如何建立有效的反馈机制精选(九篇)

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第1篇：如何建立有效的反馈机制范文

关键词：标准化管理 系统性 流程再造 监督反馈 企业文化

中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）24-0031-02

一、强化标准化意识，对标准化管理准确定位

1.强化意识确保标准的践行，并着力打造卓越执行力。企业标准化管理通常指符合外部标准（法律、法规或其他相关规则）和内部标准（企业所倡导的文化理念）为基础的管理体系，其内容因行业特点及企业自身特点不同也不尽相同。对于标准，可划分为技术标准和管理标准两大类 [1]。对员工进行标准化培训，实施考核和上岗认证，有条件的实施等级制，使员工对标准的理解逐步加深，并使得标准在一定程度深入人心，最初的标准实施必须强制推行，通过强制推行最终形成员工的自觉行为，这将对企业的整体管理水平起到积极的推动作用。

2.对标准的认识和准确定位。标准是对“多样性、相关性”的重复事物在程序上、形式上的统一规定，是指依据科学技术和实践经验的综合成果，在协商的基础上，对经济、技术和管理等活动中，具有多样性、相关性的重复事物，以特定的程序和形式颁发的统一规定 [1]。对于施工企业来讲，其业务具有多样性、相关性，往往生产的都是一次性的产品，如项目工程，在过程活动中都是围绕生产出顾客满意的产品为基点，必须将标准制度化、常规化，在过程中动态管理，使得企业的经营符合的外部标准和内部标准随着时间的推移而跟进，不会出现空白或不合时宜的标准，并且员工能够自觉遵循这些标准，围绕PDCA循环，使得企业持续改进、不断创新、持续发展。

二、标准化管理的作用

企业通过有效实施标准化管理，可以使得企业的各种资源得到有效利用，最优配置，从而降低质量成本，最终实现效益最大化。做好标准化可使管理者的统筹策划能力、组织实施能力、预防改进能力得到有效提升，对于企业中层管理人员尤为重要，强化其具备三种能力：理解上级意图能力、指导下属的能力、自己动手能力。

三、在公路施工企业标准化管理的推行要点

1.标准的制定和推行。（1）标准制定的规范化、可操作性是企业有序运营的基础。标准的制定，需要领导层从全局的角度进行把握，统筹安排，高屋建瓴，需要得到大家的认可。有了标准化管理的体系和标准，如不能在过程中得到落实，也等于零。需从体系的制定、推行到反馈、改进引起足够的重视，把握标准化管理体系实施过程中各个阶段的特点，加强关键点控制，唯有此，制度的落实和过程完善才会是切合实际的。（2）在具体推行中，领导层的做事风格在很大程度上对标准的执行效果起着潜移默化的影响，这多表现在一个企业整体文化氛围中。领导起着决定性的作用，领导的作用概括起来就是：用好人、管好事、做决策、做实事，防出事，统揽全局。另外，制度出来后做到规范化需要全员参与，最起码要让员工明白这些制度存在的必要性、跟自身有着切身的相关利害关系，因为员工的工作质量直接影响着产品质量。

2.标准化的策划和实施。（1）标准化管理是个系统的概念，企业所遵从的每一项标准、每一项标准的规范化都不是孤立存在的，而是具有协同性的。企业整体建立的标准体系框架，对于下一步项目如何能够实施好，还必须要做到标准的统筹策划，要结合施工项目的实际特点，不能强调一点而忽视其他，否则出现短板效应。（2）在标准化推进的过程中，企业中任何一个职能部门都需要将整体、全局的理念贯穿到自己的部门，在过程中在不断协调与其他职能部门对标准及标准化的各类制度的衔接，协同合作。企业各类标准都不是固定不变的，要随着企业的发展得到不断的完善和提升，是一个不断检验、提高、完善的PDCA过程。（3）对于公路施工企业来说，随着市场份额及规模的扩大，企业管理的项目较多，且项目业务不同，规模不同，环境因素影响不同，企业还在不断进入新型板块的业务，如何实施标准化管理，系统性是不容忽视的问题，首先，总体的标准是基础，其次在过程中要不断总结，对“相关性的、多样性的事务”及时总结，在逐步进行标准化的过程中，不能以偏概全，要与公司整体标准化管理体系相协调。其次，对于已标准化的制度不是一劳永逸的，还需要注意时效性，对于国家、行业的标准进行收集整理及时更新，对于新加入的业务板块要进行新的体系的建立，不能死搬硬套原先的标准。

3.做好以“顾客”为关注焦点。（1）关注“低成本、零缺陷”管理。真正做到“低成本、零缺陷”，让“顾客满意”在标准化管理中得到体现。传统意义上“让顾客满意”理念顾客理解为“产品和服务的最终使用者”，“凡接受或可能接受产品和服务的个人或团体”，对于企业来说，仅仅把对顾客的理解停留在这个层次是不够的，企业须把顾客概念的外延扩大，这样才有助于企业真正做到“知己知彼”。外延扩大的顾客的概念可以从以下三个方面考虑：内部顾客――企业的员工，它们依靠企业内部服务来为外部顾客提供服务，其中又可细分为：职级顾客（上下级的关系）、职能顾客（横向职能部门间的关系）、工序顾客（上下道工序关系）；外部顾客――接受企业所提供的产品和服务，感受到了企业产品和服务的质量水平。竞争对手的顾客――需要企业提供的这种产品和服务，同时它们接受过企业竞争对手的产品和服务，形成自己对该项产品和服务的暂时标准。（2）要从内部做起才能实现以顾客为关注焦点。企业的一切活动都离不开员工，每个员工在一定范围内都是顾客，如果大家都能树立起内部顾客的概念，明白每一工序、每一职能的工作都关系到我们自身员工的满意度，都关系到整个环境的满意度，那么标准化管理体系的建立和执行就容易在员工中实现从被动到自发的转变。企业的利润来自于这些员工，如何让这些“顾客”满意，让他们充分发挥他们的聪敏才智，在人力资源保障方面及质量方面起着重要作用，其所产生的效益是不可估量的。

4.建立有效的监督机制，实现快速沟通。制度的有效执行，必须在公平、公正、合规的、可操作的状态下进行。要保证制度实施的有效性，需要建立监督、反馈机制，没有监督，没有反馈机制做保证，很有可能让一项好的制度最终流于形式。制定―实施―监督―反馈，这是标准化管理执行过程中最基本的流程，关键点是监督机制、反馈机制还要发挥其应有的作用，没有监督、没有奖惩，谈不上反馈，更谈不上完善和改进，执行的效果就可想而知了。

5.发挥流程再造的功能。流程是信息之路，员工是驾驶员，制度是交通规则，管理者是交通警察 [2]。业务流程是员工职务行为的准则，是一种将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。其具有目标性、整体性、动态性、结构性、层次性等特点[3]，管理活动以业务流程为出发点和对象，通过不断发展和完善业务流程，提升竞争力，保持竞争优势，是一个增值的过程。标准化管理体系中对于技术标准在工作中不难建立，而对于管理标准，牵扯的问题很多，交叉出现的制度也很多，如何理顺这些标准做到不重复，可以找到归口，通过对流程的反复梳理制定简化的流程是核心；将公司和项目的流程管理衔接好，不出现死角、不出现管理头绪太多造成效率低下，是值得企业关注的。

