新媒体运营的主要任务精选(九篇)

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第1篇：新媒体运营的主要任务范文

在IPTV发展中，创新内容的产出、优质的画面与其自有的互动方式相结合，吸引着观众从传统渠道以及网络视频向这一方式发展，电信运营商的优质渠道在此发展过程中必不可少，而广电系统为主的内容优势同样不容忽视，当其结合其他优秀内容制造商，实现强强联合之后，再辅以电信运营商合作后提供的渠道，则对于IPTV乃至三网融合的最终实现，都将有着不容忽视的作用。

拓展渠道为基础

在国家一级层面上，对于三网融合的发展从政策上给予了大量支持。今年8月14号国务院办公厅的《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》中明确指出要加快广电和电信业务双向进入，在试点基础上于2013年下半年逐步向全国推广，鼓励发展交互式网络电视和IPTV等融合性业务。10月24日，工业和信息化部随即的《信息化发展规划》，再次指出要加快推进三网融合。从密集的政策看，IPTV产业正进入快车道。截至目前，全国IPTV用户数已经达到2600万户，产业发展潜力巨大。

我们可以看到广电系统在IPTV发展过程中做出的努力。前不久，在河南召开的第三届IPTV峰会上，包括广播电视播出机构与电信运营商及众多技术厂商在内的三网精英都表示要抓住文化产业及三网融合战略发展机遇，加大投入，加快推动我国IPTV技术的创新发展。在这次三网融合、三家齐聚的峰会上，由中国网络电视台控股，并与上海广播电视台共同出资组建的爱上传媒首次亮相，并成为大会的承办方。作为唯一主体，爱上电视传媒有限公司负责与三网融合试点地区广电播出机构合作，按照全国IPTV集成播控总分平台的两级架构与电信运营商合作对接，借助中国网络电视台、百视通网络电视技术发展有限责任公司在IPTV业务领域的综合优势，与各地合作伙伴紧密合作，加快推动我国IPTV产业的发展。推动IPTV集成海量高清内容与多种融合业务，推动产业链各方在网络、平台、业务与终端各环节的创新，共同打造下一代IPTV，成为智能家庭的娱乐与信息化服务中心，成为广电系统这员小将的主要任务。

2013年是IPTV产业链全新规划和发展的极其重要的一年，技术融合和业务融合也在2013年得以全面体现。众多技术厂商都表示将助力爱上传媒完善全国IPTV集成播控总平台的建设，完善总平台与各地分平台、电信IPTV传输系统的对接，及联合运营的系统建设，促进全国IPTV业务的互联互通与规模化运营。目前，中国电信与中国联通都已经与爱上电视传媒开展深入的合作。中国联通集团副总经理姜正新日前谈到，爱上电视传媒作为集成播控总平台的运营者将为宽带用户带来更多优质的内容与体验，也将驱动IPTV用户市场更快速的发展。

让内容更精彩

我们不说内容为王，但内容却是王所以为王的根本。

作为业内唯一的全娱乐内容运营服务商，近年来华谊兄弟实现了影视内容、游戏、艺人经纪、时尚等跨平台资源及资本整合。随着新媒体产业链成熟，上游内容生产方加快向“多屏+平台+产品”的战略转移。2012年华谊成立新媒体公司，明确定位于创新平台的内容整合及运营、营销服务。随着此次合作，双方将全面开展传统影视版权联合运营，并以此为基础，共同策划并推出“IPTV明星主页产品”，整合传统影视数据与IPTV新媒体数据，联手开发基于大数据下用户管理的“粉丝养成计划”。

华谊新媒体李志阳总经理认为：“通过合作华谊将进一步实现多屏内容聚合的目标，同时，可充分利用IPTV总平台成熟的商业模式及优质黏性用户群，实现娱乐航母内容增值的边际效应。”

近年来华谊兄弟实现了影视内容、游戏、艺人经纪、时尚等跨平台资源及资本整合。2012年华谊成立新媒体公司，明确定位于创新平台的内容整合及运营、营销服务。华谊新媒体与爱上电视传媒有限公司签署内容合作及明星粉丝养成计划项目，双方将全面开展传统影视版权联合运营，并以此为基础，共同策划并推出“IPTV明星主页产品”，整合传统影视数据与IPTV新媒体数据，联手开发基于大数据下用户管理的“粉丝养成计划”。华谊认为，IPTV的平台及媒体属性将有望产生新的视频传播及价值变现模式，上游内容提供方应加快向“多屏+平台+产品”的战略转移，尽快建立自有品牌产品线。

