人力资源制度体系建设精选(九篇)

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第1篇：人力资源制度体系建设范文

关键词：人力资源 五位一体 管理创新 健康发展

一、企业人力资源“五位一体”的基本概念

为全面落实上级关于顶层设计和深化应用工作部署，按照企业全业务覆盖、全环节贯通的工作具体要求，进一步完善业务流程体系及流程与要素匹配关系，将职责、流程、制度、标准、考核五个要素质内容于一体即“五位一体”，就是以业务流程为核心，职责体系为保障，制度标准为依据，考核为导向，促进企业绩效提升，保障企业高效运转的协同管理机制。

二、企业人力资源“五位一体”的建设意义

现代国际化企业高度重视企业内部管理集成和协同运作，企业体系变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，形成了职责分工、通用制度、技术标准、绩效考核、内部控制等管理体系，取得了显著成效。但管理体系多为孤岛、目标分散、界面不清、各专业协同不够、管控能力较低，影响了新体系的高效运转。“五位一体”协同机制，是解决特大型公司或企业部门壁垒、专业分割问题的重大创新举措，构建了全面覆盖、统一通用的业务流程体系，以流程为核心载体，穿透各专业、各层级，将职责、制度、标准、考核、风险控制等管理要素与流程建立匹配关系，实现了做什么，谁来做，怎么做，做到什么程度，效果如何评价，风险如何防控的问题，实现了多管理体系的动态关联，从源头上解决横向协同、纵向贯通问题。 企业人力资源“五位一体”的要素关系

流程是指做什么，是业务管理的脉络构架，是“五位一体”的基础，是将一组规律性的作业活动以操作步骤、操作活动和操作要求等形式进行统一描述的标准化操作程序，用以规范和指导日常工作。职责是指工作业务的主体，谁来做，业务落实到责任人;制度是明确业务主体怎么做，作为时的工作要求及具体内容。标准是明确业务主体做到什么程度，是具本业务内容的进一步详细要求。考核是指对主体作为者做的工作进行全方位客观评价，与工作目标要求是否相符一致，是否存在工作目标偏差。 企业人力资源“五位一体”的对保障作用

“五位一体”是巩固深化企业新的体系建设成果的重要抓好，用这个抓手进一步梳理优化业务流程，打破各种管理壁垒，实现专业间、层级间的相互协调;将“五位一体”中的工作流程、岗位要求与现实业务模式进行逐一进行比对，找出差距，全面整改，确保企业新的体系建设在每一个岗位的全面贯彻执行。实现上层管理的业务流程通用和统一，初步实现“一个企业、一套业务、一套流程、一套制度、专业考核”，能够更好地适应新的体系建设，更集约、更扁平、更专业、更统筹、更注重基层的要求，保障企业新的体系建设核心资源在更大范围内的优化配置。通过与风险管理体系、制度体系高度融合，健全体系完备、管控有力、自我驱动的内部控制体系，覆盖运营管理各领域和关键环节，保障实现安全质量、优质高效、经济效益的全方全管理与监督;通过“五位一体”的要素库、要素匹配关系库、业务流程监控、运营监测模块建设，持续完善支撑保障体系，保障服务企业新的体系建设新常态运行。 企业人力资源“五位一体”的持续改进

新体系运行情况分析，“五位一体”模块融接和更新完善，是确保企业持续健康发展的重要保障。持续改进工作就是要将对比分析和整改，进行岗位对比分析后，单位和专业部门为单位，汇总分析业务执行流程与“五位一体”执行要素不一致的问题，查找缺失、重叠、冲突点，并制定整改措施及计划，组织分析问题所在，通过上层管理去协调跨部门、跨专业、跨层级问题，进而修改相关要求内容，最终实现与“五位一体”执行要素的100%的一致性。

企业建立新的管理体系，员工接受宣贯并理解体系的概念意义，并通过人力资源“五位一体”进行融合链接改进，使企业在创新管理上有一个更大更新的突破，使企业业务流程更流畅，职责分工更明确，制度标准更清晰，考核更客观严格，一定会保障企业又好又快健康发展。

参考文献

[1]张百可.国有企业的市场化组织变革[J].中国人力资源开发，2015（8）

第2篇：人力资源制度体系建设范文

随着对人力资源战略价值的认识程度提高，HRBP的概念受到越来越多得关注。本文分析了国内企业人力资源管理模式的现状及问题，对基于HRBP的人力资源管理新模式进行研究，并探讨传统人力资源管理模式如何成功向HRBP模式转型。

关键词：HRBP;战略人力资源管理

一、研究的背景

随着现代企业的不断发展，市场竞争的不确定性和复杂程度越来越高，人力资源管理的角色发生了转变――由行政事务性管理向支持组织发展的战略性管理转变。自1997年美国密歇根大学教授戴维・尤里奇（Dave Ulrich）提出人力资源部门的四种新角色，即业务伙伴、行政事务专家、员工支持者和变革推动者，人力资源业务伙伴（以下简称HRBP）这一概念成为热议的话题。近几年一些国内外知名企业已对HRBP的管理模式进行了探索和实践，如IBM、惠普、华为、联想和阿里巴巴等，但对于国内多数传统型企业来说，HRBP仍是一个新兴事物。如何成功实施HRBP，使人力资源管理更有效地支撑企业发展战略，是今天人力资源管理领域面临的新挑战。

二、传统人力资源管理模式的缺陷

传统人力资源管理是基于职能业务模块的组织模式，即按照工作内容简单划分为招聘管理、薪酬管理、培训管理、绩效管理等业务模块，每一模块都同时承担着政策制定、体系建设等策划性工作，以及繁杂、重复性高的行政事务工作。这种工作模式已经逐渐无法满足企业发展对人力资源管理的要求。

（1）阻碍战略人力资源管理水平的提升

人力资源管理者由于忙于应对各种日常事务，无法有充足的时间和精力去研究企业真正战略需求，更无法为业务部门提供所需的差异化的人力资源服务，使人力资源管理水平仍停留在人事管理阶段。

（2）影响日常事务的处理效率及质量

人力资源管理者要兼顾管理政策、制度规范的制定与实施，又要充当“救火队员”的角色，及时解决各种突发事件和企业内部存在的矛盾，还要面对广大员工提供各种人力资源相关的日常服务，这导致人力资源的管理效率和质量难以提高，同时也是造成员工对人力资源管理不满意的主要原因。

（3）对业务部门的人力资源支持不够

面对企业不同业务发展对人力资源提出的各种要求，人力资源管理者往往由于对业务了解不足，难以主动发挥专业价值，提供个性化的专业解决方案，导致业务部门对人力资源管理的认可度不高。

三、构建基于HRBP的人力资源管理模式

本文依据由尤里奇提出的人力资源部门四种新角色演变而来的“三驾马车”理论，对人力资源管理模式进行重构，打破传统的业务职能划分方式，以人力资源业务伙伴（HRBP）、体系建设专家、共享服务平台三大领域对人力资源管理业务模式进行重构（如图1），实现人力资源价值真正融入业务、有效发挥战略人力资源管理的重要作用。

图1基于HRBP的人力资源管理模式

在这种管理模式中，HRBP是核心组成部分，充当着人力资源部与业务部门沟通的桥梁，一方面帮助人力资源部理解业务需求并提供解决方案;另一方面帮助业务部门制定战略计划，及时发现组织、人员结构目前存在的问题，参与业务部门的领导力发展和人才发展通道建设。HRBP主要扮演四种角色：1）战略伙伴――负责基于组织战略目标设计并推行支撑措施;2）运营经理――负责HR政策制度和流程规范的推行实施并保持高效运转;3）HR解决方案提供者――负责针对业务问题提供完整的解决方案;4）员工关系管理者――负责调解组织内部各层矛盾，维持员工与组织稳定和谐的关系。

体系建设专家如同咨询机构，根据业务需求制定和设计政策、流程和专业的解决方案，为HRBP和共享服务平台提供技术支持。共享服务平台通过资源整合，提供高效的HR标准服务，帮助HRBP从繁复的事务性工作中解脱出来。

其具体建设思路如下：

（1）培养选拔优秀的HRBP，促进组织转型

首先必须建立一支既懂业务又懂人力资源的HRBP团队，方法有两种，一是从人力资源从业者中选拔既精通人力资源专业知识，又理解业务背景的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度;另一种是从业务主管中选拔具备管理经验的人才，并对其进行系统的人力资源专业知识培训。如果对于HR管理成熟度不高的中小型企业，可先从思想上树立人力资源业务伙伴的概念，一方面提高人力资源部门员工能力，一方面选拔人力资源部门能力最强的员工到重视和支持人力资源工作的业务部门去进行HRBP试点。等服务模型慢慢建立起来，专业化程度得到提升之后再做进一步考虑。

