工程管理企业分析精选(九篇)
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第1篇：工程管理企业分析范文
关键词：建筑企业管理；建筑项目工程管理；现状
中图分类号：F279文献标识码： A
引言
伴随着经济的发展，国内建筑业飞速的前进，建筑业措施也有着很大程度的提升，尽管一些成就已靠近或者达到了全球优异水准，不过整体措施水准不高。
一、建筑工程项目管理现状
（一）管理的定位不明确
目前，对于建筑工程项目管理工作仅限于建筑施工阶段，对于项目工程管理定位不准确，往往是对于施工方进行严密的监管和一些不规范的干涉。施工项目管理通过一些不合理的使用合同对施工单位进行监控，让施工单位不得不服从命令。在这种情况下，管理工作中所要求的舆论监督的作用将不能充分发挥。事实上在当下工程项目管理工作中的“重建设轻设计”的现象非常普遍，这是由于业主和施工方对于监管单位的责任和分工没有一个明确的认识，这就导致监管工作中出现了很多问题。
（二）工程项目施工管理的安全和质量得不到保障
在建筑工程施工过程中一直强调安全第一，但现阶段的项目施工管理在安全保障问题上还存在很多不足。激烈的市场竞争造成企业管理的脱节，导致建筑企业单位的控制权掌握在项目承建人手中，出现政令不和的情况。管理力度上的欠缺也导致施工安全得不到保障，从而影响整体建筑工程的责任安全体系的建立和完善。造成建筑工程质量问题有一个很重要的原因就是工程监管单位核心的缺乏，政府监管和检验时候的不仔细都会造成质量问题。
（三）信息化管理水平不够深入
目前，建筑项目工程管理的信息化管理水平不够高，在实际建筑项目工程管理的过程中取得的效果也不明显。主要表现在以下几个方面：项目工程管理中运用信息技术较少；没有形成全面的信息化管理网络，难以实现信息的共享；信息化应用程度不够，技术含量较低，没有发挥信息化在管理工作中的优势和效应。
二、建筑企业管理策略
（一）提高先进科技装备的应用程度
管理和科技是企业发展的两个关键要素，缺一不可。雄厚先进的科技装备，是有效提升企业实力的重要途径。现代企业实力的高低在一定程度上并非取决于企业员工数量的多寡，而是要看企业运用先进科技装备的程度、技术含量的大小、效益的好坏和效率的高低。建筑的功能、豪华、大小和高低程度，体现了我国经济社会的发展状况，是我国社会主义建设的外在体现，而以上这些全部都要受到企业科技装备应用情况的影响和制约。因此，企业的科技装备应用状况也是建筑企业广义管理层面上的关键环节之一。
（二）推动企业信息管理水平的提升
在信息社会中，信息对于人类的生产生活起到了极其重要的促进作用。建筑企业的施工活动都受到了信息的密切影响。建筑企业应当提升自身的信息管理水平，重视把握信息的科学性、系统性、准确性和时效性。建筑企业应当重点而全面的归纳、收集、判断、归纳和使用政策法规信息、政治、社会经济动向信息、企业自身信息、企业竞争信息、科技动态信息和市场动态信息。要尽快构建和完善企业信息管理系统，关注企业信息管理人员的引进和培养。由于建筑企业日常工作中会产生较大的信息量，不但包括图像信息和文字资料信息，还包括社会可视信息和文字资料信息，建筑企业一定要基于自身实际情况，推动企业信息管理水平的提升。
（三）提升企业的质量管理工作水平
所谓质量，主要指的是工作或者产品的优劣程度，而建筑项目的分项工程、分部工程和单位工程都有着相对复杂的评比方法。建筑企业生存和发展依赖于项目的施工质量，体现了企业的信誉和市场竞争力，展现了企业的综合能力。对于建筑企业来说，有着其产品有着明显的全民使用性特征，不管是古建筑、园林建筑、生活建筑、公共建筑还是工业建筑，都被全民利用和使用，而人们最为关注的是项目的建筑质量。建筑项目质量的主要影响因素包括施工工作人员的工作质量、半成品、成品和建筑材料的质量、施工工具和设备的先进性和可靠性、工人的操作技能。
三、加强建筑工程管理的措施
（一）信息技术的应用
随着信息时代的到来，计算机技术得到了广泛地应用。在新形势下计算机技术已经成为建筑工程管理的重要内容。如计算机信息技术在建筑工程造价管理、竣工结算等环节都发挥着关键性的作用，这种技术的应用极大地改变了传统的建筑工程管理方式，提高了工作效率，降低了建筑工程的成本投入，使建筑工程管理更趋向于科学化、综合性。基于此，建筑工程企业在管理中，必须加大管理工作者的信息技术培训力度，最大限度地提高工作人员的素质。
（二）做好建筑工程项目的责任管理工作
由于建筑工程项目规模较大、工期时间长、参与的工作人员众多，这就造成对建筑工程项目的管理工作具有相当难度。在做好以上措施的基础上，要进一步树立起建筑工程项目的责任意识，将原来金字塔式的管理变为扁平式管理方式 , 同时需要树立每个管理人员的责任意识，将原来模糊不清的建筑工程项目责任落实到个人，通过这种方式来抓好建筑工程项目的管理工作。
（三）建立并发展建筑项目工程管理机构
建筑项目工程管理机构的缺乏是导致建筑项目工程管理落后的最重要原因之一。因此要想改变现状，必须要建立并发展一批有经验、有实力，能够胜任建筑项目工程管理中的各项工作的建筑项目工程管理机构，这批建筑项目工程管理机构能够运用先进的管理模式，先进的技术和方法，先进的信息化程序等去实现对建筑项目工程的有效管理。所以有必要培育一批专门从事建筑项目工程管理的公司，这样在面向国内外两个市场的时候，可以发挥自身的技术、经验以及管理等各方面的优势，进而提高建筑项目工程管理的水平。
结语
总上所述，为提高建筑工程的整体质量，不仅要确保其管理体系的完善，还要采用科学有效的经营模式。只有合理的经营管理方式才能推动企业的发展，才能进一步提高企业的综合实力。
参考文献：
[1]李秀梅.建筑工程项目管理模式的探讨[J].石河子科技,2014,02:46-47.