6.企业文化和激励机制有机结合。企业文化可使企业全体职工实现共有价值观，它使企业从上到下，从领导到一般员工，都有了统一的思想、统一的价值观念。一个企业的标准、制度、员工的境界、处事方式无不是企业文化的体现。一种文化的建立无论是积极的还是消极的，都会在整个管理过程中影响着企业的发展。企业应经常去提炼优秀的东西，摒弃那些消极的东西，建立员工的认同感是企业高效运转的剂。

四、建立标准化管理长效机制

1.人力资源培训。建立岗前培训考核制度，实施技能分级制度，完善价值创造通道的高效能机制，对技能性的人才采取津贴补助和一些福利待遇，提高技能员工的业务水平，必要时对培训学时实施强制要求。

2.采取有效的过程评价。建立过程评价体系，设立评价指标，加强过程的监管制度，提高过程的管控能力，客观评价标准实施效果，对实施过程的效果予以评审，真实反映过程管理的实情，避免事后补救和事后考评。

3.实施绩效考核。建立有效的考核系统，制定有效的考核指标，采取公正、公平、公开的考核，考核小组要进行定期、不定期进行考核，对问题事项进行整改，奖优罚劣，提高对标准执行的力度。

4.价值体现。一个企业的经营质量与企业文化密不可分，并通过各种载体比如员工处世哲学、制度等体现出来，渗透到企业的最基层组织；企业要培养员工形成一种我为企业创利润、企业为我谋福利的双赢价值观和氛围，使得企业和个人融为一体，员工能在和谐氛围下规范自己行为，形成共同的价值观。

五、结语

综上所述，标准化管理最终体现为员工自驱力的培养及企业的有序活动，这需要企业最高管理者的高度重视，需要培植优秀企业文化氛围，需要流程中每一位员工顾客概念的延伸，需要监督管理反馈机制的保障，一旦形成建立起良好的标准化管理体系，企业的许多过程就会按照管理者的意图自动启动、运行、反馈，当然也不是全部过程都是如此，至少大部分机构能够自动进行评估、改进、设计和创新；员工对标准的执行是自觉地，保证了企业新鲜血液的循环流动，确保企业高效有序运行，健康持续发展，员工对自身企业的认同感、自豪感增强，标准化管理的最终目标得以实现。

参考文献：

[1]MBA学不到的实战智慧[M].深度编译.北京:中国华侨出版社，2000.

第2篇：如何建立有效的反馈机制范文

关键词 高校 绩效管理 问题 路径

目前，我国高校正处于跨越式发展的关键时期，在科学发展观的理念指导下，在人们对一个更加公正、高效、客观的教师评价体系鼎力构建与期待中，各地高校进行了管理体制的改革，实施了卓有成效的新的管理模式。绩效管理正是一种基于提高高校教师的绩效、开掘教师的潜能、整合师资进而使高校的管理更加科学和合理的一种管理思想。因此，如何正确认识教师绩效管理是当前高校人力资源管理的一项重要研究课题。

一、当前高校绩效管理存在的问题

首先，绩效管理的考核标准不够明确。目前，高校教师绩效管理应着力于鼓励先进教师，奖励优秀教学人才，提高教师对教学工作的光荣感、使命感和责任感；帮助教师发现教学工作中存在的问题，尽快改进教学方法，达到提高教学质量的目的。但当前高校教师绩效考评还没有制定一个比较客观的考评标准，比如仅仅从德、能、勤、绩、廉五个方面进行考核。有的高校管理者对绩效管理制度的运行机理及其如何体现教师的绩效成绩不清楚，在绩效考核的时间、方法、目的、内容等方面都存在一定程度的问题，使绩效考核难以实行。 其次，绩效管理的考核手段不够科学。高校教师绩效管理中指标的设定在整个管理体系中意义重大，它将牵引着全体教师围绕着指标体系运转。指标设定的是否科学合理公正直接影响绩效管理的效果。当前各高校试图量化各岗位的工作，定量化的考核在某种程度上能避免人为的因素，相对来说比较公平。但教学、科研如果仅仅追求数量，质量就会受到影响。应该警觉的是目前普遍实行的学生评课制度，虽然弥补了绩效考核中非量化性的因素。但学生在给教师打分时不一定公平合理，情绪化及功利性倾向一定程度上影响了对教师的综合评价，进而失去了科学的公正性，可能会导致教师去讨好学生而丧失原则的庸俗化现象产生。

二、高校绩效管理的实现路径

1.用现代科学的人力资源管理的理论完善教师绩效管理体系

首先，建立科学的考核体系。科学的考核体系建设需要深入调查研究，针对不同的类型分门别类地制定考核分支体系。高校教师的工作因岗位、专业的不同而产生一定差别，从事应用型专业的教师或科研人员相对容易出成果，而基础学科的教师就相对难一些，分类考核就要充分考虑这些因素，对考核指标作更细的分类，从而提高考核的科学度。学校与教师签订岗位聘任合同后，将对岗位职责进行详细说明，岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义和大锅饭现象。其次，将考核结果作为确定教师绩效考核工资的重要依据。高校要充分发挥考核的作用，把考核结果与教师的薪酬挂钩。体现多劳多得、按劳取酬的分配原则。对于能够真正做到教书育人、管理育人、服务育人的教师给予更多的物质和精神奖励。在考核教师对高校的价值贡献时，综合考虑，起到鼓励先进、激励后进的绩效考核作用。再次，健全福利制度，激发教师潜能。福利是教师收入的间接组成部分，福利在某种意义上对于教师更具价值。要按照法定福利和校订福利来支付。法定福利是根据国家的相关法律法规要求，向教师提供的福利，如养老保险、医疗保险、住房公积金等政府明文规定的福利制度，而校订福利则是高校根据自身情况设置的福利。福利内容可包括购房资助、购车资助、节日奖金、旅游资助等。

2.建立有效的考核结果反馈机制和积极的沟通交流系统

首先，建立有效的考核结果反馈机制。管理者应把绩效评估看作“是一种师资管理过程，既是师资规划、作用、培养、晋升等的补充，又是对这些管理过程的检查”。绩效考评的一个重要内容就是绩效反馈。绩效考评结果正确会促进教师的信心和对绩效考评工作的重视，使教师自觉地朝绩效提高方向发展，反之就会挫伤教师的积极性。高校要在教师提职晋升、薪酬调整、岗位调配、激励、培训、人力资源规划与开发等过程中充分运用绩效考评的结果，形成良性循环的用人机制。在教师的使用上，建立科学的晋升机制，营造人尽其才的氛围。在做好竞聘上岗和严格岗位绩效考评的基础上，推行薪酬分配制度的配套改革，彻底打破平均主义的薪酬体制。要在薪酬分配问题上切实体现绩优者薪酬也优厚。应根据年度绩效考评的不同档次，在不同职称的分配系数基础上，再加上不同的权数，按贡献大小、绩效好坏来确定每个教师的实际经济待遇，充分发挥薪酬分配的激励导向作用，鼓励冒尖和创新，以调动起大家的工作积极性和创造性。其次，建立积极的绩效沟通系统。绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通尤为重要。为提高管理绩效，有必要建立一个开放式的绩效沟通网络，使被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、其他的行政部门之间实现全方位的沟通。无论是在绩效考核标准制定前，还是制定实施过程中，包括实施结束后，都要通过绩效沟通网络或者其他方式，让广大教师参与到绩效考核的过程中，及时发现问题、了解问题、解决问题，使大家清楚地知道标准的制定与执行是在大家共同参与的过程中完成的。进而达到互通有无，信息畅通，资源共享，心情舒畅，沟通及时的目的。

