财务管控案例精选(九篇)

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第1篇：财务管控案例范文

关键词：高校；财务会计；档案管理；内控制度

当前，国家财务部门对高校的内部控制规范建设做出了明确的规定，高校应该积极响应财务部门的号召来建设内部控制规范。高校财务会计档案管理是财务管理的重要内容，在学校的内部控制建设中也具有非常重要的作用，成为了高校内部控制的重要防控对象。但是，从实际的高校财务会计档案管理的现状来看，内控现状不容乐观，这就要求高校要引起高度重视，要积极探索有效的策略来做好内控制度的建设。

一、高校财务会计档案管理对内部控制中的重要性

高校财务会计档案是指会计核算过程中产生和接收的会计资料，包括各种图表形式、文字形式的资料，能够有效反映高校的经济业务事项。1.高校财务会计档案在内控过程中的重要性。内部控制建设在高校的财务会计档案管理中具有非常重要的作用，财务会计档案在高校的内部控制建设中也发挥着非常重要的作用。财务会计档案本身形成的过程就能够有效体现内部控制，财务档案客观记录了高校财务管理等各种经济活动，全面覆盖了各类经济活动的全过程，无论是预算管理、事中核算还是事后的决算、对账，记录都非常详细，并且档案具有严肃性和真实性，不能篡改。因此，会计档案形成过程的本身就体现了内部控制的过程。2.高校财务会计档案管理体现了内部控制的原则。高校的财务会计档案管理过程中体现了内部控制的原则，行政事业单位响应国家财务部门的号召，注重内部控制，在实施内部控制的过程中要遵循重要性、适应性、全面性和制衡性的原则。因此，在具体的内部控制实施过程中，要对所有的经济活动和业务事项进行全面的控制。同时，要记载各种具有保存价值的图表、文字等会计资料，这凸显了全面性和重要性的原则。在不同的社会背景下，高校的财务会计档案管理要采用不同的方法和模式，例如，在当前信息技术不断发展的背景下，高校的财务会计档案管理也出现了一定的改变，财务会计档案的记载方式也更加先进和科学，这就体现了内部控制的适应性原则。3.内部控制方法指导高校财务会计档案管理。内部控制方法中对财务会计控制做出了明确的规定，指出行政事业单位要建立完善的财务管理制度，建设会计机构，不断提升相关工作人员的业务水平和工作技能，落实会计人员的岗位责任制度，并对会计的基础工作做出规范，重视会计档案管理工作，并对会计凭证处理、财务会计报告处理以及会计账簿处理程序做出了明确的规定。高校财务会计档案管理本身就是内部控制的一种重要途径和方法，这就要求档案管理要确保质量，保障所有的会计资料都是准确和客观的，这样才能真正落实高校的内部控制。因此，高校内部控制的方法对高校的财务会计档案管理有重要的指导作用，能够为高校的财务会计档案管理提供重要的方向和有效的手段。

二、当前高校财务会计档案管理内控存在的不足

1.没有正确认识到高校财务会计档案管理的功能。高校的财务部门在高校中具有非常重要的地位，可以说高校所有重要功能的体现都离不开财务部门，无论是科学研究还是人才培养过程中，财务部门都发挥着非常重要的服务作用，是高校的核心部门之一。但是，从实际的情况来看，大部分的高校财务人员都将工作重点放在和财务相关的工作上，包括财务预算、核算和决算等，但是却没有充分认识到档案管理的重要性，对会计档案的认知程度不够，这样就导致在财务会计档案管理过程中投入的精力和时间比较少，没有对会计档案进行有效的管理，领导层和相关的档案管理人员的档案管理意识比较薄弱，这和高校的内部控制建设的要求不相符合。2.高校会计档案管理系统有待升级。近年来，随着我国高等教育的普及化，导致很多高校都在不断扩招，学生数量越来越多，高校的各种经济活动也越来越多样化。所以，会计档案的资源信息也在日渐增多。当前，高校的会计档案管理系统主要是针对以纸质为载体的档案信息和数据进行管理，随着信息技术的不断发展和进步，这种落后的会计档案管理系统凸显出很多的问题和不足，无法对海量的数据存储进行处理。近年来，内部控制规范建设也在不断进步，财务核算系统也正朝着电子化建设的方向发展，由于信息技术的介入，导致档案信息的储存介质也变得更加多样化，而当前高校使用的会计档案管理系统和其他部门的信息化管理系统还很难实现兼容，存在着信息孤岛和兼容性的问题。不仅如此，高校会计档案管理系统在电子存储方面还具有一定的提升空间，在对纸质会计档案进行存档时虽然比较稳定，但是，对于纸质会计档案的利用和查询具有较大的难度。内部控制规范建设工作需要查询大量的账目，当前的高校会计档案管理系统还很难实现，这就要求要采用电子查询系统，发挥电子查询系统的功能和优势来快速检索大量账目，同时还可以调取打印已经成像的原始凭据，并且对于电子档案还能够进行加密，能够确保电子档案的真实性和可靠性，这就要求会计档案管理系统要及时升级。3.高校会计档案管理缺乏健全的制度。当前，大部分的高校会计档案管理都归于独立的档案管理部门，但是，由于会计档案管理对管理人员的专业性要求比较高，所以档案部门对会计档案的管理只是流于形式，真正来对会计档案进行管理的还是财务人员。财务人员对会计档案进行管理时，一般是以我国的会计档案管理法来开展工作，高校自行制定的会计档案管理的制度比较少，这就导致了高校会计档案管理缺乏健全的制度的情况。高校的财务工作具有特殊性，并非是纯粹的行政性也不是盈利性，所以，高校的会计档案管理在实际的工作中，不知道是按照行政会计来执行还是按照企业会计来执行，陷入了两难的境地。由于高校财务档案管理的特殊性，导致高校对会计档案的存档内容以及档案的保存标准都做出了独立的规定，而很多高校并没有结合自身发展的具体情况，来制定健全的财务会计档案管理的制度，最终导致了会计档案管理出现各种问题。4.高校会计档案管理人员的管理水平有待提升。高校会计档案管理对管理人员的专业化水平要求比较高，但是，从实际的情况来看，部分高校财务部门并没有专业的会计档案管理人员，并且也只有极少数的高校在财务部门设置了独立的档案管理科室，和其他的业务科室相比，会计档案管理受到的重视不够，缺乏专业的会计档案管理人员，很多都是勤工助学的人员或者是其他部门的人员来兼职，导致会计档案管理的专业化水平比较低。近年来，随着信息技术的不断发展，档案管理也朝着数字化的方向发展，这就对会计档案管理人员的信息化水平提出了更高的要求。但是，由于会计档案管理人员的专业化水平比较低，导致会计档案的信息化建设和数字化管理难以实现，不符合内部控制建设的要求。