同时国内最大的民营电视节目制作公司，光线传媒总裁王长田也表示，光线传媒看好IPTV作为融合性电视终端的开阔前景，并将大力与平台方共同拓展家庭用户市场，丰富客厅娱乐。光线传媒拥有优质的娱乐资讯、综艺和生活类节目制作能力。近年来，光线传媒转型电影、电视剧市场，平均每年投资制作超过20部影视剧，2012年凭借娱乐巨作《泰》一跃成为国内影视制作金牌公司。光线传媒加入IPTV，双方将集中各自优势资源，就栏目互动及电影电视剧首发，开展与IPTV总平台的内容深度合作。据光线传媒透露，计划用两年时间拍摄3D版《少林寺》，IPTV用户将可在家中观看高清、3D各类大片。

硬件生产为后盾

目前IPTV集成播控总平台已与各地广播电视播出机构广泛开展合作，分平台代表发言认为爱上电视传媒的成立，将有利于全国范围内业务的互联互通与规模化运营，有利于IPTV业务的融合与创新，带动我国IPTV市场进入新阶段。而IPTV使用中，硬件保障可以成为坚强后盾。国内外众多的IPTV领域技术厂商及专家都在此市场上有所建树，他们为受众带了最新的IPTV技术及应用，涉及播出控制、内容管理、信号编码、网络优化、安全监测等各方面。

UT斯达康（中国）有限公司是较早从事IPTV开发应用的厂商，近几年大力在IPTV集成播控平台的研发投入，目前已经建设了IPTV集成播控总平台以及北京、湖南、云南、四川等十多个IPTV分平台。UT公司认为目前已进入IPTV+时代，应该构建可管可控、灵活运营的融合播控平台和CDN，面向多终端提供精细化服务。

而硬件厂商中，华为曾相继中标广东电信、上海电信、辽宁联通等IPTV项目，拥有20多个省级运营商节点。在华为看来，其“聚焦、开放、融合”的IPTV战略逐渐清晰，基于IPTV，依托开放的技术架构，进行广泛业界合作，提供创新融合视讯解决方案。

第2篇：新媒体运营的主要任务范文

据了解，美国白宫自7月起便大手笔提升在社交媒体的活跃度，部署专门网络人力资源，在社交、微博等新媒体平台政策相关内容，特别针对有争议政策作出解释，为总统奥巴马“解围”。

“推”政策

路透社报道，自7月以来，白宫在微博网站“推特”上的留言记录比往常多了一倍，显然是一个新媒体战略部署的转折点。

以“推特”为主要平台，白宫实施新媒体战略的这支队伍被称作“推特军”，白宫高级顾问法伊弗是负责人。之所以称作军队，是因为他们确实有假想敌―政治异见者。

事实上，白宫在媒体上留下的每一句话都受关注，而且有一群人等着给白宫揪错，包括以美国传统基金会为代表的保守团体、以知名博主埃里克森为代表的保守派网络“大V”，以众议长博纳新闻发言人巴克为代表的反对派喉舌。

这些人紧盯着白宫的信息渠道，一有疑义即可炒作或批评。有时候，这种信息对抗并不关乎政策本身，而是一种政治对抗手段。

“塑”舆论

白宫“推特军”的主要任务不仅是信息，更是政策解读以及对媒体误读的纠偏纠错，有时更是与反面言论在社交媒

体抗衡的工具。

例如，美国全国广播公司在报道奥巴马医疗保险改革时称，奥巴马过于乐观地估计了美国人对保险的信任。这一观点迅速在“推特”上走红，白宫随即组织反击。

白宫副发言人欧内斯特在“推特”上发表一系列信息，纠正媒体误读，解释医改方案如何保护公众。其中一条先是播给了他的9500个“粉丝”，而后在1小时内被转播166次，潜在受众达到16.4万人。

从新媒体平台信息和解读政策已经成为白宫重要的信息武器，当然白宫也需要对队伍展开培训，指派不同的人负责不同的账户，同时应用信息审查手段。

第3篇：新媒体运营的主要任务范文

[关键词] 教育出版机构 数字化转型 核心问题 基本要求

[中图分类号] G231 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2014） 01-0008-03