实施HRBP模式关键要做好与业务部门的沟通，帮助业务部门领导理解并接受HRBP角色的作用。此外，为保持HRBP的中立性，建议将HRBP岗位归属于人力资源部统一管理，但办公地点常设在业务部门，以便与业务部门保持紧密的沟通和联系，同时定期参加人力资源部门工作会议进行反馈与汇报。

（2）建立共享服务平台，应对事务性工作

有共享服务平台的支持，才能使HRBP从行政事务性工作中解脱出来，以更多的精力来了解业务部门、参与组织战略，否则HRBP的设置不但无法达到应有的效果，反而降低现有人力资源管理的效率。共享服务平台可从建立人力资源管理信息系统（E-HR）入手，以全新的技术来提供人力资源标准服务，服务提供形式以网络平台自助服务、电话和邮件为主，辅以个性化的人工专业服务。不仅降低了管理成本，更提升了共享服务的效率和满意度，为管理模式转型打下良好基础。在共享服务平台建设期间，可以通过在HRBP或体系建设专家中设立过渡性岗位，负责专职承担事务性工作，并根据共享服务平台建设进程，逐步实现人员转移。

（3）打造体系建设专家团队，提供专业支持

体系建设专家是人力资源政策制度、流程方案的设计者、管控者和技术支持，具备精通的专业知识和丰富的管理经验。体系建设专家的工作过程要与HRBP要保持充分的沟通，将HRBP反馈的业务需求作为政策方案制定与优化的输入，并指导HRBP进行推广实施。

四、结束语

从业界实践经验来看，HRBP管理模式实施通常遵循一套系统的规律（表1）。

表1HRBP管理模式实施最佳实践经验

实施阶段实施重点内容

建立基础阶段1）初步建立业务伙伴、体系建设专家、共享服务平台的角色

2）加快建设人力资源信息系统和自助服务平台

持续优化阶段1）持续优化三种角色

2）提升事务性流程的精益化运作水平

3）提升体系建设专业水平

4）实现更加集成的HR门户系统

追求卓越阶段1）致力于关键人力资本解决方案

2）全球标准化的人才管理流程以及IT系统集成

综上所述，基于HRBP的人力资源管理组织模式，弥补了传统人力资源管理模式的缺陷，提升了人力资源管理在企业发展中的战略价值，有效支撑企业发展战略目标的实现。随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，HRBP将在企业的发展中起到越来越重要的作用。

[参考文献]

[1]王琦.浅析人力资源业务合作伙伴.企业导报[J]，2013（19）.

[2]杨磊，陈静. 人力资源业务合作伙伴（HRBP）――HR新角色. 经济研究导刊（总第129期）[J]，2011（19）.

第3篇：人力资源制度体系建设范文

关键词：国有大中型企业；人力资源管理；制度体系

本文从国有大中型企业人力资源管理制度体系现存问题出发，探讨国有大中型企业人力资源管理制度体系构建的原则，并且找出突破现有瓶颈的方法策略。

1.人力资源管理制度体系存在的问题

1.1管理制度的理念落后

只有建立起与现代企业制度相符合的人力资源管理制度体系，才能满足国有企业的实际发展需求。当前国有企业人力资源管理制度体系建设还较为落后，没能发挥出人力资源管理制度体系促进作用。首先，约束限制的作用明显大于激发鼓励的作用，不少国有企业人力资源管理制度体系没能合理采用薪酬激励机制、创新奖励机制、培养培训机制调动企业员工的积极性，处罚往往大于奖励，造成国企员工对人力资源管理制度体系的抵触和不认同问题。其次，国企人力资源管理制度体系两极分化问题较为严重，人力资源管理制度体系过于集中在优秀与不合格的两端，对大多数的职工没有影响力，没能调动广大员工的积极参与性，还没能实现功能完善拓展，无法顾及人力资源管理的科学体系。第三，国企人力资源管理制度体系与相关政策配套不足，没能体现出国家相关政策的变动性，导致国企人力资源管理制度体系更新的速度较慢。

1.2管理制度的执行不足

国有大中型企业的人力资源管理制度体系建设的较大问题还在于执行力度不足，现有人力资源管理制度体系执行流于形式，没能起到有效促进和监督作用。首先，事后追责明显大于是事前监督，存在着监管不力、组织不到位，没能起到事前预防和事中监督作用，管理制度体系的作用发挥有限。其次，缺少强有力的管理制度体系的落实部门，人力资源部门与各职能部门的沟通联系不足，整体促进和监管不足。由于人力资源管理部门与业务部门的联系不紧密，没能为企业生产发展起到保驾护航作用。第三，国有企业人力资源管理制度的结构性问题较大，有的制度的监督约束力不足，还有的管理制度制订相对过剩，导致现有人力资源管理制度w系不能调节人力资源，没能为企业均衡配置人才。

2.人力资源管理制度体系构建的原则

2.1树立以人为本的管理理念

国有大中型企业人力资源管理制度体系的建设必须从以人为本的理念出发，要按照人才成长发展的实际需求，完成相关的理念和制度的建设工作。首先，人力资源管理制度体系的建设和完善要从国有企业员工的需求出发，要把企业战略发展目标与国有企业员工个人的发展目标结合起来。其次，要为国有大中型企业员工的发展提供必要的组织制度环境，为国有企业员工的上升发展提供必要的技术路径保证，让国有企业员工看到成长的希望，并且能引导国有企业员工在国企人力资源管理体系下不断实现自我价值。第三，运用国有大中型企业人力资源管理制度体系，对国企职能定位和具体岗位进行分解，全面细化国有企业员工的考核标准，加强对国有企业人力资源管理进行系统化的调整。

2.2树立系统化制度发展原则

国有大中企业始终是不断向前发展的，其人力资源管理制度体系也必须随之不断的向前发展。首先，要建立起完善的人力资源管理制度的运营体系，实现部门、员工、岗位规程之间的科学设计，形成能上能下的国企员工的流动制度体系，为国有大中型企业内部人力资源的流转提供必要的制度保证。其次，建立起必要而明确的人员选拔制度体系，形成必要的国企人力资源绩效考核平台，运用国有企业员工的职业发展规划，组织国企员工在自我诊断的基础上更好的遵守企业人力资源管理制度，促进国企人力资源管理制度日臻完善。第三，以技术手段为支撑，提高企业人力资源管理制度体系执行效率，强化国有大中型企业人力资源管理制度的落实水平，为制度体系执行提供必要的保证。

3.人力资源管理制度体系的创新策略

3.1制度规范创新

国有大中型企业人力资源管理依靠完善的制度体系，要求从国有大中型企业的发展需求出发，从长远战略角度规划建设国有大中型企业人力资源管理制度体系。首先，科学的制定国有大中型企业人力资源规划，从企业生存发展角度实现管理制度创新。其次，注重与实际情况相结合，从国有大中型企业人力资源管理存在问题角度，对现有制度体系进行修订，实现制度与现实相符合的目的。第三，在国有大中型企业人力资源战略规划的灵活性方面着手，全面提高人力资源管理的稳定性和渐变性，不断完善人力资源管理制度，从根本上满足企业人力资源的实际需求。

3.2人才培养创新

国有大中型企业人力资源管理的目的在于为国有大中型企业进行高效和优化的人力资源配置，为企业发展储备必须的要人才。只有通过制度化的措施尊重人才成长，满足人才成长的现实需要，才能实现国有大中型企业人力资源管理的制度创新。首先，把促进人才发展摆在重要位置上，要采用制度措施规范国有大中型企的人才培养工作，为人才发展提供必要的制度保证体系。其次，要运用人力资源制度鼓励人才创新，制度体系要体现出对国企员工的尊重，通过有效的制度来赢得员工的信任。第三，通过制度激发出员工的热情，围绕人才实现国有大中型人企业人力资源管理的创新，真正的践行以人为本的人力资源管理理念。

3.3加强制度文化建设

贯彻执行国有大中型企业的人资源管理制度，必须加强国企制度文化建设，使国企上下对人力资源管理制度体系有高度认同感，进而增强国企人力资源管理的凝聚力和影响力。首先，要从国有企业的宏观文化建设的角度出发，把人力资源管理的基本理念根植到国企业文化当中，形成自己的人力资源制度体系文化特色。其次，通过国有大中型企业的制度文化来实现人力资源的优化配置，要树立起正确且广泛认同的人才观，实现企业文化与先进人力资源管理制度文化的结合，不断的根据新形势和新情况，对企业人力资源管理制度进行必要的调整。第三，结合国有大中型企业员工的实际情况，采用适合企业发展的人力资源管理制度的创新途径，全面提高企业人力资源管理制度创新的效能。

结论：国有企业人力资源管理制度体系应当是国企人力资源配置的基本原则，应当是形成良好浓厚人力资源文化的保障。只有在国有企业形成必要的人力资源管理文化氛围，强化对国企人力资源管理制度的修订和使用，才能提高国企人力资源的配置效率，满足国企的实际发展需求。

参考文献：

[1]刘薇，安慧子，王晓欣. 构建煤炭企业人力资源管理系统的几点思考[J].煤炭技术，2013，32（10）：295-296.

