分析（AHP）、模糊综合评价等方法确定各个指标的权重，同时以问卷调查、专家打分的方式进行定量和定性的分析，最终为判断建设工程设计管理的成功与否提供较为准确的工程依据。　[科]

【参考文献】

［1］孙亮.大型场馆建设项目业主方设计管理应用研究[J].北京：建筑设计管理，2009：10.

第2篇：变更管理的工作流程范文

    一、开工前跟踪审计

    工程开工前,内审机构可对建设项目可行性研究报告的真实性、完整性和科学性进行审查与评价,对工程项目投资估算、资金筹措、施工设计、招投标及合同签署等内容进行审核,重点评价工程项目工作的内部流程设计、职责分工、内部控制是否完整、有效等。

    (一)内部控制制度审计

    基建规章制度越是健全完善,工作流程越是完整有效、岗位职责越是明确合理,工程质量控制、造价控制、进度控制越是有保障。内审机构首先要审查基建内控制度的健全完整性,以及审查工作流程的完整性有效性。健全有效的基建制度为基建各部门充分发挥业务部门的管理作用提供保障。

    (二)建设程序审计

    建设程序是国家对建设项目的重要管理控制流程制度,是国家对建设项目管理的一项重要内容,严格执行国家基本建设领域的制度,保证建设行为的合法性,提高建设项目管理水平,为按期、保质完成项目做好基础保障工作。建设程序的合规合法也是国家审计及社会审计重要内容,内部审计是以服务工程为目的,也应该关注建设程序。建设程序审计重点包括以下内容:包括项目建议书、可行性研究报告、环境影响评价报告、概算批复、建设用地批准、建设规划及施工许可、环保及消防批准、项目设计及设计图审核等文件是否齐全。

    (三)对工程建设资金的审计

    资金安全也是跟踪审计关注的重要内容之一,重点审查资金管理制度是否建立,资金使用、拨付的审批和监督机制是否完善,建设资金是否落实到位、是否合理、是否专户存储,是否能满足项目建设当年应完成工作量的需要。

    (四)招投标审计

    基建项目招投标管理情况是政府各管理部门关注的重点,也是确定工程造价是否合理的依据之一。为顺利通过最终工程造价决算审核,内审机构开展招投标审计可重点督促完善招投标管理体系、业务流程及管理流程等方面。

    内审机构的审计内容主要包括审核招标方式是否合规,招标程序包括资格预审、招标方式、开标、评标等过程是否合法、合规;评标结果是否按项目隶属关系报各主管部门备案;是否在规定的期限内签订书面合同,合同中内容是否与投标书承诺内容一致,检查投标保证金的财务处理是否合规;招标机构是否具有相应资质;标底编制单位是否具有相应资质;检查投标保证金的财务处理是否合规等。

    (五)合同审计

    有效的合同管理可减少和消除企业管理和经营风险,内审机构可重点关注合同的签订、履行、变更、终止过程及合同管理是否有完善的管理制度及管理流程。可通过以下几个方面实现制度与流程的审查:合同的主要条款是否与招标文件、中标条件相符;合同的执行及变更情况;合同管理情况的审计主要审计管理制度、管理台账、管理机构是否完善。

    二、施工过程中跟踪审计

    为实现对工程质量、工程造价、工程进度管理的有效监督与控制,内审机构在施工过程中对工程质量、工程造价进行审核能起到控制与促进工程管理的作用。

    (一)造价控制审计

    工程造价主要由合同、设计变更及现场签证等决定,施工阶段造价控制审计的工作重点是审查合同执行情况及工程中间量变更的管理及控制流程是否有效。内审机构主要对工程施工过程中的工程进度款拨付、材料价款及其现场变更签证等内容进行监督控制。

    1.工程进度款拨付的审查。在跟踪审计过程中,首先审查工程进度款拨付的工作流程是否有效,是否能达到施工单位、监理单位及建设单位逐级制衡、控制造价的目标。

    2.材料价款审查。材料价格确定要根据合同条款进行区分。材料若为建设方自行购买,则要对材料购买各环节内部控制的严密性进行审查。如果合同为统包价,材料价格跟踪审计主要以材料选择是否与合同承诺一致予以确定。

    3.变更签证的确定。设计变更及现场签证对于工程造价的控制起到重要作用。首先,内审机构要审查是否有明确的设计变更及现场签证流程。其次,审查根据变更的提出方是否有相应的控制流程,同时,审查控制流程中工程现场监督和工程量的核实工作有控制环节及控制措施。变更签证单的内容决定了签证流程的不同,只有发挥监理、造价咨询机构监督、鉴证职能才能从源头上控制工程造价。

    (二)工程质量管理、进度管理审计

    工程质量审计是跟踪审计最重要的环节,是“免疫系统”功能最好的诠释。首先审查工程质量管理是否完善,参建方有否有控制质量的有效措施,管理流程是否健全有效。内审部门主要审查工程管理质量控制、进度控制环节内控制度的建立与执行情况;审核质量控制措施、进度控制措施是否真实有效,重点审查和评价设备材料验收是否合格、中间环节验收、隐蔽工程验收的质量控制措施落实是否有效。

    三、工程竣工后跟踪审计

    工程竣工验收后,此阶段内审机构要严把审核质量控制关,重点关注工程造价咨询公司是否有效履行职责。审计首先要查看工程结算流程是否合理有效,就争议费用是否存在有效的沟通机制,其次要对施工方提请竣工结算资料的完整性、真实性进行审查。

第3篇：变更管理的工作流程范文

关键词：核算员管理 住院退费 原因分析

中图分类号：F233 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）08-254-03

住院退费是指在医疗服务过程中，由于患儿依从性差、患儿家长医学常识了解程度不同、相关护理操作、检查治疗等项目无法执行或患儿中途出院、病情变化、自身体质、记费错误、医嘱变更等原因，导致已按医嘱记费的医疗服务项目无法正常完成，更正患者住院费用记录的过程。