三、高校财务会计档案管理的内控制度建设

1.重视会计档案管理的内控建设。高校要对会计档案管理的内控建设给予高度重视，深刻认识到内部控制贯彻在会计档案管理全过程的重要性和必要性，重视预算管理，并在预算管理的过程中做好各项经费预算，结合高校往年的情况以及当年的工作计划和活动计划来做好预算。在分配经费预算时，一定要将会计档案管理中的各项必要的支出都充分考虑进去，对于系统维护、设备添置以及平台建设等各项工作都要做好充足的预算，确保基本建设有充足的经费，建立经费内部控制的有效机制。制定会计控制内控的规范，并建立健全的会计档案管理制度，以制度为导向，让各项档案管理的相关业务都能够有章可循。高校可以结合最新的会计档案管理办法来制定会计档案管理制度和办法，同时，也要结合高校的实际情况来进行调整，详细规定会计档案的入册、登记、保管和交接等一系列的工作，形成系统、规范工作流程，通过有效的会计档案管理机制来促进会计档案管理工作的科学性和有效性。2.会计档案管理实现专人专管。高校会计档案管理的专业性比较强，因此，应该由专门的人员来进行专业管理。高校要对会计档案管理实施专人专管的制度。在实际工作中，可以由业务科室的工作人员来做好会计档案的收集和整理工作，然后由专业的会计档案管理人员来审核业务科室提交的原始数据，将符合要求的会计档案入册并进行装订。装订之后进行归档，归档也应该由专业的人员来进行专管，各个环节的专业管理人员要做好交接工作，交接完之后才能进行下一个流程。在会计档案的专人专管过程中，一定要充分结合会计档案的管理制度来完成对应的工作，对于会计档案的管理要制定岗位责任制，对于每一个环节的档案管理人员的工作职责和工作要求都做出明确的规定。为了取得更好的效果，可以建立考核机制，通过奖惩制度来调动会计档案人员的工作积极性和岗位责任意识，从而高质完成对应的工作。3.做好会计档案管理的组织建设。高校会计档案管理的内部建设离不开好的组织建设，在会计档案管理的过程中，如果管理的层级比较多，那么将会导致管理的力量分散，会严重影响管理的效果。当前，高校会计档案在管理过程中，档案职能在业务科室，在管理过程以及传达指令时要经过科室来进行转达，这样就导致了会计档案管理的执行力比较分散。内部控制制度具有制衡性的特点，要按照制衡性的原则来进行管理，而会计档案的管理当前功能不独立，没有形成平等的关系，这样业务科室容易对会计档案管理职能造成一定的影响，使得会计经济活动等的相关数据和信息很难客观记录下来，影响了会计档案的真实性和可靠性。针对这种情况，就要求高校会计档案要独立设置科室，由会计管理部门直接领导，会计档案管理功能科室应该和预决算功能科室、会计核算功能科室、收费功能科室以及资金管理功能科室等形成平等的关系，相互之间能够平等制衡。4.以内部控制原则来规范会计档案管理。在高校的会计档案管理过程中，一定要严格按照内部控制的原则来对会计档案的管理进行规范，尤其是要针对会计档案保管和查阅做好规范。高校要建立专门的会计档案管理科室，并选择2～3人来做好会计档案管理的专职工作，会计档案保存和查询有专门的人员负责，建立台账，会计档案的查阅都要做好登记备案，建立对应的台账和查阅制度流程，想要查账要先提交申请，经过财务管理部门的人员签字之后才能查账，并且只能在档案室查账和拍照，以此来确保会计档案的安全性。如果有一些特殊的用途和原因一定要外借的，一定要经过内部授权审批才能执行，会计管理相关的负责人同样需要签字，并且要约定好归还的时间，使用完之后一定要及时归还。会计档案管理人员要对相关的会计档案进行定期的清点和整理。5.升级会计档案管理系统，提升管理人员专业素质。要做好会计档案管理的内部控制，升级会计档案管理系统和提升管理人员的专业素质是基础。因此，会计档案管理部门要对档案管理系统进行升级，使其和财务核算的平台能够相适应，将数字存储技术、数字成像技术、信息化录入技术以及电子扫描技术等都及时应用到会计档案的管理过程中，以此来强化内部控制的效果和效率。利用计算机技术来完善存储设施，不仅要对传统的纸质档案进行存档，同时还应该利用扫描仪扫描原始单据，并进行存档，这样在档案查阅时就更加便捷，只要通过凭证号就能够快速、准确、便捷地将需要的档案调取出来。通过电子档案备份能够延长档案的保存期限。另外，还应该提升会计档案管理人员的专业素质，加强信息化建设，对档案管理岗位的会计人员进行计算机信息化培训和会计电算化培训，不断提升会计档案管理人员的综合素养。

四、结语

当前，高校财务部门面临着新的挑战，在内部控制制度的背景下，财务部门要加强对会计档案的管理工作，将其当成核心的业务，并引入内部控制规范建设来强化会计档案管理工作，让会计档案的管理效率和质量得到显著提升，以此来适应当前社会的需求和环境变化。

参考文献：

[1]黄萍.关于高校财务会计档案管理内控制度建设的探讨[J].文存阅刊，2019

[2]胡苗.从内部控制视角谈高校会计档案管理建设[J].兰台内外，2019

[3]王利荣.浅析高校财务会计档案管理的内控制度建设[J].内蒙古师大学报(哲社汉文版)，2018

[4]周爱兰.从内部控制视角谈高校会计档案管理建设[J].智库时代，2018

[5]张紫蓓.完善会计档案管理内部控制制度策略分析[J].卷宗，2016

[6]黄金玲.高校财务会计档案管理的内控制度建设研究[J].中国管理信息化，2020

[7]张小光.浅谈高校财务会计档案管理的内控制度建设[J].卷宗，2019

[8]孔莉.高校财务会计档案管理的内部控制制度建设分析[J].中国新通信，2020

[9]卿春莉.高校财务会计档案存在的问题及其解决思路探讨[J].现代交际，2020

[10]马明欣.高校财务会计档案信息化建设及应用分析[J].纳税，2020

[11]孔利娟.高校财务会计档案管理的内控制度建设探究[J].卷宗，2020

第2篇：财务管控案例范文

财务管理对于金融企业的意义主要体现在几个方面，首先财务管理增加了金融企业抵抗风险的能力，金融企业的业务就是资金融通，与其他非金融企业相比有一条风险链，就是财务风险引发金融风险，金融风险又引发财政风险，因此规避风险对金融企业尤为重要，而财务管理能够规范企业的财务收支行为，从资金的筹集、运营、成本费用、收益分配、评价评估、信息披露等一系列财务活动都通过流程和制度进行了明确的规定规范。其次财务管理提升了金融企业的价值创造功能，金融企业依靠资本运作产生效益，我国出台新会计准则之后，金融企业也开始向提高资产收益率方面转变，而财务管理可以优化资源配置，降低成本费用开支，从而增加投资收益；再次财务管理塑造了金融企业的核心竞争力，高效合理的财务管理能帮助企业实现利益最大化，实现金融企业长期持续有效经营。

二、金融企业资金安全管控存在的问题

（一）资金安全管理体系不完善。资金安全管理制度主要体现在组织体系上，目前，金融企业的资金安全管控组织体系还存在着一些不足之处，主要体现在：在资金安全管控组织体系中，营销部、发展策划部等资金安全管控部门与财务管理部门之间衔接不合理并且分工模糊不清。因此，相关管理人员不仅需要明确其相应的管理职责，如监督管理电费资金的收入，还需要细化管理、收集、安排、使用工程资金的职能，如不加强资金的管理就会导致监督、管控资金的职能丧失。

（二）资金预算管理体系滞后。1、资金预算考核机制不完善。金融企业在资金预算管理体系的建设上，虽然有建立相应的管理机构，但是其机构的考核机制还不完善，对于业务部门的管控约束力度不强，并且其资金预算的决策深度还不够、分工不科学合理，从而使得资金预算管理体系运行不顺利，其组织体系的功能作用不明显。2、资金预算管控松懈。一些部门还不完全明确全面预算管理的理念，重视业务预算而忽视资金预算，重视预算制定而忽视预算的执行，缺少预算评价和考核，致使企业资金预算难以发挥应有的作用，从而导致其失去了权威性。

（三）资金监控体系不健全。对资金监控的内容不仅不健全，其监控标准也不完善。当今，金融企业资金监控和业务监控的对象虽然很明确，如财务部和监察审计部主要负责对资金进行监控，主管业务的职能部门负责对业务进行监控。但是资金监控与业务监控的衔接体系还不完善，主要表现在：业务监控的主体较多，而资金监控的方法和标准不相同，并其两者之间不能有效的结合与衔接，使得其自身的部门之间容易产生利益的纠纷，相应的权力机构对资金管理也比较缺乏科学合理的决策，从而使得公司的运营不协调。

三、强化金融企业资金安全管理的措施

（一）完善企业的内部控制体系。完善企业的内部控制体系，加强对企业内部的监督检查，首先要完善企业的内控环境，企业内控主要包括合理设置企业的营运机构、明确财务岗位的工作职务和责任、具体化资金业务的流程、重视企业文化等，从而建立健全的企业治理结构以此加大对资金风险的控制。其次是要强化风险评估，这个主要是针对风险发生的预防和控制，不仅要确定风险管理部门，还要制定风险应急措施，一旦发生资金风险，在第一时间有应急方案可采用。再次是要加强协调和沟通，在财务各部门之间以及财务部门与其他部门之间加强协调，搭建沟通的桥梁建立反馈机制，以便及时发现问题。又次是要落实内控的牵制制度，内控牵制主要是指经理人、监事会、董事会三者之间的相互制衡，以免某一方权利过大损害公司利益。

第3篇：财务管控案例范文

【关键词】财务管控体系 价值管理 风险管理 KPI 融资渠道

宝钢金属有限公司（以下简称“宝钢金属”）是宝钢集团公司（以下简称“宝钢集团”）的全资子公司，在公司快速扩张的情况下，怎么保障资金供给？怎么吸引财务人才？怎样控制风险？对于日益增多的收购兼并、上市、资产转让等业务，财务怎么来适应资本运作的需要？怎么来提高财务效率，提高业务的洞察力？我们在企业快速扩张中不断地提出问题、解决问题，从而探索建立了宝钢金属的财务管控体系，得到了宝钢集团的肯定。