中国出版传媒业特别是图书报刊出版机构正处于一个改革发展的特殊而关键的历史时期，面临文化体制改革全面深化、传统市场增长乏力、竞争更趋激烈、国际化速度加快、转型升级任务紧迫等多重挑战叠加的考验。传统出版向数字出版的转型升级[1]，关系出版机构的科学可持续发展和基业常青，也是破解市场竞争难题、加速国际化进程的有效手段，成为各项改革发展任务的重中之重。转型升级是一个系统工程，需要进行顶层系统设计。面对日新月异的技术进步和层出不穷的探索实践，出版机构要科学准确地研判转型升级的阶段性特征，牢牢把握转型升级的根本任务，按照转型升级的基本要求，以实事求是的精神、求真务实的态度，做好打基础利长远的工作，扎实推进各项工作，实现科学可持续发展。根据对国内出版机构转型升级的阶段性特征的认识，笔者认为，出版机构在进行转型升级顶层设计时要把握以下核心问题与基本要求。

1 核心问题

数字出版时代出版机构的根本任务，也是出版者的历史责任和神圣使命，始终是优质精品内容资源的选择、组织、生产、传播及相关服务。针对出版业发展状况，在不同时期，有“内容为王”“渠道为王”“资本为王”“技术为王”等观点，这些观点在不同时期、针对不同情况和单位部门实际，都具有合理性和科学性。但从根本上讲，我们不能放弃和背离出版的本质要求，必须始终坚持把内容的研发、生产、服务放在各项工作的首要位置，也就是要坚持“内容为王”。“内容为王”即生产无愧于历史、无愧于时代、无愧于人民的精品力作，是由出版的本质和存在价值所决定的，也是文化事业和文化产业发展对文化企事业单位的要求。“内容为王”，更确切地讲应该是“内容优先”，因为内容必须依附于最先进的科学技术和材料工艺以及传播渠道手段。大数据时代为人们的生产生活提供了海量信息，但这些信息的价值由于海量规模稀释了价值密度，出版者存在的价值和出版业的作用正是进行价值提纯，即进行有价值的、高价值密度的知识选择、组织、生产、传播，使所提供的信息更具有针对性、实用性、有效性。越是海量的信息，就越需要出版机构和出版工作者专业的眼光、有效的手段、科学的技术，信息量的剧增应当使得出版机构的价值得到凸显而不是弱化。数字出版时代凸现出数字技术、信息网络技术的极端重要性，但仍然只是进行内容选择、组织、生产、传播和相关服务所使用的技术、工具、手段。

出版业的发展和进步，是与科学技术发展与时俱进的演进过程。科学技术包括生产工具、生产材料、传播手段的每一次进步，都推动和成就出版业的改造升级，使其向着更高级、更先进、更便捷和更有效的方向发展，并进而推动和促进人类文明进步。传统出版向数字出版转型升级的主要任务，是实现内容研发、生产、传播及相关服务的数字化、网络化，用数字技术、互联网技术改造和提升内容的生产方式、传播手段、媒体形态等，实现内容与新技术、新材料、新工艺、新手段的有机融合。

由于数字技术和信息网络技术带来的革命性影响，已经深刻地改变着人们的生产、生活、学习、工作乃至思维方式、思想活动，出版传媒业的转型升级成为必然趋势和现实要求，所有的出版传媒机构，无论是主动的、积极的，还是被动的、消极的，都将随着时展，最终实现数字化转型升级。传统出版向数字出版转型升级的关键，是出版机构如何在转型升级过程中始终牢牢把握对出版活动的主导权和控制权，转型升级后仍然居于产业链的主体地位，发挥引导力、影响力。从这个意义上讲，并不是所有的出版机构都能实现真正意义上的转型升级。传统出版机构在转型升级过程中被动、落后甚至被边缘化和淘汰的风险始终存在。出版机构要有战略眼光，要处理好短期利益、眼前利益与长远利益、战略利益的关系。

传统出版向数字出版转型升级，会使整个业态在一定时期处于不平衡、不稳定的状态，给出版传媒机构带来新的竞争和压力。这些竞争和压力既来自于外部，也产生于内部。来自于内部的压力，主要是领导团队危机意识薄弱、核心竞争力不强、创新活力不足、体制机制不活、人才队伍培养储备不够，等等。来自外部的压力，主要是产业链的重组和再造，既包括产业链的延伸、产业链核心利益主体的多元化，也包括传统出版产业链的自身变革。许多在传统出版业态下原本未参与出版行业竞争的资本、技术、机构都会程度不同地参与到新的出版产业链核心利益的竞争中来。