第2篇：工程管理企业分析范文
关键词 供电；小型基建工程；审计；建议
中图分类号TM6 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）88-0022-02
近年来，随着国家电网公司对电力建设项目管理法规制度的不断完善，基本建设程序不断完善，小型基建工程项目的建设管理和工程监理、检查力度逐步加强，工程建设的招投标管理、工程施工、监理、资金的专项管理虽取得良好效果。但是，电力工程建设中小型基建工程依然存在如下问题。
1违规招投标现象严重
招投标工作经过近几年的法律建设，特别是《招标投标法》的颁布实施，全社会对招投标工作的法律认识有所提高。但建设单位由于受到各种影响在一定程度上忽视了法律约束，造成招投标行为不规范，在招投标管理过程中，一是招标人划整为零，规避招标，往往将整体项目化分为几个项目或单个工程进行招标，分别有几个人中标，实际是领导利益驱动进行干预；二是同一投标人借用资质，分别找人投标，骗取中标，同一人交纳与退还投标保证金，使报价失去竞争力，抬高工程造价，增加工程建设成本。
目前电力企业评标采用技术评标和商务评标法，按照最终两个评标小组的总分按照一定比例汇总，往往评标小组成员非本专业专家，本身对技术标的理解就不够深，而是各部室的负责人及专责组成，造成评标存在人为因素，没有充分体现公正、公平的原则。评委在技术评标的评审过程中， “人情分”现象时有发生，切小型基建工程往往由本地的人参与招标，投标人与评委相互认识，无相应保密措施，投标人与评委打招呼、拉关系等现象都有影响了评标的公正性。
2 施工单位无相应资质或挂靠、借用资质
在电力小型基建工程中，施工单位因电力小型基建工程难度不大，施工技术要求不高等因素，往往对主管工程领导进行攻关，贿赂等方式承包工程项目，然后进行施工。单位无相应的资质或者挂靠在有资质的单位下面，借用资质，每年向有资质单位上缴一定的管理费。
3 各部门职能交叉，职责不清，监管不力
电力小型工程建设项目的监管往往涉及多部门，招投标监管涉及发展策划部、基建部物资部等部门；施工建设过程监管涉及生产技术部、供电营业站所；工程完工后，涉及基建、审计等部门监管。从施工流程上看，小型建设项目从头到尾都有各个部门进行监管，制度规定各部门应担负相应的职责，但往往在施工过程中，存在职能交叉，职责不清，实际遇到困难和问题时存在“推诿扯皮”现象，减弱了监管力度。
4 工程量、工程造价不实
工程量是工程造价的基础，工程量的真实准确直接影响工程成本及工程项目的经济效益，因此在实施工程建设过程中，合理确定和有效控制工程造价显得尤为重要。但电力小型建设工程客观因素影响，建设单位不能提供真实和完整的工程量清单。小型基建项目没有按照工程流程办理，存在工程量多估冒算现象。很多清单的单价与市场也严重不符，造价基本套用定额，主材价格基本上来自由政府编制的材料指导价，因材质不同，主材的价格与市场价相差甚远，造成工程量、工程造价不实。同时，施工过程中工程变更不可避免，工程的变更不明确，使得现场签证根据不准确，部分隐蔽工程完工后无法核实工程量，只能按照施工方提供的资料进行核算，也造成工程成本的不实，影响工程结算准确性。
笔者就工程招投标、资质管理、工程量、工程造价及监管方面存在问题提出粗浅的认识。下面针对上述问题提出自己的意见建议。
1）严格执行招投标法，推进招投标体制改革。严格执行招投标规定，加强招投标流程管控。利用网络平台，实行电子招投标、评标。按照标准化、规范化要求，评标人员与投标人分离，建立具有专业知识专业能力专家库，每次招投标从专家库中随机抽取相关人员，组成相应的评标小组成员，进行项目的招投标评标工作。对违反职业道德和廉洁自律的专家，立即清除出库，以保证招投标工作的客观公正；
2）加大挂靠、借用资质投标及无资质投标问题清理，通过工商行政管理局核查营业执照、深入施工现场，检查现场实际施工单位和人员身份的真实性，与施工人员谈话了解等方式，确认资质的真实性，对发现和认定挂靠、借用资质的，坚决予以清退，邀请资质齐全、资信能力高、信誉度强、施工队伍稳定、质量过硬、工程质保俱佳的企业参与到工程建设中，已确保工程质量、工程安全、工程技术要求等；
第3篇：工程管理企业分析范文
［关键词］电网企业;工程建设;基础建设;财务管理
1电网企业工程建设基建财务管理中存在的主要问题
1.1电网企业基建工程管理制度体系不健全
为了有效开展电网企业基建财务管理工作，首先需要健全的基建工程管理制度，其次便是财务会计制度。当前大部分电网企业在基建工程管理方面仍然存在制度不健全的现象，因此也影响了财务管理的效果。
1.2电网企业基建工程管理职能不完善
在电网企业工程建设中，工程管理是非常重要的，因此也承担了相当多的职能，每个职能均由不同的部门来负责，每个部门需要充分发挥该部门的职责，对建设施工的各个过程进行关注和监督。实际操作如:财务部门负责施工的经济预算、建设部门负责工程的施工等。而在各个部门职责发挥的过程中，大部分电网企业存在着部门间管理出现冲突的现象，甚至出现交叉管理、越权管理等现象，这不仅会增加各部门之间的矛盾，还会阻碍建设工程的竣工时间。在财务管理上，也是基建财务出现被动管理的现象。
1.3电网企业基建财务管理认识不全面
电网企业的基建财务管理工作包含的内容非常多，除了基本的管理职能之外，还需要对管理目标有清晰的认识。电网企业基建财务管理目标主要是指企业基建的财务预算额度和财务管理预期效果，但是大部分电网企业在该方面的管理目标认识不足，管理人员对自身工作的宏观环境缺乏整体的认识，进而对基建财务管理的实施效果产生了较大的影响。
1.4电网企业基建财务管理业务水平不够高
在电网企业基建财务管理水平上，由于大部分企业财务管理人员缺乏对基建项目管理业务的了解以及财务会计知识水平不高，造成企业财务管理水平处于较低的层次。再者，电网企业在该部分的人才投入不足，这也影响了电网企业基建财务管理的效果。
2加强电网企业工程建设基建财务管理的主要措施
2.1建立完善的电网企业基建工程管理体系
电网企业工程管理是保障基建财务管理的基础工作，主要工作内容包括:电网规划、设计管理、招标管理、可研前期、工作实施以及结算、竣工决算等过程，每个过程都涉及财务。因此，在进行具体基建财务管理之前，需要建立完善的基建工程管理体系，对各个职能部门的工作职责进行明确，并对各个部门的工作进行一定的监督，实现各部门之间的协调配合。加强过程控制，加快基建工程各项费用的结算，最大限度降低工程造价，确保投资效益提高。同时还要确保电网建设能够满足各地市经济发展的需求，发挥电网工程的实际作用。
2.2明确基建财务管理的职能