一、财务体系建设

近5年，宝钢金属通过内部培养与外部引进的方式充实财务经理和业务骨干。集团内部招聘6人、内部培养12人；外地子公司当地招聘3人、外部引进8人。财务体系构建了网络化工作的组织架构，从而打破层级、面向问题、追求实效。

对子公司财务负责人的管理包括：（1）试点推进子公司财务负责人委派制，使子公司财务负责人能够站在宝钢金属的角度来系统思考问题，全面推进财务管控体系；（2）在子公司财务负责人的考评方面，从预算、核算、资金、内控、价值管理360°全方位考评、打分；（3）在培训方面，财务人员培训精益生产、供应链、市场营销等内容，业务人员培训报表分析、内控、预算管理等内容。财务业务化，业务财务化，使得财务与业务有共同的语言。

二、财务管控手段

手段之一：推进价值管理。

1.推进思路：将各项工作进行价值量化，使公司股东与管理层、公司与外部各利益相关者、公司内部各部门、各项职能、每个人之间都有共同语言，即价值的计算作为交流沟通的依据，从而使大家明白，如何做更能提高企业的价值。价值管理的主要特征为：（1）以价值为导向；（2）关注结果，更关注过程；（3）抓KPI（Key Performance Indicator，即关键绩效指标法）；（4）跨职能管理，体现业务与业务、财务与业务的结合；（5）强调思维方式系统性及管理体系的整合。

2.推进过程：从点到面、再从面到点。2007年在宝印、宝翼、冠达尔进行试点，2008年在宝钢金属所有单位全面、系统地推进。在2009年、2010年，我们从面又转到了点，从统一保险、资金运作、降低费用、缩短营运周期、推进质量成本、标准成本等六个点深入挖掘，创造出更大的价值。2011年、2012年推进KPI的完善，提高财务效率和业务的洞察力，使财务成为价值的整合者。

3.推进效果：（1）“全面推进价值管理”，获得“中国钢铁协会2008年冶金企业管理创新成果三等奖”。（2）以数据说话，价值成为大家的共同语言，财务人员成为价值管理工程师和业务的最佳合作伙伴，财务成为价值的整合者。（3）2008年价值管理形成了12个方面40个典型案例，创造价值3 998万元。

手段之二：风险管控――存货管控、应收账款管控。

1.应收账款管控：全面推进信用管理，建立与业务部门的协同分析和跟踪机制，落实应收账款责任部门及责任人，完善应收款分析模式，防范信用风险。推进过程：2010年在型钢、贸易部、贸易公司试点推进；2011年分四个板块逐个推进；2012年持续加强信用管理体系建设，重点关注应收款周转效率。

2.存货的管控：贸易部、规划部、财务部等部门在2010年建立了定期市场分析机制，快速有效对市场变动作出反应。并建立存货周报机制，实时分析和跟踪库存变动及风险。对各公司设定了最高库存限额，并严格控制。

3.实施效果：（1）建立了信用管理制度及体系，并按照体系运行，控制信用风险。（2）库存大幅下降，两次成功地避免了因钢材价格大跌引起的存货跌价损失。

手段之三：关键价值要素（KPI）的挖掘和优化。

1.推进思路：（1）通过关键价值要素的挖掘和优化，寻找KPI，形成完整的KPI体系；（2）把分层次的KPI指标层层分解，落实到板块、部门、子公司、车间、岗位，最后落实到最基本的业务单元；（3）检查营运管理是否围绕提升价值而开展，各层次是否完成KPI指标；（4）对于完成KPI指标的予以总结经验并固化优秀实践，没能完成的，通过认真分析，提出改进措施，形成PDCA循环，确保每个岗位都是按照公司战略要求的方向去努力。

2.推进过程：2011年上半年走访子公司，帮助子公司梳理、完善KPI体系；2011年下半年各公司寻找挖掘关键KPI，完善KPI体系并将价值要素层层分解落实到车间、班组。2012年推进各业务单元关键价值要素的应用与优化，在建立各板块KPI体系的基础上，展开对标、优化，落实到预算经营指标等行动；传播并在新业务中复制优秀实践案例，进行固化。

3.实施效果：通过KPI的推进，使得财务业务化，业务财务化，财务成为价值的整合者。

手段之四：BI在财务管控中的应用。

1.推进思路：通过商业智能（BI）（Business Intelligence）系统的开发，把企业中现有的数据转化为知识，帮助企业作出明智的业务经营决策。

2.推进过程：2010年一期上线，主要包括报表中心和经营分析、风险管理的内容；2011年二期上线，增加了经营预测功能，增加了杜邦分析等功能。

3.推进效果：（1）数据集中整合、更加及时准确；优化和促进业务系统的基础资料完整；降低业务系统维护费用和管理成本。（2）查询分析、预测模型：快速、灵活、任意维度的分析方法；结合企业预测模型实现数据挖掘应用。（3）优化监控企业战略目标：全面监控企业营运状况、KPI指标预警；建立完整的财务、业务分析体系；促进企业绩效管理应用。

手段之五：拓宽融资渠道，降低融资成本。

1.推进思路：以最低的资金成本、最少的资金沉淀，满足生产需求、项目建设和公司发展的资金需要。

2.推进内容：通过发行短期融资券、信托贷款、应收款保理（无追索权商票贴现）、资金平台委托贷款、BT模式融资业务、通过海外进行外币融资等等手段，拓宽融资渠道，降低融资成本。

3.推进效果：“企业内部委贷平台的构建与应用”获得“上海市企业管理创新成果二等奖”；“拓宽融资渠道、降低融资成本”获得“上海市企业管理创新成果三等奖”；2010―2012年通过发行短融等方式连续3年每年降低融资成本1 000多万元。

手段之六：收购兼并、资本运作的财务管控。

1.推进思路：在并购项目、出售资产、筹备上市等项目中，一是发现风险；二是分析风险；三是提出风险防范措施，做好资本运作的参谋。

2.推进内容：（1）并购项目的财务管控：了解信息；发现风险、分析风险、提出风险防范措施；进行经济测算和敏感性分析；参与并购方案策划、关注风险控制、提供财务分析支持；进行财务资产的交接整合。（2）出售资产的财务管控：转让前，内部应收应付对账、清理；配合净资产审计、评估相关工作；测算并提供公司管理层估值区间；做好税务筹划，降低税负，控制税务风险；与受让方充分沟通、协商，确定转让方案；与集团保持密切沟通，疑难问题与专业机构共同商讨。（3）筹备上市的财务管控：做好前期尽职调查、重组及改制方案、审计、评估；提供严谨、可信的盈利预测；募投项目可行性测算、财务数据准备；配合上市审计，完成内部往来及关联交易清理，置换内部委贷等相关事项的整改、规范和完善。

3.推进效果：达到了预期效果。

手段之七：搭建统一保险平台，降低保险费用。

1.推进思路：统一保险平台是指各子公司选用同一种投保方式、同等条件下适用同等费率。通过搭建统一保险平台，可以达到控制风险、降低保费、获得较好理赔服务的目的。

2.推进过程：2010年在3家单位试点，在试点的基础上，2011年全面推广。管理原则：指导管理的模式。总部与保险经纪公司谈判确定各险种的保险费率，子公司与保险经纪公司谈判保险合同、理赔联络等工作。

3.推进效果：“钢铁企业统一保险平台的创建与应用”获得了“上海市企业管理创新成果三等奖”；统一保险不但有效地全面转嫁了风险，而且还降低了三分之二的保费；在基本条款的基础上加设了30个扩展条款，使各子公司保险保障更全面、更利于后续索赔；通过保险中介机构提供的专业索赔服务，即“用专业的人，做专业的事”。

手段之八：提升资产效率。

1.推进思路：对货币资产、长期股权投资、固定资产、投资等四个方面提高资产效率。

2.推进过程：2010年12月至2011年1月，宣讲EVA及资产效率；2011年上半年各单位结合各自的实际，提升资产效率；2011年下半年深化推进，总结优秀实践报集团。

3.推进效果：形成十几个优秀实践案例，包括宝翼制罐的能源可视化系统、南化的氩塔投资项目等，以及各分公司坚持销售能力大于产能的经营方针，达到了提高盈利能力的目标。

手段之九：推进标准成本、作业成本。

1.推进思路：试点推进标准成本，通过制定成本标准实现成本的事前预测，通过揭示实际与标准之间的差异，实现成本的事中控制，以及实现成本的事后分析。并且通过推进质量成本，将传统对成本的绝对控制，转变为质量与成本有机结合下的相对控制，并将管理重心聚焦于内外部质量损失的降低上，理顺部门目标与公司目标的关系，协调各部门的行动目标。