由于住院退费涉及医护技、核算员及患者等多方面因素，退费审批、退费处理占用了一定的人力、时间，增加了医院的人力成本以及运营成本；同时，住院退费管理也是医院价格管理、收入内控的重要组成部分；而且，退费环节如控制不当，很容易被个别医务人员钻漏洞、送人情，造成收入流失，增加医院财务管理风险，甚至发生重大经济案件{1}{2}；再者，收费与实际不符容易使患者对医院产生不信任感，处理不当还可能引发医患纠纷，给医院造成负面影响。因此，降低住院退费作业发生率，对加强核算员记费准确性，提升医院医疗价格管理水平，节约医院人力成本，提高工作效率，提高患者就医感受等有着重要的意义。

本文主要针对某三甲医院住院退费数据进行收集整理、汇总分析，结合核算员日常工作流程，剖析住院患者主要退费原因及相应症结，针对性制定合理有效对策。通过优化核算员记费流程、沟通流程、强化价格监督管理等手段，进一步提高核算员价格政策水平以及沟通协调能力，减少住院退费作业，为加强医院医疗价格管理、提高患者满意度提供可靠依据。

一、住院退费数据来源及相关问题统计分析

1.查阅了某三级甲等医院2014年10-12月住院管理系统退费报表以及退费明细台账，调取了住院退费申请单792张，整理汇总具体退费理由、退费人次及占比情况。详情见表1。

由表1可知：提前记费占退费总频次的55.93%，记费错误占退费总频次的30.56%，两者是造成退费的主要问题。

（1）对属于提前记费的443张住院退费申请单进行深入的分层分析，进一步查找提前记费导致退费的具体原因（见表2）。

由表2可知：443张退费申请单中，医嘱未执行先行记费占提前记费总频次的51.47%，是造成退费问题的主要症结，同时医嘱变更、未及时停止医嘱分别占提前记费总频次的15%以上，也是造成退费问题不容忽视的症结。

（2）对属于记费错误的242张住院退费申请单进行深入的分层分析，进一步查找因记费错误导致退费的具体原因（见表3）。

由表3可知：242张退费申请单中，多记费占记费错误总频次的46.28%，重复记费占记费错误总频次的38.02%，是造成退费问题的主要症结。

2.数据统计分析结论：根据表1、表2、表3数据统计分析发现，产生住院退费的主要问题分别来自于核算员记费方面、医生医嘱方面。表现为：多记费、重复记费、医嘱未执行先行记费以及医嘱临时变更。产生住院退费的次要问题来自于患者方面，表现为：患儿家长拒绝治疗、患者类别由入院时的普通自费患者更换为医保患者。

二、剖析住院退费原因

组织价格管理人员、临床医护技相关人员、核算员运用头脑风暴方式，对产生住院退费的主要问题及症结进行了详细的讨论分析，查找出6个末端影响因素，排除了患儿家长不理解、家庭经济困难这2个患者层面的不可控因素，确定了涉及核算员、医务人员、价格管理员层面的4个造成住院退费的最终因素，分别是：核算员缺乏沟通技巧、核算员费用核查制度执行不到位、医患沟通不到位、价格监管不到位。同时，针对核算员日常工作、医院价格监督管理工作进一步深入调查，采用现场测试、问卷调查、资料调阅等方式确定了造成住院退费的最终原因，为制定合理有效对策提供真实、科学依据。

1.核算员层面。

（1）针对核算员病历及费用核查工作进行现场督导检查，共核查19个科室2014年10―12月的病历费用核查记录，核查结果显示：19个科室均进行了出院患者费用核查且有记录，但多个科室未按价格管理有关要求做到出院患者费用100%复核，费用核查工作存在遗漏问题。

（2）针对核算员日常工作情况进行满意度问卷调查，主要从业务能力、服务态度、沟通能力三方面进行现场问卷调查，调查了10个临床科室医护人员共计120人。调查结果见表4。

调查发现：病区医护人员对核算员的业务能力、服务态度的满意度均在95%以上，对核算员沟通能力的评价仅为79.17%。

继续针对核算员与医护人员沟通的每个环节进行追踪问卷调查，查找沟通欠缺的具体原因。主要从记费前是否核实医嘱执行情况、医嘱未执行是否及时告知完善、有无提醒患者费用及预交金交纳情况、针对医保患者是否进行有关规定告知等五方面进行。

调查了10个临床科室的医护人员共计120人，调查结果见表5。

调查发现：核算员与医护人员沟通环节未全面按照医院价格管理有关规定执行，存在沟通遗漏。主要体现在：记费前核实医嘱执行情况以及医嘱未执行及时告知完善两个方面。

（3）核查核算员日常记费工作流程，分析与住院退费有关的相关环节，发现：核算员工作流程中虽然审核了医嘱单，但对医嘱不符合的情况无反馈流程；同时在记费环节没有按最佳记费时点记费；也没有根据专业特点掌握容易引起住院退费的几个关键点，包括是否核实患儿押金与费用情况、是否属于特殊患者、有无转院、转科倾向等，工作流程有待进一步细化（见图1）。

2.医务人员层面。通过现场发放患者问卷调查得知：医生在介绍病情以及与患儿家长的交流过程中专业术语使用过多，对疾病诊疗方案的宣教、解释不到位，患儿家长对检查、治疗、用药方案等存在不理解或异议，是造成住院退费作业的主要原因。