总之，高校是培养社会主义接班人和建设者的主阵地，只有充分遵循高校管理的规律，实施科学合理的绩效管理，方能真正达到提高高校教师的业务水平和创新能力的目的。新的绩效管理体制的运行过程，应以绩效沟通为绩效管理的核心，以激励机制为手段，实施持续改进的绩效问责，以期使高校绩效管理朝着健康、科学的方向发展，达到充分调动教师积极性、主动性、创造性的目的，从而为全社会培养出大量的合格的四有人才。

参考文献：

第3篇：如何建立有效的反馈机制范文

一、加强培训工作的宣传和引导，提高员工对培训工作重要性的认识，使各级领导和员工都能充分认识到培训工作对员工和企业发展的重要意义，是开展好培训工作的基础。

培训工作对于企业发展的重要意义不言而喻，现代企业的竞争归根到底就是人才的竞争、知识的竞争，而培训正是学习知识、培养人才的有效途径。因此，加强员工培训的管理与创新是企业在21世纪培育核心竞争力，取得不断成功的关键所在。而在实际工作中，各级领导更多的是忙于生产工作，疏忽了对员工的培训工作，培训工作总是给其他各项工作让步，久而久之，对培训工作的重视只能是停留在“口头”上，使培训计划得不到有效落实、员工得不到有效的培训，长期以往导致员工的专业技能水平、综合素质能力在不断下降。企业各级领导要充分提高对培训工作重要性的认识，在思想上真正予以重视，行动上要带头参加培训学习，起到好的示范引领作用，和员工一起扎扎实实把培训工作开展好，不搞形式主义，不走过场，在企业营造培训学习的良好氛围。

二、从制度入手建立有效的培训激励机制，是调动员工参与培训学习、提高培训效果的根本手段。

很多企业存在员工参与培训学习的积极性不高、被动参加的多，主动学习的少，应付的多，真正求知的少等情况，且部分年龄偏大的员工存在着“混日子”的思想，其根本原因是企业未建立有效的员工培训激励机制，导致员工参与培训学习的积极性和主动性不高，建立有效的培训激励机制是抓好培训工作的根本，企业要通过不断建立和完善员工培训激励机制，将员工培训与员工的岗位晋升、薪酬调整、评先选优等有机的结合起来，逐步实现培训与考核、上岗、待遇、发展相联系的机制，真正做到“人岗匹配”，建立合理的人才流动机制，为员工搭建实现自身价值和发展的广阔平台，从而从根本上调动员工参与培训学习的积极性和主动性。

三、结合实际制定有针对性的员工培训计划，注重科学的培训方法，通过举办专业技术讲课、各专业的实操技能竞赛、师带徒等多种培训形式，多措并举，在企业营造全员参与的良好学习氛围。

1、结合企业发展和员工的培训需求，制定有针对性的培训计划和具体措施，并加强培训过程的监督和管理，充分发挥好各级培训员的作用，各负其责，在企业形成齐抓共管的局面，以确保各项培训工作计划得到有效落实。

2、结合企业实际情况，深入分析企业现状、人员年龄结构和员工的实际培训需求等情况，科学制定培训内容，尽量避免培训内容和员工培训需求不符或脱节的情况，出现为了培训而培训、为了应付检查而培训的情况，看似把员工培训工作开展的轰轰烈烈，结果却发现，员工抱怨很多，也没有好的培训效果。为了能取得预期的培训效果，员工培训一是要选择适应企业的培训方法，常用的培训方法很多，主要包括讲授法、岗位轮换法、工作指导法（师带徒）、研讨法、网络培训法及后续学历教育等多种方法，各种培训方法各有特点，而能够选择适应企业员工的培训方法是取得培训效果的关键；二是加强培训过程的管理，确保培训计划、内容得到有效落实；三是加强培训效果的评估和反馈，主要通过问卷调查、考试、访谈等方式是了解员工对于课堂效果的主观反馈、考察员工知识的获取程度、是否有学以致用的行为、是否产生绩效等内容，通过评估和反馈及时对培训方法和内容进行调整，以取得预期的培训效果。总之，通过举办专业技术讲课、各专业的实操技能竞赛、师带徒等多种培训形式，多措并举，充分调动员工参与培训学习的积极性，盘活企业现有的人力资源，最大限度的发挥好企业高级技师、技师等专业技术人才的优势，发挥好师傅“传帮带”的作用，为企业培养出更多优秀人才。在重点培养专业技术人才的同时，以点带面，促进全体员工专业技能水平的整体提升。

四、培训可以促进企业文化建设，而优秀的企业文化为企业之魂，为提升培训质量和构建培训长效机制之本。

第4篇：如何建立有效的反馈机制范文

【关键词】全面预算管理预算控制费用标准成本定额信息系统

如今,企业生活在快速变化的环境中,面临着越来越多的不确定性,企业的寿命周期在进一步缩短,许多企业面对外部竞争越来越剧烈,为提高经营管理水平,越来越多的企业开始引入预算管理,经营预算管理的确为企业的经济效益提高做出了相当的贡献。对于如何有效编制和管理预算,应该用什么样的组织结构来保证预算的执行和管理,是许多管理学者和企业家的关心的问题,这也是本文所希望探寻的。当然要得出结论,首先要弄清楚存在的问题和预算的特性,以及预算控制的方法,然后在此基础上探讨如何解决中小企业在预算编制和执行过程中的问题。

一、经营预算编制和执行过程中存在的问题

1、对预算管理的认识不足

实际工作中,有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具;有的把预算管理当作升迁的手段,编制预算以讨好上级却不符合实际;有的由于预算管理失败就以为预算无用,只是摆设而已,在以后的工作中持消极态度;有些人认为全面预算是财务部门的事情,跟自己无关等。这些都是对全面预算管理的曲解。全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动,只有企业高层人员的重视是远远不够的,它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员重视并参与。实际工作中的错误认识是导致全面预算管理无法在企业实施或实施效果不佳的最初动因。

2、预算编制的方法不当

预算编制是企业实施预算管理的起点,也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算,对预算目标的实现有着至关重要的影响,从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法,不同的预算编制方法适应不同的情况。预算编制方法很多,但每一种编制方法都应该是根据企业经济活动的现状,考虑可能的企业内外部环境的变化,运用一定的预测方法进行科学预测,并进行正确决策后,进行计算(包括合理的估算)来确定预算中的各个指标的。

3、激励机制与业绩评价结合不紧密

全面预算是把企业全部经济活动的过程与结果的正式计划,用数量和表格的形式反映出来的一系列文件,也就是说,全面预算是企业总体规划的数量说明。企业预算完成得好对高层管理当局来讲是业绩,对企业的全体员工来讲,就意味着更多的付出。根据市场经济规律,更多的付出应该得到更多的回报。只有这样员工的付出才会长久,员工的这种行为才会得到正面的强化,这样的管理制度才会有效。与业绩评价有机地结合起来,实现预算管理与业绩评价的融合。然而,实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节,因而也不能取得良好的效果。