以数字技术和互联网技术为支撑的数字出版，将打破传统出版条件下一切物理的时空限制，加快出版业的全球化，加剧国际化竞争。在某种意义上说，传统出版向数字出版转型升级的过程，是出版传媒业加速全球化、国际化的过程，是国内国际出版资源和出版市场进一步融合、竞争、一体化的过程。在传统出版业务模式下，出版传媒所具有的区域、国别、语言、民族文化等差异化特性，在数字出版时代将被迅速缩小甚至消失，本土市场的国际化速度会进一步加快。由此，我们对于国际化的理解和认识必须进一步深化。未来对于中国国内出版传媒机构来说，不仅需要通过“走出去”来开展国际化业务，更重要的可能是在中国国内市场上与来自国际的出版传媒机构进行国际化竞争。

在传统出版向数字出版转型升级的过程中，出版传媒机构面临的最大挑战来自于数字技术、互联网技术及其提供商的挑战；最大的竞争是国际化竞争，而不是国内出版机构之间的竞争；最大的考验是对出版机构领导团队的领导能力、创新能力、竞争能力等核心能力的考验。国内出版机构之间的竞争虽然非常激烈，但总体来说这些竞争是有限的、可控的。相较于国内出版机构的竞争，数字技术提供商、互联网技术运营商对出版业的挑战，可能是更加致命的。这些企业正努力利用技术优势在新的出版产业链中进行布局，争取核心利益。如果应对不当，出版机构在新的出版产业链中的主体地位将被数字技术提供商、互联网技术运营商弱化或整体取代。

实现传统出版向数字出版转型升级，需要培育和巩固出版产业的基础——版权产业。中国的出版业版权意识不强，版权活动不规范，版权开发不活跃，版权市场不健全，难以支撑数字出版的健康发展。如果没有健全的、可持续发展的版权产业和版权开发体系，向数字出版转型升级，将很难实现健康的发展。

载体数字化、传播网络化、资源集约化水平不高，制约传统出版机构的转型升级。最突出的问题，是如何突破资源集约化的瓶颈。内部各自为政，外部缺乏联合合作，资源分散和低水平重复生产，不仅造成浪费和恶性竞争，更主要的是难以形成资源的积聚和集约化经营，难以形成资源的开发利用效应。这要求出版机构不断增强资源集成能力，提高资源开发利用水平，并在内部加强宏观管理，建立健全相关制度，形成资源整合和协同创新的体制机制。

如何形成成熟稳定的业务模式、商业模式和盈利模式，仍然是急需解决的问题。成熟的业务模式、商业模式和盈利模式，是一个行业、产业稳定健康持续发展的重要基础，也是出版机构市场竞争和生存发展的条件。对教育出版而言，如何培育和发掘有效需求，并将其市场化、商业化，显得尤为重要。目前，教育市场对数字化资源和服务的需求旺盛，但市场化、商业化程度较低，终端客户和最终用户尚未形成以购买习惯、付费能力为基础的购买力市场。靠政府项目拉动、行政力量驱动以及无偿获取、免费体验，只能引导和培育市场需求，但难以形成市场化、商业化需求，进而支撑教育出版的可持续发展。随着教育信息化的进一步发展，教育教学的革命性变革已成井喷之势，教育出版机构将面临前所未有的挑战。以大规模开放在线课程（MOOCs）和“翻转课堂”（SPOCs）为核心的教学手段、教学方法改革方兴未艾，对以教材出版为主要业务模式的教育出版的深刻影响初露端倪，或许教育出版需要重新寻找自身的角色定位。

传统出版与数字出版将在一个时期共存、融合，呈现出此消彼长、加速度发展的趋势。在转型升级的关键时期，要准确把握传统出版向数字出版转型升级的阶段性特征，正确处理好传统出版与数字出版的关系，结合自身实际情况，坚持改造升级、改革创新、稳中求进、重点突破的工作指导思想。要巩固和稳定传统出版市场及其主营业务收入，为转型升级保驾护航，提供基础支撑，实现软着陆，而不是搞休克疗法。目前情况下，转型升级的资本基础、管理模式、产品内容、技术手段、市场营销等要素还有赖于传统出版业务提供保障。同时，许多传统出版业务的收入得益于数字化内容资源的支撑，数字出版增强了传统出版产品的市场竞争力。