3.价格监管层面。调阅并认真梳理了医院价格管理有关规定及质控考核细则，分析后发现：医院医疗价格管理制度、职责、工作流程、退费制度健全，质控考核能按月按考核计划及细则进行，但在工作流程执行情况考核方面有缺失，集中在医嘱执行后记费和记费时点控制两方面。同时，质控考核内容中无对退费作业的奖惩细则、对核算员费用复核情况的考核力度不够，这些均是造成住院退费作业的主要原因。

4.总结住院退费涉及到多层面的主要原因。综上所述，核算员层面记费前核实医嘱执行情况不够、医嘱未执行及时告知不够、住院费用核查率未达到100%是造成住院退费作业的主要原因；医生层面疾病宣教欠人性化及沟通不到位是造成住院退费作业的主要原因；管理层面工作流程及质控考核内容欠完善、考核力度不够是造成住院退费作业的主要原因。

三、针对性制订减少住院退费作业的对策并实施

1.采用OJT教学模式，提高核算员沟通能力及沟通技巧，降低因沟通不到位造成的住院退费作业发生率。

（1）针对核算员工作特点制定OJT沟通培训模板。以老带新，以好帮差，现场演示，树立标杆。

（2）针对记费前核实医嘱执行情况、医嘱未执行及时告知完善方面制定了PDPC沟通流程图，应对可能产生沟通障碍的多方面的问题，保证沟通有效，准确记费。详情见图2。

（3）按照OJT教学模式及PDPC沟通流程对核算员进行沟通技巧专项培训，通过多种方式切实解决核算员与病区医护人员的沟通、衔接问题。

（4）针对学习内容的掌握情况进行闭卷考试及现场问答，确保核算员领会与医护人员的沟通技巧、方法，保证沟通效果。

2.多管齐下，提高医护人员人性化服务能力及医患沟通技巧，强化医患沟通效果，争取患者配合度，从而提高患者就诊常识及就诊依从性，尽量减少因患者原因造成的各类退费。

（1）各病区专设宣传栏，广泛宣传并定期更新健康教育知识，以通俗易懂、图文并茂的形式张贴常见疾病类型及诊疗方案、注意事项、日常护理常规，并将《健康教育处方》、《院刊》、《温馨妇幼》等杂志发至患儿家长手中，增加患儿家长的医学常识及对疾病的认知。同时，医院根据不同疾病知识定期开展健康教育大讲堂，由资深专家通过多媒体等多种方式现场讲授，并邀请患儿家长参加讲座，进行交流互动，进一步提高患者就诊依从性。

（2）医院外请国内知名专家进行《医患沟通技巧》、《心理健康知识》、《道德经》等专题系列培训，进一步改善医患沟通模式，提高医务人员心智模式，强化医务人员人性化服务能力及医患沟通技巧。

（3）采取多种方式加强各类医疗保障制度的宣传告知工作，提示患者按医保制度及时办理各类手续，避免因此产生的住院退费作业。

3.优化核算员工作流程，完善院级价格质控考核内容，进一步加大质控考核力度，减少记费环节发生失误的住院退费发生系数。

（1）进一步优化核算员工作流程，确保核算员与医生、护士沟通环节无遗漏。优化后的流程重点强调按记费时点记费、医嘱执行后和问题解决后记费、患者特殊情况沟通落实后记费，保证整个记费流程完整衔接无遗漏（见图3）。

（2）修订价格管理考核细则，完善质控考核内容。将核算员工作流程执行情况、出院患者费用复核情况纳入定期考核内容。

（3）修订价格管理考核奖惩制度，加大工作流程执行情况、费用核查执行情况、住院退费情况的考核力度，通过一系列奖惩措施，进一步降低住院退费作业发生率。

（4）定期、不定期现场督导核算员工作流程执行情况，控制流程执行中的关键点，并按照修订后的价格管理考核制度定期进行质控考核。

（5）定期现场督导核算员费用复核执行情况，查看复核记录及内容详实度，并按照修订后的价格管理考核制度进行质控考核。

（6）定期调阅并分析产生退费作业的综合信息，分科室、分原因深入讨论，按退费人次、退费金额排序分析，横向、纵向进行比较，对退费多的科室重点分析，查找具体症结及产生症结的原因，实时监控，及时干预。

4.其它方面。

（1）提请医院相关部门完善HIS信息系统功能控制建设，在医生工作站、药品处方、收费管理系统等设置关联信息，尽可能将工作智能化、格式化；运用计算机逻辑判断程序对系统进行逻辑控制，设置系统预警线，降低因工作失误造成的退费作业发生率{2}{3}。

（2）医院有关部门定期对医疗检查设备进行维护保养，保障设备使用完好率，降低设备故障发生率，减少由此带来的退费作业发生率。

注释：

{1}骊琛，黄彦，王玉娟.大型公立医院医疗退费管理的实践与思考[J].黑龙江：中国医院管理，2011，31（3）：76-77

{2}徐元元，田立启，侯常敏等.医院经济运行精细化管理[J].北京：企业管理出版社，2013

{3}中华人民共和国卫生部规划财务司.医疗机构财务会计内部控制规定讲座.北京：企业管理出版社，2007：170-171

参考文献：

[1] 胡大琴.利用结构议程模型和信息技术优化门诊流程[J].黑龙江：中国医院管理，2010，30（11）：34-36

第4篇：变更管理的工作流程范文

1.构建信息开放中心随着信息社会的日益发展，网络信息资源的日益丰富，以人力和传统的“实体保管”的档案管理方式已不适应今天档案资源的管理与服务构建基于WEB平台构建太钢档案管理服务模式，提供全方位开发利用开展企业档案的开发利用工作，是提高档案资源效率的重要手段针对档案资源的开放利用和回收，越来越多的企业通过构建信息开放中心的方式来推动企业适应时代的发展为优化传统档案服务方式，利用信息化手段发挥新的服务方式，企业档案开发可以积极地探索档案宣传的内容、重点和方式上的问题而实现信息开放的多元化有多种途径:首先，需要通过网络资源的形式建立支持用户通过登录系统的信息查询方式其次，针对客户的实际需要，企业在对档案信息管理的问题，可以通过电子邮件等多媒体方式进行远程服务与此同时，为延伸档案资料的服务时间和空间，企业应该适应时代的发展，建立高效的信息系统最后，为方便用户检索信息资料，利用资源网定期档案服务数据包、构建档案数据库当然，我们不能忽视对企业档案资源的编研与利用而针对这一方面所出现的问题，信息开放中心还可以在分析档案原始信息的基础之上，为形成信息含量高、具备针对性的档案产品，以保证企业得到充分发展，对档案原件的价值进行开发。

