医院绩效管理方法精选(九篇)

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第1篇：医院绩效管理方法范文

摘要：本文根据我国公立医院现状和使命，提出公立医院绩效评价维度和相应的指征指标，并建立公立医院关键绩效指标遴选方法，最后以平均住院日指标为例证明本方法的可靠性。

关键词：公立医院；关键绩效指标

1遴选公立医院关键绩效指标必要性

近年来，由于政府对公立医院的补偿不足，部分公立医院服务效率低下、资源利用效率低、医患矛盾日益突出，公众要求公立医院提高效率、降低成本、体现公益性的呼声越来越高。要解决这些问题归根结底还是要改善医院的经营管理水平，而绩效评价对提高医院管理水平有着重要作用。但是目前我国公立医院绩效评价指标的实践中仍然存在一些不足，主要表现在指标选择方法不够科学和绩效指标过多过齐等。要弥补这些不足，就要从众多的绩效指标中遴选出重要关键绩效指标。

2公立医院关键绩效指标遴选方法

2.1 公立医院绩效评价维度我国当前公立医院绩效评价的研究核心问题是建立科学的评价指标体系，而解决这一核心问题的基础是要确定绩效评价指标体系的维度。公立医院绩效维度的设计是确立反映我国公立医院运作特点的绩效评价指标体系的基础。应在充分理解我国卫生事业性质、卫生事业改革发展趋势、公立医院的性质及社会职能等的基础上，从公立医院的使命和愿景出发，帮助公立医院实现“突出技术、提高质量、强化服务”为核心的发展战略，[1]促进医院持续健康发展。

杜书伟认为指标体系应该分为资源配置、业务水平、财务状况、学术水平、发展能力和综合满意评价6个维度。[2]从我国公立医院的公益性和医院仍需从社会获得补偿收入的现状出发，通过德尔菲专家咨询法，结合我国的实际情况分析，考核公立医院绩效维度应从以下三个方面来讨论。一是医院的经营财务成果，二是医院的长期发展能力，三是医院承担社会责任的效率。前二个方面体现了医院作为一个经营主体，反映其管理水平的经营成果指标和与战略相匹配得长期发展能力。最后一个方面是评价医院作为一个公益性的单位，其承担社会责任效率水平。因此，下面将就这三个方面的维度来讨论能具体反映这一维度的指标设置。

2.2 公立医院绩效评价维度指征指标医院经营财务成果核心指标包括收入、利润和资产回报率等。现在我国公立医院基本为非营利性医院，医疗服务价格由政府制定，也不能去片面追求利润。因此，衡量医院经营财务成果最好的指标就是收入指标。

能评价医院的长期发展能力方面的指标有很多，包括固定资产增值率、收支节余增长率、人才结构和学科水平等等。但是这些指标存在一些缺陷。相比之下，门诊人次增长率可以较为合理的反映医院的长期发展能力。因为门诊增长率代表群众对医院的满意度。因此，本文拟采用门诊人次增长作为评价医院长期发展能力维度指征指标。

医院主要职责是为社会提供医疗卫生服务，医疗卫生服务水平效率体现为提供服务的数量、质量和成本。数量可以用医疗收入来衡量，质量可以用治愈率来衡量，而成本则可用每人次住院费用和门诊费用来描述。其中医疗收入已作为医院经营财务成果指征指标，这里不再重复。质量由于各医院收治的病人类型不同，难以在各不同医院间比较，而且假定患者倾向选择医疗质量好的医院，一个医院医疗质量水平也可以从门诊人次增长来反映出来。因此，我们简化用平均人次住院费用来作为医院承担社会责任效率的指征指标。

2.3 公立医院关键绩效指标遴选步骤1：收集样本医院评价医院绩效的三个维度的指征指标，包括医疗收入、门诊人次增长和人均住院费用数据。步骤2：为方便比较相关性，取样品医院待筛选的公立医院绩效评价指标和三个维度的指征指标年度增长率。步骤3：运用数据统计分析工具，分析待筛选的公立医院绩效评价指标年度增长率和三个维度的指征指标年度增长率相关性。步骤4：根据待筛选指标与三个维度指征指标相关性对该指标是否入选公立医院关键绩效指标进行判断。如果待筛选指标与三个维度指征指标中的某一维度指标强相关，则可认为该指标可有效反映公立医院绩效水平的关键绩效指标。而如果待筛选指标与多个维度指标强相关，则该指标可反映医院多个绩效评价维度，可列为公立医院重要关键绩效指标。步骤5：通过筛选，可获得公立医院关键绩效指标库。公立医院主管部门和医院管理者可从公立医院关键绩效指标库选择个别指标就可以对医院的经营管理进行评价、反馈和预测，从而避免选择过多的指标，节约管理成本，提高管理效率。

3以平均住院日指标测试遴选方法

平均住院日指医院在一定周期内所有住院病人的平均住院天数，这个指标已被广泛用于评价医疗效益、效率、医疗质量和技术水平的综合指标，它可以全面地反映医院的医、护、技力量，是体现医院管理水平和医疗效率重要而敏感的指标。因此，在对医院进行绩效评价时，平均住院日指标经常会被作为关键绩效指标使用。

为测试公立医院关键绩效指标遴选方法，选广州市65家公立医院为样本，收集这些医院2009年平均住院日、医疗收入、平均住院费用和诊疗人次增长率，用方法提供的方法计算平均住院日与三个指征指标的相关性。使用SPSS计算这些指标的相关性，处理结果如下：

平均住院日增减率与诊疗人次增长率之间存在负相关关系（Rspearman’S=-0.327，P=0.008）；平均住院日增减率与平均住院费用增长率之间存在正相关关系（Rspearman’S=0.309，P=0.012）；平均住院日增减率与医疗收入增长率之间由于P值大于0.05，因此在统计学上不能判定两者存在相关关系（Rspearman’S=-0.151，P=0.231）。

从统计分析结果上来看，平均住院日缩短可有效缩小病人费用和增加诊疗人次。说明平均住院日对医院的长期发展能力和承担社会责任效率都有影响，是医院的重要关键绩效指标。

参考文献：

第2篇：医院绩效管理方法范文

关键词：高校 行政管理人员 素质 方法 建议

中图分类号：G647 文献标识码：C DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2014.04.073

目前，我国高校正处于快速发展与转型阶段，高校行政管理工作必须要跟上时代的步伐，与时俱进，才能全面推进高校的现代化建设。不过，目前高校行政管理人员的素质还存在着很多缺陷，致使其无法适应新时代高校行政管理工作的需要。鉴于此，必须要加强对高校行政管理人员的培养，提高其素质，以此推进我国高校行政管理的进步。本文对提升高校行政管理人员素质的必要性进行了分析，阐述了如何提升高校行政管理人员的素质。

1 提升高校行政管理人员素质的必要性

在当今时代，之所以要重视提升高校行政管理人员的素质，其必要性可从两个方面进行思考：

首先，高校行政管理工作正面临的问题。一是管理理念相对滞后。在21世纪这个信息经济时代，各种科学技术相继崛起，对我国经济发展模式产生了巨大的冲击。高校必须要顺应时展的潮流，加强对科学技术的应用，利用信息技术来提升高校行政管理工作的效率和质量。但是目前很多高校在这方面的思想观念还未改变，未对信息技术的应用引起重视，很少对高校行政管理工作进行改革，导致高校行政管理工作滞后。二是管理队伍建设滞后，在当前高校行政管理队伍建设中，普遍存在着管理水平低下、人才流失的现象，致使高校教学资源严重浪费，更加使高校行政管理工作雪上加霜。