2 基本要求

转型升级虽然仍然是基于传统出版的再造，仍然以传统出版行业既有的优势为基础，但绝不是简单地实现产品的数字化，而是一个复杂的综合性系统工程，对传统出版行业来说是革命性的变革，是一个凤凰涅槃、浴火重生的过程。出版机构必须牢牢把握下列基本要求。

以五大体系建设为核心，整体推进转型升级。在这个复杂而庞大的系统性工程中，至少要涉及五个体系的建设：一是数字化的产品体系，二是数字化内容生产的技术支撑体系，三是数字化的运营和服务体系，四是数字化的管理体系，五是版权业务体系。以产品体系为核心，以技术、服务和管理体系为支撑，以版权体系为新驱动，不断提升体系的自足性与再生性。

转型升级的系统设计要紧紧围绕两个主要任务，实现两个效果：提升出版机构产品研发、生产、营销、服务整体能力和水平；打造企业核心竞争力，巩固和提高综合实力。

坚持综合改革创新，鼓励多元创新。在顶层系统设计和综合改革创新的基础上，鼓励多层次、多类型数字化产品创新，产品研发体制机制创新，数字化运营服务创新。创新是企业发展的永恒主题，是企业的DNA。创新思维、创新行为对转型升级尤其重要和迫切。

构建四大基本保障。一是人才队伍保障。出版业的转型升级首先要实现出版人的转型升级。以现有的出版专业人才为基础，通过学习、培训等多种方法和手段，培养新型的复合型人才。专业学习、技术培训都是相对初级的层面，更大的挑战和压力来自对传统出版人观念的改造与更新。传统出版人只有转变观念，甚至实现思想观念的跨越和超越，才能推动传统出版业顺利实现转型升级，使整个产业实现再造和重生。二是加大资金投入和经费支持。传统出版业的资金需求和占用主要包括人力资源成本、知识产权购买成本和产成品库存成本，在某种意义上说是一个低成本运营行业，而数字出版较大幅度增加技术研发与购买成本、网络运营成本、海量资源积聚与开发成本、教育教学服务成本等，这将带来巨大的资金需求。三是适应转型升级需要，不断优化内部组织机构，调整部门职能职责，再造业务流程，建立技术规范标准。需要注意的问题是，转型升级是一个过程，在不同时期表现出不同的阶段性特征，对组织机构和业务流程规范有不同的需求，因此不能期望建立一劳永逸和固定不变的组织架构。转型升级时期的组织架构，将会凸现出过渡性特征。四是注重综合改革创新，以战略为导向，以业务发展为核心，不断推进体制机制创新。特别要改进考核评价激励机制，利用好考核分配的杠杆，通过考核分配，告诉部门、员工，希望大家做什么，希望大家往哪里去。

特别要指出两点。一是关于数字化产品体系建设。以数字化内容资源为补充和增值服务的产品形态，是旧概念下的初级形态的数字化产品，其本质仍属于传统出版产品体系。就教育出版而言，未来数字化产品的主要形态包括数字课程、多媒体电子图书（教材）、专题资源库等我们已涉及的样式，也包括一些随着技术发展而产生的无法预知的新样式、新形态，需要出版传媒机构根据自身业务特点、市场需求等灵活掌握。二是关于版权业务体系建设。要高度重视版权产业，充分增强版权意识，积极进行版权开发保护，提高版权的使用效率。

强调统一、统筹，做到基础技术平台统一、内容资源标准统一，统筹网络运营平台建设，统筹生产技术工具开发，统筹区域运营服务体系建设。同时，对传统出版机构来说，加强部门的协同创新，加强与外部相关行业、机构和领域的合作，加强产学研的密切合作等，都是顺利实现转型升级的必要支撑。

第4篇：新媒体运营的主要任务范文

在日前举行的2015中兴通讯分析师大会上，中兴通讯CTO赵先明表示：“处于全球流量快速增长的风口，政府企业全面的‘互联网+’转型需求，将为中兴通讯成为‘M-ICT时代的全球领导者’带来千载难逢的时机。”