第4篇：人力资源制度体系建设范文

关键词：地勘单位；人力资源管理；工作思考

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）10-0178-02

一、建立正确的人力资源管理体系

人力资源管理体系在中国的发展，基本上始于20世纪90年代初，而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量，短短十几年时间内，国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显著的提升。但是，由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异：少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系，绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段，并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。事业单位改革之后一大部分地勘单位变成差额拨款的事业单位，那么作为亦事亦企的地勘单位，人力资源管理就更加受到制约，要改变现状，还有很长的路要走。首先从领导层要树立正确的意识。建立正确的人力资源管理体系，优化人力资源管理制度，加强对人力资源管理观念、理论的学习，树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，这些都是要逐步完善和深入开展的工作，正确认识到传统管理制度上存在的一些问题和缺点，明确发展的根本在于人才，要将以人为本作为原则指导开展人力资源管理工作。在制度上，对职工的基本需求应该尊重，将控制管理制度调整为民生服务的条款，始终将职工置于管理的主体地位，并详尽地制定促进地勘单位职工全面发展的可行措施，以尽可能地提高职工的工作积极性。

二、合理进行机构设置和岗位设置

事业单位人事制度改革的核心是建立岗位管理制度。做好岗位设置工作的前提是对单位机构设置的调整，合理设置组织机构，改变原先组织机构管理上存在的突出问题，改变等级制强的现象，尽可能地将管理机构调整为扁平化的组织结构。通过建立扁平化的管理结构，不仅可以提高决策的传递实施效率，同时也为人力资源的科学管理提供基础条件。合理设置组织机构是前提，接下来机构内需要多少岗位，对岗位的要求如何，合理配置，就是岗位设置工作。岗位设置是在对事业单位进行科学设岗的基础上，实行按岗聘用、以岗定薪、岗变薪变，充分发挥岗位在人事管理中的基础作用，将岗位条件作为人员竞聘上岗的依据，将岗位职责作为合同管理的依据，将岗位绩效作为人员考核的依据，将岗位等级作为确定待遇的依据。岗位管理是建立健全合同用人、公平竞争、绩效评价、分配激励、人员退出和监督管理机制的重要基础。建立岗位设置管理制度，才能实现真正意义上的身份管理向岗位管理转变、固定用人向合同用人转变，从而形成事业单位人力资源管理的新机制。岗位设置是建立岗位管理制度不可逾越的基础性工作，人力资源管理的各方面工作都是紧紧围绕岗位设置展开的，是选人、用人、育人的重要依据。过去，地勘单位在人事管理上进行过积极探索，制定了各自的竞争上岗、绩效考核、薪酬分配等制度，在管理上发挥了一定的作用、取得了一定的成效。但是，过去的管理是就事论事，不规范，缺乏理论指导和系统性。岗位设置工作是事业单位科学的管理理论和方法，可以为地勘单位的人力资源管理统一制度、规范管理，逐步解决历史遗留的难题。

三、建立有效的分配激励机制

根据人才学原理，在同样的环境条件下，一个人的作用和成就同时取决于他的能力和受激励的程度，即成绩=能力*激励。有效的激励可以充分调动人的潜能，发挥事半功倍的效果。一个有效的激励制度包括两个基本内容：一是物质激励。要通过收入分配制度的改革，例如技术、管理等生产要素参与分配，收入分配机制必须体现保障、激励、调节三大职能，建立科学合理有效的薪质结构，合理确定工资收入差距、选拔、晋升以及荣誉奖励、资格待遇等制度的改革，激励人才不断求知上进。二是精神激励。从更高层面的人力资源管理来说，精神激励在一定程度上比数量化的劳动报酬更能留住人心、留住人才。一个单位有什么样的管理氛围，有什么样的发展前景，有什么样的激励机制是柔性管理的重要内容。要不断完善细化职工考核办法，让职工感觉到自己的每一份付出、每一点成长都能够得到肯定，让职工的才能有充分的施展空间，良好的精神状态能使个人潜力得到最大程度的发挥，人尽其才才是人力资源管理的最高境界。工会要充分发挥职工之家的功能，做好各项评比工作，坚持公平、公正的原则。要加强制度建设，建立良好的制度体系，对人才培养分步骤、循序渐进的开展，让职工看到希望，不断进步，个人价值的不断体现才是一个人追求的终极目标，人才资源管理一定要把握住这个脉搏紧紧不放，才能取得实效。

四、注重地勘文化精神体系建设

人力资源管理要求以企业的文化精神对企业员工形成潜移默化的影响与感召，提高职工的归属感与认同感。地勘文化是地勘单位在长期的生产实践中积淀、提炼而成，是地勘单位综合实力的体现，是地勘单位文明程度的反映。加强地勘文化建设对提高职工的综合素质，增强队伍的凝聚力、战斗力、创造力，推进地矿经济发展，营造和谐稳定的发展环境具有重要意义。

因此在人力资源管理实施上，应该注重对地勘文化体系建设，通过先进的地勘文化来引导员工积极参与单位的建设。在地勘文化体系的建设，首先应该塑造良好的文化氛围，建设包容性、多元化以及团队性的文化氛围，营造人尽其才的工作氛围。对地质行业而言，当前最重要的工作就是要吸引和留住人才。这是一项系统性的工作，留人的关键是要留心，强化地勘文化建设，对人才队伍建设具有举足轻重的作用，要让适用人才通过感受行业文化，对这个行业产生认同感、成就感、知遇感和归宿感。当然，在强化行业文化建设的同时，我们也要通过制度建设，将事业留人、感情留人、待遇留人的措施落到实处，确保提供能够实现人才价值的工作岗位。通过营造良好的文化和学习氛围，在单位内部营造出良好的文化和学习环境，把人才职业发展前景和专业继续教育作为吸引和留住人才的一项重要措施。同时，还要进一步确立以“能力和绩效为本位”的价值观，将地质项目与地质成果结合起来，从而使个人目标与事业目标有机地结合，使所有职工都积极向上，使个人独立性、自主性和个体价值充分发挥，使事业充满不断竞争向上的氛围和活力。

五、建立合理的人才培训机制。

随着经济社会和人力资源管理工作的不断发展，人才培训正逐渐受到用人单位的重视，但是目前，培训工作还没有其应有的地位，很多单位的培训部门是组织中可有可无的机构，由人事部门兼职完成，究其原因：一是传统的计划经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使一般培训并不能满足工作的需求，培训效果不能达到预期目的。人才培训是人才队伍建设中具有基础性、先导性和战略性作用。要做好培训工作，是提高单位职工整体素质和技术水平的重要手段。培训工作要达到职工的“职务”与“职能”相一致。“职务”和“职能”二者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致，当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。培训坚持“按需施教，学以致用”的原则，使培训能促进职工的个人行为发生所期望的转变。

做好培训工作，最重要的是要联系实际创新路，加强培训求实效，不断探索职工教育培训工作的新方法和新途径，不断增强教育培训工作的针对性和实效性，不断提高职工理论联系实际的能力，通过培训学习知识，运用知识解决实际问题。以笔者一直一以来的工作经验看，地勘单位要合理安排以下三个方面的培训：一是知识培训，这是组织培训中的第一层次。职工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训。二是技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指一项工作的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论职工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。三是素质培训，这是组织培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质是综合性的名词，要在素质上下功夫，是对中高级人才必要的培训，人才培养分层次，当基础知识和技能达到一定程度时，综合素质就显得尤为重要了，那么素质教育分为多方面的教育，政治理论、哲学、管理、文字表达、决策能力、法律知识等等内容，单位要充分利用国家、自治区、局及地方各层面的培训机会，有计划地派职工参加各层次的培训学习。

以上几个方面的人力资源管理工作，都是当前地勘单位人力资源管理工作需要涉及和改变的重要内容，打破传统思维、引进新理念、新思路非常必要，人力资源管理工作要从原先的手续办理、数据统计等转向综合的人力资源管理，实现由事务型向管理型转变，履行求才、育才、用才、成才职能，在招聘甄选、培训开发、业绩管理、薪酬激励、组织设计、公平用工、人力规划、员工关系、生涯规划、文化推动十多个方面做好功课以更新观念，与时俱进，实现人力资源管理更好地为地勘事业发展服务。

参考文献：

[1] 仇斌.地质单位人力资源管理中存在的问题探索[J].现代经济信息，2011，（12）.