建立完善的电网企业工程管理体系后，首先需要明确基建财务管理的各项职能，针对不同的部门，财务管理的内容是不相同的，因此财务管理给各部门提供的预算和决策也是不相同的。原则上来说，电网工程的基建财务管理的决策权应当要归属于企业最高领导，各部门按照各自的职能承担相应的职责，并且各部门之间要加强沟通与协调，积极服从上级领导的安排。财务管理部门必须要明确基建财务管理的价值和作用，为整个电网工程提供支持和服务，从而达成财务管理的效果。
2.3建立基建财务管理机构，全面提升财务管理人员的综合素质
电网企业需要建立完整强大的基建财务管理队伍，提高财务管理人员的综合素质。电网企业基建财务工作具备一定的特殊性，不能够将其与企业的财务部门共同管理，而是要进行独立的核算与管理。财务管理是财务管理职能发挥的重要执行者，这对于基建财务管理人员的专业素质要求相对较高，因此，企业需要设立专门的基建财务管理机构，并聘用经验丰富的基建财务管理人员，并进行培训，使该财务管理队伍成为独立的强大的队伍。同时，电网企业在发展的过程中，要特别注意基建管理人才的培养，发掘出有能力和有思想的基建财务管理人员，定期组织他们参加培训，全面提高基建财务管理人员的专业技能，使他们能够胜任基建财务管理的各项工作，出色完成基建财务管理的各项任务。另外，为了全面提升基建财务管理人员的综合素质，电网企业要建立一个基建财务管理人才库，面向社会、各大高校引进一批高素质的基建财务管理人才，确保基建财务管理的人才输入，提升基建财务管理队伍的稳定性。
2.4实行基建项目全过程财务管理
实施基建项目的全过程财务管理是电网企业必须要长期坚持的一项政策，不管是新建电网、迁建电网、扩建电网等工程，还是小型电网基建工程，都必须要严格按照全过程财务管理的思路，基建财务管理部门要全程参与进去，确保整个基建工程能够保质保量完成。在整个过程中，基建财务管理机构要深入到每个项目相关部门中去，对整个财务体系进行全面的控制。建立起一套科学完善的全过程管理制度，包括整个项目流程，都必须要进行科学的设定。同时，为了配合全过程财务管理工作能够顺利进行，必须要建立起一支稳定性较强的财务管理队伍，保证财务全过程管理工作高效完成。
2.5建立健全电力基建工程的财务管理监督机制
针对电力基建工程项目资金的预算、拨付、核算等工作，必须要建立一套科学完善的监督管理机制，保证电力基建项目资金能够用到实处，整个流程更加清晰明了。同时，对于基建财务管理人员要建立考核评价机制，从源头上对电力基建项目资金的流转实施监督，并对专款进行跟踪监督，以项目资金的专户管理方式来实现项目资金的专款专项。
3结论
电网企业在发展的过程中，对于基建财务管理应当要引起足够的重视，确保电力基建工程能够顺利完成。现阶段，我国电网企业的基建财务管理工作还是存在一些问题的，需要进一步改进和完善，最重要的是要建立一套行之有效的基建财务管理体系，并全面提高财务管理人员的综合素质。从而全面提高基建财务管理的水平，降低电网基建工程建设的成本，提升电网基建工程的质量。基建财务管理水平直接影响电网企业整体的经济效益，当务之急是尽快解决电网企业基建财务管理存在的问题，促进电网企业可持续发展。
参考文献:
［1］戴罗仙，伍以加，徐超荣.电网企业基建财务管理模式改革探索［J］．财会月刊，2013(20):65－67.
［2］顾宁.浅谈电网企业基建全过程财务管理［J］．安徽电力，2013(S1):55－57.
［3］张兆军.电网企业基建工程全过程财务管理研究［J］．低碳世界，2014(1):134－135.
第4篇：工程管理企业分析范文
【关键词】建筑施工；企业战略成本管理；企业控制成本
1 战略成本管理的基本原理
企业战略成本管理的目标，要服从于企业战略目标，建筑施工企业的战略成本管理，要满足长期性、全局性、外向性等方面要求，作为施工企业要做好企业成本的避免和成本控制，决定施工企业应该进行什么工作，不该进行什么工作，从战术上进行成本控制，决定施工企业在成本管理上采用什么战略。建筑行业竞争越来越激烈，建筑施工企业能够在成本管理战略中取得优势，就可以增强企业在整个行业的综合实力和竞争力。战略成本管理，是以经济环境和新型管理理念作为基础的，传统的成本管理模式，已经适应不了激烈的竞争形势，在激励的环境下，建筑的施工阶段是最重要的阶段。建筑施工单位，采用战略成本管理的方法，能够提高经济效益，采用有效的目标决策，有助于实现施工单位的最佳途径。另外，对战略成本内容进行比较熟悉的掌握，才能借助相关的理论和体系增强施工企业的核心竞争力。
2 战略成本管理存在的问题
很多施工单位，采用战略成本管理的方法，但是依然出现很多问题。比如建筑施工过程中，对于相关的战略成本管理制度缺乏具体的实行，项目负责人对于战略成本管理不够重视，没有对整个建筑工程进行监督，另外整个施工团队没有树立正确的成本管理知识，对于战略成本管理的理念不够理解。一些施工企业，将战略成本管理直接理解为纯粹的节约成本，在施工过程中，为了追求低成本，完全不理工程的质量，购买廉价劣质的原材料，聘请低素质的施工人员。另外，项目经理，没有发挥自己在战略成本管理中的作用，把这件事情直接交给其中一个人，这样是没有将战略落实到位，整个制度成了纸上谈兵了。
3建筑施工企业战略成本管理的措施
3.1建筑施工企业战略成本管理的目标定位
首先为了体现企业一体化发展的要求，建筑施工企业的战略成本管理要符合企业战略管理的大方向要求，能够着重于建筑施工的质量、成本、周期等方面的要求，能够强化建筑施工的工程管理质量要求，强化建筑工程的竞争力。战略成本管理，要符合整个施工工程的运营管理方向，能够保证建筑施工的安全、高质量的大体要求。施工企业，在保证整个建筑工程质量的前提下，将所有的支出和费用控制在设定的目标成本范围内。
3.2做好月度成本考核和季度成本考核
作为建筑施工企业，如果想要做好成本管理，就要做好建筑项目成本管理，明确整个施工成本考核的指标。建筑施工企业，要做好月度成本考核，结合当个月的成本分析资料，以及该月实际的施工和成本管理的客观情况，做出科学合理的考核评价。还要做好季度性的成本考核工作，如果一些大型的建筑，每个季度都差不多是一个阶段，整理每个季度四个月的分析资料，对整个季度的成本管理做出客观的评价。对于成本考核，关键是要执行到位，同时为下一阶段的开支提供参考的数据。
3.3 加强费用管理