运营商、政企市场、消费者市场――从2014年起，三大主战略方向明确地引领着中兴通讯M-ICT万物移动互联战略的推进。万物互联的联结催生流量爆发式增长，因信息服务的巨大需求带来对ICT基础设施及服务新的发展机遇，也将给运营商和政企客户带来基础设施层面的爆发式增长和新兴变革。在这样的契机下，中兴通讯高级副总裁朱进云表示：“支撑运营商及政企业务的云基础设施与面向运营商、家庭及政企的智能业务演进，将成为中兴通讯在云计算领域的两大战略方向。”

智能化带动转型升级

无论对于运营商市场还是政企市场，云计算都是M-ICT战略最重要的核心。

对于运营商来说，跳出传统的管道思维，解决传统的封闭管道变成开放管道――从M-ICT战略提出时，这就是其中的重点所在。云计算可以通过计算、存储及大数据的处理等帮助把传统管道蕴含的流量和信息转换成更大的价值。通过提升管道的智能化，通过流量价值经营及大数据使能平台，运营商能够实现从电信网络运营商到信息运营商转型。

对于政企用户，这一承载了中兴通讯未来增长主要任务的重要领域，2015年，智慧城市、云计算、物联网、大数据、电子商务必将大力发展，整个信息化市场产生大量细分行业和机会点。在物联网的基础上，云计算将帮助用户提高业务的敏捷性，以“智能化”为关键引领政企业务将数字化、移动化和云化结合，必将带来突破而引发新一轮变革。

三大方向并进

基于万物互联、云化与智能化的深入理解，为了应对未来万物互联和带来的流量剧增以及新业务快速部署的挑战，中兴通讯推出了一系列基于大数据和云计算的创新解决方案。在2014年，中兴通讯在云计算与IT产品的营收已达10亿元级别，收入增长超过40%，云计算和大数据以及数据中心解决方案均成为亮点。

在此基础上，赵先明表示，2015-2020年是中兴通讯M-ICT战略推进的第一个5年，是非常关键的时期。对于未来的发展战略，中兴确立了“运营商市场深度经营、政企价值市场、消费者市场融合创新”三大主要战略方向，帮助运营商转型，帮助政企客户提高效率和转型升级。

在三大主要战略方向的指引下，朱进云具体介绍了中兴通讯在三大业务方向上的演进战略：针对智能的ICT业务有支持个人、家庭、政企业务，支持各种终端，支持各种语音、消息、视频等媒体形式的核心M-ICT创新技术。为运营商和政企客户提供“无处不在”的IT服务，积极布局RCS、云服务、智慧城市、拓展“物联网”与“务（服务）联网”，推动各行业向“工业4.0”或“工业互联网”转型。

朱进云表示，结合中兴通讯提供的包括基于模块化技术的绿色智能MDC数据中心基础设施、基于标准Openstack架构的云管理平台为核心的vDC，以及在其上构建的融合CDN平台、融合大数据平台、分布式数据库和M2M平台等成熟的解决方案，中兴通讯将为运营商和政企客户提供具备电信和政企融合能力的端到端基础设施，帮助运营商和政企客户建设弹性、智能、面向未来的云基础设施。这些能力将为客户提升用户体验、增加用户数量、提升营收带来直接的价值。

推动大数据落地

随着“互联网+”战略的深入推进，中兴通讯再次强调大数据的战略意义。正如中兴通讯副总裁韩凌所说，M-ICT时代将带来前所未有的连接需求，当无处不在、高速优质、价格低廉的网络连接成为基本需求，数据流量成为如水、电一般的生活消费品。中兴通讯认为，大数据将成为各行业，尤其是电信行业的战略发展方向。

“未来，中兴通讯的大数据策略将会关注三个层面：数据共享、数据增值、大数据应用模式创新。”赵先明表示。

首先，中兴通讯将是一个经验丰富的大数据平台的“提供者”，通过大数据平台开放进行数据共享流动。其次，中兴通讯将通过应用集成进行数据价值增值。除了传统通信行业的大数据解决方案外，中兴认为政企行业的关键行业，智慧城市、金融、能源、健康、交通等蕴含巨大的大数据应用场景和商机，此外，中兴将和合作伙伴一起强化大数据应用模式的创新，推动大数据的应用落地。