2.进行深化层次编研充分优化档案原始信息，是档案资料的编研工作的重要内容同时，我们必须要注意到的是档案资料主要是针对企业的日常工作以及实际的数据和运行需要等诸多方面，必须对原有数据进行整理，根据现实工作的实际需要，对所需信息进行处理而出来的工程是根据企业现有馆藏经所需信息根据实际工作种类和企业运行的各个阶段，进行分类处理但同时，要保证信息的真实性，对于有价值的信息进行汇总而这些步骤都是为保障企业的档案编研符合企业的利益需要可以为企业良好、稳定的发展提供有力的依据在实际操作中，企业倘若要想改善其档案信息资料管理必须要注意以下事项:第一，针对档案数量繁多，种类多样的信息的实际需求情况，档案资料的处理要以优先级的方式有序进行第二，因为企业档案资料对于企业自身利益密切相关，在其编研的工程中，我们必须请要具备丰富经验的档案专家来进行，以保证其档案资料处理的合理性与科学性第三，在档案资料内容处理上，对于来自企业管理部门或者国家行业协会的指导性文件档案，应定期编研汇总第四，档案资料处理的过程中，充分发挥档案资料的价值，必须保障编研资料能够及时提交，档案资料也必须按照周密的时间流程来进行，保证编研资料的全面性和概括性，而对于涉及企业生产具体细节的资料，则编研时更应注重其细致性和完整性。

3.强化规范化制度化建设，建立工程档案检查考核制度项目前期预知管理，项目开工统一档案管理标准，项目实施阶段实时监控，项目交工阶段总结反馈的各个阶段等都所属于企业项目工程全过程管理的主要内容针对项目档案的分散管理，制度不完善，业务监督、指导力度不足;工程档案残缺、不完整、不能准确地移交归档的现状首先，为保证归档资料及图纸的准确、完整，必须建立健全档案各项规章制度其次，建立健全档案资料保证金制度，在项目工程的初期阶段抓起，档案人员参加重要设备的开箱验收，及时做好传递和变更记录其次，大力推行对电子文件档案在工程档案中运用做到企业档案为企业文化建设服务，为企业的文化建设提供详实的素材同时，为保障基建档案管理工作流程与优化，文书档案管理工作流程与优化，会计档案管理工作流程与优化，经营档案管理工作流程与优化，必须建立工程档案检查考核制度针对档案管理的实际情况，对于有价值的信息资料，进行定期的汇总和检查对于那些对于企业发展没有借鉴意义的资料进行处理，合理分类和汇总。

二、结束语

第5篇：变更管理的工作流程范文

关键词：公路桥梁；工程计量管理；问题；解决措施

1引言

经济的持续发展离不开公路、桥梁等交通运输网络的铺设。铺筑道路是促进当地经济发展、带领群众致富的重要基础，必须做好公路桥梁工程项目管理，提高公路桥梁工程建设质量。但由于受不同地区不同因素的影响，公路桥梁线路、设计等规划问题具有一定的复杂性，也在很大程度上给工程计量管理工作带来一定难度。由于公路桥梁工程总量与线路规划、设计形式、工程变更等有很大关系，理想条件下可以按照合同规定的工程计量总量完成，但受各种复杂因素的影响，在施工过程中极易发生工程变更或出现附加工程，导致工程计量出现变数，需要重新计量、增加工程量、变更合同条款和工程造价清单等，必要时也会牵涉到索赔等。工程计量数据决定了项目工程造价，一旦数据出现错误，就会影响整个工程造价，从而影响工程款的顺利回笼，对施工单位的经济效益极为不利。因此，施工单位往往对工程计量管理工作格外重视，要求也比较严格和细致，特别是工程量较大的项目，计量范围广、种类多，必须对工程计量数据反复核算审查，严格加强监督，做好精细化管理，确保工程计量数据的精确无误。

2公路桥梁工程计量管理工作中的有关内容

在工程项目中，计量管理工作主要是指根据合同双方约定的管理条件和方法，对项目工程实际施工过程中的工程数量、工程变更、附加工程以及因其他因素造成的索赔等问题准确核实并汇总后进行计量、清算和确认，形成工程款项支付依据。公路桥梁工程计量管理工作是指根据公路桥梁工程的相关工程实际情况，在施工过程中，由监理工程师对施工单位已完成工作总量的审查和确认，并以此确定工程量的支付价值，业主根据支付价值与合同条款等支付工程款。工程计量的目的是完成合同双方工程量的清算和支付，它是一项复杂而繁琐的工作，需要施工单位做好充分准备，制定相应的解决措施，提高工程计量管理工作的质量和效率。