其次，高校行政管理人员存在的问题。一是在传统的思想中，一直存在着轻视管理工作的现象，认为行政管理属于“打杂”工作，学校给行政管理人员的待遇普遍偏低，行政管理人员往往不受重视。在新时期，人们的自我意识越来越强，在这种思想的影响下，很多行政管理人才因为不满学校的待遇而流失。二是随着时代的发展，传统的行政管理思想已经渐渐无法满足现代行政管理工作的需要，鉴于此，必须要更新管理意识。但是，目前高校很多行政管理人员都缺乏现代化的管理意识，守旧思想严重。尤其是当很多高校在行政管理工作上更新了硬件设施，大量引入网络技术以及计算机技术后，但行政管理人员仍然不熟悉现代化的管理模式，致使管理效率低下，资源被严重浪费。

2 如何提升高校行政管理人员的素质

2.1 高校必须加强对行政管理工作的重视

在当前高校行政管理工作发展中，影响行政管理人员素质提升的主要因素之一是学校不重视行政管理工作，进而忽略了对行政管理人员的管理。一直以来，我国深受“重生产，轻管理”思想的影响，在高校发展中亦是如此。很多高校都单方面地重视学生教育工作，而忽略了学校的行政管理，进而造成学校教学效率和质量下降。鉴于此，高校必须要提高对行政管理工作的重视，加强对行政管理人员的管理。

2.2 提升高校行政管理人员的思想素质

作为高校行政管理人员，其思想素质的高低直接决定着高校行政管理工作的质量。其一言一行、对人对事都必须要受到高校教师身份的制约，必须要对自己进行严格要求。高校每个行政管理人员都需要不断地学习新时代的政治思想、党的方针政策等知识，提高自身在思想政治方面的认识，提高自身的思想素质。

2.3 加强对高校行政管理人员的培训

对于高校行政管理工作而言，行政管理人员业务能力的高低对其质量有着巨大的影响。鉴于此，高校必须要加强对行政管理人员业务能力的培训。首先，高校应该要做好行政管理人员的培训规划工作，确定培训目标，选择优质的培训内容以及有效的培训方式。其次，高校要善于通过各种培训途径提升行政管理人员的综合素质，比如协调能力、管理能力、公关能力等。最后，作为高校行政管理人员，每个人都要重视对新知识的学习，要关注时代走向，重视吸收其他行业在行政管理方面的优秀经验，重视对自身实践能力的锻炼，正确分析工作中的问题并对其进行有效地处理，以此提升高校行政管理工作的效率和质量。

2.4 提升高校行政管理人员的创新意识

创新是进步的灵魂，对于高校行政管理工作而言，如果行政管理人员停止创新或是不创新，长此以往，就会导致高校行政管理工作滞后，管理效率和管理质量都会受到极大的影响。鉴于此，高校在对行政管理人员进行培养时，务必要重视对其创新意识的锻炼，不断提升其创新能力，这样才能加快高校行政管理工作的进程，提高其效率和质量。首先，应该提升高校行政管理人员的责任意识和事业心，只有真正具有事业激情的人才愿意摸索创新。其次，高校行政管理人员必须要熟练掌握业务知识，必须要积极积累业务经验，在经验的基础上实现高校行政管理工作的创新。

3 结束语

总而言之，在社会主义市场经济发展的新时期，高校作为经济发展的主体之一，必须要重视行政管理工作。而要做好行政管理工作，最主要的莫过于要全面提升高校行政管理人员的素质，这样才能有效地提升高校行政管理工作的质量和效率。

参考文献：

[1]成义.提高高校行政管理人员素质，加强建设高校行政管理团队[J].才智，2011，（16）：353-354.

[2]沈召前.高校加强行政管理改革面临的问题及对策思考[J].中国行政管理，2010，（2）：92-95.

第3篇：医院绩效管理方法范文

关键词 强化 公立医院 绩效管理

一、公立医院绩效管理的主要作用

（一）有利于促进医院经营活动的协调性

绩效管理模式的实行促进了医院各部门、各科室的团结，因为大家都站在同一利益立足点之上，为了共同利益而奋斗。例如，在绩效管理的模式下，后勤保障科室以及临床科室会诊等都隶属于临床这一等级，这些科室所有医生、护士在日常工作中都会相互协调和配合，争取获得最好的绩效考评成绩。

（二）有利于促进医院创新工作的开展

绩效管理是一种“以人为本”的管理模式，它能最大限度激发员工的潜能，进而促进医院创新工作的开展。绩效管理主要在医院创新工作的推进中发挥指导作用，这种指导作用体现在两个方面：第一，对创新医院工作模式的指导。绩效管理能对医院实行绩效工资这种新型的工资评定标准的成效，进行全面考核，进而有效反馈其实际应用效果与缺陷，为医院工作模式的不断创新提供依据。第二，对医院工作漏洞的指导。诸多公立医院在实际工作中都存在制度上的漏洞，这些漏洞在平常工作中往往很难发现，而采用绩效管理的方法可以对日常工作进行全面考核，并发现其中存在的漏洞和问题，进而指导医院的工作。

（三）有利于提升工资分配的科学性

在传统的医院管理体系中，各科室、各岗位的工资分配存在极大的不合理性，工资分配往往以科室的等级、岗位的等级作为基本依据，存在严重的向重点科室、重要岗位倾斜的现象，这就导致员工存在极大的心理不平衡，工作热情也不高。然而，实施绩效管理体制就可以克服这种工资分配不合理的现象，各部门、各科室完全依靠自身的实际绩效考核成绩作为工资评定的依据，体现出多劳多得的分配思想。这样就能极大地激发员工的工作热情，使他们在自身的岗位上尽职尽责。

二、公立医院绩效管理存在的主要问题

（一）绩效考核机制不完善

当前，绝大部分实行绩效管理的公立医院都存在绩效考核机制不完善的问题。公立医院的规模一般较大，医院科室和岗位的设置也比较多，同一科室的不同岗位在职责和承担的风险上存在极大的差异，不同科室之间岗位的差别则更大。但是医院并没有根据岗位的工作量、工作风险以及工作的复杂程度等，来制定不同的绩效考核标准，这就导致绩效考核成绩不能充分反映出员工的工作贡献程度。一些工作风险较大、工作复杂程度较高的员工与普通员工的绩效工资几乎没有差别，这对员工的积极性来说是一种极大的挫伤。

此外，绩效考核机制中缺乏对员工的奖惩条例，对于表现优秀的员工没有给予绩效加分，对于犯错误的员工也没有给与绩效减分，这就很容易导致员工产生做好做坏无所谓的思想。在日常工作中敷衍了事，对医院的整体服务质量造成严重影响。

（二）未树立正确的绩效管理意识

绩效管理对于当代公立医院的发展来说具有重要作用，它能对医院的价值观起到正确的引导作用。但是，当前大多数医院都没有树立正确的绩效管理意识，对绩效管理的内涵认识不足，不明白绩效管理对医院各科室、各职能部门建设与发展的战略意义。所以，在日常例行绩效管理工作的时候，往往抱着一种无关轻重、可有可无的态度，纯粹只是为了完成任务而走走形式。正是由于这种错误的意识，导致员工在绩效考核时不够重视，一些科室在发现另外科室的绩效工资比自己高时很容易产生不满情绪，认为这是领导偏心的结果。有关领导为了解决这种问题，常常采取随意调整绩效指标的方法，这在很大程度上影响了绩效管理的规范化发展。

（三）绩效管理方法不科学

绩效管理制度在我国医院的实践运用时间相对较短，在管理理念和方法上也难免存在一些缺失。由于管理方法的不科学，导致医院的绩效管理工作质量偏低，通常很难达到预期的管理目标。具体来说，我国公立医院在绩效管理方法上主要存在以下几个方面的问题：

第一，没有遵循因地制宜、因人而异的管理原则，医院的不同以及医院工作人员专业水平的不同，都会对绩效管理工作产生一定的影响。因此，在实际管理过程中必须坚持因地制宜、因人而异的原则。然而，当前大部分医院都没有做到这一点，在绩效管理理念与技术方法的确定上存在超前，致使医务人员跟不上节奏。第二，在绩效考评方面没有遵循分层、分级的原则，对于各层级科室的绩效考评都采取统一的标准，很难体现出针对性，容易出现不公平现象。第三，一些医院在绩效管理方面对经济激励过于重视，忽视了各种现代化激励理论的作用。