[2] 段芳.对国有地勘单位人力资源管理的对策建议[J].中国煤炭地质，2011，（7）.

第5篇：人力资源制度体系建设范文

关键词：铁路企业；人力资源；管理；

中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0126-02

引言

2013年3月，我国实施铁路政企分开后，对于我国铁路行业的发展产生了深远的影响，特别是对在我国构建高效的综合运输体系，提高铁路运输效能方面发挥了重要的作用。但是铁路企业政企分开对于铁路行业人力资源管理工作也提出了新的要求，加强铁路企业尤其是铁路基层单位的人才建设已经成为铁路建设事业的重要内容，这对于深入推进铁路企业改革，实现铁路行业领域的可持续发展也具有重要的作用。

一、人力资源管理概述

人力资源管理工作主要是指企业为了实现自身的发展目标，针对人力资源所制定的一系列的管理措施以及管理手段，主要是包括人力资源的获取、人力资源开发使用以及人力资源的保留与激励等管理活动。其中人力资源的职能主要是结合企业的实际情况来进行人力资源的系统管理，主要包括企业的人员流入、人员使用以及人员关系维护等几方面，具体内容主要是：人员流入，主要是人力资源的规划、人力资源分析、人员的招聘与选拔等内容；人员的使用管理，主要是企业人员的职业发展规划、人力资源的培训与发展、员工绩效管理以及待遇薪酬管理等内容；人员维护，主要是企业与职工之间劳动关系的管理与维系。

1.铁路企业人力资源管理工作的主要内容

（1）负责企业人才的选拔招聘。当前经济环境下，尤其是铁路政企分开后，铁路企业发展所面临的市场竞争环境更加激烈，人才已经成为提高企业核心竞争力的关键要素。所以人力资源管理的首要任务就是结合企业的战略发展需要，为企业选拔、储备并发展优秀人才队伍。

（2）进行岗位设置管理。岗位设置管理也是人力资源管理工作的重要内容，通过对铁路企业经营业务内容、企业组织结构情况分析预测后，合理的进行人力资源的安排，确定不同部门对于岗位工作内容以及岗位数量的需求情况。

（3）绩效管理。绩效管理主要是为了最大程度的提高企业员工的工作积极性与能动性，通过对部门以及员工的绩效考核，结合定性与定量分析手段，明确部门岗位以及员工个人对于企业的贡献，同时将绩效结果转换成为相应的激励措施。

（4）薪酬待遇制定。薪酬待遇制定主要是按照铁路企业的实际情况，明确企业员工的具体福利待遇标准，包括基本工资、绩效工资、业务奖金等内容，以激发员工的工作积极性。

（5）员工发展。员工发展管理主要是指对于企业员工的教育培训方面，通过在专业技能、管理技能等方面的培训开发，充分发挥企业人力资源的效能，促进企业与员工个人的共同发展。

（6）人力资源规划。人力资源规划主要是结合企业的战略规划发展对于人才的需求，合理的制定人力资源的供给计划，确保企业在需要人才的时候能够提供具有相应技能的人才，依靠后备人才提高企业的发展前进动力。

2.人力资源管理特点

（1）具有较强的综合性。人力资源管理工作涉及到的管理学理论较多，包括经济学、社会学、管理学以及人文学科等内容。同时管理工作中需要考虑的因素也是多种多样，需要综合考虑政治、经济与文化等多方面的问题。

（2）人力资源管理是一种动态的管理工作。由于员工是不断成长变化的，员工的工作技能、知识水平以及工作阅历也是不断发展变化的，这就决定了人力资源管理工作具有较强的动态性，在人力资源管理工作方式上也必须采取动态的、发展的模式。

（3）人力资源管理是属于较为全面的管理工作。人力资源管理工作管理对象是企业的员工，管理内容较多，岗位设置、招聘录用、绩效管理、薪酬制定以及人才规划等众多内容，是一种专业性相对较强的管理工作。

（4）人力资源管理具有较强的文化性。由于不同区域的不同文化特点对于员工的感情思想也会产生不同的影响，因此这就决定了人力资源管理工作会受到文化的影响，尤其是对于员工精神激励方面的管理，更是与员工所接受的文化传统有着密切的关系。

二、我国铁路企业人力资源管理制约问题分析

当前我国部分铁路企业在人力资源管理工作上还存在着较多的问题，造成企业员工的工作积极性不高、对于企业缺乏认同感，综合分析铁路企业人力资源管理存在的问题主要表现在以下几方面：

（1）铁路企业的人力资源管理理念落后。我国铁路企业政企分开后，一些企业在人力资源的管理上仍然是传统的管理理念，人力资源管理的手段也往往是行政式的管理，注重人事忽略了人力资源管理，造成人力资源管理与铁路企业经营发展大环境的不相适应。而且铁路企业在人力资源管理工作的开展上，往往将员工作为被管理的对象，缺乏人性化的关怀，造成铁路企业员工对于企业认同感的缺失，不利于新时期企业的长远发展。

（2）铁路企业的人力资源管理机制不健全。由于人力资源管理工作是一项涉及内容较多的管理工作，然而一些铁路企业的人力资源管理机制不健全，制约了铁路企业人力资源管理水平的提高，重点表现为：首先，人力资源的选用机制不合理，大量用人阶段无人可用，人员需求少的时候空闲人员多，缺少合理的规划；其次，激励制度不健全，重进轻管导致企业人员缺乏干工作的劲头，这些都是构建现代化的人力资源管理体系需要重点解决的问题。

（3）企业人力资源培训体系建设不完善。当前我国大多数的铁路企业没有建立完善的人力资源培训体系，导致企业内部的员工无论是在专业技能，还是在知识结构以及管理能力等方面，都得不到有效的提升。一些企业虽然针对员工的管理制订了相应的人力资源培训计划，但是培训内容不合理、培训专家水平不高、培训质量缺乏考核，都导致企业人力资源培训水平较低。

三、铁路企业人力资源管理完善对策分析

1.革新人力资源管理的理念

（1）调整管理理念。推动铁路企业人力资源管理工作的不断前进，必须对企业的管理理念进行调整，通过全新的人力资源管理理念应对铁路企业政企分开后形成的发展新形势与新情况。对于铁路企业人力资源管理理念的创新，应该按照“以人为本”的人本化管理理念开展人力资源管理工作。在具体的人力资源管理工作实施过程中，将员工的管理与企业的发展并重，在铁路企业内部营造出一个尊重理解、关心爱护、造就成长人才的良好氛围。让企业的员工明白企业与员工具有相同的利益诉求，具有共同的成长机遇，进而充分的调动企业员工的积极性，通过良好的内部环境实现^力资源管理工作水平的不断提高。

（2）转变管理思路。在铁路企业人力资源管理思路上，应该注意由人事管理向人力资源管理转变。由于我国铁路企业政企分开时间不长，大多数的企业人力资源管理工作还停留在人事管理工作的层次，这也是人力资源管理创新首先需要解决的问题。企业人力资源管理部门应该将以往的被动的、例行的人事管理向主动的、前瞻性的管理工作靠拢，尤其是在企业战略规划与发展决策的制定上，更应该增加人力资源管理工作的对企业管理的影响程度。

2.进一步优化铁路企业人力资源管理机制

（1）合理的配置企业的人力资源。人力资源配置作为人力资源管理工作的重要内容，同时也是直接影响企业发展的重要方面。对于铁路企业的人力资源配置应该按照铁路企业的业务流程、组织结构、工作任务、工作量等不同情况，确定工作定员标准，通过完善岗位标准设置，实现人力资源配置上的改革，并尽可能的实现一岗多能与兼职并岗，以充分提高人力资源的效能。

（2）完善铁路企业的人才引进制度。对于铁路企业的人才选聘使用，首先应该根据企业的发展实际需要，进行合理的预估，然后明确岗位的需求，最终做出人力资源的需求计划。之后按照这些岗位对于人力资源的学历、知识结构、工作经验以及技能等级等不同方面的需求，合理的制定人力资源的引进计划，为企业的发展做好后备人才的储备。

（3）进一步完善企业的激励体系建设。科学合理的激励体系是促进企业员工进步的重要动力，对于铁路企业的人才激励体系建设，应该按照多元激励理论的相关要求，在企业内部综合运用岗位竞争、职称资格、福利待遇以及荣誉嘉奖等多种激励手段，通过多元化的激励机制提高对于企业员工的激励效果。