3公路桥梁工程计量管理工作解决措施

3.1加强施工控制，减少工程变更数量

为提高工程计量管理工作质量和效率，最有效的办法就是做好工程管理工作，严格控制、加强管理、降低工程变更频率。针对公路桥梁工程项目，可通过加强施工管理，尽量减少工程变更数量，从而减轻工程计量的工作负担。首先，做好原材料管理，控制施工过程中原材料价格波动引起工程造价变动，施工单位提前做好招标工作，与供货单位签订稳定的价格合同，确保采购原材料价格合理、质量优良，对原材料的入场检验、出入库登记、规范标识等进行严格管控，建立科学化的管理机制。其次，严格管控设计变更问题，减少不必要的设计变更，严格控制设计变更数量。公路桥梁工程施工过程中，不能盲目进行设计变更，必须有科学依据，经设计、监理、业主等相关联单位同意，并经相关技术专家评审通过。最后，根据工程筹划、工程量清单合理控制项目工程造价，在确保项目施工质量安全的同时，合理控制项目施工成本，一旦发现投资计划与项目预算存在较大差异，及时进行预算调查，查找预算差异问题，合理控制工程造价，有效遏制项目预算浪费情况。

3.2规范工作流程，提高工程计量管理效率

工程计量管理是一项复杂繁琐的工作，任务重、流程多、需要工作人员认真负责、严谨务实。为提高工程计量管理工作效率，施工单位应规范工程计量管理工作流程，采取规范化、精细化的管理措施，提高工作效率，确保工作质量。首先，施工单位应按照工程计量管理工作范畴，建立相应的规章管理制度，用于监督、规范工程计量作业人员的工作流程，促进工程计量管理工作科学化、规范化。其次，工程计量管理工作涉及工程施工项目的各个环节，需要进行精细化管理，因此，在管理规范制度或流程的制定上，要结合实际工程计量管理实践经验，提出具有可实操性的规范条例，并细化每一步作业规范，全面考量工程计量工作的管理需求，使每一步作业流程都有制度依据，做到用规范指导管理，让管理有法可依。最后，工程计量工作任务重、工作量大，为提高工程计量管理工作效率，施工单位在满足规范化、细化管理的同时，应尽量简化计量管理工作流程、精简业务程序，减轻工程计量人员负担，使工程计量人员有更多的精力投入到计量业务上，提高工程计量人员工作时效性。此外，做好工程计量工作的监管工作，严格执行规章制度，并在具体实践中不断总结经验，解决管理制度中不合理的问题，不断优化和改进管理制度，提高工程计量管理制度的规范性和实用性。

3.3反复核查，提高工程量清单精确性

公路桥梁项目中，工程计量的精确性决定工程造价和建设成本的准确性，同时也影响施工单位的经济效益。为此，施工单位必须对工程量进行反复审查和校对，确保工程计量数据的精准无误。为了便于工程计量复核工作的准确开展，首先，合同双方应在合同中明确和统一合同条款，针对工程计量的相关细节条款进行约定，既要明确合同约束需完成的支付与计量方式，又要明确施工过程中因意外或不确定风险因素引发的附加工程导致工程量变更的有效性，防止未来对工程计量复查时发生变更而引发合同纠纷问题。其次，加强对工程计量管理工作人员的监督，提高工作人员的精细化计量审核效率，对工程计量审查、校对时，应始终保持清醒、警觉、严谨、认真的态度，做到全面、细致核查，不遗漏任何一处细节，不错失任何一份资料，确保工程计量的精确无误。最后，由于工程计量数据的精确性牵涉多个单位的经济利益，因此，业主可邀请总承包单位、监察单位、施工单位等合作，建立多级监察制度，实现工程计量工作的全面管理和多级核验。另外，对于重大工程项目计量，为了提高工程计量清单的精确性，还可以聘请第三方专业的工程计量机构对工程量和计量数据进行复核，确保工程计量数据的准确性。

3.4建立支付台账，掌握工程计量变更动态

在公路桥梁工程计量管理工作中，设计变更问题不可避免，因此，也存在工程计量变更问题，为确保工程计量管理精确和工程造价核算准确，施工单位必须精准掌握每一次工程变更引发的计量、支付等问题，这就需要施工单位建立相应的管理台账，掌握每一次工程计量变更或工程支付动向，为后续工程计量核验提供重要的审查依据。首先，施工单位应设立专职负责管理工程计量变更台账问题，要求对工程计量中的每一笔变更产生的支付费用等都必须进行跟踪处理，记录工程变更过程的前因后果，规范台账内容，做到记录内容真实、变更数据准确、工程量及支付费用核查无误。其次，变更台账做好分类，以具体合同约束情况为依据，如合同包含且允许的工程计量变更范围以及合同之外的工程计量变更问题要做好区分处理，分开登记，最好对不同分类的工程计量变更进行编号处理，以便后期查验核对时更方便快捷。最后，运用信息化管理技术对工程计量变更台账进行登记管理，提高工程计量变更台账管理效率。工程计量管理工作是公路桥梁工程施工中的一项重要工作内容，牵涉各方单位的经济利益，因此，有必要建立一个专门的信息化管理系统，利用信息化管理技术，提高工程计量管理、工程计量变更台账等的工作效率。

3.5完善附件资料，确保计量文件的完整性

在工程计量管理工作中会产生大量的文件资料，这些文件资料既是工程计量数据的来源，又是后期对工程计量审核查验的依据，因此，必须完善工程计量附件资料，确保工程计量文件的完整性。工程计量文件包括工程项目施工的各个方面，其中最主要的是工程变更资料、工程质检资料和工程试验资料等。首先，做好工程变更问题相关资料的搜集、整理和归档管理工作。公路桥梁工程中，发生工程变更，就意味着发生工程造价的改变，涉及各方单位的经济利益，工程计量管理工作中，需要对工程变更问题进行审查、校对，为确保工程计量变更核查时有理有据，必须做好工程计量变更资料文件的搜集、整理工作，如设计变更产生的变更图纸、责任划分、评审资料、会议纪要、来往文件资料等，都是重要的变更依据和证明材料，需要整理归档，以备后期查验。其次，对于工程质检资料，从工程原材料的质量检验到分部工程的质量验收，再到整体工程的质量验收，都会影响工程计量的改变，大量的文件资料需要搜集整理和归档留存，确保工程计量数据有所依据。最后，工程试验所产生的文件资料也应归档留存，如路基压实度试验、混凝土强度试验等。工程试验既是工程量的一部分，又会影响工程计量数据的改变，对每一次工程试验都要做好试验数据、试验结果分析等相关资料的搜集和整理，需要查验试验材料时，能及时提高工程计量管理工作效率。