4、缺乏有效控制制度

全面预算就是企业总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态,在其实施的过程中,难免会受到很多因素的影响,有的影响是正面的,有的影响是负面的。为了确保达到企业预算所确定的目标,在预算批准后的实施过程中,还必须要建立有效的预算控制制度,以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中,缺乏有效预算控制制度,难以取得预算管理良好效果的不是个别现象。有些预算由于外部种种原因已无法正常执行,必须加以调整。由于控制制度没有效果,无法及时发现并提出修改预算的需求。有些由于执行人员不尽职,未能将预算执行过程中产生的问题及时向管理层加以反馈,导致错过采取措施的最佳时期。

二、经营预算编制过程中存在问题的解决方案

1、建立和健全预算管理和运营组织

良好的组织结构是确保整个预算编制和执行的基础。为确保预算工作顺利开展,需要建立整套的组织结构。其一,建立预算管理委员会。预算管理委员会是董事会的一个专门委员会,负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员和集团总监以上人员组成,对董事会负责。其二,建立预算管理办公室,在总经理的领导下工作,并向预算管理委员会报告工作,属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。主任一般由财务总监兼任,集团各部门作为成员单位。其三,建立各部门的预算管理网络体系。各子公司要成立预算工作小组,负责本单位预算的编制、控制、执行、考核、分析和报告;同时要求各部门设置预算管理专员,负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。

2、预算目标与企业目标融为一体

在整体经营预算中,要防止有些主管把预算目标置于企业目标之上。有些主管人员关注于如何使自己的费用不超过预算,但忘记了自己首要的职责是实现企业目标。必须将预算目标与企业目标融为一体。局部与全面控制目标之间存在的矛盾及由此产生的部门过分独立性及缺乏协作精神是管理不善的症状,应当构成互相支持的联结的网络。每项计划都应以有助于实现企业目标的方式存在于预算之中。对部门主管人员的个人绩效评价,必须做到公平、客观、公正和容易了解。建立比较精密正确的绩效衡量基础,及时对有才能的主管人员予以高度肯定和实质的奖励,同时对于较低的绩效也要表示关切和积极辅导,协助排除其困难,不要轻易采取非积极性的惩罚行动。业绩主导预算目标会诱发为了局部、眼前利益不惜损害整体、长远利益的决策。在预算的编制过程中要进行一次广泛的动员,让大家对企业的目标有一个充分的认识。

3、制定合理的费用标准和成本定额

提出和制定各种科学合理、切实可用的标准,并按这些标准把各项计划和工作转换为对人工、成本、费用、支出、厂房设备和其他资源的需要量是使预算有效发挥作用的关键之一。上级主管人员有了适用的换算系数就能审查预算申请,并提出是否批准这些预算申请的依据。各种标准的合理制定也为防止效能低下发挥积极的作用。费用标准如差旅费/招待费等。成本定额如:人工工时/工价,机器工时/工价,原材料消耗定额/采购单价。以上标准和定额都是非常重要的预算管理材料。定额的编制不仅要参考历年的资料,还要结合地区和行业的情况,使定额更合理。定额必须每隔一段时间做修正,而不是一成不变。

4、科学建立考核体系

在建立绩效考核体系时要注意以下原则。其一,质量并重。绩效考核体系中,考核包括两个方面、两个层次。两个方面:量化指标考核,包括经营指标、财务指标等;工作质量方面的定性描述考核。两个层次包括:年度承包经营考核(预算考核)和月度分配考核。整个体系体现了既注重量化指标考核又注重工作质量的定性考核的原则。其二,纵横结合。即考核体系既规定了逐级垂直考核的操作办法,又规定了每个层级内部横向考核的操作办法。其三,全员覆盖。即逐级渗透,考核全面,绩效评价到每个岗位人员,达到对每个岗位进行绩效。其四,有效激励。通过绩效考核,调动各级各单位直到每个员工的工作积极性、创造性,激发企业的活力。5、建立有效的控制机制

预算控制是预算执行的关键点。没有控制的预算,其执行效果就会大打折扣。建立有效的控制机制是提高预算执行力的有力保障。其一,建立责任中心。各公司、各部门应建立健全预算责任中心,将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。根据各类预算的特点,预算项目的责任应做详细划分。其二,建立台账。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台账,要有专人负责统计,及时登记,每日总结,并主动与财务对账,做到日清月结。其三,签订责任合同书。就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和个人。其四,坚持预算结余可以跨月度使用,但不能跨年度使用。其五,定期召开预算控制例会。各责任预算中心应定期召开例会,对预算执行情况进行分析总结。其六,做好预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中,各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况,形成预算差异分析报告。总经理对于各部门之间在执行预算过程中出现的冲突必须及时加以解决,防止部门间出现扯皮现象,影响积极性。

6、结果和过程并重

我们既需要通过预算考评动态地分析企业生产经营过程中各种资源和环境的变化,及时调整行为,修正偏差,从而实现预算执行过程中的控制,保证预算目标的顺利实现;又需要借助预算考评综合分析各个组织成员的行为结果、各种资源的效益状况以及各种环境对结果与状况的影响程度等,对所有组织成员的预算执行结果及其工作业绩进行客观的考察和评价,并按其优劣给予奖惩,进而完善并优化企业预算目标。预算管理成败与否的关键是预算是否得到有效的执行。只有重视预算编制过程,才能做好预算编制,并在事先对经营过程中的不确定性有充分的认识。重视结果能将预算和实际进行对比,从而为考核提供依据。

7、充分利用信息系统强化预算管理

随着信息时代的来临,预算也将进入一个新的发展时期,如何有效利用信息资源加强预算监控,是预算管理面临的新课题,财务核算不断朝着生产经营的方向延伸,为全面预算管理创造了条件。ERP系统的支持,还有EXCEL等全面应用和网络通信的技术的发展也为预算编制和考核做了很好的支持。通过电子的管理系统及时准确地提供报表和相应的管理数据为经营决策提供依据。随着知识经济和信息技术快速发展,先进的全面预算管理理念和IT技术加速融合,为企业提升全面预算管理能力提供了更为广阔的空间。

三、结论

正确认识预算管理的功用价值,是有效预算管理的前提。建立健全组织,将企业的目标和预算目标紧密结合,制定合理的标准和定额。科学建立考评体系、建立有效的控制机制,注重结果和过程。在对预算执行的评价和控制时,应该更多地侧重于合理性和有效性,而不应该更多地拘泥于预算书本身。充分利用计算机网络信息系统,只有这样,才有可能进行真正有效的预算管理,才有可能获得真正有效的管理效果――使企业资源的配置与运用更加有效,使企业获得稳定与发展。只有这样才能使得我国的中小企业在剧烈的市场竞争中,取得优势,并让更多的中国企业走出国门,走向世界,为中华民族的繁荣富强,做出积极的贡献。