2.推进过程： 2007年在宝印、宝翼推进标准成本，取得成功；2008―2010年在型钢、大通推进成本标准的制定；2011年在宝通制品推进成本标准的制定；2009―2010年在成都制罐、车轮公司推进质量成本。

3.推进效果：《标准成本体系建立及控制》获得“上海市企业管理创新成果三等奖”；宝印、宝翼建立起了完整的标准成本体系，并发挥事前预测、事中控制、事后分析的作用；成都制罐建立起了完整的质量成本体系，实现质量提高、成本降低、公司盈利上升的良性循环。

手段之十：任期制下的财务管控。

1.推进思路：把任期制的目标层层分解，落实管理目标，确保完成。财务管理紧紧围绕着如何提升EVA来做好策划，提升税后净营业利润：通过KPI价值要素的不断优化，资本市场运作实现风险控制，降低存货和应收账款。维持WACC（Weighted Average Cost of Capital，即公司整体平均资金成本）低水平：通过操作外汇业务、资本市场直接融资、多渠道资金运作、提高资金计划精度等方式降低WACC。

2.推进过程：2011年上半年测算目标；2011年下半年与集团确定任期制目标，并把七个方面的指标分解落实到各单位；2012年初在分解目标的基础上，人力资源部、财务部共同推进任期激励体系，从成本中心和利润中心两个维度进行全面传导。

3.推进效果：任期制的指标层层分解，压力层层传递；配合人力资源部，制定激励分享传导方案，分享共担、成果共享；分解指标，落实责任，通过控制IC、降低WACC，通过全体员工的共同努力提升税后净营业利润，预计宝钢金属能够圆满地完成任期制目标。

三、结语

宝钢金属由于采取了以上各项措施，构建了财务管控体系，其中有五项成果获得了上海市企业管理创新成果奖，并在宝钢金属的实际应用中取得了很好的效果。面对复杂多变的市场环境，下一步我们还有很多方面需要思考和提升，以进一步适应宝钢金属的飞速发展。

（作者为公司副总经理、财务总监、博士、高级会计师、高级国际财务管理师、全国会计领军后备人才培训项目〔企业类〕第5期学员）

参考文献

[1] 范松林.搭建保险平台 降低保险费用[J].北京：冶金财会，2011（2）.

第4篇：财务管控案例范文

关键词：企业集团 财务管控

一、企业集团财务管控的必要性

在众多的企业集团中，有的昙花一现，有的成为百年老店；有的发展迅速，有的举步维艰。造成企业集团不同发展状况的，除市场因素外，财务管控水平的高低是不可忽视的重要衡量指标，越来越多的企业家和专家意识到集团财务管控的重要性和必要性。

1.企业集团财务管控相比单一企业财务管理的复杂性

一是财务主体多元化。集团内各子公司作为企业法人，具有独立的经营管理机构和财务、法律边界，财务管控目的和内容难以有效统一。二是财务决策多层级化。母公司与各子公司处于不同的管理层级，财务决策需逐级执行与反馈，导致财务管控效率相对较低。三是经营业务多元化。企业集团普遍采用多元化经营，对财务管理方式提出不同的要求，增加了财务管控的难度。

2.所有者财务与经营者财务管理目标的差异

现代企业制度两权分离必然导致所有者财务与经营者财务管理目标的不完全一致。所有者财务与经营者财务之间的矛盾主要体现在企业长期利益和短期利益上：所有者财务更关心公司的长期发展，经营者财务更关心任期内企业的效益以及这种效益转化为个人利益的可能，必然导致二者之间的矛盾。

3.财务资源的相对稀缺性

在企业集团中，资金等各种财务资源分散在各子公司中，难以有效发挥协同效益，比如不同子公司之间“存贷双高”等就反映了集团整体资源的闲置浪费。集中财务资源，提高其整体收益，是企业集团加强财务管控的重要目的。

4.信息数据传导的弱化

真实有效的信息数据是管理者进行各项经营决策的重要依据。在企业集团中，因法人主体数量多、管理层级多、业务多元化和企业规模大等因素，信息数据从基层单位传递到集团母公司，存在逐级弱化的情况，甚至出现信息失真和信息孤岛，严重影响经营决策的信息数据基础。

二、企业集团财务管控模式的选择

（一）财务管控模式

1.集权型财务管控

集权型财务控制模式是将所有战略决策和经营控制权都集中在母公司，子公司没有财务决策权，只是负责具体执行母公司的财务管理要求。集权型管理又称作“垂直型”财务管理。集权型财务管控的主要优点有：能控制子公司的财务行为，能实现集团财务战略的统一，母公司对子公司的协调能力较强；主要缺点有：对母公司财务管理者专业能力等要求较高，权力过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性和创造力。

2.分权型财务管控

分权型财务管控模式是母公司不干预子公司的生产经营和财务活动，子公司在财权设置、财务战略、资金管理等方面均有充分的决策权。分权型模式主要优点有：有利于调动各成员单位的积极性和创造性，财务决策周期短、针对性强；主要缺点有：企业集团内部财务目标的不协调，统筹使用集团资源受到一定限制，影响规模经济效益的发挥，整体财务风险防范能力较弱。

3.平衡型财务管控

平衡型财务管控是指在企业集团内同时实行集权与分权制度。母公司制定统一的财务管理制度，明确财务权限等，同时对部分财务权限实行集中管理，部分财务决策由子公司自主进行。平衡型财务管控的主要优点是在发挥母公司统一协调的总体功能基础上，调动子公司的积极性和创造性；但其不足之处是难以有效把握集权与分权的“尺度”。

（二）影响财务管控模式的相关因素

1.集团财务管控要与公司发展战略相适应

（1）资本管理型。是指母公司对下属子公司的管理控制主要通过资本手段来实现，对子公司具体经营基本不加干涉，主要关注财务目标的实现。

（2）战略管理型。是指母公司的核心功能为战略规划，其与子公司的关系主要通过战略规划和协调而建立，很少干预子公司的具体日常经营活动。

（3）运营管理型。母公司通过业务管理部门对子公司的日常经营运作进行直接管理，强调集团经营行为的统一。

财务管控模式的选择，首先取决于公司的发展战略。资本管理型公司，宜采取分权型财务管控模式；战略管理型公司，宜采用平衡型财务管控模式，即对投资权决策等重大财务事项集中控制，对其他财务事项由子公司自主进行；运营控制型公司，则适宜采用集权型财务管控模式。

2.集团财务管控要与公司产业发展相适应

企业集团根据其产品和业务来划分，可以分为产品型企业、横向型企业、纵向型企业和资本型企业。产品型企业是指集团经营相同或相似的产品；横向型企业是指企业经营多样产品，但总体集中在一个大行业内；纵向型企业是指其产品处于一个行业产业链的不同阶段；资本型企业则属于投资多元化，没有行业领域限制。

在产品型公司中，集团内各单位在业务上有较大联系，财务管控集权化程度要求高；对横向型和纵向型集团，可以采用集权为主、分权为辅的财务管控模式；对资本型企业，财务管控则应以分权为主。

3.财务管控要区分不同子公司与母公司的关联度

在一个既定的企业集团中，根据“战略关联度”和“股权集中度”两个关键考量因素的组合，可以形成四个象限（详见象限图）。

第Ⅰ象限的子公司属于集团战略主业，且处于控股状态，是集团财务资源配置的重点，宜采用集权型财务管控；第Ⅳ象限的子公司属于集团战略主业，是集团未来发展的重点，但母公司持股比例较低，难以做到集权管控，可以采取平衡型管控模式；第Ⅱ象限的子公司不属集团战略主业，但集团持股比例较高，处于控股状态。这类子企业不是集团未来发展的重点，一般出现在集团战略转型过程中，对此集团没有必要浪费管理资源采用集权型管理，可以采用平衡型管控模式；第Ⅲ象限的子公司不属于集团战略发展主业，持股比例也不高，是集团未来退出的项目，宜采取分权型财务管控模式。

当然，财务管控模式还受企业文化、管理者素质等其他因素的影响。财务管控模式并无绝对的好坏之分，能够适合实际管理需求，促进集团发展的就是好的。集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。“集中而不集权，分权而不分散”的财务管控也是一种比较适宜的模式。

三、加强企业集团财务管控的建议

集团公司财务应以管理会计为主，重点放在财务的战略管控上；二级子公司则以管理会计和核算会计并重；实际经营和业务单位则应以核算会计为主。对于完全集权和完全分权型的财务管控，其特点相对明显，在此不再阐述。对很多企业集团，适合采用平衡型财务管控模式。下面以平衡型财务管控为对象提出有关建议。