3.建立铁路企业的人才培训体系

培训是实现企业人力资源增值的重要手段，通过培训工作不仅可以使员工能够更好的适应当前工作岗位的需要，对于强化企业人才队伍建设也具有重要的作用。对于企业的培训体系建设，应该重点在以下几方面开展：

（1）明确培训内容，合理的选择培训教材。对于铁路企业员工培训单位的选择，应该合理利用内外资源，内部资源主要是利用国家铁路总公司的多级培训网络体系，外部资源则主要是各种铁路职业相关的学校以及设备制造厂商。对于培训内容则应该根据企业发展的实际需要，尤其是对于铁路企业的新技术、新设备以及新工艺等情况进行培训，通过培训能够切实提高企业员工的业务水平。

（2）提高铁路企业员工的培训质量。为了提高铁路企业员工的培训质量，企业人力资源管理部门应该会同培训单位共同制定铁路企业员工的教育方案。在培训师资的配备上，应该选择国内外的铁路行业学科技术带头人组成专家队伍进行员工的培训，同时对于培训结果以考核的方式进行评估，以督促企业员工能够自觉的学习并提高水平。

4.优化铁路企业绩效考核与薪酬制定体系的建设

（1）客观的进行绩效考核。铁路企业的绩效考核作为企业员工工作业绩、态度与能力的侧面反映，也是企业薪酬制定的重要依据，因此实现企业人力资源管理的规范化，必须做好绩效考核体系建设。首先，要确保绩效考核资料的全面准确，要全面的选择企业员工的工作量、完成产值、造就利润、培训考核成绩、解决生产经营问题能力以及团结协作精神等方面的资料。其次，应该合理的设置不同考核指标的权重，重点针对工作业绩、工作能力、工作态度以及岗位适应能力等做好绩效考核评价。

（2）完善薪酬体系的制定。对于铁路企业的薪酬体系的制定，应该合理的确定企业职工在职位工资、技能工资以及绩效工资等所占的比例，并按照不同的生产岗、管理岗、一线岗位等合理的拉开薪酬层次之间的差距，通过差别化以及等级化的薪酬管理体系，确保薪酬体系能够对铁路企业员工形成激励。

四、结语

强化铁路企业员工队伍建设，提高铁路企业人力资源管理水平，已经成为我国铁路企业管理工作的重要内容。当前我国铁路企业人力资源管理工作中还存在着较多的问题，人力资源的效能得不到充分的开发利用，因此铁路企业管理部门必须清醒的认识到这些问题，并通过改革人力资源管理理念，健全制度建设以及创新管理方法等一系列措施，提高铁路企业人力资源管理水平，为我国铁路事业的长远可持续发展提供基础人才保障。

参考文献；

[1]万明.铁路人力资源管理与开发的思考[J].铁道运输与经济，2004，26（10）.

[2]郭宏斌.国有施工企业管理人力资源管理现状及对策分析[J].陕西建筑2008总第156期.

第6篇：人力资源制度体系建设范文

 

1 质量管理体系标准是航标人力资源管理工作与时俱进的有益尝试

 

随着“十三五”规划的启动，航标发展面临新的形势和机遇。新形势下航标人力资源管理工作呼唤理念、机制、方法的创新。近年来，人力资源管理工作围绕面临的形势和航标中心工作进行了不断的探索和创新，并创出了许多新途径、新方法，使航标人力资源管理工作有了质的升华，有效地促进了事业的发展。但管理的方式方法仍然是以传统管理为根本，就有可能造成工作的“虚”、“浮”、人力资源管理工作和航海保障业务工作结合不紧等现象。另外，如何科学地考核评价每一位职工的实绩，有效发挥先锋模范作用，通常是利用一年一度的年底评议进行，但在评议过程中，很难对每位职工的综合情况做出量化的准确评价，在某种程度上容易存在流于形式的现象，这些均极大地影响了职工队伍的稳定性和凝聚力。

 

2 航标人力资源管理工作质量管理体系要把握的关键环节

 

明确航标人力资源管理工作的质量方针、目标。ISO 9001标准定义，质量方针是“由组织的最高管理者正式的该组织的总的质量宗旨和方向”。引入航标人力资源管理质量管理体系中，即人力资源质量方针，它确定了人力资源管理工作的宗旨和所追求的方向，对人力资源质量管理体系的有效性有着决定性的作用。它为质量目标的建立提供框架。质量目标则是在质量方针下所要追求并加以实现的主要工作任务。质量方针如果是中长期的宗旨和方向，那么质量目标应该是具体的近期指标，是对质量方针的细化，通过质量目标的实现达到质量方针的落实。

 

明确航标人力资源管理工作程序文件、须知文件。ISO 9001标准的突出特点之一是其制度化管理的思想，即要求组织建立并保持文件化的质量体系，制作并保存质量记录，明确内部质量审核程序和方法，形成制度化的管理体制。因此，航标人力资源管理工作程序文件、须知文件是构建人力资源管理工作质量管理体系的主要载体，在体系的运行中起着举足轻重的作用，用于指导具体的人力资源管理工作。人力资源管理程序文件、须知文件的编制应符合5W1H(做什么、为什么做、谁来做、何时做、怎么做和做到什么程度)要求，应尽可能简单、实用、易于操作，方便人力资源管理工作的开展。

 

3 航标人力资源管理质量管理体系建设重在实效

 

3.1 应紧密围绕航海保障中心工作

 

把ISO 9001质量管理体系应用到航标人力资源管理工作中，是为了提高航标人力资源管理水平，为航标事业的发展提供可靠保证。为此，在推行过程中应坚定不移地服从、服务于航海保障主业，紧密结合航标工作实际，通过引入新观念、采用新形式，挖掘航标人力资源管理工作潜力，把质量管理体系下航标人力资源管理工作和诸项航标业务有机结合，使人力资源管理工作和其他航标业务相互支持、相互促进。

 

3.2 应切实强化领导作用

 

这是ISO 9001质量管理体系的重要原则之一。“最高管理者的领导作用、承诺和积极参与，对建立并保持一个有效的高效的质量管理体系，并使所有相关方获益是不可少的”。而人力资源是关乎事业发展的重要环节，因此，质量管理体系中航标人力资源管理工作的开展，各级党政领导者首先要加强对ISO 9001质量管理体系相关知识的了解和学习，做ISO 9001质量管理标准的宣传员，为推行质量管理体系营造良好氛围。

 

3.3 应积极发动全员参与

 

航标人力资源管理体系的作用发挥需要全体人力资源管理工作者共同参与，结合其所在岗位和职位，因岗制宜，编制岗位职责要求，激发其对事业的责任心和工作热情，渴望参与并积极寻找改进工作的机会，从而使每位工作者立足本职，促进体系有效运行。

 

3.4 应严格实施过程控制

 

对所有过程进行控制是ISO 9001标准的基本思想，整个航标人力资源管理工作由许许多多的具体活动过程构成，要经常对每一项工作或活动过程实行“PDCA”(策划—实施—检查—改进)循环过程控制，做到有计划、有实施、有检查，达到过程控制的目的。

 

3.5 应认真坚持持续改进

 

本着实践—完善—总结和认识—实践—重新认识的过程，不断修正实践中的偏差，坚持“持续改进”，以“上级领导部门和职工”为关注焦点，不断探索和改进操作方法，提高管理体系及过程的有效性和效率，逐步实现管理的科学化、规范化。

第7篇：人力资源制度体系建设范文

关键词：企业集团；黑龙江省医药集团公司；人力资源管理

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）02-0221-02

黑龙江省医药集团人力资源管理的最高决策机构是集团公司董事局，在董事局下设专业委员会，即薪酬与绩效管理委员会，本委员会可以站在企业战略的高度，从实现企业战略的角度出发，明确规范总公司和子公司之间的权力衡量体系，通过委派董事的方式，在子公司重大经营活动及重要管理层人员的聘用上实施控制；审议集团公司与子公司人力资源制度、政策、程序、方法及人力资源建设方案，并协调解决人力资源规划方案的在制订和执行的过程中出现的问题；审议子公司经营层的薪酬标准，给总公司的人力资源决策提供必要的参考意见；负责组织董事局关于人力资源管理的有关决议，对人力资源执行情况进行系统分析、严格检查与评价；指导、监督、检查子公司的人力资源管理工作的执行情况等等。

一、黑龙江省医药集团人力资源管理运营体系的建设

人力资源管理战略是在综合考虑企业的总体发展、长远发展，为适应企业的长远发展需求，围绕人力资源管理体系所进行的一系列宏观层面的思考，其首要目的是找到使人力资源管理成为管理企业、维持企业良好运营的有效工具。