【参考文献】

第5篇：如何建立有效的反馈机制范文

【关键词】存在的问题 内部控制 施工企业 体系建立一、施工企业内部控制体系存在的问题

1.内部控制环境差

企业中的人及其活动是企业的核心。人的活动在特定环境中进行，与环境相互作用。环境要素作为推动企业发展的引擎，是其他一切要素的核心。在COSO报告中，十分强调在控制中人的重要性。在目前我国的经济转轨过程中，人们的价值观念、道德观念由于利益驱使而有所改变，企业的道德风险变大。不完善的奖励制度与业绩考核，使企业管理层的经营理念多变，容易追逐眼前利益，忽视长期利益；不合理的人力资源管理政策影响了员工参与内部控制的积极性。控制人员串通共谋的控制环境，使我国施工企业的内部控制效果大打折扣。

2.内控制度执行不得力

内部控制重在执行，很多企业虽然制定了较为完善的内部控制制度，但仅仅停留在“印在纸上、挂在墙上”以应付有关部门的检查、审计，根本不管内部控制的实际执行情况如何。遇到具体问题时也多强调灵活性，失去了制度应有的严肃性，使内部控制制度流于形式。

3.管理制度不完善

受计划经济的影响，不少企业没有建立完善的管理制度，财务管理、分配制度、人事制度、运作程序等基本内部控制制度与激烈的竞争环境不相适应。有些企业还没有形成一个完整的内部控制系统，只具有某些基本的内部控制规定；有些企业对经营风险和财务风险的事前预测和控制很少涉及，侧重于事中和事后控制，忽视对行为者的控制，而比较重视对实物的控制。

4.企业干部业绩的考核机制不合理

施工企业控制活动中最大的一个薄弱环节，就是考核机制不健全。董事会对经理层的考核流于形式，总公司与各分公司没有签订施工管理协议，公司与项目部没有签订切实可行的目标责任书，项目部与各部门的责任不明确，层层考核机制不健全，检查或者、考核无依据，而只是按照事业单位年终评议搞形式走过场，其执行效果往往很差，多么完备，在没有有效控制、考核的情况下，都难发挥出它应有的作用。

二、施工企业内部控制体系的建立

建筑施工企业应建立健全内部控制体系，且应以工程项目管理控制为控制重要内容。下面以SA公司内部控制体系中项目管理控制子系统为例说明施工企业如何建立有效的内部控制体系。

1.SA建筑有限公司的基本情况

SA建筑有限公司是某建筑有限公司的下属子公司，2004年9月，由母公司的四个分公司和两个直属工程项目管理部组建成立。公司成立后的定位是以项目管理为主导，成为产权多元化的现代企业。公司成立后，采取以项目为成本中心，以公司为效益中心的扁平化管理模式，积极探索和实施项目管理的新思路和新模式。

2.公司工程项目管理控制体系

工程项目是以项目建设为过程的产出物，过程的起点是投标，终点是保修期满。项目管理是在限定的资源条件下，在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。项目管理的目标有三个最主要的方面：专业目标（功能、质量、生产能力等），工期目标和费用（成本、投资）目标，它们共同构成项目管理的目标体系。项目管理必须保证三者结构关系的均衡性和合理性，任何强调最短工期、最高质量、最低成本都是片面的。

3.营造良好的内部控制环境

控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素。内部控制环境主要包括以下几个方面：①完善的公司治理结构。有效的公司治理结构与完善的内部控制制度相互依存、互相促进，没有良好的公司治理，内部控制不可能发挥作用，没有完善的内部控制制度的配合，公司治理结构就不够完整和有效；②合理且高效的组织结构与岗位责权体系。企业的组织结构在于提供规划、执行、控制和监督活动的框架，主要内容包括：确定单位的组织形式，明确相关的管理职能，划分组织内部的职责权限等，为内部控制的运行提供组织保障；③符合市场经济要求的经营管理理念。管理者的经营管理理念和风格包括了他们对待经营风险的态度和控制经营风险的方法、对管理的重视程度、对法规的反映以及对人力资源的政策及看法等，它对建立良好的控制环境和保障内部控制的有效运行起着关键性作用。④适合本企业的人事政策。首先要提高人的素质。优良的人事管理对内部控制的贯彻执行能够起到很大的促进作用。⑤健康向上的企业文化。企业精神与企业文化代表了一个企业的风范，表现为企业的追求与理想，影响着企业成员的思维和行为方式。

4.进行全面的风险管理，建立风险预警系统

风险管理的全过程一般包括四个环节，第一，风险识别。项目风险识别要回答下列问题：项目中存在那些潜在的风险因素？这些风险因素会引起什么风险，这些风险造成的后果又多大？忽视、缩小或夸大项目风险的范围、种类和造成的后果都会造成不必要的损失。第二，估计与评价。风险识别之后，就应恰当地对与各种风险相关的损失进行估计与评价。具体地说，就是要根据已掌握的统计资料确定损失发生的概率及严重程度，确定各种风险因素对项目实现既定目标的影响及其程度。第三，风险管理对策。风险的识别、估计和评价完成之后，要根据具体的情况采取对策，以减少损失，增加收益。第四，实施与反馈。在最后环节，要注意利用信息反馈和管理协调机制不断总结调整方案措施，及时检查评估相关计划的有效性。

总之，建筑施工企业内部控制体系的建立和完善不是一朝一夕的，建筑施工企业应提高对内部控制的重视，建立和完善企业的内部控制，让内部控制真正在企业经营管理中发挥应有的作用，促进企业的发展。使内部控制制度成为企业化解风险、创造效益的武器。

参考文献：

[1]吴水澎，陈汉文.企业内部控制理论的发展与启示[J].会计研 究，2000，（5）.

第6篇：如何建立有效的反馈机制范文

一、强化创新理念,增强外贸企业创新意识

面对迅速发展变化的国际形势和世界范围突飞猛进的科学技术,企业作为市场的主体,也理应成为创新的主体。外贸企业要站在变革的潮头必须树立创新意识,创造出全新的技术。开拓创新的市场,增强创新能力,把创新融入整个企业生产经营过程,并作为企业生产经营者的职责。把创新的着眼点放在科技含量高、附加值大的产品上,企业管理者要不断进行信息的搜集、综合、提炼,加快创新步伐。企业要把开拓市场,创造新的需求和消费方式看作目前企业经营的主旋律。围绕企业的经营目标,进行周密的谋划和实践,以达到最大的经营效果,不断创造新的市场需求,创造出能满足消费者未来需求的产品,理性地引导消费潮流。

二、加大研发投入,提高外贸企业技术创新能力

企业的技术体系是一个包括硬件和软件的相互联系、协同作用的有机系统。在加大研发经费投入的基础上,外贸企业应通过采取多项措施,提高自身的研究技术创新能力,首先通过原有建立的企业技术开发中心为基地,跟踪国内外新技术,重视自主创新,争取核心技术上突破,研发出具有自主知识产权的先进技术,提高企业的核心技术水平;进一步通过密切与大学、研究所共建技术开发平台,推进产学研技术合作,发挥为生产企业引导生产、为市场创造需求的桥梁作用,也就是开发即适销对路又具有高附加值的新品,力争每年推出新品,不断增加规格与品种,从而满足国内外市场需求。