第5篇：新媒体运营的主要任务范文

近日，RAD推出了首个完全在中国进行设计和制造，专门迎合中国市场需求的UNT-20通用网络终端，这是一个一体式的TDM伪线路接入网关，能够同时作为智能以太网接入设备提供服务，从而将E1服务扩展到分组交换网络上。

变中国制造为中国创造

“仅仅将制造引入中国是不够的，RAD要从中国制造变为中国创造。”RAD数据通信公司大中国区业务总监石杰明(JeremyZimman)表示。五年前，RAD在北京亦庄成立了生产中心，并与2006年年底成立了生产中心，该中心于2007年初开始正式运作，目前整个研发中心有21位研发专家。

在解释为何选择北京作为以色列本土外的第一个研发中心时，石杰明表示：“根据以往的经验，在中国研发产品不仅具有价格上优势，中国工程技术人员的聪明才智也受到了广泛的认可。其次，RAD把研发部门放在离市场最近的前端，可以更方便地为用户量身定制一些方案和产品，更贴近用户。此外，支持北京生产基地以及扩大与国内同行业厂商间的合作，也是RAD北京研发中心的主要任务。”据悉，目前RAD已经与华为、中兴等本土厂商进行合作，而这种合作面向的是全球市场。

石杰明还表示，RAD希望能够将其在标准论坛的成果转化为产品，同时促进其与本地市场的众多厂商间的合作。

网络接入的瑞士军刀

作为RAD本地化研发的第一个产品，UNT-20从研发到上市只用了7个月的时间。石杰明认为这个成绩取决于两点：第一，本地研发团队的优秀素质；第二，与以色列总部研发团队之间高效率的合作和互补性。

据介绍，UNT系列的核心思想是“AllinOne”，与集多功能于一身的瑞士军刀有着异曲同工之妙。“在UNT-20推出以前，用户针对不同的应用方式要采用不同的产品，设备的管理和更新都会非常繁琐。而UNT是集成化的产品，可以实现不同的功能。”石杰明告诉记者。

据了解，UNT-20首先可以实现TDM到伪线路的技术网关，可以把亿万个业务在IP网上进行重输。同时UNT-20还可以把快速以太网，或者以太网通过传统的E1线路进行传输。它还可以作为智能化以太网的网络终端设备，为用户提供以太网接入的情况下保证QoS。更重要的是，UNT-20还预留了向包交换网络平滑过渡的功能。

瞄准PON市场

对于TDMoIP技术的未来发展，石杰明给出了乐观的预计：“尽管目前VoIP更为主流，但TDMoIP在一些带宽传输受到影响的情况下更具有优势，如无线及卫星传输。可以说TDMoIP和VoIP两种技术可以实现互补。”

此外，他还指出PON将成为伪线路技术未来的重要应用领域。“PON对话音的延时非常敏感，要求小于2毫秒，伪线路技术可以满足这一要求。”

链接资讯

上海手机电视资费降至每月2元

9月底获悉，上海文广新闻传媒集团下属的东方龙新媒体公司将其在上海地区的手机电视业务资费，由原先的每月10元下调至每月2元。

据悉，目前上海移动和上海联通都与东方龙新媒体公司开展了手机电视业务，两大运营商负责网络运营，东方龙提供部分重要内容。

专业人士认为，降低手机电视业务资费是为了培养用户的消费习惯，而除了业务资费外，用户观看手机电视还需缴纳流量资费，按流量计费是制约手机电视推广的主要瓶颈。

美运营商处罚多名下载流量过大用户

9月底获悉，美国互联网提供商Comcast切断了多名用户的互联网服务，原因是这些用户的下载流量过大，占用了大量网络带宽，导致其他用户的网络连接速度变慢。但Comcast没有透露具体有多少用户受到了处罚。

据悉，如一名Comcast用户在一天内下载超过1000首歌曲或4部电影，就会引发一个断开连接的警告。在断开连接之前，Comcast将给用户1个月的时间解决问题或升级服务。

市场研究公司ABI认为，随着HDTV、网络游戏等对网络带宽要求较高的服务日渐普及，美国有线互联网服务提供商将面临带宽不足的窘境。

欧洲IPTV运营商销售网络视频

9月下旬，荷兰运营商KPN电信已开始批发销售网络视频提供商Narrowstep的在线视频内容。根据双方的合作协议，KPN电信将向其他运营商批发Narrowstep的180个频道的互联网视频。有消息称，KPN可能会将Narrowstep的互联网视频传送平台和视频内容销售给雅虎。Narrowstep拥有自己的互联网视频分发系统和平台，目前与其建立了合作关系的还有Telefonica等其他欧洲的电信运营商。