建筑施工企业，在施工过程中会产生比较多费用。主要包括施工需要的基本费用和管理费用。首先要做好施工基本费用管理，包括原材料费用，尽量选择性价比高的原材料，保证工程的高质量，选择比较优惠的材料和设备。施工工人工资方面，也是比较高的成本，作为施工企业，要将一些上班态度不端正的工人进行淘汰，招聘一些工作态度认真的施工人员，这样间接可以避免用人成本的浪费。对于施工企业管理费用，更要节省开支，比如管理人员的工资，减少差旅费用，施工管理中的业务招待费要节省，比如尽量减少酒茶类的支出，招待选择普通茶水伙食。另外差旅人员的费用，也要节省开支，比如住宿的酒店星级，可以选择普通星级的酒店，减少酒店的开支。比如管理人员可以选择公交地铁出行代替的士出行，选择汽车火车代替飞机，这样可以在交通费用上进行节省。施工企业还应该精简管理人员和行政用车，加强单位车使用的审批手续，控制招待费用开支，严格执行审批制度和报销制度。
3.4 优化施工方案
建筑施工企业要进行战略成本管理，就需要优化施工的方案，改进施工的组织设计。建筑施工企业，优化方案要以质量要求为出发，以控制工程造价的严谨性和财务审核的规范性为重点。通过对建筑施工的先进性设计，提高建筑工程的施工效率，降低施工的成本和工程支出。另外方案优化，要对整个建筑施工过程进行充分的考虑，包括施工的材料数量、设备使用时间等，都要有详细的说明。建筑设计方案要做好质量优化与管理，一般通过优化施工人员、科学的统筹进行，另外方案设计人员，应该掌握比较高的建筑专业知识和技能，同时要发挥每个设计人员的长处，提高设计方案质量。
3.5发挥项目经理在成本控制中的作用
项目经理作为整个建筑工程项目的负责人，在施工中发挥着组织和核心的作用，影响着整个工程的效率和质量。作为项目经理，要站在施工企业战略管理的角度思考问题，做好项目的分工和制度的落实，加强对建筑施工的检查，工作效率和能力直接关系着整个建筑工程的成本。项目经理能够协调好各方面工作，严格执行相关制度，能够有效的减少建筑施工费用的支出。项目经理还要做好组织内外的协调沟通工作，包括与业主、监理的沟通和协调，还要与相关政府部门做好公关工作，这样也是影响着成本控制。项目经理自身要加强成本管理意识，为施工队的员工树立好的榜样。要做好成本管理，项目经理就要做好建筑工程的成本测算、控制、核算、分析和考核等工作。做好目标成本、确定成本控制目标，目标成本是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
3.6加强合同管理
建筑施工是企业，在施工阶段，要通过合同控制和管理降低施工成本，从而降低整个工程的成本和提高经济效益。合同签订的时候，要认真分析合同条款是否存在潜在的风险，做好合同台账管理工作，是合同履行的重要根据。施工合同，还要抓好变更和索赔的工作。施工合同，要明确合同生效时间，当事双方的权利与义务，对于施工过程中出现违法合同的行为，要按照施工合同规定进行处理。是否加强合同管理，体现了施工企业战略成本管理水平，作为施工企业，要不断加强合同风险防范意识，动员全体施工人员加强合同管理知识，提高合同管理从业人员的素质，进一步提升施工合同管理水平，降低建筑施工的工程成本。
4 结束语
建筑施工企业，要提高工程的效率，就要做好企业战略成本管理的分析。可以通过建筑企业战略成本管理的目标定位、明确施工企业成本考核指标，加强施工费用的管理，优化施工的设计方案、最后要加强建筑施工的合同管理。做好各方面措施，才能降低施工的成本，提升建筑工程的最大效益。
参考文献：
[1]周清福.浅谈加强建筑施工企业安全工作的问题及建议[J].今日科苑.今日科苑. 2012（06）
[2]张家强.建筑施工企业安全文化建设探析[J]. 科技资讯. 2013（20）
[3]徐敬业.浅谈现行建筑施工过程中存在的问题及解决对策[J].今日科苑. 2014（16）
第5篇：工程管理企业分析范文
关键词：施工企业；工程造价；造价管理；有效策略；
中图分类号： TU723.5码： A 文章编号：
引言
伴随我国当前建筑市场激烈的竞争，许多建筑施工企业不得不通过降低利润期望值来达到承揽到工程的目的，为了生存下去，许多小型企业甚至不得不放弃利润，保本经营。为了在竞争的市场环境中立于不败之地，企业必须在工程造价管理上狠下功夫[1]。才能使本身适应于市场环境，健康发展。
一．投标阶段造价管理的策略分析1.1 投标策略
在工程招投标方面，我国目前以工程量清单报价为主。一般而言，在招投标环境下，施工企业依据招标文件、设计图纸、现场情况、国家及工程所在省份相关计价规范与定额标准、法律法规等编制投标文件参与投标竞争。投标文件又常为分技术标和商务标。理论上讲，招标人是应该通过技术标和商务标的综合评价情况来确定中标单位，以确保工程价格合理且能按招标人要求保质保量完成，实际上招标人往往重视商务标中的商务报价，在评标标准中将之列为权重最大的评标因素，造成商务报价单一因素即可决定中标人。在这种情况下，施工企业需要有针对性地采取有效投标策略来降低投标报价，加强投标竞争力。为此，施工企业可在仔细分析研究招标人提供的各种投标依据，采取如下策略：
在满足招标文件的进度节点前提下合理优化工程进度与资源配置，采取可以提高生产效率降低成本的先进施工工艺或施工设备，降低措施费以降低投标报价，提高中标机率；
在满足招标文件要求的前提下，精简管理机构及人员配置，降低管理成本；
有条件时，应结合企业项目挣值期望与发展战略、企业定额、人、材、机采购渠道及价格，市场信息价格，自主组价，形成具有竞争力的市场报价；
采取不平衡报价策略。一般招标文件容许一定幅度范围（如±10％）的不平衡报价，在投标报价时可以
①工程量可能减少或取消不做的低报价，工程量可能增加的高报价；
②材料、设备可能变更的，如预计变更后价格会减少或取消不做的低报价，反之高报价，同时可以考虑涉及材料、设备变更的清单项中取费高报，材料设备费低报的方式[2]；
③如招标文件明确措施费包干的，可考虑措施费高报（可适当倾向组织措施费），工程直接费低报的方式；
④暂定价项目极大可能由自己实施的可以适当高报，反之低报；
⑤计日工、零星机械等仅报单价不体现在总价中可高报，如有虚拟工程量要计在总价中作为评标标准，则应整体报价情况采取适当的报价；
⑥施工在前的工程内容适当高报价，施工在后的适当低报价，争取在中标后施工过程提前获取较多进度款，减轻资金压力；以上策略应根据具体情况综合运用，并最好通过模拟评标的方式预先对中标的概率进行估计，以取得最佳效果。
1.2合同签订策略