第6篇：变更管理的工作流程范文

提高项目管理人员思想意识和业务技能：要提高项目管理人员特别是项目经理对工程项目化管理的意识，要始终把工程当做一个项目来做，要按照项目管理的原理和内容规范化、标准化管理工程。同时，对项目管理人员要加强项目管理知识培训，激励他们学习项目管理技能，从意识和技能上胜任项目管理工作，为做好工程项目管理打下坚实基础。

二、工程项目管理现存的问题

2.1由于工程项目审批流程涉及到的部门和人员较多，使得工程项目信息反馈不够及时，相关资料也得不到共享，同时也为数据统计和分析也带来了一定的困难。

2.2沟通和协调困难,纸质化办公成本大，效率低并且容易造成信息的丢失。

2.3难以对项目实施过程中产生的大量信息进行有效的管理，无法即时的发现问题。

2.4难以对项目的整个生命周期进行精细化、规范化管理。

2.5不能全面、实时地对项目状态进行跟踪、难以及时掌握资金使用情况和使用效率，并做出相对应决策。

三、工程项目风险管理方案的研发设计与内容

3.1方案的技术特点

这套系统将具备工程基础信息记录、工程进度实时显示、工程材料领用自动存档、工程材料结算自动生成、工程施工计划自动生成等功能，设立操作、查询、管理平台，有效管控项目部的工程实施情况。如能扩展建立手机联网，这样工程管理将得到更大的延伸。

3.2方案的设计研发

为了实现工程项目的全方位管理，包括：项目计划、项目进度、验收、决算、合同等。实现工程项目全面的统计分析，使相关部门及时准确掌握工程项目进度，并作出快速科学的决策。

3.3方案的具体内容

a）年度项目计划管理。年度项目计划管理实现工程项目年度计划的流程化审批，包括各部门上报年度计划、相关主管部门审核、年度计划平衡编制、局领导审批、年度计划等步骤。此外，工程年度计划支持打捆项目。

b）项目变更。实现工程项目变更的流程化审批，包括项目新增、项目费用和内容变更和项目取消。

c）项目设计。实现项目设计的流程化审批，包括主办单位填写设计书、相关单位审核、局领导审批等过程，本系统以设计为核心，对招标、合同、付款等过程的内容和费用进行了严格的控制，因此项目设计书的内容至关重要，项目设计书的主要内容包括：详细的预算费用、主设备清单、拆旧设备、是否需要开工许可、打捆项目。

d）设计委托合同审批。实现设计委托合同的流程化审批，包括填写合同申请表、相关部门审核、局领导审批等过程。本系统根据国家电网公司合同管理制度的要求，提供了规范的合同模板。

e）施工委托合同审批。施工合同审批流程包括填写合同申请表、相关部门审核、局领导审批等过程。同时根据国家电网公司合同管理制度的要求，提供了规范的合同模板。

f）竣工验收。实现竣工验收报告的审批。包括竣工验收报告、工程量等相关信息。

g）资产处置。如果项目设计书中包括拆旧设备，在竣工验收审批结束后，自动发起资产处置流程，资产处置流程对拆旧设备的处置方式进行审批。

h）项目决算审批流程。实现项目决算的流程化审批，审核项目决算书和完工报告，并对竣工报告的格式进行规范。

四、方案在县局生产管理中风险管控达到的效果

a）实现对工程项目的全过程管理和动态跟踪，整个生命周期流程一体化的管理，提高工程项目的管理水平和工作效率。

b）建立完善的项目管理制度和工作流程；工程项目在前期启动运作之前就要建立完善的管理制度和工作流程并严格执行。

c）实现对工程项目的精益化管理和全方位管控。

d）实现对工程项目管理系统全方位、多角度的统计分析和辅助决策功能，管理层可实时对工程的投资情况、资金使用效率、执行情况、进度进行跟踪。

五、结论

第7篇：变更管理的工作流程范文

自从2002年和来自CSC的Howard Smith共同撰写《业务流程管理：第三次浪潮》(Business Process Mariagement：The Third Wave)后，就经常有人问我BPM的发展趋势。但是最近我才学会怎么回答，多亏了我的姐姐。有一天，姐姐告诉我关于一个外地人询问如何去一家餐馆的故事，答案竟让我惊讶：“直走，随时调整方向。”

当然了，这正是我一直该给BPM新手的指示。很多BPM的新手容易误认为采用BPM是一个顺理成章的流程，有点像过去他们购买ERP和CRM软件包的流程和体验。你仅仅需要安装这些“可恶”的东西，难用、昂贵，还可能耗时，“砰”一下，你撕破并替换这些老软件，不再对其感兴趣，然后运行新的软件。

对于BPM来说，情况并非如此，因为业务流程有不同的形式和规模，并且拥有一个恶习就是在应答现实世界的快速变更中经常改变。再加上，当另一部分现实世界摆出他丑陋的嘴脸，所谓的“异常”时，事情变得非常的有趣。流程类型

让我们列出流程类型的一个简化领域，通过需求的异常处理度来分类。

直通事务处理

直通事务处理(Straight-thru Transaction Processing)：整合式BPM。其实，很多早期的BPM几乎都是备用Back Office整合。