三、注重品牌效应,提高外贸企业品牌创新能力

品牌经营、连锁经营、电子商务和特许加盟作为新世纪商业发展潮流。品牌的重要意义在于:品牌能够帮助企业区分自己的产品和竞争者的产品、使消费者对企业品牌产生衍生信任,有利于企业对其他品牌进行推广,有助于企业产品和形象的树立。所以说,品牌效应对增强企业的竞争力有着不容忽视的作用。在当今的市场经济中,市场竞争激烈,因而,企业必须以质量为本,促进品牌形象的树立,使消费者对企业品牌以及企业产品产生信任感,如此,才能够使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、提高外贸企业营销创新能力

(一)建立反应灵敏,运作高效的营销机制

在市场经济中,企业,尤其是外贸企业,必须建立一套具有高灵敏度、高运作效率的组织机制,以便应对瞬息万变的市场。高运作效率的营销机制,可以使企业产品在整个循环过程(生产、销售、用户、信息反馈的循环)中运行下去,才可以使正确的产品需求信息被外贸企业的组织者得到,才可以使企业适应市场的需求,才可以使企业的竞争力增强,使企业能够立足于如战场的商场。

(二)对市场进行正确的定位

市场定位,是指企业及产品确定在目标市场上所处的位置。企业在做市场定位时,必须要对市场的总量规模、现有消费、发展潜力、市场差异性,进行细分,从而达到企业正确的市场定位,以便企业能够应对竞争者的竞争战略和竞争行为,帮助企业确定行之有效的战略和决策。

(三)企业的整体营销活动要以顾客满意为中心

企业要占领市场,就必须赢得更多的消费者满意度,使消费者对企业的产品形成认同感。所以,企业在进行营销活动时,要以顾客的满意为中心,切实贯穿“真诚、创新、满意”的经营宗旨。形成消费者信息反馈系统,及时捕捉到消费者需求的变化和对企业的反应,将为消费者服务的信念贯穿于整个工作之中。

(四)建立强有力的营销队伍

加强营销队伍的职业修养和整体素质的提升,对营销工作者的整个营销工作进行全方位的培训,包括营销理念、营销策略、营销方法、营销手段等方面。形成沟通能力强,具有团队合作精神的营销队伍。形成强领会能力、高应变能力、创新能力、强意志力,能够有效的与消费者沟通的营销人员素质。从而充分展现企业产品的优势。

五、提高外贸企业管理创新能力

(一)建立有效机制,培育职业化的企业家队伍

要推动企业管理创新,必须注重企业家队伍建设,培育和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”。在这方面建立一套科学、公正的考核晋升体系,使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩;同时在干部人事制度上,引进竞争机制,建立经营者人才市场,使企业家这种生产要素,通过市场机制合理配置。国家也要采取措施建立企业家人才交流市场、资格认定系统、继续教育培训机制等,以促进我国企业经营者职业化。

(二)构建创新文化,形成良好的管理创新氛围

为了使企业员工对企业的创新价值观形成强烈的认同感,企业要将创新价值观融入企业文化之中,潜移默化地影响员工;建立创新激励机制,对创新英雄人物进行奖励,激励其他员工进行工作创新;加大对创新价值观的宣传力度,使员工感受到企业对员工创新的重视。

(三)加快制度创新,以制度创新促进管理创新

通过制度创新使企业成为富有活力的、能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的经济细胞。管理创新是解决企业内部资源如何组合,使之尽可能多地产出的问题,也就是建立起面向市场的内部组织框架,形成产品开发活力、行为激励体系及高效运作的机制。制度创新能为推进企业管理创新提供良好的基础,增加推动力。因此外贸企业管理创新必须深化企业改革,建立现代企业制度。

六、建立学习型企业,进一步加强企业文化建设

从弘扬企业精神、确立统一的价值观、树立先进理念、规范职业道德、塑造企业形象、建设学习型企业等方面扎实开展工作。外贸公司组织者要对企业文化建设实施有效的领导。各级管理部门密切配合,形成有利于企业文化建设的组织体系,建立工作制度、明确工作责任,形成有利于调动广大员工的积极性、主动性和创造性的工作格局,建立有助于企业文化建设的长效机制,企业主要领导者要共同担负起建设企业文化的重任。各级领导要率先垂范,努力学习企业管理知识和企业文化理论,提高文化素质,系统掌握外贸公司企业文化体系的内涵,带头实践,带头示范,成为企业文化的积极推动者和有效的管理者。用企业文化陶冶、丰富、提升自己,把文化内化到思想上,体现在行动中,实现外贸的可持续发展。

第7篇：如何建立有效的反馈机制范文

【关键词】中职学校内部控制 原则 体系

随着职业教育的发展和体制的建立，中职类学校办学形式越来越多样化，使财务管理的需求模式发了很大的变化，由于学校缺乏有效的内部控制体系，在办学成本、资金使用效率等反映经济效益方面不尽人意，很难使其健康有序的发展。为此，从中职学校内控现状的实际情况出发，必须建立整套完善的内部监控机制，其目的在于保证各项业务活动的有效进行，保护资产的完整和有效的运用，提高学校财务管理水平和整体效益。本文拟从以下几个方面就中职学校内部会计控制制度存在的问题如何建立与完善体系。

一、中职学校内部会计控制存在的问题

内部控制基础薄弱。目前，仍然有部分中职学校尚未建立有效的内部控制制度，领导内控意识不强。许多中职学校领导的内控意识薄弱，一味追求扩大学校规模而不进行内控制度建设，岗位责任不明，缺乏有效激励机制。对内部会计控制缺乏统一领导和部署，会计的事前审核、事中复核、事后监督都流于形式。有的中职学校虽然有财会规章制度，但仅是流于形式，未得到切实的贯彻执行。

内部控制制度不健全。一些学校内部控制制度不健全，缺乏对学校风险管理及风险预警机制的建设。对内部控制的法律、法规约束缺乏导致了内部控制意识淡薄、没有建立整套的评判考核制度，奖惩制度也没有制度化、责任不明确、奖惩不配套。具体表现为学校重教学、轻内部管理，甚至把会计内部控制看成仅仅是财务管理部门的事，而没有放在整个学校管理的策略高度来考虑，重视不够，因而不重视内部会计控制制度的组织建设、人员配备和经费投入。

内部控制规范和执行缺乏有效的监督机制。部分中职学校内控制度只注重制度的表面建设，程序和制度只是摆设，没有人认真地去执行、考核、检查，以及如何执行、及时报告制度执行的状况及监督执行情况等。内部会计控制的监督体制也不健全，各职能部门、各个岗位之间缺乏必要的协调与监督，使得内部控制失去了应有的作用，造成制度执行不力，处罚不严，使学校内部控制被明显弱化，内部控制形同虚设，控制活动未实际发挥其作用，效果往往很差，最终不能确保内控制度落到实处。

内控制度的财务人员业务素质较低。由于部份中职学校财务人员业务素质较低，会计基础比较薄弱。具体表现为岗位责任制不明确，财务管理制度不健全，财务档案保管不善，原始票据审核不规范，各类明细核算不清晰等。部份中职学校财务人员面对不正之风也不敢坚持原则，怕得罪人和受到打击报复，奉行多一事不如少一事的处事原则，从而导致某些会计信息失真，反映的经济活动不真实。

二、中职学校内部控制原则

合法性原则。内部会计控制应当符合国家有关法律法规和本规范，以及本中职学校的实际情况。合法性原则，是一个单位建立内部会计控制制度的前提条件。任何一个中阵学校建立内部会计控制制度，都必须把国家的法律和政策体现在内部控制制度中，都不能违反国家的法律法规和政策规定。