三、强化公立医院绩效管理的对策

（一）改进和完善绩效考核机制

一个健全的绩效考核机制是实现科学化、高效化绩效管理的基础。针对当前绝大部分公立医院绩效考核机制不完善的问题，要求医院领导者必须进一步提升对绩效考核机制的重视度，并在不断的实践中改进和完善绩效考核机制。

首先，应建立一个科学的成本核算评价体系，加强对医院各项开支的管理，进而为医院的资金核算提供参考依据。其次，应完善医院的人力资源考核监督体系，对整个绩效考核的过程进行全面有效的监督，确保考核的真实性和规范性，同时还必须对考核结果进行审核，让每位员工心服口服。最后，应当完善绩效考核机制中的奖惩模块，适当添加一些奖励和惩罚条例，提升员工对工作的重视度，让他们对自身的工作时刻保持积极的态度。

（二）树立正确的绩效管理意识

首先，应强化公立医院所有医务人员对绩效管理内涵的认识，了解绩效管理对医院发展的重要意义。其次，应强化员工的职业道德素质，了解企业的核心价值观，并在这一核心价值观的指导下去开展工作，避免出现形式主义。最后，应定期开展绩效管理知识讲座，鼓励各科室、各岗位的人员踊跃参加，只有加深每个员工对绩效管理知识的认识，才能让他们激起为绩效考核成绩而努力奋斗的强烈意识。

（三）提高绩效管理方法的科学性

科学的绩效管理方法必须符合以下几点要求：第一，应体现出因地制宜、因人而异的思想，具体来说，就是在实际管理过程中根据医院的发展情况、医务人员专业水平，制定科学的绩效管理方法，让每一个医务人员都能严格落实职责。第二，应采用分层级的绩效考核方法，针对每个科室的实际情况，包括工作量、工作风险、科研重点等，制定科学的考核指标，这样才能体现出绩效考核的针对性。第三，应提升对绩效管理理论的重视度，改变过度重视经济激励的现状，最大限度发挥出激励理论在绩效管理中的作用。

四、结语

我国当代的公立医院在绩效管理方面取得了一定成效，但同时也存在各方面的不足和缺陷，包括绩效考核机制不完善、管理意识不正确、管理方法不科学等。这些都在一定程度上阻碍了公立医院绩效管理工作的有效开展。因此，必须在实际工作中采取完善绩效考核机制、规范管理方法等策略，这样才能从根本上推进公立医院绩效管理的科学化进程。

（作者单位为威海市胸科医院）

第4篇：医院绩效管理方法范文

关键词：医院 成本核算 绩效管理 探析

随着我国医疗体制的不断改革深入，“全民医保”时代的到来，医院要想在这种竞争激烈的市场中站在脚，必不可少的是要进行成本核算和绩效管理。

一、医院成本核算中绩效管理的主要内容

1、确定绩效考核评估的实施主体

根据医院成本核算中绩效评估的层次划分要求，确定其实施评估的主体，是医院顺利开展成本核算工作的基础。一般情况下，医院绩效管理工作由绩效管理委员会、职能部门、科室和个人四部分组成。其中，一级组织是由医院院长或副院长带头，专家、主任和其他部门负责人组成绩效管理委员会；二级组织主要是由经济管理科和质量管理科及相关职能部门人员组成；三级组织则主要是科室主任、护士长、组长等人员；四级组织则就是全体员工了。另外，在绩效管理当中，也应考虑到病人对医疗服务的评估，重视病人的权益。

2、完善成本核算的绩效管理体系

在医院成本核算中运用绩效管理，关键是要构建科学的绩效评估体系。设计这一体系时要坚持公开、公正、循序渐进的基本原则，医院成本核算绩效评估体系中，最重要的是选取合适的指标，也就是选取确定合适的指标标准和指标值。对医院而言，主要是评价实施成果是否达到了所制定的目标，评价制定的目标是否合理科学，是否能按时完成。医院各个部门间的工作职责不同，涉及的范围也比较广泛，这就使得成本核算的内容比较复杂多变，也决定了评价标准要随科室实际情况进行适当的调整和改变。

3、科学开展成本核算与绩效管理

在医院的成本核算中运用绩效考核管理，要确立绩效管理的地位，建立核算与绩效管理工作的具体规章制度，使绩效管理工作有法可依、有章可循，树立医院绩效管理机构的权威性。在开展绩效管理具体工作时，应建立适合各科室的绩效评价标准体系和标准值，也可以先采用试点的方法，确保指标体系的正确性，先对一些重点科室进行绩效评估，获取经验，然后再健全有关的绩效评价方法，并在全院进行推广。

二、绩效管理在医院成本核算中的应用

1、加强医院成本核算中的绩效管理意识

医院进行成本核算和绩效管理不仅仅是为了节省资金，也是在追求经济效益和社会效益。通过制定绩效目标，让全体员工意识到成本绩效是与自身紧密相关的，增强其成本意识和绩效意识。建立健全规章制度，能够保障成本核算与绩效管理顺利进行，使医院全体人员认识到绩效管理是成本核算中的重要一部分。通过制定考核标准和评价方法，组织专门的成本核算员和绩效管理员，切实做好成本核算与绩效管理的结合工作。利用各种途径和多种方式宣传绩效管理在成本核算中的重要作用，将成本核算与过去的奖金核算进行区分，激发医院的内部动力，形成良好的绩效管理氛围。

2、完善成本核算与绩效管理体系

制定颁发成本核算中绩效管理工作的规章制度。借鉴国内外先进的管理经验，结合自身情况，明确核算管理的原则、方法和具体实施流程，确立绩效管理在医院成本核算中的地位。医院成本核算中具体应用绩效管理的工作可以采取“试点先行”的方法，先选取几个重点科室进行试验，推广方法，在取得一定的经验后，再在全院进行推广。合理进行成本的分配和归集。医院根据自身情况制定成本分配和归集的原则与方法，明确责任成本范围，收集整理实际发生的医疗成本，进行分类归集及合理分配，为绩效考核提供依据。在成本核算基础上进行绩效管理，采用特定的指标体系和指标值，对各成本单元展开系统的核算、分析和评价工作。及时、确切落实绩效考核结果。绩效考核结果应该公开化，接受多方的监督，保证绩效管理在成本核算中的实施成果，提升医院的管理水平。

3、设立科学的绩效考核评价体系

绩效指标体系是医院成本核算进行绩效管理的重点和难点，具有典型的导向作用。绩效目标是绩效评价要达到的预期效果，是绩效评价的前提和基础。在实施绩效管理前，要广泛沟通和交流，进行综合考虑和分析，以医院的实际情况为出发点，以保证医疗服务的质量为前提，科学合理设计绩效目标。深入了解和分析各科室部门的成本核算情况，集体讨论，广泛征求意见和建议，从不同角度层次全方位地掌握医院的整体工作状况。在确定绩效指标前要保证均衡性，避免出现科室间考核不公平的现象发生，根据不同时期工作的侧重点调整考核目标。

4、形成良好的反馈机制

绩效管理包括绩效计划、绩效评估、绩效反馈和绩效改进。医院在实际经营过程中，一定要重视绩效评估的反馈情况，绩效管理从本质上来说，是管理者与员工间的双向沟通交流。医院在实施绩效管理过程中，要引入绩效反馈模式，从不同方面、不同角度获取反馈信息，动态地实施绩效管理方法，注重与被考核者间的沟通，使医院的工作目标和计划能够根据环境及时地进行调整，医务人员也能及时调整自身行为。绩效反馈应该是经常性的，而不应该是形式上的，通过绩效反馈效果为绩效考核指标的制定提供依据，从而提供绩效管理的效力，保证改进目标的落实。

三、结语

医院要想获得长远发展，就必须要改变传统的成本核算方法。研究国内外医院改革的先进经验，并将其引进，根据医院自身情况再做适当调整。绩效管理是一种有效的管理方法，将其运用到成本核算中，可以提高医院医疗资源的合理配置，增强医院的竞争实力，促进医院的全面发展。

参考文献：

[1]翟素娟.新医院财务制度下医院成本核算和管理探讨[J]. 医学与社会， 2012（07）.