合同文字要求无歧义，合同条款要求周密严谨，权利义务明晰，风险分担界定标准清楚。对已签订的合同应当进行合同备案，防范阴阳合同对索赔、工程结算等的影响。在合同履行中，应注意履约行为不当可能造成的违约金扣罚，索赔的争取及防范反索赔发生的可能，对工程进度款支付与结算相关条款尤其要重视，对人、材、机涨价风险的如需要己方承担，应根据对市场的预期、自身承担风险的能力、合同价格中的利润空间等综合考虑，尽量有限承担，将风险因素控制在一定的幅度范围内，对建设单位原因引起而施工企业自身不可控的风险因素（如拆迁进度影响，设计文件变更等）不要采取承诺包干解决，代为处理，以防万一不能兑现承诺而遭受经济损失。
二、施工阶段工程造价管理策略分析
2.1 通过施工进度优化加强工程造价管理
在工程量清单报价模式下，合同一般均是固定综合单价，工程量按实结算，工程进度款则以按月支付为主。为了取得较好的造价管理效果，施工组织时应尽量做到前期多产出工程量又少投入资源，以收前期多结算进度款又节约成本的目的。
2.2加强施工预算管理，优化资源配置计划，做好价格管理
施工预算是劳动力、材料、设备采购计划编制的依据，务必要准确计量。在施工预算完成后，施工企业可根据预算和进度计划，确定各个不同时期的资源配置计划，防止过早采购占用资金或过迟采购影响进度等事件发生。
由于材料价格受市场影响较大，施工企业对人工、材料、设备价格应充分掌握，统计分析其价格变动情况及将来一段时间走势，具备一定的价格预测能力，达到价格低时，提前采购储备将来之需，价格高时则暂缓采购。
2.3 加强索赔、变更、签证管理，保护自身利益。
提高索赔意识,抓住机会做好索赔工作[3]。施工企业人员,尤其项目管理人员,应强化索赔意识，准确、及时识别索赔事件，收集整理索赔证据，为索赔成功创造条件。在索赔时，尤应注意索赔的时效性及证据的充分性。一旦发生索赔事件，施工企业应及时根据合同约定，向建设单位发出索赔意向，并及时计算索赔费用，和证据、依据等材料按合同约定时间提供给建设单位，谨防超过时效或证据不全导致索赔失败。
2.4加强分包管理，合理利用风险分担
在合同允许的情况下，将合同内容中一些由自己施工可能亏本或利润微薄的工程内容分包给具有相应资质的第三方实施，转移风险，提高效益。
三、竣工结算阶段的造价管理策略分析
建筑施工企业流行这样一句话“会做不如会算”。结算编制人员的水平非常重要。在实践工作中，施工单位上报的结算文件一般都需要经过建设单位外委专业的工程造价咨询单位进行审核，经审核由当事人签认过的审核结果才作为确定工程最终造价的依据。而工程造价咨询单位对工程结算的审核往往着重于扣减，而对漏报，少报的工程量往往关注度不高，由此，一份质量欠佳的结算书往往给施工单位带来极大的损失。此外，由于外委工程造价咨询单位的费用中的追加费是由施工单位负担，该费用根据结算书中工程量计量不准，多算少算的偏差的大小确定，有时候工程造价仅在千万左右，施工企业支付的追加审计费也会达到五六十万元，而一个水平高的结算编制人员水平却基本可以控制误差在5％内，从而避免追加审计费用的发生。因此，在结算阶段，施工企业在编制人员选择上尤其应加以重视，而对工程实际发生成本、工程签证变更、索赔文件、各种施工资料、日志等的全面梳理也可为结算查缺补漏提供有益的参考，避免漏项少算事项的发生。
结束语
综上所述，通过采用适宜的工程造价管理策略，建筑施工企业可以有效增强市场竞争能力，提高企业经济效益，在激烈甚至惨烈的建筑市场中存活并良性发展，也可从另一方面促进施工工艺的创新、设备的更新及工人技能的成熟。无论从社会效益还是企业效益来讲，对施工企业造价管理的策略分析都具有重要意义。
参考文献
[1] 张延乐申兰丽郭凤春.建筑施工企业的工程造价管理[J].科技信息, 2006年S1期
第6篇：工程管理企业分析范文
关键词:项目管理 成本管理理论 工程量清单 赢得值理论
根据《2009年中国统计年鉴》公布的统计数据:2005年建筑施工企业共有59212个,而到了2009年建筑施工企业达到了65321个。而且近几年来政府对房地产开发出台了许多的政策,使得房地产市场逐步走上了规范化的道路,房地产行业的暴利消失。因此可以肯定的是,在未来的几年内由于新开工项目数量的急剧下降,施工单位数量急剧增加,会直接导致施工企业竞争激烈化,施工企业为承接工程,只有相互之间压价,导致施工企业利润微薄,甚至亏本。本文为此应用现代成本管理理论探讨了如何在建筑工程管理中进一步合理的安排使用资金,降低施工企业的成本风险。
■一、现代成本管理理论在建筑工程应用的研究现状
我国于20世纪初开始探讨将成本管理理论应用于工程造价管理当中。2001到2009年这几年时间是工程成本管理理论飞速发展的时期,其间各学者先后提出了新理论和模型,包括工程项目核算中收入和费用确认的特殊处理、财务评价方法和指标、工程项目资金管理、施工企业财务风险管理、工程财务预警指标与模型、施工企业财务信息系统、赢得值工程财务预测方法、价值链工程成本管理方法等比较广泛和完善的成本管理理论体系。但以上理论都是针对如何在建筑工程当中去实施成本管理理论,几乎没有涉及到在获取成本管理信息后,如何使用成本管理信息去改善决策的领域的研究。
■二、当前建筑工程成本管理体系存在的问题
众所周知,成本管理的功能是及时有效地提供决策和控制所需的信息,但是现在的成本管理核算体系并不能有效实现其功能。具体问题如下:
1、滞后性
成本管理核算以月为单位,每个月末提供该月的成本支出和资金流量,而工程成本监控管理是实时进行的,一个月内常常需要多次动态成本管理信息,如索赔的时效为2周。传统上,我们侧重于使用成本信息进行成本管理。一般地,项目财务报告直到月末或者项目完成后才能有明确的解释,而这对于成本管理而言显然是不够及时的。
2、被动性
从国际惯例和工程变更调整价格考虑,目前国内的工程量清单计价的企业管理费用的合并做法是不合适的。而财务会计中则分别列示,为了成本控制和工程变更的考虑,我们应该采用成本管理思想将二者分别列示。另外,财务核算科目设置与清单费用划分缺乏对应性,不能有效归集汇总得到所需的成本控制数据和决策数据,只能得到多个项目成本整合在一起的总成本或者局部总成本,而成本控制和纠偏需要准确得到每个分项目的成本,找到成本超支的分项目。成本超支的本源,如果是业主原因造成成本超支,就可以索赔,如果是自身原因发生成本超支,就应该纠偏和控制。
3、混乱性
方法的不一致必然导致财务数据的不一致,而财务数据对造价管理具有举足轻重的作用,任何决策都只在分析数据的基础上做出的,计价方式的相互脱离也是造成成本管理信息和估价信息相互脱节的原因之一。如施工机械费用的计价方式,自有设备报价可以采用租赁价法,也可以采用折旧年限法,而在财务会计核算时则强制采用折旧年限法。其他如工程量清单计价中将应计入期间费用的企业管理费列入了工程成本,这样得到的成本不利于项目成本控制和工程变更,影响工程项目真实损益水平。对于诸如这样的情形,我们应该运用成本管理的理念将企业管理费从工程臣本中分离出来,让工程成本能准确地反映工程的真实耗费和预期利润。