（一）平衡型集团财务管控的总体思路

“分层管理、统分结合”分别从横向和纵向层面对集团整体财务进行管理，是较为适合平衡型财务管控模式的一种思路。纵向管理是“集团财务―产业公司财务―产品公司财务”三级财务管理模式，统一建立会计核算、资金管理、预算管理、财务信息管理体系等，强调体系化；横向管理则要求各级财务职责定位清晰，要对所在子公司提供支持服务和管理监督。

（二）平衡型财务管控模式下母公司的职能定位

对平衡型财务管控，母公司要做到集权有道、放权有序，要明确哪些要管、哪些可以不管；要有所为、有所不为。因此，母公司的职能定位就显得非常重要。总体而言，母公司要具有“四个中心”的职能。

（1）经营管理信息汇集中心。信息是决策的基础，是母公司实施财务管控的前提。在企业集团经营管理多元化和复杂化的情况下，母公司要加强信息化建设，通过现代化和互联网手段，对经营管理信息及时汇集并分类整理。

（2）财务资源集中运营中心。财务资源是集团财务管控的重中之重。通常意义上讲，财务资源主要是资金。“以资金为纽带、以信息为中心”是财务管控的重要原则。资源集中管控的中心是资金集中管控，集团母公司应尽可能对资金进行集中管理，一方面提高集团资金效率，一方面防范资金运营风险。

（3）重大财务事项决策中心。对于投资、担保等重大财务事项，由于其对企业经营影响程度较大，一般应由母公司统一决策，进行事前管理。同时，还要加强对重大财务事项的检查和监督。

（4）高级财务人员管理中心。财务管控取得实效的重要因素就是拥有一支高素质且执行力强的财务队伍。财务人员特别是高级财务人员的归属及考核等，直接关系到集团财务管控的落地及实施效果。母公司可通过高级财务人员集中委派、集中考核、集中培养等，打造财务管控所需的财务队伍。

（三）集团财务管控要权责利明晰

权责利明晰且对等是集团财务管控的重要要求。权责利不明晰，就会导致管理流程的混乱、管理效率低；权责利不对等，就会挫伤财务人员的积极性。对于平衡型财务管控，可以对主要财务管理内容进行规范和标准化，以明晰权责利（详见右表）。

（四）集团财务管控要遵循成本效益原则

财务管控实施的最终目的是为了提高企业集团的效益。在选择集团财务管控模式时，应当考虑财务管控的成本以及由此带来的效益，只有带来的效益超过集团财务管控的成本时，集团财务管控实施才有意义。管理的本质是促进企业发展，提高企业经济效益，不要为了管理而管理。

（五）集团财务管控要因地制宜、循序渐进

不同企业集团具有不同的发展历史和企业文化，对财务管控有不同的要求和接受程度。集团财务管控要本着实事求是的原则，与集团具体情况相结合。同时，可按照先易后难、先全资后控股等原则，逐步推进财务管控。

（本文作者为高级会计师、全国会计领军人才企业第十期学员）

参考文献：

[1]白万纲.集团财务管控实操全解[M].北京：中国经济出版社，2014.

[2]王华.中国集团公司资金管理：理论、实践与案例[M].北京：中国经济出版社，2011.

[3]陈洪娜.关于加强企业集团财务管控体系建设的思考探究[J].中国管理信息化，2015（9）.

[4]朱华建，张盛勇，高宏伟.国有企业集团财务管控核心内容浅析[J].财务与会计，2014（5）.

[5]杨景春.基于全面预算管理的集团财务管控体系构建与实践[J].企业导报，2015（1）.

[6]蒋尧明，刘剑民.母子公司财务控制模式的内在机制[J].经济管理，2010（6）.

第5篇：财务管控案例范文

【关键词】 集团公司 经营业绩 绩效考核 分类

一、引言

企业集团经营业绩是管理的一项基本职能和工具，考核的目的是正确引导企业经营行为，促进企业加强经营管理，提高经济效益，是集团化人力资源管控的核心。经营业绩考核对企业集团整体业绩可以提升起到良好的推动作用；能正确引导、激励企业集团各分子公司的健康发展，有助于促进集团对分子公司奖罚的公正性，为领导干部的任用提供依据。

随着企业不断的发展，企业规模越来越大，机构越来越多，人员越来越多，企业的效率却越来越低，利润越来越少，甚至出现失控的局面；许多企业集团对下属分子公司的经营业绩考核存在诸多问题，要么考核指标或过于复杂或过于简单，流于形式，要么绩效目标不具有执行力。本文作者在多年的管理咨询生涯中，遇到很多企业老总抱怨：我们下属分子公司很多，受发展阶段、环境、当地经济水平和政策等因素的影响，每家子公司情况差异很大，如果采用同一套标准来衡量和评价不同下属分子公司，会造成内部不公平，影响下属分子公司的工作积极性。如何建立科学的经营绩效评价体系，引导下属各分子公司健康持续发展，促进集团总体战略目标的实现，是一个值得研究的问题。

二、案例分析

1、案例提出

A企业集团是国资委下属大型多元化国有企业，下属各分子公司遍布全国各地，总共有二十多家。集团总部对下属各分子公司经营业绩的考核采用统一的考核指标和统一的考核标准，以《年度经营责任合同》的形式，约定各分子公司考核期间的核心业绩目标，以及其它重大的考核管理要项。随着核心业务和多元化业务的快速发展，重新审视过去对下属分子公司的经营业绩考核，A集团公司已经面临很多急需解决的问题。目前的经营业绩考核已不能全面适应A集团公司发展新形势的需要，主要表现在以下几个方面。

（1）不同类型的分子公司承担的任务不同，用传统的“一刀切”的方法考核经营业绩显然有失公允，目前A集团公司的考核内容没有充分体现不同分子公司之间的功能定位、业务性质和市场化程度的差异程度，考核指标的针对性和实效性有待加强。

（2）集团总部对各分子公司采用统一的考核指标和统一的标准进行考核，导致“导向性”不足。经营绩效考核的意义在于它是对绩效既定目标实现过程的一种控制，来实现各分子公司经营绩效的改进和提升，促进集团整体业务的提升和发展，实现集团战略目标。在绩效考核体系的设计过程中，绩效考核指标体系设定是最核心最重要的一环。目前的指标体系实行分类管理。业绩较好的子公司轻松就能完成任务，从而导致工作积极性不高，工作没有压力，在一定程度上制约了经营绩效的提升；业绩不好的子公司对既定目标丧失了信心，下达目标之日就丧失了完成任务的勇气。

（3）A集团各分子公司没有定期召开财务分析例会，没有针对考核现状进行分析，没有提出整改措施，没有形成经营分析报告。

（4）经营绩效考核应用不足。一是混淆了公司考核与个人考核的关系，各分子公司的经营绩效水平差异，并不能完全表明公司负责人本身的经营管理能力，也不能完全代表分子公司负责人的绩效考核成绩；二是考核激励力度偏小，未能充分调动经营管理层的工作积极性。

因此，在分析A集团公司经营业绩考核现状及剖析问题的基础上，提出以下解决方案，对于加快A集团公司的经营业绩分类考核改革，增强考核的针对性和有效性，对于提升A集团公司的活力与核心竞争力意义重大。

2、解决方案

由于A集团公司下属各分子公司业务类型各不相关，因此在建立绩效评价体系之前首先要根据业务类型对分子公司公司进行分类，同时要分析其所处的行业地位，目前的竞争状况，企业所处的发展阶段和企业所采取的竞争战略。不同的企业类型经营业绩考核评价的重点不同，不同发展阶段，不同行业，不同竞争策略的分子公司的引导方向也不一致。因此，对各分子公司进行经营业绩分类考核的主要考量因素确定为四个方面：国资委对央企的考核、管控模式、业务特点及发展阶段。

（1）依据国资委的要求进行考核。按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》2013年1月1日实施要求进行考核。年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。基本指标包括利润总额和经济增加值。

利润总额是指经核定的企业合并报表利润总额。利润总额的计算，可以考虑经核准的因企业处理历史遗留问题等而对当期经营业绩产生重大影响的因素，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。

经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。分类指标由国资委根据企业所处行业特点和功能定位，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平及风险控制能力等因素确定，具体指标在责任书中确定。

根据国资委经营绩效考核要求，确定基本指标和分类指标，如表1所示。

其中，EVA考核充分贯彻国资委EVA考核传递的价值管理理念，各分子公司根据业务的实际情况决定是否选取；利润总额指标分解到各业务板块，但对于培育期的业务应降低考核权重；成本费用占主营业务收入比重及流动资产周转率指标根据各业务的实际情况决定是否选取及权重。