第5篇：医院绩效管理方法范文

关键词：平衡计分卡；医院；绩效管理

随着医疗制度的改革，医院面临着更严峻的竞争压力，同时，社会各界又不断的强调医院要承担更多的社会责任，切实履行其救死扶伤的职能。医院不仅要获取经济利润，谋求生存和发展，还需不断提高其服务能力和工作质量，维护广大老百姓的利益，提高其社会效益。在这种背景下，一些医院提出了精细化增长目标，以期实现医院的可持续发展战略。

一、医院精细化增长的内涵及平衡计分卡应用的意义

1.医院精细化增长的内涵

所谓医院精细化增长是指：医院按照预先制定的发展建设规划，有目的、有计划、有重点和有步骤的实现稳步、健康和可持续的增长。精细化增长是一个有目标、有过程有结果的增长，体现了医院的发展目标和过程，展现了院长的领导能力和医院管理效能和水平。通过不断进行人才、学科、市场的开拓和经营成本的管理，打造核心竞争力，引领医院的长期可持续发展。

医院精细化增长的提出是在充分吸收现有发展战略方式的优点同时，又重点突出了以下医院几个方面的发展，以实现医院市场份额的不断增长、服务能力的不断增强、工作质量的持续改进以及医院效率的提升和成本的控制，其内容包括：(1)强调在制定短期发展目标时应符合医院的中长期发展要求；(2)在充分了解医院的现状时，应找出医院的核心竞争能力所在，并予以重点关注，不断培养、提高核心竞争力；(3)关注医院经营成本的控制，通过持续降低无效的管理成本来增加医院的利润，在降低成本的同时又追求服务质量和管理的不断提高；(4)重视人才的培养和梯队建设；(5)关心医院美誉度和品牌形象的建设；(6)坚持成本效益原则，分析医院资源利用情况和投入产出结果，提高医院资源的利用率。由此可见，医院精细化增长是一种避免盲目、被动和无序的战略发展方式。

2.平衡计分卡在医院精细化增长管理中应用的意义

平衡计分卡(Balanced Score Card)是由哈佛商学院教授罗伯特

卡普兰和诺兰诺顿公司执行总裁戴维

诺顿于1992年首次提出的。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

医院精细化管理不仅仅是追求利润的增长及最大化，同时还关注客户(病人)的满意度、医院内部的有效管理、成本的控制，并且越来越注重人才的培养，鼓励员工不断进行学习，提高自身能力。这种战略目标，需要在财务与非财务目标之间、长期目标与短期目标之间、外部和内部之间、结果和过程之间、管理业绩和经营业绩之间等进行多方面的平衡。然而，目前一般的绩效管理方法很难支持这种战略目标的实现，而平衡计分卡这一绩效管理方法弥补了传统绩效管理方法的不足，能够反映组织的综合经营状况，对组织多方面进行业绩评价，实现多目标的平衡，利于组织的长期发展。

二、医院实施平衡计分卡的步骤

1.确定医院发展战略

通过SWOT分析方法、波特五力模型等工具评估医院的现状，包括服务水平和能力、业务构成、盈利能力等情况，并发现现有的优势及劣势，针对医院的内务部环境确定自身的发展目标和方向，并制定出相应的战略规划。通过了解医院的愿景和使命，确定出绩效考核的目的。

2.确定平衡积分卡相关指标

根据医院的战略规划，首先明确医院总的评价目标，制定出满足确定性、高灵敏度、独立性、实用性强等特点的具有代表性的一级考核指标；然后根据医院总的目标责任，管理部门逐一确定被考核科室的二级指标及权重；最后将二级指标细化，确定三级评价指标及权重和具体考核的定额标准，从而健全科室三级目标评价体系，通过指标及权重的设置有效引导科室目标责任的落实与完成。具体说来，我们根据平衡计分卡的四个维度及医院总的战略目标，确定了财务指标、病人评价指标、医疗效率与质量指标、学习与成长评价四个一级指标。又将财务指标分解为经济效益和社会效益这两项二级指标，同时又确定了成本收益率、人均收入、资产周转率、药品占收入比率、人均门诊费用、人均住院费用6个三级指标。病人评价则被分解为病人信任度评价、零缺陷服务两项二级评价指标，病人信任度包括服务满意率和费用知情率两个三级评价指标，零缺陷服务包括无有效病人投诉和无医疗纠纷两项三级评价指标。医疗效率与质量的二级目标细分为：服务效率和服务质量两个评价指标。服务效率指标则具体细分为：月入院量、月门诊量、病床使用率和平均住院日四项三级评价指标，其中病床使用率和平均住院天数指标是重点考核指标。服务质量评价指标具体细分为：甲级病历率、护理质量、院内感染和患者治愈率、诊断符合率五项三级评价指标。学习与成长则从继续教育、人才培养两个方面进行评价，继续教育具体细分为：学术讲座参加率和疑难病案讲座参加率，人才培养具体细分为：住院医师培养和学科建设计划及执行。

3.制定考核制度

在制定好医院的发展战略和相关考核指标后，我们就需要相应的考核制度来保障绩效管理工作的有效实施。明确的考核制度不仅能够让全体员工清楚知道医院的绩效考核管理工作内容，而且也让医院的考核工作有章可循。制度的制定也在一方面体现出医院管理者的重视程度，有了制度的保障，绩效考核人员才能放心大胆的开展工作。

4.实施、分析、反馈考核结果

按照医院的考核制度，坚持公正、公平、公开的原则，各考核部门对照考核标准执行考核，绩效核算部门负责把各考核结果加权汇总后计算出科室考核得分，并对考核结果进行分析，关注考核结果是否在正常范围，全院的活动是否按照设想的目标运行，是否达到有利医院发展战略目标的实现，以判断考核指标及权重的设置是否合适，并将结果和分析及时汇报上级领导，由上级部门斟酌并反馈意见进行修改完善。

三、医院绩效管理中实施平衡计分卡的建议

平衡计分卡虽然是种先进的管理方法，但仍然有其局限性，因此在实施过程中，需要我们注意以下几点：(1)医院在将平衡计分卡应用于绩效管理工作时，应加强医院各级员工的思想沟通工作，让全体员工理解绩效管理工作的重要性；同时，在设置相关考核目标和指标时，要广泛征求意见，充分调动医院员工的积极性，提高其参与意识，因为一方面上级领导对医院的具体工作可能了解不够，如果不听取下级员工的意见，可能造成指标设置的不合理，不具有现实操作性；另一方面，通过上下交互式的沟通方式，能够让员工融入绩效管理考核工作中，不仅减少员工的负面、抵触心理，而且也能让他们积极的配合实施。(2)在医院战略目标的设置上，要高度重视领导的想法、目标，只有得到最高层领导的全力支持，医院的绩效管理工作才能顺利开展，而不是流于形式；同时，在确保医院领导的要求后，我们要根据医院精细化增长的要求，时刻以病人为中心，不断追求社会效益，从四个维度合理制定各级指标；尤其在确定权重时，要体现医院的发展目标的重心，并且，针对每个科室的不同情况还需要制定不同的权重以体现每个科室的不同目标。(3)绩效管理实施需要医院信息技术的支持，信息技术的运用能够提升我们的绩效管理工作的科学性和及时性，在提高效率的同时，还提高了工作的规范性，有利于提高医务员工的工作能力和业务技术，因此，我们应加快医院数字化信息的建设工作。(4)实施绩效考核工作的同时，还需注意考核工作的事前沟通及事后分析、反馈工作。应保持和员工的持续沟通，听取员工在绩效考核过程中的意见，对考核结果也要进行及时的汇总、分析、诊断和反馈，根据内外部环境的变化，及时修改、完善考核指标和权重。