公司集团人力资源管理的运营体系是指人力资源方面的业务实践和各项组织活动的落实体系。因此，完善、有效的运营执行体系是人力资源各项具体业务活动高效落实的重要保证。按照企业人力资源管理职能的定位与管理的权限划分，笔者以为黑龙江省医药集团的人力资源管理总部重点首先应做好人力资源管理战略与人力资源政策的研究和制订。

二、人力资源规划的组织与执行

企业人力资源战略的具体实施方案是人力资源规划，它也是人力资源战略成功执行的具体指导。因此企业集团的人力资源规划要具体问题具体分析，在自身基础上对人力资源各方面的需要做出合理的规划，使企业的人力资源需求和供给达到平衡的状态，除此之外，企业的人力资源规划还包含人力资源管理机制的设计和人力资源平台的建设维护等。目前黑龙江省医药集团的做法是由集团规划发展部把各子公司按设计好的表格补充完整，整个过程缺少配合，集团公司各职能部门没有参与渠道，各子公司把表格填写完毕后，由各专业职能部门进行汇总，完成之后整个人力资源管理的规划就结束了。 在集团人力资源新的管控模式建成后，要求在每年10月根据黑龙江省医药集团公司5年中长期发展规划，由人事企管部组织，并提出集团公司的人力资源发展规划的年度流动修订、年度计划；各子公司根据集团公司人力 资源发展规划的要求，结合自身发展的需要，制定本单位的人力资源发展战略规划和年度计划。在这个过程中，公司各职能部门，各子公司都充分的参与进来，一方面使得人力资源规划更具民主性，另一方面也提高了规划的可行性，为以后更好地实施做好了铺垫。

三、关于子公司的董事会及核心人才队伍建设

（一）子公司董事会的规范性建设

集团公司的战略及目标是通过各个子公司的经营层来最终实施完成的，按照我国的法人结构特点，对于黑龙江省医药集团，也可以采取类似这样的措施，在具体的实施过程中，通过在集团总部设置及配备对子公司董事会方面的专业性机构，并制定相应的规范，将子公司的董事会和外派的董事作为核心人才试点进行管理。

黑龙江省医药集团目前的子公司董事会状况是：集团向其下属的所有子公司共派出大约52名董事，并且制定了两项管理制度，分别是《外派人员重大事项报告制度》及《委派董事管理办法》。在此同时，也制定了一些的相关制度，包括如何提高经营层信息传递的有效性、如何有效集团公司和下属子公司的董事任职资格和违规处罚制度等。为了规范董事的行为、明确董事的责任，进而保障制度实施的有效性和规范性，在具体的实施过程中，应不定期对子公司董事会及外派董事进行相应的考核，并根据考核的结果进行问题发现，从而不断地进步。

（二）对核心人才队伍进行强化管理

21世纪，人才的培养对企业的长远发展起着关键性作用，可以说是企业生存发展的至关重要因素之一，所以很多企业的竞争实际上是人才培养的竞争，而具体到企业集团上，人力资源管理的重中之重应在于核心人才队伍的建设及管理上。

黑龙江省医药集团对于核心人才的管理目前来看还存在一定的问题，目前尚未界定什么是核心人才，因此也就没有制订具体的管理措施及培养模块。对于存在的这些问题，笔者认为，要想获得长远发展，就必须要迅速解决，首先要制定合理的核心人才确定标准。

黑龙江省医药集团总部人力资源管理部门的核心工作就是做好核心人才的招聘、试用、考核、培养及激励等工作，从而能够在黑龙江省医药集团需要的时候不断提供高素质、高质量人才。重中之重是做好人才培养工作，而这项工作的关键点就是做好人力资源规划，主要包含人才培训及潜能的发掘工作，营造一个和谐的环境，并总结各个部门对核心人才的需求，建立科学理性的风险评估从而机制，最大限度降低人才流动带给企业的损失，及时掌握核心人才的思想方向，并且通过各种激励途径防止人才的流失。

（三）后备团队的建设与培养

后备人才队伍建设对企业的发展也有重要的作用，是保障企业人力资源可持续发展的重要途径，也是规避企业人力资源风险的重要工具，所以人力资源管理部门应把实施后备人才的管理及建设工作作为工作的重点，建立和完善后备人才的的选拔、录用、培训、考核、激励等机制。企业的子公司应根据各公司部门的具体情况制定培训和发展规划，并根据子公司的需求对后备人才开展选拔工作，进而实施有效 的培训，不断推进企业的人力资源需求的快速健康发展。

四、黑龙江省医药集团人力资源管理的监控体系建设

在建立了黑龙江省医药集团的人力资源运营体系后，还需要对子公司人力资源工作计划落实情况进行监督。

（一）人力资源信息报告制度

人力资源报告制度是指子公司根据集团公司的要求，定期向集团公司报告本公司人力资源情况以及相关分析的报告制度，其内容涉及子公司人力资源的现状、主要存在的问题以及改进的措施与建议等。

集团人事企管部对子公司的人力资源信息报告，进行深入分析，详细掌握子公司的具体人力资源动态情况，进而监测集团整体人力资源管理和子公司人力资源规划执行情况，为集团公司进行人力资源方面的重大决策提供重要依据。

（二）人力资源审计制度

集团公司总部按ISO9001的要求，把人力资源各项管理均纳入ISO9001体系之中，形成管理制度，使人力资源管理体系成为整个企业集团管理体系的一个有机的组成部分，并按1509001的PDCA原则，使之规范化、标准化。通过1509001体系的每年四次的内审以及两次的管理评审，对人力资源体系进行有效监督，指出不合格的内容，企业可以进行针对性的更改，对以后的发展更加有利。

五、结论

对于集团化企业人力资源管控模式的研究，在英美等发达国家相对已经比较成熟，但对于中国企业而言，还处于起步和探索阶段。笔者以集团公司管理控制理论和人力资源管理理论为基础，结合集团公司管控模式的相关研究成果，提出本文的理论命题。在此基础上，研究集团公司人力资源管理模式的类型、权变选择方法，并对集团公司人力资源管理模式选择与匹配进行分析研究。最后运用案例分析和理论联系实际的方法，分析人力资源管理模式在具体实践中的运用。本论文的主要结论如下：

1.当今时代，社会发展越来越快，但是很多中国的企业还在延续之前的老方法、老模式，走传统之路，没有意识到时展和社会变化对人力资源管理的要求和挑战，笔者认为企业人力资源管理只有充分跟上时代的脚步，才能在复杂的社会环境中为公司的发展做出更大的贡献，另外，如何在集团管控模式下进行核心人才的有效沟通，并通过内部优化应对外部的复杂和无序变化，也是一个重要的研究方向。企业只有充分意识到这些问题并提出有效的解决方案，才能适应未来不断变化发展的时代要求。

2.根据集分权理论与实际运用情况，集团公司人力资源管理分为四种模式，即集约型管控模式、督导型管控模式、粗放型管控模式、复合型管控模式，各种模式具有自身不同的特点及适用环境。

3.影响集团公司人力资源管理模式选择的因素与集团管控模式、人力资源管理体系的完善程度以及人力资源管理专业人员整体素质状况这三个维度方面密切相关。

4.集团管理过程中，对于环境、技术、竞争者、企业内部因素等方面都处于变化之中，因此，人力资源管理模式选择是一个动态平衡的过程，不存在最优和标准化的管理模式，关键是如何使这个模式符合企业自身特点并成功的实施，这种模式才是最适合企业的。

5.集团人力资源管理做为人力资源管理中集团管控体系的重要环节，与一般企业人力资源管理有所差别，集团人力资源管理有自己的侧重点，他主要是强化人力资源管理的总体规划，高管人才和核心人才的培养、激励等，所以集团人力资源管理应该有自己的管理模式，而不应该按照单体企业人力资源管理方法直接管理。

6.通过对黑龙江省医药集团人力资源管理设计的案例分析，针对黑龙江省医药集团公司的实际情况提出企业人力资源管理实施与改善的具体手段，包括准确的定位、合理的体系、有力的保障、模式的变化以及信息化建设等。

参考文献：

[1] 付佳，唐宁玉.一种新的人力资源共享服务中心理模式[J].武汉理工大学学报：信息与管理工程版，2008，（3）.

[2] 何奕.人力资源部的组织结构设计[J].人力资源，2010，（10）.

[3] 许洋.中国人力资源管理发展经历的阶段及未来发展趋势[J].中小企业管理与科技，2009，（4）.

[4] 金忆.针对多业务单元而构建的人力资源共享服务中心[J].上海交通大学学报，2008，（42）.