■三、现代成本管理理论在建筑工程管理中的运用措施
建筑工程成本管理的首要任务是识别项目偏差,包括进度偏差和成本偏差,在此基础上对进度和成本进行控制,并合理安排施工企业的资金,规避财务风险。其运用的现代成本管理理论有以下几个方面。
1、工程量清单法
工程量清单法是一个按照工程量清单分项工程收集成本信息的方法,是根据工程量清单中的项目设置和费用归集原则改进财务成本管理方法。工程量清单法能使实际发生成本和预算成本具有一贯性和可比性,不仅能为以后的工程估价起到指导作用,而且在本工程的管理中能及时反馈真实成本信息,将计划和估计成本比较就能确定成本控制是否有效,并能找出成本超支发生在哪个具体清单成本项目中,由此得到的成本数据就能为成本管理提供定量支持。工程量清单分项工程成本信息还可以产生大量的成本管理报告,尤其是通过汇总出现在表内任一行,我们可以得到具体工作的相关成本。这些成本可以用来评价完成具体工作的各技术方案,或预测未来成本数据。
2、预测程序评估法
我们通常需要对每项工作的未来资源需求量进行评估,通过对每项工作进行资源需求的估算,我们可以识别项目进行当中某种特定资源的需求量。由于一个项目所定义出的工作十分广泛,因而项目所需总的资源量就是各个不同的工作所需资源的总和。这样一来,资源需求的潜在瓶颈就能够被识别出来,进而有利于我们合理地安排进度、分配资源或做一些技术上的调整以避免问题的发生。预测程序评估法就是能够在做出合理的预测,不过在估算资源需要量时,首要的问题是确定需要定义的各种资源的数量和范围。其次在进行资源量汇总时,我要根据建筑工程成本信息中的人工数量、工作所需的材料数量和工作所耗费的机械成本为类别来进行汇总。在这个汇总水平上,资源需要量的估算有利于项目控制和现金流量计划的。
3、赢得值理论
赢得值原理为项目的成本/进度联合控制提供了理想的工具,其基本思想是通过引入一个中间变量赢得值来帮助管理人员分析工程成本健度情况并给出相关的控制数据,使管理人员能对工程成本和工期的发展趋势做出科学的预测和判断。赢得值理论运用到施工成本管理中,能有效监控成本,并预测未来成本和进度。比如对于成功协调项目中的日常工作,项目进度安排至关重要,材料的交货、设备和人员都通过进度计划协调起来。项目经理的工作就是处理己经发生的延误,尽可能地预期可能发生的延误。如果问题以后不再发生,项目经理的作用也就小了许多。不过对付恶劣天气、设备失灵、罢工、设计错误等疏忽之类的项目灾难,明智的做法就是编制进度计划,进度记录不仅能反映当天的情况,还能帮助项目经理预测以后的问题。对于应对以后可能发生的变更指令或延误索赔,这些信息也是必要的。
总之,近年来,由于建筑市场的竞争日趋激烈,工程垫资越来越多,拖欠工程款居高不下,资金紧张的矛盾日益突出,更加突出了施工企业成本管理的重要性。但是,目前施工企业自身成本管理意识薄弱,制度松散,而且由于其它客观原因,在实际工程项目中应用成本管理理论很少见,我们希望通过本文的阐述能让成本管理理论在建筑工程成本管理中的应用更具体更广泛。
参考文献:
[1]段晓梅.规模经济理论与企业规模化扩张关系研究[D].郑州大学硕士学位论文,2007
[2]于晓俊.加强施工企业财务管理的思路和做法[J].山西建筑,2007;9
[3]彭波.建筑施工企业风险管理模式研究[D].广西大学硕士学位论文,2006
[4]于海.论施工企业工程项目的财务管理[J].工程建设与管理,2006;6
第7篇：工程管理企业分析范文
关键词：石油化工；企业；工程造价；管理
随着我国市场经济不断发展以及逐渐与国际惯例接轨，石油化工建设项目工程在造价控制工作方面也相应的出现了许多新问题，发生大量的工程投资失控情况，所以，应采取对工程造价管理体制进行改革，建立起科学的工程造价管理体制，严格控制现场变更，推行采购和施工的招标工作等一系列的方法，以达到降低企业成本，提高投资效益的目的。
1.石油化工行业工程建设的特点
（1）易燃易爆
石油化工行业的装置多属于易燃易爆型的，这就要求在安全、质量、环保卫生方面要花费更多的资金。
（2） 占地面积大、地质条件复杂
石油化工行业比一般工业规模大、占地面积大，相比较而言它的地质条件也是较为复杂的。这就会引起设计变更增多，导致投资增加。
（3）建设周期长
相比较而言，石油化工行业建设周期要比其他行业建设期要长，从项目的决策、筹备、设计到施工一般需要1 年、3 年或更长。这就使材料价格成为不稳定的因素，势必也会影响到工程投资。
（4）安装工程量大、价值高
相比较其他行业，安装工程量远比土建工程量大的多。
2. 石油化工施工企业工程造价中存在的主要问题
（1）对工程项目成本管理存在认识上的误区。成本管理贯穿于项目管理活动的全员、全方位和全过程，从项目中标签约开始，到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每一个环节都离不开成本管理工作，成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是财务和核销人员。
（2）工程项目缺少统一的成本控制标准。现在国内国际市场广阔，工程项目中标率很高，施工队伍参差不齐，协作队伍众多，大型企业外部工程多以劳务分包的形式施工，只给分包单位指定一个清单单价至于项目部自己利润多少只有完工结算以后才知道。项目部多采用完工工程量乘以目标单价的形式下达到班组作为班组利润分配依据，这样班组只赶工程量，其他的成本不用管。总的来说，施工企业在成本管理措施方面，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。
（3）缺乏行之有效的奖励机制。目前有些施工企业因为上下各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核项目优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。外部项目签了承包合同也是简单的形式，项目部只管施工不管结算，结多结少不影响自己的收益，施工成本讲的不多只知道赶进度。
3.完善石油化工施工企企业工程造价管理分析
（1）在工程项目投标阶段的成本管理。
投标阶段的工作是研究招标文件编制商务和技术文件，这阶段的成本管理工作主要是根据企业的实际状况编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。技术、施工、劳资、设备、供应各业务部门根据项目的情况提供相应的数据，据招标文件编制预算，再根据工期和预测成本预期利润，最后确定投标报价。这一阶段的成本预测即预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了基础。