四、总结

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。随着国内医疗的不断改革，对医院的管理提出了更高的要求，，精细化增长便是医院的一种可持续发展战略，让其在实现经济效益的同时，也不断关注其社会责任的承担。基于平衡计分卡的绩效管理能够有效促进医院战略目标的实现。

参考文献：

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第6篇：医院绩效管理方法范文

关键词：公立医院；绩效管理；绩效考核方法

一、引言

随着公立医院改革的持续深入，绩效考核作为改革的活性剂，是以提高医院职工的工作积极性为核心的全过程管理，有效的绩效考核方法能够更好地适应公立医院重大改革和持续发展的需求，对职工起到更好的激励作用，使医院工作效率和服务质量有效提升，进一步贯彻以人为本的思想，更好地为老百姓提供家门口的优质医疗服务作为公立医院的核心来加速发展。

二、公立医院常用绩效考核方法

目前在绩效管理主要采用方法包括：目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法、360度绩效考评法等。随着经济体制改革不断深入，公立医院应对现有的绩效考核方法进行改进，确保其能够更好地适应新医改的要求，其中改进方向主要包括了考核、标准、目标、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏沟通与反馈、方式单一，效果不理想等问题，从而对现代化医院绩效管理制度进行建立和完善。

（一）平衡计分卡法逐层分解组织战略目标，并将其转化为各种互相平衡的、具体的绩效考核指标，这种考核体系作为具有执行基础、可靠性强的业绩管理体系，其中所包括的各类指标主要针对不同时段进行实现状况的考核，进一步确保战略目标实现，另外进行绩效考核管理时，精细化监测、信息化导航、常规化运行是成功的关键。这种常见的方法主要从四个维度出发，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将公立医院的战略发展目标转化为具有可行性的目标值和衡量指标，同时可以与其他绩效考核管理方法相结合，对多项考核相结合的绩效考核机制进行建立和完善，从而形成高效的激励约束机制。

（二）关键业绩指标法此考核方法是通过管理指标量化，并对流程绩效进行衡量的考核方法，通过对公立医院战略目标实现的关键因素进行归纳和提取，对内部流程的关键参数进行计算和分析，遵循“二八原理”进一步将战略目标进行分解，成为绩效管理量化指标的重要工具和衡量标准。另外指标数据来源应具有易操作性、准确性，应确保被考核者具有较高的可理解性和接受度，并形成共识。同时在指标选取应遵循少而精，具体化及可量化的原则。

（三）360度考核法此考核方法属于全方位的绩效考核，具有维度多元化的特点，通常其考虑的维度至少在四个以上，主要涵盖了领导、职工个体、同事、直接部属以及客户等多个层面，对职工进行全方位的绩效评估。

三、公立医院绩效方案设计需要注意的几点问题

（一）结合实际情况分开设计、整体考虑在公立医院经济运行管理中，绩效方案的设定如同整个医院的风向标，起着至关重要的作用。而运营管理中管理体系比较复杂，因此在实际绩效考核方案设计时，需要对各种绩效管理方法进行综合运用，同时最重要的是要符合医院的现实情况，并对公立医院的短期和长期战略发展目标、不同类型科室绩效指标间的平衡进行充分考虑，单独分类设计后仍要以整体来规划，使方案具有平衡性。

（二）方案框架构建及绩效考核方法使用在进行绩效考核的整体框架构建时，可先将科室按照类型进行大的分类，并采用关键绩效指标法作为基础工具，针对科室岗位工作强度、工作风险、以及效益等综合考核进行相应考核指标的设置，同时对各项二级关键指标进行制定；平衡计分卡可利用四个维度的考核指标，对各职能部门进行各项管理指标的设计，强调了科室的全面发展。在重点学科的科室奖励以及科室绩效比中可运用二八原理，使差异化的绩效系数和津贴补贴在不同层级的管理人员中得以落实；360度考核法主要运用于各职能科室负责人考核，其综合考评主要与被考核人的同级、上级领导、下级职属三方相结合共同进行。

（三）根据医院规模确定工作小组绩效方案设计初期首先需要根据医院规模以及针对绩效管理目标，对绩效管理组织机构进行建立并细化。大规模医院包括了绩效管理工作小组、考评小组、综合考核小组、信息技术小组四个方面的绩效管理组织。小规模医院可以设立一个绩效核算部门即可。

四、具体的指标设计

在绩效考核方案设计中，首先设计基础为关键绩效指标法，各级评价指标的筛选主要根据有关的专业理论和实践经验，全面分析所有可能使用的评价指标后，一级绩效考核指标有效划分为：工作量考核、岗位风险考核、成本核算绩效考核、效率指标考核和综合考核。

（一）工作量考核结合临床科室的不同特点，通过关键绩效指标法的运用，对影响科室工作量绩效的二级关键性指标或者医院管理层注重的某些指标进行提取，不同科室的考核依据主要包括：门急诊人次、治疗人次；实际占用床日和出院病人数；手术量和手术等级；各自科室所规定考核项目等。

（二）岗位风险考核在业务科室工作人员对岗位职责中，岗位风险考核绩效根据医疗风险系数×人均标准×科室实有人数进行计算。其中上一年度医院医疗质量委员会确定的科室风险考核系数为医疗风险系数。

（三）成本核算绩效考核针对不同科室，成本核算绩效考核计算方法有所不同。在临床科室的成本核算中，主要根据科室成本核算结果，科室绩效劳务根据绩效考核比进行计算。在医技科室成本核算中可以结合科室前两年实际成本率水平和年度目标任务指标，对科室成本率定额进行确定，如科室实际成本率低于定额成本率，并且超过5％以上时，应根据此实际成本节约额的10%对科室进行奖励。

（四）效率指标考核影响科室效率绩效的二级关键性指标可通过关键绩效指标法的运用进行选取，其中主要涵盖了出院病人平均住院费用、平均住院日、药占比、每门诊人次收费水平等层面。结合质控部门进行数据关联考核。

（五）综合考核平衡计分卡可运用于各职能部门对业务科室的绩效考核，通过四个维度指标的运用，对科室运营情况进行有效衡量。其中主要包括科室内部运营质量、财务、病人满意度、学习成长等管理指标，采用百分制考核制度，并对各职能科室进行综合分析，从而对不同的考核权重予以明确。对院科两级考核进行严格设定和执行，坚持按劳分配，以及采用医院核算到科室、科室分配到个人的绩效分配制度。与医院绩效考核的具体内容相结合，根据各科室实际情况，对各级各类职工的分配比例进行明确，按医疗、贡献大小、技术、服务质量等进行职工绩效分配，使优绩优酬、多劳多得的分配原则得以充分体现。

五、绩效考核方案总结

通过公立医院绩效方案的设计与考核，能够强化医院管理重点，对当前经营管理中存在的问题及时发现予以有效解决，使医院工作效率提高。而考核和设计的本身则要能够充分体现出公立医院的公益性，以人为本，注重患者满意度，严格控制药占比，给患者提供便利的优质的医疗服务。并以此为目的设定医院业绩考核的关键指标，大幅提高医院的运行效率。