（2）依据管控模式进行考核。一般而言，集团对下属经营单位的考核时战略性的，不是仅仅考核利益，也不是面面俱到。经营业绩评价是集团管控的重要组成部分，考核方式和考核指标要具有战略导向。A集团公司对下属分子公司的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式，在实践中也有一些更多的演化，但总体来说没有超出上述的范围。不同的管控模式，将决定集团总部对于不同分子公司的管理功能定位。

财务管控型主要以财务指标进行管理和考核，关注投资回报，通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化，总部一般无业务管理部门；战略管控型主要以战略规划进行管理和考核，关注公司组合的协调发展，注重战略协同效应的培育，总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门；运营管控型通过总部业务管理部门对下属分子公司的日常经营进行管理，强调集团公司整体协调发展。

根据A集团公司对各分子公司的管控模式的不同，进行分类考核。对于财务管控型的分子公司，考核的目的是追求财务收益最大化，注重对被考核者的压力，采取以财务指标，特别是效益指标为主的考核方式；对于战略管控型的分子公司，要引导和推动业务向战略方向发展，注重对被考核者的引导和激发，采取导向鲜明的以KPI为工具的关键指标为主；对于运营管控型的分子公司，要对经营过程进行全面评价，注重对被考核者的管理和监督，所以采用全面的财务和运营指标，例如平衡计分卡。

（3）依据业务的特点进行考核。把A集团公司目前的业务进行分类，大致可以分为三类：资源型、加工型和品牌型，依据业务特点来设定关键的考核指标。

资源型分子公司主要以依靠资源、资金、国家政策和区域政策等建立竞争优势，因此考核的重点包括规模、布局和市场份额等方面的指标；加工型分子公司主要依靠产品、服务和技术差异建立竞争优势，因此考核重点包括规模、成本、布局、技术和服务等方面的指标；品牌型分子公司主要依靠品牌、渠道来建立竞争优势，因此考核的重点包括市场份额、渠道、品牌和产品溢价等方面的指标。

（4）依据业务的发展阶段进行考核。A集团公司的业务从发展阶段上可分为三类：培育期业务、成长期业务和成熟期业务，根据各分子公司业务所处的发展阶段来确定考核重点。

培育期业务是行业集中度不高，业务模式不明确，在行业内地位不强，处于快速发展期的业务。对于这种类型的分子公司，考核的重点主要在于关键指标的成长性，来考核长期目标；成长期业务已经是行业的主要参与者，但是会面临强大的市场竞争对手。对于这种类型的分子公司，考核重点在于关键指标与标杆或者主要竞争对手的比较上面；成熟期业务由于已经拥有比较稳固的行业地位，因此这种类型的分子公司，考核重点主要是财务回报。

经过上述经营业绩考核指标的重新设计之后，对分子公司的发展起到了明显的促进作用，推动A集团公司健康、持续、快速发展，主要表现在以下几点。

第一，长期发展的导向作用。由于经营业绩考核指标通过科学、合理的设计，使经营业绩考核涵盖了企业的长期发展战略思想和近期经营管理重点及努力方向，并充分反映出了企业经营管理者的经营管理思想，为企业的长期发展起到了导向作用。

第二，对各分子公司的激励作用。实行分类考核后，考核指标贴合各分子公司的业务战略和经营管理重点，真正做到奖优罚劣，使得各分子公司了解自身工作成就，各分子公司经营管理者工作士气大震，起到了明显的激励作用。

第三，对经营过程的监督作用。通过经营业绩分类考核，对工作成果和工作目标的差异进行不断监测，适时调整实际与目标的差距。任何战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难和矛盾，但通过考核分析和监督可以发现困难，解决问题，从而确保经营管理的健康运行。

三、结语

根据上述案例分析，企业集团对各分子公司的经营绩效考核指标应根据管控模式、各分子公司竞争战略、业务特点和业务发展阶段，选取重要的、关键的指标进行评价，而不是面面俱到。采用同一套标准来衡量和评价不同下属分子公司，用传统“一刀切”的方法考核经营业绩显然有失公允考核方式，也失去战略导向作用。经营绩效分类考核的目的是根据各分子公司的实际情况，找出各分子公司在经营过程中的出现的问题，以便于制定有针对性的考核指标，明确考核引导的重点方向，促进分子公司改进短板，稳定快速发展。因此，对分子公司的分类考核，以及为分类考核所做的全面分析是制定经营绩效评价体系的基础工作。

第6篇：财务管控案例范文

随着“互联网+”浪潮的袭来，不仅是互联网公司，很多传统行业也纷纷学习互联网思维，涌现出很多传统行业“互联网+”的成功案例，在“互联网+”背景下，更好地提升央企集团的管控能力，具有重要的现实意义。

集团企业主要指以资本为主要联结纽带的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构组成的联合体。集团公司管控则是对集团所属成员企业进行管理和控制，以保证整个联合体所实现的价值大于成员企业各自独立运营所产生的价值总和。

战略管理大师古尔德与坎贝尔（Goold&Cambell，1987）所著的《战略与风格》一书中，按照计划影响强度和控制影响强度，将集团管控分为八种，后来演变成应用最为广泛的三分法，即财务管型控、战略型管控和运营型管控。与集团对子公司的集权分权程度相关，财务管型控分权较大，运营型管控集权较大，战略型管控则处于中间状态。

集团企业管控的一般组织结构是根据企业的具体情r决定的。在企业发展史上，集团企业的组织结构大概分为三种：U型组织结构（Unitedstructure，U-form），即直线职能型结构，H型组织结构（Holdingcompany，H-form），即控股公司型结构和M型组织结构（Mulfidivisionalstructure，M-form），即事业部型结构，

企业集团管控体系的构建和管控能力的提升，是一项复杂的系统工程，需要多方面的改革和管理措施相互配套，并行推进。企业集团也需要根据发展情r和所处的不同发展阶段来设计并动态的调整管控模式和组织结构，才能实现管控效果。

在新经济时代，越来越多的互联网企业应运而生，他们以自己的方式，不断通过自身发展、并购、控股和参股等方式迅速发展壮大，形成一道独特的风景线。在“互联网+”背景下，无论是财富的积累方式还是企业治理管控方式都发生了明显变化。很多初创公司在刚起步的阶段就晋升到了产业龙头的行列。互联网公司的典型代表“BAT”成为国内三大巨头，近年来的新生势力小米、京东、乐视也引人瞩目，大家突然发现一点一滴积累，专心做好品质的同时，也可以“一口吃个胖子”。一直在传统管理模式下发展的中央企业，也需要学习和借鉴互联网公司的独到之处，学习“互联网+”的思维。

生态体系的战略发展方向。企业集团的管控是建立在明确的战略发展模式基础上的。互联网生态时代已经到来，环视阿里巴巴、腾讯、乐视、小米等企业都在争先恐后构筑互联网生态体系，未来的商业竞争将是生态系统之间的竞争。

生态系统论认为，系统的运作动力不是来自系统外部或系统的上层，而是来自系统内部各个要素或各个子系统之间的相互作用。商业生态系统也是一个复杂的适应系统，各组成部分相互依赖、相互合作、相互协同产生系统运行规则，以谋求共同发展。

互联网行业生态体系是由生态圈与生态链构成的。小米的生态体系是依赖生态圈的建立和完善，为客户提供手机、净化器、音响、机顶盒等产品，生态链上从功能、服务、平台的多层次盈利获取独特竞争优势。乐视也致力于建立一个开放的闭环生态系统，“我不是一台手机，而是一套完整的移动互联网生态系统。”这是乐视对自己手机战略的定位，所以足见乐视对系统的重视程度。以小米为例，根据其定位，小米各个产品相互支持，形成丰富的产品生态圈。但在整个生态圈中，除了个别支柱性产品外，其余产品都相互独立，并非缺一不可。所以小米对并购或者投资的某项新产品，前期采用的是运营型管控模式，严格控制力图复制小米手机的模式；产品成熟后采用财务管型控模式，追求财务回报。

传统的央企集团不能只满足于链条式的结构和布局，应构建生态系统的结构模式。面对特定客户，提供多方面的产品，以构建该客户群体的生态圈；同时在产品、销售、物流、维修等生态链的各环节布局，提供服务以获得多层次盈利的竞争优势。确定和明确生态战略后，再根据不同环节和企业发展的不同阶段选取不同的管控模式。

扁平化的管控模式，央企集团产权层级较多，导致委托链较长的现象非常普遍。2013年国资委的调研发现，104家央企样本中，40%以上的央企具有3级以上的产权链。目前有34家央企的管理层级超过5级，最多的甚至达到9级。这种金字塔式管理结构，必然出现决策流程慢的现象，导致决策流程的延迟，难以适应市场变化，链条变长后会出现财务型管控，运营型管控和战略型管控同时出现的复杂情况，也将严重影响公司的管控效果。