在这种情况下，BPM成为了下一代企业应用整合(EAI)软件，其实质就是一个IT开发者的工具，没有必要流程分析。直通事务处理类似于高尔夫球中的一个洞，有一些异常可以通过它来处理。这几乎都和效率，以及严格业务控制相关。满足这些业务流程表示，Back Office是业务流程管理的战略形式。

结构化工作流

结构化工作流(Structured Workflow)：传统工作流式BPM。给工作重定路线和需求权限是结构化异常处理的两种途径，这已经让传统工作流变得非常有用。工作流已经变得更加灵活，尤其当和业务规则引擎组合的时候，业务引擎给分析师相当多的异常处理能力。由于工作流的能力可能是动态变化的，这是对人系统(system-to-human，S-2-H)自动化的主要概念，其中工作流时预定义的，仅仅把人当作装配线上的齿轮一样，基于许多可能发生的异常，通过选择把任务从一个状态移动到另一个状态。 这仍然如同高尔夫球赛，直通流程在任何时刻都表示一个球洞，而工作流要求处理已定义的异常：沙土障碍，与队友协作，经常和裁判商谈。但是工作流的最终目标是：把球敲进洞。

特殊case管理

特殊case管理(Ad-Hoc Case Management)：每一个case就是一个异常。当每一个流程都是例外时，事情就变得非常有趣了。我们可以从Derek Miers的著作中提取一个特殊的case管理实例：“简化不能实现核心业务流程的全面自动化”。这种特殊流程不足以成为标准。

以医疗和金融为例，需求的是在员工开展工作的时候给与他们帮助和支持，尽可能实现自动化检索信息。在这种情况下，最有效的手段就是采用一个通用的流程来维护手中的case，这个流程可由任意数量的支持流程来支持，每一个支持流程都和通过用户的判断和工作需求而不是由预算来决定的parentNas关联。事实上，知识工作者的角色，在流程范畴中流行。这正好和工作流机器中把人当作齿轮的系统相反。现在，人们在更高的层面上，在特殊的流程中把标准流程视为由人引导的齿轮。

人机交互管理

人机交互管理(Human In-teractionManagement)：创新流程。“到没有流程抵达的地方”或许是区分创新的、敏捷的、合作的，由人驱动(human-drive)的工作流程的最直观的描述方式。这样的流程既不是人一机系统(human-to-system，H-2-S)模式，也不是系统一人(system-to-human，S-2-H)的模式。而是人一人(human-to-human，H-2-H)交互流程。

这种工作流程需要人的判断、导航和交付来决定下一个步骤。其结构是一点点浮现的，而不像工作流程中的那样被预先定义好。换句话说，这些工作流程会根据工作的进度不断的改变自己的结构和参与者。这些流程超越了组织的边界，尤其是当一家企业拥抱开放创新以获取竞争优势。支撑人机交互管理需求的技术不同于整合和工作流式的BPM。它需要一个能够处理“交付处理”而不是“信息处理”的人机交互管理系统(HIMS)。

BPM之旅

现在你已经拥有流程管理了。可是，没有“BPM”这么一回事，至少在流程分类和支持工具中没有。总体来说，整合式BPM要比直通事务处理更好。

对于任务挖掘和路由决策制定来说，工作流式的BPM更优越。不过，在某种程度上和马斯洛的需求层次理论很相似，当我们转移到特殊case管理类的业务流程时，BPM的价值从效率向对用户操作的“应答”转变。

最终，这是异常处理的终点，此特殊的状态叫做创新，表示一个想要自我实现的企业最高层面的价值。而这一切都与人机交互管理所需的技术相关。

第8篇：变更管理的工作流程范文

关键词： ERP系统；销售管理；仓库管理

中图分类号：TP301 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）22-0187-030 引言

ERP系统是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业管理软件系统，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台[1，2]。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，是现代企业合理调配资源的运行模式。而基于ERP的销售管理分析研究可帮助企业决策者直观地了解企业销售情况以及企业成本、效益等信息，协助企业理顺销售业务流程，整合企业的销售、营销及服务信息，以协助企业提供更好客户化的服务及实现目标营销的理念[3]，因此可以大幅改善企业与顾客间的关系，以实现企业经营资源的最优配置，获取最大程度收益。

1 销售管理系统分析

1.1 销售管理系统在整个ERP系统中的意义 在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制、物流管理和财务管理[4]。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。销售模块属于物流管理方面的内容。通过此模块，企业可更好的、科学的、规范的管理企业的订单和销售，企业相关人员可以及时获得有关订单和销售方面的数据，通过对数据的了解和分析从而做出相关判断，调整和制定下一部的工作计划和安排。销售订单是ERP的入口，所有的生产计划都是根据它下达并进行排产的。而销售订单的管理是贯穿了产品生产的整个流程[5]。销售模块包括：

①产品库存查询（决定是否要延期交货、分批发货或用代用品发货等）；

②产品报价（为客户作不同产品的报价）；

③订单输入、变更及跟踪（订单输入后，变更的修正，及订单的跟踪分析）；

④交货期的确认及交货处理（决定交货期和发货事物安排）；

⑤客户服务（客户投诉纪录，原因分析）。

1.2 销售管理系统工作流程分析 关键流程是从接到订单开始的，将订单排入生产排程、计算材料需求、发出采购订单及制令单、收料、发料、制令完工，到完成成品出货给客户为止，如图1所示是该系统的主要关键流程。

1.3 销售管理系统功能分析 销售管理系统是本ERP系统的主要子系统之一，其工作流程是系统MRP、采购、制令及发料、制令完工出货等其他工作流程的基础，也是MRP的输入关键[6，7]。本设计销售管理子系统主要包括了销售订单处理、销售预测和发货处理三大模块，如图2。