制衡性原则。部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。内部控制的核心思想是权力平衡，制约对象是权力，权力分配合理。如中职学校内部会计控制应当保证内部涉及会计工作机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间的权责分明，相互制约，相互监督。

三、建立与完善内部会计控制体系

建立与完善内部会计控制体系可以从以下几方面入手：建立学校治理控制机制。学校应当明确岗位职责，提高各行政部门的办事效率，将教职工的积极性作为重点建设。完善校长责任制，为其提供激励机制和约束机制，将其的压力转化为动力。各组织机构的职责权限必须得到授权，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间的权责分明，相互制约，相互监督。通过职务分离不但能提高作业效率，而且也使内部会计控制得到实施，有效保证会计信息真实完整。

建立绩效考核体系。为配合财务控制和有关政策的实施，有必要建立一套与此相适应的绩效考核体系。一套行之有效的绩效考核体系是学校内部控制顺利开展的重要保证。全员绩效考核体系是一种切实有效的激励约束机制。可以调动管理者的工作热情，又可以利用法律、制度等方式约束其利益行为。全面绩效考核必须保证有效性和可靠性，建立时应注意尽量完善和使用量化指标，把握好绩效评价的频率，对绩效考核的结果进行及时反馈并加以应用。绩效考核体系是保证财务控制有效进行的重要手段。针对管理过程中的控制目标或特定的战略目标，将它们量化成为业务部门的绩效考核目标。

建立内部审计机构体系。中职学校应设置内部审计机构，分派专职人员从事审计工作，直接受校长领导，以保证其在行使职权时不受其他方面的影响。内部审计机构是强化内部控制制度的一项措施，其职责应不仅包括审核会计账目，还包括稽查、建立相对独立的控制效果评价机构，评价内部控制制度是否完善和学校内各组织机构执行职能的效率，用内部审计的方法降低审计风险，提高审计效率，堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现和纠正各种欺诈舞弊行为，保护财产完整；规范学校会计行为，提高会计信息质量，从而保证学校内部控制制度更加完善。

总之，随着中职学校规模的不断扩大，内部会计控制的作用越来越明显。一个学校要想保持健康有序的发展，堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护学校资产的安全、完整，就必须建立一套科学、可行的内部会计控制制度，从中职学校的实际情况看，建立符合其特色的内部控制制度体系，对保护学校财产的安全，提高会计信息的准确性，强化学校教学管理，学校办学经济效益，具有深刻的现实意义，关键是应将制定的制度付诸实施，并在实施过程中不断予以提高和完善。

参考文献：

[1]陆平.浅析高校内部会计控制制度[J].科技经济市场，2011，（11）.

第8篇：如何建立有效的反馈机制范文

【关键词】公立医院 内部控制 对策

一、我国公立医院内控制度建设历程

2006年6月21日，卫生部了《医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》（卫规财发[2006]227号）明确规定了预算控制、收入控制、支出控制、货币资金控制等十一个方面的问题。2006年8月30日卫生部《卫生系统内部审计工作规定》（卫生部令51号），明确规定了内部审计机构和审计人员、业务指导与监督、内部审计机构权限等六个方面的问题。2010年2月23日，卫生部、中央编办、国家发展改革委、财政部和人力资源社会保障部等五部委联合制定并了《关于印发公立医院改革试点指导意见的通知》，对如何完善医院财务会计管理制度提出了明确要求。2012年11月29日财政部印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，（以下简称《内控规范》）并要求在2014年1月1日施行。《内控规范》从内部控制建立原则、风险评估和控制方法、单位层面内部控制、业务层面内部控制、评价与监督五大方面，详细论述了如何将内部控制的基本原理与我国行政事业单位的实际情况相结合，找出内部管理中的不足之处，重点强化机制建设，将制衡机制嵌入到内部管理制度中，提高内部管理制度的执行力。

二、目前我国公立医院内部控制制度存在的主要问题

（一）医院内控环境不健全

一方面，医院缺乏明确的岗位责任制，对会计人员没有明确授权批准的范围、层次、程序和责任。另一方面，医院内部报告制度时效性和针对性不强，会计信息传递与反馈效率低下，电子信息化技术的应用没有系统化。自动化程度仍然停留在人工管理、人工控制阶段，容易造成差错和舞弊。甚至个别人员无视财经法规，利用制度缺陷和漏洞，相互勾结、内外串通、，使会计信息严重失真，因此更难保证内部控制制度的建立与实行。

（二）医院整体内控意识薄弱

内部控制活动不仅是会计人员的控制活动，也不仅是财务部门的控制活动，而是整个单位范围内所有相关工作人员和所有相关部门都要参与其中的控制活动。因此，单位内部控制制度的建立健全和有效实施，应当由单位负责人统一领导和协调，并带头执行内部控制的要求。其他工作人员应该承担相应的责任，发挥各自的作用。

（三）内控制度制定不完善

有的医院尽管建立了相关的会计控制制度，但缺乏科学性与连贯性。完善的内部控制体系应当包括组织层面和业务层面两个方面。医院首先应梳理单位各类经济活动的业务流程，明确业务环节，系统分析经济活动风险，确定风险点，选择风险应对策略，在此基础上根据国家有关规定建立健全单位各项内部管理制度并督促相关工作人员执行。

（四）风险评估机制和评估方法不健全

公立医院作为事业单位，长期以来风险意识淡薄，缺乏应有的风险控制意识。我国公立医院风险防范大多还仅仅停留在书面上，没有深入职工内心。很多时候对项目在未进行可行性分析的情况下盲目购进大批设备，却并没有及时对相关人员进行培训，导致资金大量占用、设备长期闲置，使企业的财务风险大大提高。

三、建立和完善医院内控制度的对策

（一）改善医院内控环境

强化单位负责人在单位内部控制体系中的主导地位。按照《会计法》和《内控规范》的规定，单位负责人是单位财务与会计工作的第一责任主体，对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性以及本单位内部控制制度的建立健全有效实施责任。

（二）提高内控意识

在实际工作中，一是要严把用人关，确保重要岗位人员的素质要求；二是多层次、全方位地加强各类人员的岗位培训，切实提高员工的业务素质和政治素质；三是加强职业道德教育，培养医院员工爱岗敬业精神，形成自检自律的工作态度；四是对部分重要岗位实行定期或不定期的转换制度，以便达到相互牵制、相互监督的目的。

（三）建立健全各项规章制度

公立医院应按照会计制度的要求，建立完整的内部控制制度，并根据各岗位的职责，建立详细的工作流程，实现内部牵制。第一，进行科学合理的岗位分工，对不相容职务实行严格分离，并建立健全岗位责任制和轮换制度。第二，建立各项规范的工作流程，特别对容易舞弊的环节加强控制，达到各流程间相互制约、相互牵制的目的。第三，建立健全支出审批，收入稽核、资产器材采购招标、预算的编制与执行控制、成本核算等制度。第四，建立会计电脑化内部控制制度，明确操作员职范围和权限。