第7篇：医院绩效管理方法范文

1.1认识上存在一定的误区许多公立医院的管理者对绩效管理缺乏正确的认识和理解，对医院绩效管理的本质理解存在着很大的偏差，对绩效管理的概念模糊，导致在实施医院绩效管理的过程中陷入误区，认为绩效管理等同于绩效考核，认为要达到绩效管理的战略目标，只要对员工实施绩效考核就可以，而忽略了绩效管理的本质内容。实际上，绩效考核只是绩效管理的一种方式，并不等同于绩效管理。绩效管理是现代社会的人力资源管理方式，应将绩效管理的重心放在事先沟通的环节。国内大部分公立医院管理者对绩效管理认识不足，导致医院绩效管理得不到整体实施和落实，使绩效管理停留在较低的水平，不利于医院的良好发展。

1.2出发点存在问题，不能充分体现公益性在绩效管理的实际工作中，国内很多公立医院并没有将社会效益列入医院绩效管理考核的指标中来，仍将经济利益作为最大的影响指标，忽视了公立医院作为非营利性社会组织的公益性。大多数的公立医院仍将利益分配作为绩效管理的最主要出发点，仅关心绩效成绩的数量，注重利益的分配，却忽视了绩效的提升和改进，无法达到绩效管理的最终目的。由于出发点存在问题，忽略了公益性，导致现实生活中，医务人员滥开高价处方、滥用抗生素等现象屡见不鲜、屡禁不止。

1.3缺乏完整的绩效管理体系国内公立医院往往缺乏一个完整的绩效管理体系，公立医院内部各个部门往往只注重各自的工作效果，而忽略了部门之间、岗位之间、科室之间的合作与沟通。实际工作中，各部门应该从医院的整体战略目标和发展方向出发，不应该只关注本部门的指标和完成情况，在工作中应该注重与其他部门的相互合作、协调与配合。如果缺乏一个完整的绩效管理体系，公立医院的整体管理效率就会因各部门间的分工合作问题而大打折扣。

1.4公立医院绩效考核目标与实际脱节医院的管理者及行政职能部门在制定绩效目标时，往往忽略了与员工及被考核部门的沟通，认为员工只需执行任务，被考核部门只需完成考核指标，不需要参与到考核目标的制定过程中来。由于医院不重视被考核人员和部门的参与度，单方面制定绩效的考核目标，导致考核目标与实际脱节，容易滋生被考核人员和部门的不满情绪，难以充分调动员工的积极性和主动性，对公立医院绩效管理目标的实现产生不利的影响，不能达到优化提升管理的目的。

2对公立医院绩效管理的建议与对策

2.1深入贯彻并落实新医改的“公益性质”新医改对公立医院的改革提出了公益性的要求，而“公益性质”也是目前国家大力倡导的公立医院的自然属性。公立医院在进行绩效管理的同时，要明确其经营的目标和重点，注重公益性，切实提高医务工作者的工作效率。各级政府应加大对公立医院的资金投入和支持力度，也应明确公立医院所应承担的社会责任，明确资金投入重点，确保公立医院充分体现其社会公益性质，也要兼顾医院的长远发展规划。

2.2加强医院管理者及全体员工对绩效管理的认识绩效管理作为一项复杂的管理制度，具体实施中有很大难度，因此，必须加强管理者及员工对绩效管理的认识。医院管理者应带领员工积极学习绩效管理方面的相关知识，使每位员工都能充分认识并理解绩效管理的重要性及价值，促进正确绩效管理理念的树立，增强员工工作的积极性、主动性和创造性。

2.3建立科学、全面的适应公立医院发展的绩效管理系统随着医疗市场竞争的日趋激烈，对医院绩效管理在指标体系的建立、医疗质量的提高等方面都提出了更高要求。为建立科学、全面、有效的绩效管理体系，必须遵循系统管理和以人为本的管理理念，不能只强调定量的绩效考核，更要注重对质的考核，还要与全过程、全方位的管理质量相联系，将医院的战略目标和发展方向管理等基本内容始终贯穿于绩效管理中来。同时，绩效管理体系在建立过程中，要体现全民参与的原则，把医院所导向的绩效目标变为员工的自觉行为，方能实现医院的长远快速发展。

2.4引入科学合理的绩效评价方法目前，国内大部分公立医院的绩效管理之所以存在很多不足和缺陷，一个关键原因就是绩效评价方法的不科学。传统的绩效管理方法往往只是根据绩效考核的结果进行利益分配，这不利于公立医院战略目标的实现。为此，必须引入科学合理的绩效评价方法，同时考核“经济绩效”与“非经济绩效”，并逐步加大“非经济绩效”的考核力度，通过绩效管理实现医务人员工作效率提高和医院健康有序发展的良好互动。在绩效评价过程中，还应把握好评估的具体频率，防止因评估次数过多而导致医院运营成本过高，形成财政压力，影响医院的健康、可持续发展，也要防止次数过少导致的绩效管理目标难以实现。

第8篇：医院绩效管理方法范文

【关键词】 护士； 绩效考核

随着医疗卫生体制改革的不断深入，护理人力资源的合理配置和科学管理越来越受到医院管理部门的重视。我国2010年全国卫生工作会议指出，要探索护士分层使用，建立能级对应管理模式[1]。但据相关研究显示，有效实施还需要配套制度的落实[2]。2011年，中国科协对全国护士从业状况的调查显示，49.1%的护士认为薪酬没有体现岗位职责和绩效的差别。2012年颁布的《卫生部关于实施医院护士岗位管理的指导意见》也明确指出，应建立并实施以岗位职责为基础，以日常工作和表现为重点的护士绩效考核制度，并将考核结果与护士的收入分配、奖励、评先树优、职称评聘和职务晋升挂钩[3]。在现有的责任制整体护理模式下，以护士岗位管理、分层使用、责任护士包干患者、分级护理等实际工作为切入点，探讨与之配套的科学的护士绩效考核及绩效工资二次分配方案，建立有效的激励机制势在必行。笔者对100余篇相关文献进行了回顾分析，现将护士绩效考核现状做一综述，找出存在的问题，为进一步构建科学合理的护士绩效考核指标体系和绩效工资二次分配方案提供依据。

1 国外护士绩效考核研究现状及启示

绩效管理起源于19世纪初的美国，当时用于制定军人工资的标准，至20世纪广泛受到企业界的重视，以绩效考核作为员工工资和奖励的基础。Murphy在1990年指出，所谓的绩效指的是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标相关的一系列行为[4]。美国管理学家Harrington[5]指出，管理是不能模糊描述的，量化管理是第一步，它促使控制并最终实现改进。根据美国2006年的卫生保健绩效标准，主张医院应该使用量化的指标来考核护士绩效，可以增加绩效管理的透明度和客观性，指出只将工作量作为绩效考核的指标太过局限，即使相同的工作量也会产生不同的工作质量。美国护士协会提倡，护理绩效考核系统应综合护士工作的内容、过程和结局各个指标，例如护士每日工作时间，护士的满意度和患者住院期间感染发生率等[6]。传统的绩效管理方式灵敏度不高，且费时。Barlett[7]于2009年提出从患者安全、团队合作、护士工作效率以及患者、护士和医生对于护士工作满意度的评价等方面来考核护士绩效。此外，还提出应及时对护士绩效考核的结果进行反馈，使其与护士的绩效工资待遇相关，简化了护理绩效管理过程，且起到了更好的激励作用。英国Stone等[8]在2011年对英国一家医院的护士和助产士进行了绩效考核，发现目前尚没有一个合理有效的对护士进行绩效考核的工具，并认为在进行护士绩效反馈时，应尽量少用惩罚性的措施。在新西兰，护士的绩效评价和考核是从职业责任、护理管理、人际关系和行业间的卫生保健和质量提高4个方面，通过各条目的自评与他评来进行的[9]。在澳大利亚，2004年Brown和Benson[10]提出对护士进行绩效管理虽然可以提高护士的工作积极性和自主性，激励护士提高护理质量，但是在无形中也增加了护士的压力和工作量。2010年Takase[11]发现护理绩效管理也是导致护士大量离职的重要因素。Feredy[12]于2006年提出，在对护士进行绩效考核时，应该对绩效考核的结果给予更多积极的反馈，让护士能通过绩效考核结果看到自己技能和护理水平的提高，从而看到自身的价值。