1.4 销售订单处理 销售订单是制造业ERP关键流程出发点，它包含了MRP中制令文件、出货作业的发货单、发票、以及财务凭证等文件的基本信息。因此销售订单的处理及控制是整个系统最关键的工作流程之一。销售订单的头文件部分描述订单的整体资料，包括订单号、类型、状态、客户采购订单号、交易条件、付款条件、付款方式、预计收款日期、订单日期、订单要求交付日期、订单状态等内容。

销售订单处理是按流程制度化处理客户订单，使该订单处于准备出货或准备生产的状态，用例图如图3。

①销售订单录入。在完整的销售流程中真正会动用到生产资源的活动就是从订单录入开始的。订单录入是一种接受客户订单并把客户需求转化成制造商或配销商用语的过程。客户询问价格后，企业向客户提出报价单（quotatiaon），客户在讨价还价后接受企业的报价条件，这时企业向客户提出确认销售的销售合约，在企业获得客户确认的销售合同后，即可在ERP系统中做订单录入，产生销售订单。

②销售订单接受（release）。销售订单录入后，要经过确认即销售订单接受（release），检查该订单客户的所欠帐款是否满足企业给予该客户的信用额度，即“该笔订单总应付帐＋客户所欠余额＋历史未完成订单余额

第9篇：变更管理的工作流程范文

员工自治的实现应基于两个理论假设:第一,是麦格雷戈的Y理论,即“假设人们是愿意承担责任的,是愿意做出贡献的,是愿意有所成就的”。第二,是德鲁克的知识型工作者理论,他认为21世纪是以知识型工作者为主体的时代,他提出知识型工作者的管理必须是有效的,而且有效性是可以修炼的。

在上述两个理论假设的基础上,本文拟从流程化管理、项目化管理、信息化管理和领导艺术四个方面来讨论员工自治模式的实现。

二、员工自治模式的实现

(一)流程化管理思想

流程化管理突出流程,强调以流程为导向,追求企业组织的简单化和高效化。流程化管理从结果入手,倒推其过程,关注的重点首先是结果和产生这个结果的过程,这要求各个层次的管理者和一线员工以结果为导向,实行结果管理或目标管理,从而实现管理的规范性和有效性。

(二)流程化管理的导入

1.流程的建立

根据企业的主营业务和核心业务划分,分别梳理出业务的流程,而此环节特别重要的是核心员工和普通员工的参与。这不仅可以使他们进一步认识、理解、反思自己的工作,而且可以提升他们对企业全局性工作和横向工作的认知,理清各种工作之间的联系,进而有利于工作效率的提高。

2.流程的优化和最终确立

在员工依据流程进行自我管理的过程中,对已经初步建立的工作流程依据主客观条件以及预设的工作目标进行不断的调试、调整和优化,并最终以员工工作手册等形式确定下来。如此,企业的工作就做到有章可循,并且在发生问题或例外的情况下也知道向谁求助。

三、项目化管理

(一)项目化管理思想

项目化管理是把项目管理的先进方法,如项目管理中的利益相关者理论、项目风险管理等移植到其他管理实践的过程,李宁公司的俱乐部制就是一种项目化管理的嬗变形式,而且也是实现员工自治的有效途径。

(二)项目化管理导入日常管理

1、导入的标准

企业日常管理中的活动和任务可进行项目化的标准有四个:由部门负责、部门经理组织的复杂活动项目化,涉及到跨单位、跨部门的工作项目化,涉及到多人合作、可分解任务的工作项目化,涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动项目化。

2、项目化管理与规范化相结合

首先,管理者要熟练掌握项目管理的方法,成为项目管理的行家里手。其次,在管理过程中要按照项目管理的方法来研究部署工作,各个层次的管理者和一线员工全部在项目团队中按照工作流程和项目要求来开展工作,达到一定程度的自治。最后,以规范为基础和依托,以项目化管理为阶段性的工作,来对规范化进行促进和提升,实现项目化在日常管理中的成功导入,为员工的自我治理创造更多的可能性。

四、信息化管理

(一)信息化管理思想

信息化管理是指实行扁平化管理和网络化管理,重新设计和优化企业的业务流程,使企业内部和外部的信息传输更为便捷,实现信息资源的共享,使管理者与员工、各部门之间以及企业与外部之间的交流和沟通更直接,从而提高管理效率、降低管理成本、实现面向客户的集成化管理目标。

信息化管理思想倡导运用信息技术对企业的商流、物流、资金流和信息流进行有效控制和管理,逐步实现信息对象的同步发展,实现扁平化的流水线管理方式,各个层次的管理者可随时调用生产、采购、财务等部门所有数据,既实现资源共享,又可实现实时监控、及时纠偏。

(二)信息化管理的实施

1、信息化管理机制建设

首先,信息化管理机制建立的第一个层面有赖于办公自动化、电子化和网络化的实施;其次,员工能够通过运用现代办公设备使信息在工作流程和项目管理中及时流通。

其次,信息化管理机制的运行还需要有沟通机制作为保障。通讯工具、智能化办公软件等为网络办公和移动办公提供了可能性,同时也为顺畅沟通提供了物质条件;要实现员工的自治,就需要在企业或组织内部建立沟通机制,为信息流通提供制度保证。

最后,信息化管理机制还需要有日常维护和突发事件应急处理制的基本目标。

从员工自治的要求来讲,信息化管理要实现的最基本的目标是:一方面,保证企业或组织的战略目标、组织文化等信息必须要在组织中深入人心;另一方面,企业或组织的短期目标和调整、变更等即时信息也必须能迅速传达到每一个员工,以便他们做出相应的调整和适应。

2、无障碍沟通