第9篇：如何建立有效的反馈机制范文

【关键词】国有企业 委托问题 激励与约束 绩效管理

一 国有企业委托问题

现代企业制度是建立在所有权与控制权的高度分离基础上的。新制度经济学认为两权分离会给现代企业带来新的问题，即委托问题，对于企业来说，决定其能否生存的一个关键因素就是委托问题的控制。委托问题之所以出现主要有三个：（1）委托人和人之间存在着严重的信息不对称；（2）委托人和人的利益经常是不一致的；（3）委托合约的签订和执行是有成本的。

我国国有企业在改革与治理的过程中，建立了现代的企业制度，提高了国有资本的利用效率，但是不可否认也面临着委托问题的困扰。并且，由于我国特殊的国情，我国有企业的委托问题有别于国外国有企业的问题。国有资产是属于全体人民的财产，但“全体人民”无法亲自去履行管理监督职能，只有通过委托国家为者来进行管理而实现自身的经济利益，国家通过委托政府，政府进而通过下属机构来实现其利益。这一委托模式经过多次转换和变迁，形成了从全体人民到国家，从国家（政府）到企业经营者的层层委托、层层关系，这种关系是一种多级分层关系。

中国国内理论界有人认为，国有企业多重委托问题是导致国有企业缺乏激励、效率低下的原因之一。针对国有企业运营的特点和问题，建立既适合国有经济有效运营、又符合市场经济要求的激励约束机制和绩效管理体系是缓解这些问题所带来的矛盾和减少其弊端的较为有效的途径之一。

二 激励与约束机制对企业的重要性

1．有助于减少逆向选择、降低道德风险

从制度经济学角度分析，由于人的有限理性、信息不对称和委托双方的利益可能出现的不一致，使得委托的焦点成为委托人对人的激励和约束。一个重要的问题是人的机会主义行为不可避免且变得越来越普遍。人的机会主义行为包括逆向选择和道德风险。激励机制可以使人的个人目标与企业目标相结合，在实现企业目标的同时，也能合法的实现个人目标，从而使经营者自觉降低道德风险。而约束机制的设计则是希望通过有效的监督，防止道德风险的发生，并促使经营者减少机会主义倾向和防止偷懒。对企业经营者的约束机制构建可以从内部和外部两个方面双管其下：内部约束机制主要通过契约、审计、内部监督制度等发挥作用；外部约束机制则通过建立竞争性的职业经理人市场、资本市场和产品市场形成有效的市场约束机制，从而规范其行为。

2．有助于激发员工潜能，调动员工的积极性

从管理学的角度分析，人的问题说到底是人的积极性如何调动的问题，因而是激励问题。科学研究表明，激励是调动人的积极性，挖掘人的潜能的重要途径，一个人的工作能力受到激发后可以达到更高的层次为企业服务。只有对员工进行激励，使他们充分发挥自身的优势和积极性，勤奋学习，努力研究和创新，提高他们的创新意志和能力，才能使企业的产品保持市场竞争力。一旦形成这种积极、创新的企业文化氛围以后，技术研发更快，产品的更新换代速度加快，企业的发展动力也会更加充足。

三 激励机制的基本构成

在市场经济中，有三种解决激励的常见方法：一是将私有财产与价格体系有效地结合在一起来解决激励问题，即物质激励；二是通过签订某个合同的方法来解决激励问题，即合同激励；三是以保持生产优质产品或服务的信誉而获得利润的方式来维持激励，即名誉激励。现代企业制度中常常将物质激励、合同激励和名誉激励三者结合起来使用，经过不同的组合形成不同的激励方向和激励效果。例如，针对普通基层职员，更多地采取物质激励和合同激励的方法；对于中层管理人员，既有物质激励和合同激励，也要重视名誉激励；对于高级管理人员或企业经营者，在给予相应的物质激励和合同激励的基础上，更加重视运用名誉激励来刺激高级职员或经营人才努力工作。

四 绩效管理制度是激励机制的重要支持

企业要推行激励机制，就需要设计相应的绩效管理制度。绩效评估管理制度是保障企业激励机制运行有效性和可持续性发展的基础性制度。建立和完善企业激励机制和绩效管理制度是一个持续循环的过程，企业可以通过这个过程来不断完善自我。

如何有效地调动员工的积极性和创造潜能，持续地提高他们的绩效水平，是激励机制与绩效管理的核心目标。所以可以说，绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业的战略结合在一起来提高组织的绩效。

绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。由于组织与员工在实现既定目标的前提下本来就是一个不可分割的有机体，因此，绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下才能对作为组织成员的个人的行为进行定位。为了实现更好的绩效管理，公司高层必须能够准确、清晰、明确地表达公司的战略目标，从而在绩效管理系统的任何一个环节都与组织的目标相联系，如何体现出这种联系正是绩效管理系统设计中的关键。

绩效管理系统的目标实际上不是一成不变的。从战略上来说，绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。所以组织战略的实现离不开绩效管理系统发挥的应有作用，而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有现实意义；从管理上来说，组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息，绩效管理中对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励和约束员工；从人力资源开发角度来看，绩效管理能够让组织发现员工在工作中存在的问题和不足，以便对他们进行针对性的培训，从而更加有效地提高员工的知识、技能和素质，提升员工的人力资本。

五 国有企业绩效管理体系的作用

1．建立以国有企业战略目标为导向的绩效管理体系

国有企业在我国的经济生活，乃至政治生活中肩负着举足轻重的使命，所有国有企业都要根据国家的使命，结合自身的功能合理定位自己的企业战略目标，把握国企发展方向，从而为绩效管理体系的制定提供清晰的方向，使绩效管理体系能够为企业战略目标的实现提供决策的依据。

2．建立层层传导、权责明确的绩效管理指标体系

绩效管理的导向性是通过绩效管理指标体系来实现的。企业的绩效管理指标体系根据企业的年度计划制定选择，并将各项指标由公司到部门，由部门到个人，层层分解，结合各个部门、岗位的实际，综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上下游之间的关系，来最终科学地确定各个岗位、各个部门的绩效考核指标。使员工做到在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其利、获其荣、惩其过、察其误。

3．建立健全绩效管理反馈机制

绩效管理是一个动态的、调整的、循环的企业管理过程。绩效反馈是绩效管理的重要环节。国有企业在绩效管理中，及时建立健全绩效反馈机制，让被考核者了解自身绩效，找到工作的不足及改进方法，以便更加有效地完成工作，也有助于员工的个人绩效与部门绩效保持一致，使企业内各个部门长短期目标协调平衡发展；积极有效的绩效反馈结果，可以让考核者及时的了解各项事业的进展情况，并且探究绩效管理中的问题及原因所在，从而帮助管理者客观的、有针对性的制定绩效管理改进计划。

4．切实保障绩效管理考核结果的合理应用

国有企业的激励与约束机制不可否认缺乏一定的公平性。通过绩效管理考核结果同员工、管理者的培训、薪酬、升迁等切身的利益与名誉挂钩，并建立市场化的用人、选人、留人机制，激发员工的能动性和创造性，使国有企业逐步形成现代企业制度的新国企。通过建立完善的绩效管理体系和人力资源管理体系，进而提升国有企业的综合管理水平，改善国企的经营状况，提高国有资本的投资回报，提升国有企业的效率。

参考文献

［1］谢康.企业激励机制与绩效评估设计［M］.中山大学出版社，2001

［2］付亚和、许玉林.绩效管理［M］.上海：复旦大学出版社，2008