互联网时代，不再是生产驱动消费（B2C）的工业化时代，而是用户驱动生产（C2B）的需求化时代。小米公司的组织构架只有3级；腾讯的事业部制，则是通过高度的自主与授权以减少决策程序；阿里巴巴对并购来的公司都进行扁平化的结构调整。管理大师德鲁克曾预测：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平化组织结构演进。”因而，未来最成功的公司将是那些组织层次较少，管理幅度更大的公司。

2016年5月18曰，总理主持召开国务院常务会议，审议通过《中央企业深化改革瘦身健体工作方案》，明确3年内使多数企业管理层级压缩到3～4以下，给央企集团的扁平化管控模式指明了方向。央企集团应该通过充分授权来减少决策链条；利用信息工具加快信息传递和集体沟通决策速度；利用大数据进行动态分析和决策等方式来构建扁平化的管控模式。通过减少管控层级，使管控模式更加明确，保证良好的管控效果。

建设内外部的管控平台，在“互联网+”时代下，集团管控被赋予了新的内涵，控制不再是管控的核心，协同和共享或为主旋律，提高管理的精细化程度和整体竞争力成为集团管控努力的方向，建设平台则是管控组织的一个有力手段。

互联网企业都非常重视平台层面的建设，比如阿里的淘宝、天猫、京东商城等本身就是平台企业，通过平台建设克服交易的安全性、匹配性和流动性；小米以总部为平台，集中整合供应商，所有小米的产品统一按需采购，极大降低成本。

第7篇：财务管控案例范文

【关键词】共享服务模式；财务管控服务；管理要点；应用价值

一、共享服务模式

共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESSFUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，独立提供集团企业的专项职能服务。

共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种创新手段。与传统职能管理相比，这种模式具有更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等特征，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门职能束缚的最新管理模式，是企业降低成本、提高服务水准的最有成效的一种管理模式。

目前，许多世界级的跨国企业已经成功地采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。据权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。

那么，中国是否也可以直接引用这种共享服务模式呢？有道是“天变，人变，道亦变”，如果把企业模式看作“道”的一种，那么，这个“道”一定要随环境的改变而改变。

二、共享服务模式在中国应用的环境因素分析

必须承认，中国目前的经济环境与国外的经济和社会环境还有所差别，其最主要的差别体现在以下几个方面。

（一）法律因素

我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善，特别是对金融机构的开办还有限制，所以对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功能的机构，可能会遇到政策性和法律上的障碍。

（二）现代企业制度因素

现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国尚为年轻的集团企业中，人们对法人制度、有限责任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位，还有许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看，成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。

（三）流程执行不到位的因素

“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程，而是缺乏对流程管理的意识和主动性，以至于“有流程，无执行”的情况普遍存在。因此，实际运作中，无论是战略层面、还是中层管理层面，都存在着执行流程中的随意性，即不按流程和制度行事的现象几乎普遍存在。所以，能否准确、到位地执行所有流程，是企业集团运行风险中最主要的问题，而行之有效的方法是建立对各个流程的有效监管。

除此之外，由于中国还处在发展、变革中的经济环境中，许多经济环境还不十分完善，中国集团企业在生存和发展过程中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效率这样单一的问题，所以，在应用国外已经较为成熟的共享服务新模式时，奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中国的集团企业必须根据自身所处的生存环境和面临的主要问题，对共享式服务作适当的改进，才能真正满足自身的发展需要。

三、适应国情的财务共享管控服务模式

中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略（包括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景，中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式，更准确地说，是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。

分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业，这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。

财务管控服务模式与国际上的共享服务相同，都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制，实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控，降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到，通过共享平台，贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度，有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。

除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本。

（一）财务共享管控服务的业务模式

图1、图2是国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意图。从两种模式的示意图上可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大，大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业，而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务部门无法实施有效的监控和业务指导。

实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的集中和统一，也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。

（二）财务共享管控服务的主要流程

财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示，它的主要的特点非常明显，即所有对会计需求的处理，都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成，一级是主管区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是，它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业务动态。（三）财务共享管控服务模式的管理要点

以往的运行组织中，由于技术手段的局限，一线部门管理流程独立，总部的监管只能通过报表和举报发现问题后，才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后，可以实现对集团企业的资金全流程监控，对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式，目前已经实现了几项资金流动的管控。

1.费用实时控制。

实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用开支提供更多审核依据；另一方面，将预算控制点设定在报销人填制报销单时，实现预算控制前移，杜绝了预算事后控制的不合理现象。

2.对资本性支出的全过程控制。

当需要一线进行基础设施的投入时，可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心，汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即确定是否采取集中采购方式。

3.统一资金管理与监控。

资金是公司的命脉，应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自大，总部缺乏有效监控，无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到资金的流动情况。

四、财务共享管控服务模式的应用价值

本文仅以国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据，说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的NC系统实施了财务共享管控服务管理模式后，大幅度地减少了财务人员的工作量，降低了成本，具体体现在：

（一）“3/4”

过去113家营业部，各自设立财务部门，现在仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构，取消基层财务机构数量达3/4。

（二）“6万小时”

从另外一个角度来看，先做一个保守的估计，假设过去每个营业部至少有1个财务人员每天花2个小时来处理清算业务，那么一年花费的总工时为2（小时）×22（交易日）×12（月）×113（营业部）=59664（小时）。现在，由于基层业务取消，这六万小时的工作量因此节省。

（三）“180万”

按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算，仅取消的六万小时的成本，每年将为国泰君安节省薪酬支出30×59664=1789920（元）。

以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外，更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造，减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外，由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息，这就提高了集团战略决策和执行的质量。

由此看来，中国的集团企业由于运行的环境所限，还不具备直接成立独立法人的，诸如财务共享服务中心的独立共享服务机构。因此，单纯地引用跨国公司成功的共享服务模式会遇到法律、制度以及自身运行问题等方面的局限，很难发挥其应有的作用。而将集权管控与共享服务结合起来的财务共享管控服务模式，能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题，达到降低运行成本，提高运行效率的功效，有助集团企业整体战略目标的实现。

【主要参考文献】

第8篇：财务管控案例范文

春节前后，财务部门忙的不可开交，既要盘点一年的成果、又要制订来年预算。作为公司的决策者，你是否考虑实施一场变革来改进公司的财务管理系统，让我们听听顾问的观点。

如果没有绩效管理体系的实质改进，任何机制转变的成果都非常可能走回头路。

失控风险的本质，是各级经营者将局部利益置于企业整体利益之上。他们这样做的动机，是对绩效管理与激励的不满;而他们这样做的机会，是钻了信息不对称与制度松懈的空子。如果企业不触及绩效与激励这一根本点，只采取集中核算与结算的做法，那么仅仅是建立了一个风险防御体系，而没有在动机上杜绝风险。

原先的年度与月度预算都无法避免“年末狂欢”的陋习，因为十二月末是一个真正意义上的截止点。但滚动预测没有这个问题。由于滚动预测的制定并不讲什么截止点，当它被用来作为日常成本费用控制的比较值时，年末加紧花掉预算的行为自然就受到了遏制。

近年来，跨国咨询公司在中国取得了长足的发展。但同时，来自企业与公众的质疑也逐渐增多，比如洋顾问是否水土不服?洋顾问为何方案雷同?洋顾问方案的可实施性在哪里等等。这些质疑综合起来，就是跨国咨询公司在中国所面临的核心问题：如何将国外的成功案例与先进实践，借鉴于国内企业持续的发展过程。从财务管理的角度看这个挑战，关键是要解决以下几个问题。

国内企业当前的主要需求是什么?――主要需求是基本机制转变

什么是机制?它包括：组织架构、组织的管理模式、模式内嵌的管理流程、流程结点上的岗位角色与角色的职责、保障职责履行的绩效管理体系、支撑绩效管理的信息系统(见图)。图中指出，国内企业有两方面必须转变的基本机制：

第一，国内企业原先大都采用科层式组织，也就是横向科室化和纵向层叠化。科层式的问题在于，科室间缺少协作和流程衔接，而层级太多阻碍了总公司实施有效的管理。当国内企业必须改变科层式组织时，因为组织对管理模式、流程、角色职责产生自上而下的影响，会形成一系列变迁―――这是第一类需要转变的基本机制。