（2）在项目施工准备阶段的成本管理。
工程中标后，项目经理部要根据企业下达的目标值编制本项目的目标成本。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。
（3）在施工过程中的成本管理。人工费控制：根据劳动定额确定各分部分项的定额，据工期、劳动组织确定功效，依据实耗检查功效随时督促，依实物工作量的工日数作为班组考核依据，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；材料费控制：材料费控制要严格执行限额领料制度，杜绝超预算领料和超现实工程领料造成资金的浪费；减少消耗材料的用量；规范材料收发台帐；建立工具领用制度。机械使用费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。
第8篇：工程管理企业分析范文
随着《中华人民共和国产品质量法》的贯彻落实以及《建设工程质量管理条例》、《工程建设施工企业质量管理规范》等行业规范和文件的实施，施工企业也成立了独立的质量管理机构，制定了一系列质量管理制度和质量管理措施：制定质量管理责任制，落实质量责任；开展日常质量培训教育，提高质量意识；开展日常质量监督检查，督促质量隐患的整改；开展质量通病治理活动，提高工程实体质量等。总体上质量制度较健全，质量监督得到了加强，各类质量投诉和质量事故基本得到了控制。但由于交通工程建设快速推进，在质量管理中仍然存在一些问题，这其中包括：不规范的项目经营模式给质量管理带来隐患；质量责任得不到有效落实；质量管理体系不健全；品牌质量意识不强；施工过程的质量监管不严；分包单位质量履约执行力度不强等问题。下面就交通工程施工企业质量管理存在的问题进行论述。
2.交通工程施工企业质量管理存在的问题
2.1不规范的项目经营模式给质量管理带来隐患
目前交通工程施工企业的承揽项目主要有三种模式，一是企业直营模式，指的是由企业承揽项目、采购主辅材料、组织劳务队伍、进行现场施工管理、完成施工项目；二是项目承包模式，指的是企业承揽项目后，将项目承包给内部或外部的“项目老板”，自身只完成价值链上利润最丰厚的环节，或者需要核心竞争力的环节；三是联营挂靠模式，企业不是承揽和实施项目的主体，项目老板以公司名义承揽项目和完成施工，向企业缴纳管理费。而项目管理主要有两种，一是由企业派出主要管理人员全程管理，加上劳务分包队伍具体操作；二是企业只收管理费，切块分包给分包商。上述的项目承包模式、联营挂靠模式、切块分包模式都存在不符合法律相关规定的行为，这些“项目老板”为了个人利益，往往采用低价中标，然后再层层分包或转包，实际用到项目的资金大大减少，最后只能采用偷工减料、降低质量标准等牺牲工程质量的手段，这样就会直接危及到工程质量，同时企业的信誉也受到极大的损害。
2.2质量责任得不到有效落实
大多数的施工企业都有制定质量管理责任制，都会明确每个岗位的质量责任。但在实际的落实过程中，因为职责不清、监管不严、责任追究力度不强等因素，造成了质量责任落实不到位，特别是忽略了个人责任，这是产生工程质量问题的一个重要原因。
2.3质量管理体系不健全
目前企业的质量管理的制度建设偏向于经验型管理，过于强调以往的经验，没有建立完善的质量管理体系，没有建立本企业的质量标准，没有建立质量分级领导体系、分级监管体系和分级责任体系，从而无法实现质量监督管理全覆盖，不能从根本上降低质量风险。
2.4品牌质量意识不强
当前施工企业都以效益和项目履约作为首要目标，除非业主方有特殊要求，一般都不会把创优质工程、创品牌作为主要目标，只满足于项目按合同履约的最低要求，而无创精品的意识。另外，企业未建立健全创优激励机制，参建方相关人员缺乏创优质工程、创品牌的热情，品牌质量意识不强，导致企业的产品质量在市场上竞争力不够。
2.5施工过程控制不严和质量监管不力
施工过程的质量控制是保证工程质量的非常重要环节。然而，目前一些施工企业因人力资源紧张，未配足技术人员和质量人员，现场施工关键工序无人旁站，未严格执行“三检”制度，不能及时消除质量隐患。另外，有些企业为了节省时间、节约成本，未严格执行施组和方案的技术要求，采用简化施工工序或节省材料等措施，给工程留下质量隐患。
2.6分包单位质量履约执行力度不强
自项目法实施以来，分包商超资质、超额度承包业务现象很多，虽然在分包合同中明确了质量、安全、工期等目标，以及配备质量、技术等管理人员要求，但在实际的施工中，对合同规定的质量条款执行不到位，配备的质量、技术管理人员和技术工人与合同要求不符，不能满足工程的实际需要，给工程的质量管理带来非常不利的影响。
3.完善交通工程施工企业质量管理的策略
3.1规范工程项目经营模式
企业在经营过程中，应对项目的分包组织模式进行规范，明确要求各在建项目对主体结构采用劳务分包为主，从项目策划及采购过程加以规范，加强对分包采购行为的检查和督促，逐步杜绝大分包/切块分包现象的存在，从源头上切断不规范的经营模式给工程质量带来的风险。
3.2建立健全质量管理体系，落实全员质量责任
目前交通工程施工企业基本上都采用三层级管理（公司—子公司—项目部），企业要建立健全质量分级领导体系、分级监管体系和分级责任体系。要按规定设置与企业生产经营相适应的质量监督管理机构，足额配备专业齐备的合格专职质量监督管理人员，分解落实各单位、各部门质量责任，形成全员、全方位、全过程质量管理体系。同时，要以系统的观点，结合本企业实际，认真梳理、修订、整合、完善各项质量监督管理制度，并汇编成册。逐步建立起以规章制度为主体，各项标准为支撑，适合本企业的质量制度体系。另外，应健全考核奖惩机制，全面实行质量目标责任制、质量考核评价制度和质量责任追究制度。加大质量指标的考核权重，完善质量考核评价指标体系。对重大质量事故坚决实行“一票否决”。
3.3以质量创优为先导，积极实施品牌战略
在交通工程系统里，每年国家的相关协会都会开展“国家优质工程、鲁班奖、省部级”等奖项的评审，获得优质工程奖对提升企业的质量品牌是有非常重要意义的。通过建立健全创优激励机制，明确创优目标，完善创优计划，做好创优策划，积极申报在国内外具有影响力的奖项。同时，加大创优工作在质量管理考核中的权重，设置创优考核定量指标，细化目标和责任分解，通过精细化管理，实现工程实体质量的“内实外美”，带动质量水平的整体提高。