综上所述，对护士进行绩效考核要建立量化的指标体系，指标要全面、代表性强、灵敏度高，绩效管理中要关注护士的压力和离职情况，要建立良好的绩效回馈机制。

2 国内护士绩效考核研究现状及主要存在的问题

2.1 绩效管理发展历程及相关概念 我国的绩效管理意识开始于20世纪70年代末期到90年代初期，改革开放后，企业逐渐打破“大锅饭”体制，以员工的业绩和贡献来确定报酬，也逐渐形成了绩效考核系统和绩效管理意识。近10年来，绩效管理作为企业管理的一项有效手段被借鉴到医疗护理管理之中。绩效管理是指通过绩效计划的制定、绩效考核评价、绩效结果应用来提升绩效目标的持续循环过程，它是一个综合的管理体系，是人力资源管理的核心[13]。绩效考核是根据计划和目标，对员工工作完成情况等做出合适的评价，并以此作为员工收入、奖励的依据[14]。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效管理不仅包括绩效考核，还包含绩效计划、绩效实施与改进、绩效反馈[15]。护理绩效是护理人员在护理工作中所做出的成绩和贡献，是护理人员在护理工作中对自己所掌握的理论知识和操作技能实际应用的体现，是护理人员的个体能力在工作环境中表现出的程度和效果，是与护理工作息息相关的行为表现和效果[16]。护理绩效管理就是针对护士在护理工作中的行为和结果的管理。

2.2 护士绩效考核研究的领域 目前护士绩效考核研究的领域主要有以下几个方面：（1）医院层面开展的针对病房护理单元的绩效考核，如樊落等[16]的“护理单元绩效考核管理信息系统的开发与应用”，是按照《中国护理事业发展规划纲要（2011-2015年）》的相关要求，由医院护理部、经济管理处与信息处共同开发的，对医院50多个护理单元的工作质量、工作效率、工作效益进行数据化、量化管理的科学探索，与医院HIS系统相结合，使考核更具简便、快捷等特点。（2）护理部层面开展的针对护士长的绩效考核，如张华等[17]的“医院护士长绩效考核指标体系的构建”等，近年来国内同行积极探索护士长管理考评办法，在评价内容、考评办法、考评形式等方面进行了探索和研究，力求构建科学、客观、定性与定量相结合的任期目标绩效考核评价体系。（3）护士长层面开展的针对科室护理人员个体的护士绩效考核指标体系的研究，多与科室的绩效工资二次分配相结合，也有与护士的基础工资挂钩，或与护士的评优、晋升、学习、培训等挂钩，以期体现多劳多得、优劳优酬的分配理念，为开展优质护理服务，提高护理质量和患者满意度提供保障。其中医院层面的针对护理单元及护士长的绩效研究，以及与基础工资挂钩的护士绩效考核研究容易受当地政府人事制度以及医院政策等的限制不容易开展，目前研究最多的，也较容易开展的是针对护士个体的与绩效工资挂钩的护士绩效考核体系的研究。

2.3 护士绩效考核指标体系的构建 指标体系的构建是绩效管理实施的关键和基础。从绩效评价的发展过程看，绩效考核指标已从单一指标发展到多维度指标，构建指标体系的常用方法有目标管理法、关键指标法、平衡计分卡法、360度绩效考评法（也称多源考评法）、主基二元法、以“量、质、效、技”四维综合计量积分考核法、图解式评估法、以护士个体的临床护理工作量和护理服务质量为主导的护士综合绩效考核评价法等[18]。多以工作内容、服务态度、质量等作为评价指标。指标体系的构建方法和权重的确定最常采用专家访谈法、Delphi专家函询法等，具有相应的科学性。

杨义等[19]于2009年提出将动态绩效管理应用于护理管理中，并且将绩效考核的结果与护理人员的绩效工资关联，从而提高护士的工作积极性和各项护理指标的质量。但该管理方法是按照传统的“德、能、勤、绩”4个方面由护士长、医生和患者来实施评价，因评价者的标准不一，主观性太强，需建立客观统一的评价指标。

姜红等[20]于2012年提出科室护士的绩效管理包括工作质量、工作量、班次及加班权重及护士综合考核，考核结果与护士绩效工资直接挂钩。该管理方法考虑到各个科室护士工作的特点不同，对绩效考核的不同环节给予不同的权重。然而，管理方法涉及人员较多，权重标准难以统一，工作量较大，需采用更为客观、简单的方法进行绩效管理。

2012年李燕峰等[21]通过对北京市4所三级甲等综合医院中不同层次、不同科室的18名护理管理者进行专家咨询，构建了由基础绩效、工作量绩效、工作质量与奖罚绩效3个一级指标、9个二级指标、39个三级指标构成的临床护士绩效考评指标架构模型，可以更为细致地进行护理绩效管理。然而，工作量绩效中护理项目的确定和各级指标的权重、系数、分值有待进一步研究论证，以期得到更加科学实用、操作性更强的临床护士绩效评价指标体系。

2013年卢晓红等[22]护理工作量的研究，是将护理工作中一些主要的护理工作赋值，按工作量=操作1×权重1+操作2×权重2+操作n×权重n的计算方法进行统计，操作项目的统计依赖于护士掌中宝终端系统的直接提取，易受办公软硬件设施的限制，鉴于很大一部分医院并无此设备，所以要进行每名护士操作项目的手工统计将费时费力，操作性不强，不便于推广应用。另外，《2010年“优质护理服务示范工程”活动方案》中明确指出了责任护士的工作职责和范围，要求责任护士要为患者提供从入院到出院的基础护理、病情观察、保健康复、健康教育等全程的优质护理服务，在现有护理模式下，如果仅从操作项目对护士进行工作量的统计，将不再全面和科学。近来有研究通过计算护士包干患者数和患者护理级别系数得出个人工时累计点数的方法来计算护士个人工作量[23]，也有研究通过患者数和护理级别分值不同测算工作量[24]。这些考核理念在一定程度上弥补了仅凭操作项目统计的不足。但随着优质护理服务活动的不断深入，护士岗位管理、分层使用、能级对应，已成为卫生部护理改革实现护士由身份管理向岗位管理转变的重要理念[25]，根据这一指导思想，在测算护士工作量时，不同的班次所具有的难易程度和岗位风险也应该考虑进去。另外工作量的统计常因指标复杂、数据不易采集、统计费时费力，以及易受办公软硬件设施限制等而成为护士绩效考核中的难点问题，应在此基础上进行工作量统计模型的研发，提高护士长工作效率。

2.4 绩效计算方案 护理工作是质化与量化的统一，对护士的绩效进行准确、全面、客观地评估，建立合理的绩效计算方案，有利于发挥绩效的正向激励机制，同时也便于建立护理人员本身不断自我激励的心理模式[26]。对于绩效分值大部分研究均采用平衡积分卡的方法，将工作量、工作质量等不同性质的指标按不同权重相加的方法来进行计算，如方平等[27]的“优质护理服务示范病区护士工效挂钩的研究”个人绩效=工作量×65%+工作质量×20%+岗位系数×15%，鲍凤香等[28]的“护理绩效考核信息系统的研发与应用”护士绩效考核分值=（护理工作数量分值+工作质量分值）×职称系数×夜班系数+带教+科研论文+业务讲座及个案查房-护理缺陷-护理并发症等。各部分权重的确定是个难点问题。怎样把量化指标和质性指标更合理的结合起来进行绩效分值的计算，使其更能体现多劳多得、优劳优酬的分配理念，还有待于进一步的研究。