第8篇：人力资源制度体系建设范文

关键词：农商行 考核体系

一、农商行绩效考核存在问题及改革的必要性

（一）农信社改制农商行后绩效考核体系存在的问题

1、绩效考核与企业发展战略目标的紧密性不足

缺乏系统考核指标体系建设思路，绩效考核体系不完善不全面，指标设计不够科学缺乏科技系统支撑，以人工统计方式，既耗费人力又不精确，事后统计，宣传沟通不足，缺乏激励，薪酬挂钩紧密度不足，员工参与度不够，无法很好调动员工积极性。

2、绩效考核不全面

商业银行经营目标的实现，其关键驱动因素在于具有内在逻辑结构的因果关系链:员工管理目标，促使人才队伍的形成、稳定并提高人才素质。实现内部运营目标，加快创新，强化内控及风险管理。实现客户目标，取得客户对服务的满意和认可。实现财务目标，各项业务稳步增长及资产质量的改善。因此，完整的绩效考核指标应该包括上述关系链各方的财务指标、内部运营指标、客户指标和员工发展指标，通过四方面指标之间的相互驱动实现银行绩效的持续改进和四方面指标的良性循环。目前各大型商业银行现有的考核指标内容仅包括了以效益、发展和质量为主的三大类财务指标，没有建立起包括其他三方面的绩效综合考核指标，而财务指标只能从财务角度而不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度;只能反映商业银行经营最终结果，不能反映其内部运营过程和活动，也不能从员工发展角度采取对应的措施提高员工素质，不能将基层行的整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合起来。

客户维度和员工学习与成长维度方面的考核指标仍不够全面，缺少一些基本的指标。在整个指标体系的设计上尤其缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标，还不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效，引导未来发展的趋势。其相对复杂的核算办法使指标的直观性要弱于传统规模指标，加之在自上而下的贯彻过程中由于知识和理解层次的差异容易导致改革的路径依赖。如客户维度方面只有市场份额类指标，缺少客户满意度方面的指标，员工学习与成长维度方面缺少员工对上级满意度方面的指标。将平衡记分卡向员工层面推进需要进一步加强研究。平衡记分卡是为了满足机构绩效管理而产生的，向员工层面推广存在管理者与员工双方认同度统一、内部核算系统成熟等多方面的要求，因此对员工层面的考核方式，尤其是对非营销类员工的考核需继续完善。

3、考核中员工参与度不够

员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。商业银行整个绩效考核办法中，共同问题就是普遍忽视员工的参与。在考核目标的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，简单认为绩效考核仅仅是工资、奖金和职务晋升的依据。这导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。绩效考核过程缺乏绩效辅导和反馈环节，管理层对员工的辅导几乎没有；考核结果公布后，仅执行“机械式”的奖惩、提薪或升迁措施。员工只能看到眼前的物质利益，但无法了解工作中存在的不足和缺陷，难以有的放矢地改进工作技能，提高工作水平。这种只进行考核而不分析影响员工绩效原因的考核办法，使绩效考核失去了激励、奖惩与培训的重要功能，无法提高银行的长远绩效和员工的工作能力，甚至在某种程度上可能挫伤员工的工作主动性和职业归属感。

4、考核缺乏科技信息系统支撑

有些地方甚至仍停留在人工统计阶段，既耗费人力又不精确，每次考核任务指标的下达，到最终考核结果的兑现，时间跨度长，人员投入成本大。计算考核结果时，科技部门只能统计半成品的实绩数据，然后再分解至若干的相关考核部门，考核工作量极大。电子渠道建设和管理系统一片空白、缺少客户交互处理与服务管理、综合业务系统功能单一、银行内部管理缺少IT支撑、数据仓库尚未成形、缺少深入的BI应用、基础设施严重不足、安全管控差。

（二）加强农商行绩效考核体系建设的必要性

首先，要深刻认识建设的必要性。由于当前银行业快速发展与金融市场全面对外开放的格局不相适应，因此加强银行业建设非常重要。将不断增强紧迫感、责任感，以开展建设推进年活动为契机，树立“建设，人人有责”的经营意识和“创造价值”的经营理念，进一步创新建设思路，深入推进案件防控、完善公司治理机构、打造流程银行、健全内控机制、加强信息披露等工作，倡导的职业道德规范和企业价值准则，把农商行的风险管理工作和文化建设提高到一个新水平。

其次，准确把握建设重点，提高工作针对性。要做到“五个结合”。建设要与正在开展的标准基层行社创建活动相结合，做到各项工作相互渗透，相辅相成；与案件专项治理结合，需要排查的风险点，找出目前还存在的各种违规问题，建立案件治理长效机制；与党风廉政建设结合，就是要与反腐倡廉制度建设年的活动相结合；与企业文化建设工作结合，就是培育的企业文化，做到全员讲；与规范基础工作结合，就是要求各项工作、规范。

建设要从管理层抓起。巴塞尔银行业监管委员会专门公布了银行，提出当董事会和高级管理层做出表率，才最为有效，也就是要从高层做起。从董事会到管理层到监事会，都要来推动建设，带头执行规章制度，带头讲规矩。要培育的企业文化。实现完善内控，规范流程，使我们的内控体系更加健全，各项业务和管理流程都能做到规范。建立一支纪律严明、依法办事的队伍。

再就是认真推动建设工作，努力坚持经营长效性。通过加强组织领导，明确全员建设要求。要加强对活动开展的领导，认真组织、发动全体员工特别是业务一线和基层机构的员工，积极参与建设活动。要抓好建设业务培训和风险管理部门的组织、机制建设等工作，力求实现建设推进年的既定目标。

要注意狠抓落实，加强指导，确保建设活动不走过场。同时要强化监督检查，严格责任追究。为扎实开展好建设活动，要依照《农商行建设和标准基层行创建督查方案》，对各支行建设活动的开展情况进行全程跟踪、监督，对违规经营、违规操作造成风险和损失的责任人员进行严格的追究。

二、完善规范考评体系，建立科学有效的激励机制

（一）要坚持客观性、全面性、群众性、辩证性、层次性的“五性”要求

一是要客观。在建立任期目标责任制、岗位目标责任制和岗位职责规范的基础上，健全完整科学规范的人力资源考核评价体系，过程公开透明，考核指标和内容全面量化，考核结果不因个人，尤其是个别领导干部的主观愿望而改变。二是要全面。对人力资源的考核评价内容不能以偏盖全，厚此薄彼。通过对德、能、勤、绩四个方面的全面分析，考察其思想品德、事业心、工作态度、工作能力、业务水平、工作实绩等综合素质。三是要坚持群众性。对员工，尤其是对中层干部的考察评价不能由单个部门、单个领导作出结论，而要走群众路线。四是要坚持辩证的观点。全面地、具体地分析一个人的优缺点，用其所长，抑其所短。五是树立层次观。农业银行的业务经营需要多层次的人力资源配置，要根据具体的管理层次和管理幅度确定人力资源素质层次分布，使经营决策层、管理执行层、基层作业层都能得到合理的人力资源匹配。既不能不顾人力资源的成本，盲目在各个组织结构中配备高层次人力资源；更不能不顾实际需求，降低人力资源层次要求，影响业务发展。

（二）健全激励机制，提高人力资源效益

做好人力资源激励工作，就是按照人的需求层次原理，根据人力资源的生理、安全、归属、尊重、自我实现等需求层次，采取相对应的激励措施。主要有：1、成长环境激励。加快业务发展，提高效益，展示农行良好的发展前景，为员工个人事业创造良好的发展机会和广阔的发展空间，为广大员工提供施展才华，实现人生价值的条件的机遇，使员工把实现个人价值、个人发展同银行的命运紧密联系在一起，这样才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。2、成长动力激励。建立严格的监督检查评比制度和奖惩制度。引导和规范员工的行为，在内部创造一种公平竞争环境，使优秀员工得到公平感、安全感和成就感。3、社会认同激励。让不同层次的人力资源都有进取的目标，体现人力资源价值的外在表现形式。4、收入分配激励。以效定酬，绩效挂钩。增强工资待遇对人力资源的激励作用，让工资待遇较好地体现人力资源的自身价值。5、非货币化激励。如进修资助、补贴、实施带薪休假制度等，从而提高其工作积极

三、如何加强农商行考核体系

（一）进一步完善绩效考核机制

强化绩效考核的基础性工作。在设计和建设业务管理综合系统时，应同时考虑建立完善的信息管理系统，制定科学的内部定价方法和资金内部转移成本分析，为衡量和评价员工工作绩效水平提供准确的依据。充分利用信息系统收集考核的基础信息，对员工的平时成绩随时记录，对关键事件进行文字记载，确保绩效考核有理有据。