3.4加强过程控制，提高现场质量管控水平
做好工程前期的质量策划。在前期的策划中要对影响工程质量的因素进行详细分析，找出关键工序的风险点，设置质量控制点，制定相应的预防措施。做好施工组织设计和重大技术方案的编制和交底。施工组织设计要具备、针对性、可操作性，要包含创优计划、质量控制点及关键点、质量保证措施等内容。做好关键工序的卡控。关键工序施工时要配备足额的技术管理人员和质量人员，确保现场有人监管，要严把工程核验关，严格执行自检、互检、交接检制度。要按照“四不放过”的原则，追究相关分项工程、工序或检验批验收签字的人员责任，促进质量责任的落实。3.5切实加强分包商管理严把准入关，加强对分包商的资质审查工作，引入履约能力强、市场信誉好、劳动力资源丰富的分包商；对分包商的履约情况进行动态管理，对履约能力不足或不能诚信履约的分包商采取有针对性的措施；在分包合同上增加对质量控制的附加条款或附件，加大质量评价权重，并加大对“分包工程款的支付必须有质检员签认”的检查力度；加强企业质量文化的宣传，持续推进质量文化向分包商延伸、渗透的工作，提高分包商作业人员的素质；企业不断培育和发掘新的分包商，提升分包商的竞争意识；结合营业税改增值税的具体要求，鼓励与企业长期合作、诚信度高的分包商自行注册公司，取得相应资质，为后续继续合作提供必要的条件。
4.结束语
第9篇：工程管理企业分析范文
【关键词】建筑施工；企业工程；项目成本管理；探析
随着我国经济实力的不断增强，进一步推动了建筑行业在现代社会的发展，建筑行业现在已经成为推动我国国民经济建设的重要组成部分，所以其重要性不容忽视。而对于建筑施工企业来说项目成本管理是决定其能否健康发展的关键性因素。对于建筑施工企业来说，工程的项目成本管理是指在整个施工阶段涉及到的全部施工费用的总和，其中包括施工人员费用、施工材料费用、施工设备费用、施工缴纳费用以及额外支出费用等等，但是近年来，建筑市场竞争激烈的现象越发明显，所以市场竞争机制中存在的不完善现象也越来越凸显，而建筑工程项目的成本管理贯穿于各个环节，直接影响到建筑企业的现代化发展情况，所以如何有效控制建筑工程施工项目的成本管理已经成为现代建筑行业亟待解决的问题，新时期建筑施工企业必须在实践过程中不断改善，保证我国建筑行业良好发展的局面。
一、建筑施工企业工程项目成本管理中存在的问题
1、项目管理人员成本管理意识缺乏
建筑施工企业在进行项目管理的过程中主要依靠的是项目管理人以及相关管理人员，但是调查发现，现在部分项目管理人员存在成本管理意识薄弱的情况，为建筑施工企业带来了极大地浪费情况。首先，在进行施工过程中作为技术施工人员为了保证建筑工程的最终质量常常会选择一些资金投入相对较大的技术手段，没有结合企业自身的发展情况进行研究，所以在一定程度上造成了经济的极度浪费。其次，相关管理人员为了有效的缩短建筑施工的工期开始大量的投入建筑施工人员以及建筑施工设备等，打破了原有的成本计划，所以最后使得的建筑成本出现了严重超额的现象，在完成了建筑工程的基础上却增加了建筑成本的严重浪费。最后，部分建筑施工企业的项目管理人员把过多的精力放在追逐企业利益最大化的目标上，所以在一定程度上就忽视了对项目成本的计划的具体编制，进行着边施工边制定的成本控制，根本无法对相关施工人员起到警示作用，那么成本浪费也就不足为奇了。
2、陈本管理体制存在薄弱
项目成本管理不是我们表面上看到的那么简单，其中包括建筑施工企业的成本核算工作、成本的及时记录工作以及成本的归类等等，包含内容相对较多所以其中任何一个环节的遗漏都可能会造成成本的超额现象。但是在实际工作中常常会出现成本计算忽略现象，例如现在很多企业都是在建筑施工项目的竣工阶段开始对建筑工程进行项目成本的管理以及核算工作，众所周知一个建筑工程想要真正控制建筑项目的成本管理必须从建筑的开始阶段、项目的施工阶段一直到项目的竣工阶段进行全面综合的把握，很显然任何一个阶段的遗漏都会使得建筑施工的成本管理无法得到最为及时有效的控制，所以引发建筑成本严重流失的情况。
二、如何有效控制建筑施工企业的工程项目成本管理
1、完善建筑施工管理机制
对于任何一个企业来说想要在激烈的市场竞争中占有有力的市场地位，一套相对完善的管理机制是不可或缺的，所以新时期建筑施工企业想要控制工程项目的成本管理也要以完善的施工管理机制为前提。首先，在整个建筑工程项目开始之前就要对工程进行科学家合理的价值分析，从使用标准以及特殊要求等方面综合考虑，最终以保证建筑施工质量合格为前提进行建筑施工方案策划，从技术要求、经济要求以及使用要求上进行综合比对，最终选择合理的施工方案，合理控制建筑成本的前期管理。其次，按照建筑工程的施工要求提出技术、加工工艺以及作业等相对全面的施工方案，合理对施工过程中涉及到的各个工序、工种以及设备等进行分配，这样做可以有效控制在施工过程中由于交叉作业面复杂而引起的施工分配不当的问题，间接对建筑施工成本进行控制。最后，要做对建筑材料的管理情况，由于建筑市场在近年来的不断活跃，建筑材料供应商层出不穷，所以材料的质量也存在着高低差距，很多建筑施工企业都曾经由于对材料的选购不当而出现二次采购的情况，造成了建筑成本的严重浪费现象，所以在进行材料选购时，要派专业采购人员对每一步质量检测都做到严格把关，同时做好资料的合理配置工作。
2、强化工程项目管理者的成本意识
成本管理之所以存在薄弱主要一方面原因来自于建筑施工企业的项目管理人，所以新时期建筑行业想要发展就必须强化工程项目管理者的成本意识。一个建筑项目最终的获益如何在一定程度上也能够反映出项目管理人的工作效能，所以作为一个项目管理人首先就要具备较强的成本控制观念，通过对建筑施工过程中的每一项工作的合理安排以控制，来最终达到实现工作责任的目的，还能有效减少建筑资本的不合理支出。同时强化员工的成本控制意识，建筑施工人员是发生一切行为的主体，所以树立其成本观念意识十分重要。树立奖励以及责任机制，把责任落实到位的情况下进行资本奖励，不但能够调动员工的积极性，还能是全员都参与到控制成本的浪潮中，使得企业以及个人都获得发展的良好局面。
结语：
对于那建筑施工企业来说项目成本管理贯穿于整个建筑施工的全部阶段，所以发挥的作用已经越来越明显，加之现在国际市场的竞争激烈，建筑企业想要获得长足发展就必须实现项目成本管理，这样建筑企业才能在合理的基础上获得最高的利益。要求项目管理人员做好项目管理工作，不断改善自身管理工作存在的不足，使建筑企业在发展过程中呈现生机勃勃的局面。
参考文献
[1]龙满初.建筑工程项目施工成本控制与管理措施[J].广东建材,2009。(7): 318-320.