第二，国内企业的信息系统原先大都是空白，而绩效管理与激励手段被公认为存在根深蒂固的问题。因为信息系统对绩效管理、绩效管理对职责履行乃至流程执行产生自下而上的影响，所以当信息系统和绩效管理体系转变后，组织、流程、角色职责的转变才不会折返老路――这是第二类需要转变的基本机制。

基本机制的转变仍是国内企业的主要需求，根据我们的估计，国内大中型企业里已经或正在尝试上述第一类转变的，不超过20%;而在第二类转变上有实质进展的就更少―――尤其是绩效管理。如果没有绩效管理体系的实质改进，任何机制转变的成果都非常可能走回头路。这在近几年国内企业一直尝试的集中财务管控上看得很清楚。

多数企业认为，集中财务管控是减少原先多级管理的具体体现。而原先多级管理的主要问题就是信息不对称、制度松懈。因此，集中财务管控的主要措施，就是取消二级核算、集中收支、强化自上而下的制度约束、信息系统集中模式。

但如果只有这些措施，并不能解决企业面临的失控风险。失控风险的本质，是各级经营者将局部利益置于企业整体利益之上。他们这样做的动机，是对绩效管理与激励的不满;而他们这样做的机会，是钻了信息不对称与制度松懈的空子。如果企业不触及绩效与激励这一根本点，只采取集中核算与结算的做法，那么仅仅是建立了一个风险防御体系，而没有在动机上杜绝风险。而且，在一定时间后，单纯的权力集中会使机制僵化、效益受限的问题逐渐呈现出来。因此，绩效管理体系与激励手段的转变，是集中财务管控的核心。

第9篇：财务管控案例范文

    关键词:财务 财务集中管控 三级核算 三级管理

    开滦(集团)有限责任公司是国有特大型企业,实行“三级核算、三级管理”的财务会计核算管理体制,蔚州矿业公司为开滦集团公司二级核算主体,蔚州矿业公司下属各单位为开滦集团公司三级核算主体,具体包括:六个生产矿井,一个在建矿井和七个辅助单位,其会计核算主体相对独立,会计人员比较分散。自从蔚州矿业公司实行财务集中管控以后,公司先后出台部分规范性管理文件并对原有文件进行了调整,实现了资金管理、资产监管、成本费用控制、收入利润及分配财务报告、预算管理、会计人员培训、预算考核的统一和规范。在财务集中管理过程中,运用经营集中控制、人员集中控制和资金集中控制三大手段,顺利的保障了公司财务管理。

    蔚州矿业公司通过对财务集中管控,实施财务管理趋于一体化,使其得到最大限度发挥企业财务管理核心的职能。在大大提高了各成员下属单位经营协同效率的同时降低了经营风险。财务集中管理的优势在于不仅能规避风险,还可提高财务信息质量、降低财务费用、加强财务信息沟通等。通过财务管理失败的企业案例,我们了解到,如果企业财务核心监管不力,财务管理则一放则乱。所以无论着眼于企业自身发展还是着眼于学习先进的世界财务管理模式,以及响应国家经济从“粗放型向集约型’’转变的号召,实行企业财务集中管控十分必要。

    一、财务集中管控的优势

    财务集中管控是通过现代信息技术与先进的管理思想、方法相结合,实现对企业业务和财务的综合管理水平和企业整体资源进行有效管理、配置、优化和控制的提高。随着公司财务集中管控工作的不断深入和发展,其效果日益显着,主要体现在:

    1、有利于企业集中财权,充分利用财力,提高资金使用效率,发挥整体效益,实现财务经营的规模效应。

    资金管理是企业管理的核心。货币资金集中管控不仅能加强资金周转、强化资金管理、减少结算环节的资金投放和占用,并可以保证资金安全,加强预算管理与监督,提高资金的整体效益。货币资金集中管控在对各下属单位加强资金收支情况进行监管的同时,还可以从整体上提高企业资金使用效益,降低财务风险,控制整个集团信贷规模。

    2、有利于扩大企业信用,提高公司信贷信用等级功能。

    企业进行财务集中管理后,各下属单位不再与银行发生直接信贷关系,而是以公司名义进行信贷活动。基于公司社会影响、经济实力,以及政府对公司的扶持,银行不会再担心其偿还能力,从而可以扩大了公司的对外信用,公司可以较轻松地获得银行融资,为公司的长远发展和提高市场竞争力提供资本。

    3、有利于实现企业经营集中控制,全面预算管理的实施,是进行国有资产科学配置的重要依据。

    预算管理是对企业各下属单位的经营活动进行目标预测和决策控制的重要管理方式。公司通过实行全面预算,可以加强对下属单位的管理与考核,更好地做好国有资产的保值增值工作。要求各下属单位与公司共同编制每年的生产预算和财务预算,让各下属单位的管理层和财务人员直至每一名员工都能认识到预算管理的意义以及与自己岗位的密切联系。通过自总而分、再从分到总,多次反复的垂直反馈,编制年度各项预算,进而严格分析预算、调整预算,执行预算,实现公司对各下属单位以及整个企业生产经营状况的动态管理,逐步实现公司的年度发展目标,最终完成公司的战略目标。

    4、在企业内部实行财务委派制。财务委派制具有事前控制性、反馈及时性、审计经常性、高度专业性和独立性等特点,可帮助企业集团进行有效财务控制,有利于实施财务监督,提高会计信息质量。

    委派财务人员负责下属单位的财务管理、会计核算、预算管理等工作,加强对派驻下属单位的资金合理运筹,经营成本控制,从而提高财务管理水平。委派的财务负责人参与下属单位的重大决策,对下属单位的财务活动进行监督,使公司的整体战略方针在下属单位得到较完全的贯彻实施,规范下属单位的财务活动,确保下属单位财务信息的真实性和准确性,进而提高了会计信息的质量。

    5.有利于保证公司内部财务目标的协调一致

    企业实力的增强,业务的扩张,必然带来企业层次的增加。由于下属单位内部文化的差异,公司各成员单位在内部管理中不可避免地带有强烈的区域色彩和“惯性”。尽管核心企业会坚持以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业理念,将公司使命、宗旨、愿景、企业精神和核心价值观,贯穿到公司各层级、各单位,形成共同的思想认识和一致的价值取向。但如果公司企业财务管理职能分散,必然会出现核心企业监控不力,下属单位出现个别人控制现象,进而严重损害核心企业的全局利益。实行财务集中管理是改变这一管理窘状的唯一途径,为落实财务管理制度,实现公司内部财务目标的统一协调。

    6、有利于实现财务人员分布的合理配置,并提高财会队伍的素质。

    财务人员实行集中管控以后,各下属单位的财务人员由蔚州矿业公司财务部统一调配。从而保证了财务人员在各下属单位间的合理配置。采用“双向考核”的方式对派出财会人员进行业绩考核。由于派驻单位对所派财会人员的劳动纪律、出勤情况、工作效率、服务态度、工作责任方面的实际表现提出考核意见,企业财务部将被派驻单位提供的考核意见作为对外派财会进行考核的依据之一,提高了会计人员的工作积极性。另外蔚州公司财务部统一对会计业务培训、财会人员的档案、职务晋升、内部调动等进行管理,并通过会计人员继续教育、专题知识讲座、专业知识培训、鼓励资格考试等行式推动学习型财会队伍建设,培养和锻炼复合型人才,提高了财会队伍的素质。使财会系统上下形成了比、学、赶、帮、超的浓厚氛围。

    二、财务集中管控的不足与建议

    由于所有财务人员的人事关系一律属蔚

    州矿业公司财务部,由公司财务部统一调配,被派驻单位不直接管理财务人员的人事关系,这样从一定程度削弱了被派驻单位的管理权限;而财务人员的薪酬在被派驻单位列支,这样在一定程度上影响了下属单位对财务的监督与制约。财务集中管理具体落实情况最终会影响到公司财务部与被派驻单位的关系,如何处理好这一关系,是财务集中管理的根本点,也将直接影响到财务集中管理的成效。因此,针对这一问题,双方部门必须树立全局观念,以企业整体利益为重,密切配合,相互支持。

    总之,公司需要制定统一系列的财务管理制度,这些财务管理制度包括对外投资管理制度、授权审批制度、担保制度等财务制度。制定统一的企业会计核算政策,利用现代通讯信息技术建立会计网络办公系统,将下属单位的财务信息及时反馈到公司总部,不仅会提高会计信息质量,加强公司企业的战略协同,而且还保证了公司企业整体的有序进行,规范所属单位的经营行为,降低了公司企业的财务风险和经营风险,提升了蔚州公司整体运营质量和规模化效益。所以实行财务集中管控是企业集团化财务必经之路。

    参考文献:

    【1】傅国政,浅析中国移动的财务集中管理模式【J】.知识经济,2012(6).