重视绩效考核的全过程管理。考核过程强调与员工持续不断的沟通，增强员工对绩效考核的理解与认同。考核过程中应及时监控考核机制对被考核对象经营行为的影响，切实帮助员工找出实际工作中存在的问题。针对考核结果和存在的问题，有针对性地开展教育培训，为员工规划职业生涯，帮助员工改进工作技能不断，提高工作素质，强化核心技能，提升业务工作水平。加强对绩效考核结果的跟踪，通过多种方式认真听取被考核者的反馈意见、建议和疑问，发现发生偏离既定目标情形时，要及时分析原因，调整指标设置，改进考核办法。

完善约束纠偏机制。建立自上而下和自下而上的双线约束机制，扩大被考核对象的受约束面，强化对违法违规行为的查处力度。

（二）建立科学全面合理的指标体系

弱化市场份额类考核指标。银行业产品的同质经营，必然造成同质竞争。突出表现在营销中的贷款垒大户、存款争大户、中间业务争相压价等，这些都与市场份额类考核指标考评高度相关。因此，要弱化市场份额类考核指标，特别是必须禁止业务条线在正式的绩效考核体系之外再下达一些市场份额类的考核指标。

（三)建立绩效考核体系的外部监管机制

尽快出台“商业银行绩效考核指引”。对商业银行绩效考核的理念、思路等提出指导性意见，对如何完善绩效考核体系、制定绩效考核办法等提出原则性要求。

注重发挥监管的评价管理功能。监管部门应将商业银行绩效考核体系建设作为监管的重要内容之一，充分结合非现场监管和现场检查中掌握的情况和问题，督促商业银行完善绩效管理体系，并对绩效管理的办法制定、组织实施、效果评估、奖惩落实实行全过程动态监管。从对经营行为的导向角度，寻找管理体系的制度缺陷，提出改进绩效管理方法、指标设计及体系建设等建议。

（四）加强农商行薪酬管理

致力构建短期激励与长期激励相结合的新型薪酬结构。基本配置模式可以设定为：高级管理人员薪酬结构的中长期激励部分比重较大，中级管理人员薪酬结构的中长期激励部分比重较小，普通员工薪酬结构的短期激励比重较大。严控制各级管理行及其内设机构人员的收入增长幅度。现实的收入分配模式是，有权或无权、处在级次高的管理机构或处在级次低的经营机构。是决定收入高低的最关键因素，而理想的收入分配模式是，绩效好或绩效差、有能力或无能力是决定收入高低的最关键因素。理想与现实的差异，必然引发员工对目前收入分配制度和机制的不满，大家可以接受由绩效优劣、能力大小而导致的收入差距，但不能接受由有无权力或所处机构的级次高低而导致的收入差距。因此，为避免因经济金融环境差异造成的级差地租在收入分配领域的人为迁移，从严控制各级管理行及其内设机构人员的收入增长幅度大有必要。

参考文献：

[1]林新奇.绩效管理手册[M].2006.北京：中国劳动社会保障出版社.

[2]马迁，薛文才，余荔.商业银行绩效考评[M].2004.北京：中国金融出版社.

[3]张云.商业银行绩效评价体系研究[M].2004.北京：中国金融出版社.

[4]邹志明.我国商业银行绩效评估与考核中存在的问题及对策[J].中国金融，2006，(10)

[5]戴新华.商业银行分支机构绩效评价系统的设计与实证分析[J].金融论坛，2006，(8).

第9篇：人力资源制度体系建设范文

关键词：电力企业；人力资源规划；运用；分析

人力资源可以说是一切资源中最宝贵的一项资源，同时也是一个企业建立建设战略性人力资源管理体系的前瞻性保证，通过对企业的人力资源的相关研究和分析，预见人才需求的数量和质量要求，通过这种方式来确定人力资源整体的工作策略。伴随着目前我国高速发展的科技和经济水平，我们已经进入了一个高速发展的时期，是一个信息主导的社会，不再是传统发展中依靠劳动力生产和发展的年代，而是需要高科技高素质的人才能更好的推动社会的各项进步和发展。在一些比较发达的国家，美国、日本或是一些欧美地区，他们对人才是十分重视的，在这个基础上就要对人才有更明确的规划和要求[1]。因此对现在电力企业发展情况来看，只有制定相应的人力资源规划，严格的按照规划的要求进行落实，才能更好的保证企业或是整个电力行业得到健康的发展。

一、电力企业人力资源规划现状

由于一直以来我国人力资源规划应用在电力企业比较晚，因此目前还处于明显的起步发展阶段，大多数电力企业对人力资源规划的认识还不够全面，特别是现阶段有很多企业都将人力资源规划简单的定义为“被动的填补人员空缺”的方式，将其划分为招聘填补计划，因此在对其进行制定或是落实真正人力资源规划的企业非常少，电力企业也就相对比较缺乏科学的管理理念。总体来说，人力资源规划的基础还相对比较薄弱，比较缺乏对其进行全面系统的研究或是分析，导致其始终没能得到更好的进步[2]。

二、对人力资源规划的整体发展思路分析

由于企业的人力资源是电力企业一切经营活动的动力源，只有及时更新传统的管理方式和理念，加强人力资源的管理，才能不断提升其有效性，帮助企业在激烈的市场竞争下更好的生存和发展，保证电力企业的可持续发展。同时想要更好的完善电力企业人力资源规划，建立起完善的政策，才能掌握和有效地进行人员的增补工作，为培训计划的制定提供更大的便利，有效开发和利用电力企业内部的人力资源，同时大大提升现阶段人力资源的效率。企业在发展的过程中应该加强对人才培养理念的重视，要有爱惜人才和尊重人才的理念，不断对关键人才进行培养和管理，不断建立和完善人才培养机制，为企业营造一个更良好的企业氛围，孕育更多企业的专业性、高素质的人才[3]。

三、完善电力企业人力资源规划的具体对策

（一）加强组织机构体系建设。适应现代公司发展体系建设，不断推进企业组织架构的变革。在企业统一规范完善供电单位机制编制的基础上，要对供电单位的岗位职责和工作标准进行重视：建立起岗位设置的相关指导标准和岗位工作规范，更好的实现岗位标准化管理，贯彻落实劳动定员标准，不断降低生产和运行的营销成本，满足一线员工的岗位需求。

（二）加强新员工引入工作，提升新进人员素质。根据现阶段我国电力企业的发展和队伍结构现状来看，我们要加强对人才引进计划的合理编制。将招聘高校专业对口毕业生作为解决电力企业资源需求的主要渠道。像是一些电力公司需要极强专业性人才和特殊性人才，企业单位就可以适当根据社会需求对社会招聘的方式进行完善，使其能更有效的被引进，不浪费任何一个人才，让其得到最好的发展[4]。

（三）建立起有效地激励机制，完善薪酬分配制度。现阶段我国电力企业正在积极推进改革，加大对关键性核心工作人员和管理人才的激励制度，能更好的吸引和留住现代人才。同时，员工的岗位工资和薪酬标准也应该根据企业的经济收益进行上下浮动，使其岗位职责和劳动贡献呈明显的关联性，只有这样才能更好的调动员工的工作积极性和热情。将其主动性不断建立在电力企业绩效考核的评价指标体系，通过科学的绩效方式和标准对员工的业绩进行分析和考核，薪酬制度结合绩效考核的改革，也是现在电力企业薪酬改革顺利进行的一项重要环节。

（四）推进企业人力资源培训标准化建设。根据现在对岗位工作的研究和分析来说，开发并且逐渐完善各类人员的能力培训标准，研究制定管理人员和技术人员工作水平和能力素质对我国电力企业的发展有着十分重要的帮助，因此针对这种情况，我们在对新入职人员进行配需的过程中，就要将岗位中需要掌握的知识和技能更好的向其展示，形成一套更为完整的岗位培训标准体系，全面提升各类工作人员的岗位工作能力和专业素质水平[5]。

四、结束语

人力资源规划在很大程度上对电力企业的长久发展有着十分重要的含义，同时作为整个企业人力资源管理的基础，对企业技术知识密集的电力行业意义更是深远。因此针对这种情况，电力企业就应该从企业的发展角度上全面对其进行分析，使人力资源规划得到更好的发展和进步，不断满足现代社会的发展需求和市场竞争的需求，为国家电力企业的发展提供更大的帮助。

参考文献：

[1]张立平.长江电力公司人力资源规划研究[D].重庆大学，2011，36（4）

：357-358.

[2]曹国瑞.天津电力计量中心自动化检测基地的人力资源规划研究[D].华北电力大学（北京），2011，42（6）：77-78.

[3]柴青.供电企业中劳动定员分析结果的运用分析[J].人力资源管理，2014，78（12）：314-315.