2.5 护士绩效反馈与考核结果的应用 绩效管理作为护理人力资源管理系统中的关键环节，其主要的目的就是引导护士提升绩效水平，并进行与绩效工资等挂钩的物质分配，这只是绩效结果应用的一个方面，还包括表扬、学习机会、晋升等其他的激励手段，而这些手段的效果往往更持久、示范作用更强。国内护士绩效的应用大多仅限于绩效工资的分配，在一定程度上增加了护士的工作压力，甚至增加离职率，导致人员流失，回馈机制有待进一步的研究。

综上所述，目前随着公立医院改革的不断推进，以及医院等级评审工作的进一步开展，各大医院护理管理正经历着由定性管理向定量管理、由经验型管理向科学化管理的发展历程。国内各大医院均在探讨护理人员绩效考核规范化、体系化的道路上做了积极的探索和实践，以期充分调动护理人员的工作积极性，最大限度保证组织目标的实现。

3 小结

虽然目前对于护士绩效管理国内还没有统一的管理方法和考核标准，大多都是基于各个医院的实际情况和各自对绩效的认识来对护士进行绩效考核，但都能在一定程度上对护理人员起到激励的作用，帮助其提高工作积极性和自主性[17]。其中医院层面的针对护理单元及护士长的绩效研究，以及与工资挂钩的护士绩效考核研究容易受当地政府人事制度以及医院政策等的限制不容易开展，目前研究最多的，也较容易开展的是针对护士个体的与绩效工资挂钩的护士绩效考核体系的研究。此方面的研究主要存在以下几方面的问题：（1）考核指标体系的设计及考核方法等与现行的责任制整体护理模式不匹配，关键指标不能反映岗位管理、分层使用、责任护士包干患者及分级护理等诸多因素；（2）工作量的考核要么指标太复杂统计难度大，违背了绩效考核指标在操作上的可行性原则，要么指标单一或者不全面，代表性差，如不能体现岗位的风险及难易程度；（3）重考核，轻沟通，考核结果利用不当，回馈机制不完善，使得护士容易产生挫败感或难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高，这些均有待于进一步的探索和研究。在现有的责任制整体护理模式下，以护士岗位管理、分层使用、责任护士包干患者及分级护理等实际工作为切入点，探讨与之配套的科学的护士绩效考核及绩效工资二次分配方案，建立有效的激励机制势在必行。

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第9篇：医院绩效管理方法范文

一、基于平衡计分卡的私立医院绩效体系设计

（一）私立医院平衡计分卡的绩效体系设计标准与环节 现代企业是一个高风险与高机遇的企业，企业内外部环境在快速变化，因此，衡量一个企业的竞争优势与发展潜力，不能仅依靠过去的财务业绩，更好关注企业现在的竞争态势和成长趋势。在此基础上，平衡计分卡理论提出了四维绩效测度模型，认为企业的总体绩效应该从财务、客户、内部流程、员工学习与成长等四个方面来测度，才更为合理和科学。绩效管理包括绩效标准设定、绩效测量、绩效报告与绩效改进4个环节，其中，绩效标准设定包括理解组织存在的目的、选择指标、期望沟通等要素，绩效测量包括精细化指标设计、定义测量手段、建立数据体系等要素，绩效报告包括分析数据、反馈、建立定期报告分析制度等要素，而绩效改进包括管理变革、奖惩制度设计、创建学习型组织等要素。当前，我国医院绩效管理中存在如下不足，阻碍了医院绩效管理水平的改进和提高：第一、过度依赖于指标设计，将绩效管理等同于绩效指标；第二、注重过去，忽略未来，即只考核过去的业绩，而不重视医院内在的、长远的发展潜力；第三、绩效管理与战略管理脱节，未能合理地融入战略管理体系之中；第四、绩效测评主体过于险隘，仅局限于领导层，不仅忽略了员工，也忽略了各种外部因素；第五、绩效考核指标过于片面，没有合理地反映出医院绩效考核的全面性。

（二）我国医院平衡计分卡要素体系分析 根据平衡记分卡理论的内涵，本研究将我国医院的平衡计分卡体系分为财务绩效、内部流程优化、客户稳定性、员工学习与成长四个要素。其中，财务要素反映了医院迄今所取得的盈利程度，内部流程优化要素反映了医院内部机制的完善程度，客户稳定性要素反映了医院客户群体（病人）对医院的认可程度，而员工学习与成长要素反映了医护人员的学习效果、愿望和潜力。借助于平衡计分卡理论，医院的总体绩效得到了全方位的描述，避免了传统的财务绩效测评的狭隘性。

在平衡计分卡理论中，财务、内部流程、客户、学习与成长要素均存在着较为固定的内涵。结合于医院绩效管理的流程与目标，可以对每个平衡计分卡要素进行指标设计，从而构成一个完整的平衡计分卡体系，具体内容如表1所示。

二、模型检验

（一）样本选取 本研究拟采用验证性因子分析对指标体系进行检验，以验证医院平衡计分卡要素设计的合理性。平衡计分卡的设计是一种理论上的设计，指标的选择具有较大的主观性，并不能代表这些指标所对应的管理行为已发生了实质性的作用。只有通过验证性因子分析，才能实现对指标所代表的管理行为的现实性验证。

本研究的样本单位确立为我国境内的三甲医院，数据收集方法是李克特7点量表选择法，即对16个测度指标设计16个题项的问卷，然后在样本单位进行咨询，让被咨询者填写出本医院的适合程度。本次数据调查自2012年2月1日起，至2012年4月1日止，历时60天，获取有效样本80份，满足了验证性因子分析的基本数据要求。

（二）样本分析 本研究采用了SPSS11.5和LISREL8.7进行验证性因子分析（固定方差法）， 得因子负荷参数列表如表2所示：

三、结论

根据拟合指数列表可知，模型的拟合效果较好，因此，本研究设计的基于平衡计分卡的我国医院绩效测评体系具有一定的合理性，能够较为全面地反映出我国医院的整体运营绩效，从而为医院绩效管理的全面开展提供合理的理论指导。根据因子负荷参数列表可知，指标X7、X12与X15的因子负荷值较低，且缺乏显著性。结合于我国医院绩效管理的调查实践可以发现，基于平衡计分卡的我国医院绩效管理仍存在以下不足：

（一）病人管理流程滞后，阻碍了内部流程效率的全面改进 在内部流程中，病人管理流程是一个特殊的管理流程，不同于医疗护理、药械管理与营运管理等流程，主要强调对病人的身体、心理、情绪等进行综合性的管理。病人管理流程在西方医院得到了有效的实施，我国许多医院虽进行了有意识的引进与培育，但由于其他各项流程管理的滞后性，致使病人管理流程尚未产生实质性的成效。

（二）医院社会声誉普遍不高，阻碍了社会大众对医疗机构的信任 一方面，我国大多数医院缺乏长远性的品牌意识，没有注重进行声誉与品牌的培育，另一方面，我国的医疗机制改革不仅未取得预期的成效，反而引发社会公众对医疗体制的不满。这两方面原因从内部和外部同时影响了医院声誉的提高，即使有些医院在社会责任与医疗行为上相当出色。

（三）医院特色专科建设缺乏强劲的发展力度，势必对医院长期竞争优势的培养带来消极影响 目前，许多医院都有自己的特色专科，对客户（病人）具有一定的吸引力，并带动了医院的整体发展。但是，特色专科优势的维持是一件较为艰巨的任务，需要医院持续地扶持与激励，而我国医院在此方面普遍做的不够。

本研究的展开基于我国医院绩效管理的现实性实践调查，具有一定的可靠性与有效性，发现了我国医院绩效管理中存在着问题与不足，从而为我国医院管理改革的深入实施提供现实性的理论借鉴。

参考文献：

[1]张同建：《实验经济学研究浅述》，《十堰职业技术学院学报》2009年第6期。

[2]徐红梅、张同建：《个体人力资本计量方法评述》，《财会通讯》（综合上）2010年第9期。