专业人士认为，与运营商的合作使得拥有丰富视频内容的媒体公司建立起了在线销售内容的渠道，同时，这种合作也让不具备内容生产能力的运营商获得了庞大的内容，但这种合作模式能否得到市场的认可尚需观察。在宣布这一举措后，Narrowstep的股票出现了轻微的下跌。

韩国KT推出视频点播服务

9月26日获悉，韩国固话及宽带业务提供商KT推出了名为MegaTV的视频点播服务。据了解，KT将在首尔和附近地区进行试验后，为韩国的宽带及互联网用户提供IPTV服务。

MegaTV将与HanaroTelecom的HanaTV服务形成竞争对手关系，后者目前拥有50万以上的用户。KT希望今年用户数量能达到30万户，明年达到100万户。据悉，两家公司都将提供宽带互联网、IPTV与语音电话捆绑的打折活动。

诺西、英特尔合推家庭网络IPTV解决方案

第6篇：新媒体运营的主要任务范文

随着通信网络技术的飞速发展，人们对于宽带及业务的要求也在迅速增长，为了向用户提供更加灵活、多样的现有业务和新增业务，提供给用户更加个性化的服务，提出了下一代网络的概念，且目前各大电信运营商已开始着手进行下一代通信网络的实验。软交换技术又是下一代通信网络解决方案中的焦点之一，已成为近年来业界讨论的热点话题。我国网络与交换标准研究组已经完成了有关软交换体系的总体技术要求框架，863计划也对有关软交换系统在多媒体和移动通信系统方面的研究课题进行了立项。

1 软交换概念的提出及定义

软交换的概念最早起源于美国。当时在企业网络环境下，用户采用基于以太网的电话，通过一套基于PC服务器的呼叫控制软件（Call Manager、Call Server），实现PBX功能（IP PBX）。对于这样一套设备，系统不需单独铺设网络，而只通过与局域网共享就可实现管理与维护的统一，综合成本远低于传统的PBX。由于企业网环境对设备的可靠性、计费和管理要求不高，主要用于满足通信需求，设备门槛低，许多设备商都可提供此类解决方案，因此IP PBX应用获得了巨大成功。受到IP PBX成功的启发，为了提高网络综合运营效益，网络的发展更加趋于合理、开放，更好的服务于用户。业界提出了这样一种思想：将传统的交换设备部件化，分为呼叫控制与媒体处理，二者之间采用标准协议（MGCP、H248）且主要使用纯软件进行处理，于是，SoftSwitch（软交换）技术应运而生。

软交换概念一经提出，很快便得到了业界的广泛认同和重视，ISC（International SoftSwitch Consortium）的成立更加快了软交换技术的发展步伐，软交换相关标准和协议得到了IETF、ITU－T等国际标准化组织的重视。

根据国际Softswitch论坛ISC的定义，Softswitch是基于分组网利用程控软件提供呼叫控制功能和媒体处理相分离的设备和系统。因此，软交换的基本含义就是将呼叫控制功能从媒体网关（传输层）中分离出来，通过软件实现基本呼叫控制功能，从而实现呼叫传输与呼叫控制的分离，为控制、交换和软件可编程功能建立分离的平面。软交换主要提供连接控制、翻译和选路、网关管理、呼叫控制、带宽管理、信令、安全性和呼叫详细记录等功能。与此同时，软交换还将网络资源、网络能力封装起来，通过标准开放的业务接口和业务应用层相连，可方便地在网络上快速提供新的业务。

2 基于软交换技术的网络结构

软交换是下一代网络的核心设备之一，各运营商在组建基于软交换技术的网络结构时，必须考虑到与其它各种网络的互通。在下一代网络中，应有一个较统一的网络系统结构。基于软交换技术的网络结构如图1所示。

由图中可以看出，软交换位于网络控制层，较好地实现了基于分组网利用程控软件提供呼叫控制功能和媒体处理相分离的功能。

软交换与应用／业务层之间的接口提供访问各种数据库、三方应用平台、功能服务器等接口，实现对增值业务、管理业务和三方应用的支持。其中：软交换与应用服务器间的接口可采用SIP、API，如Parlay，提供对三方应用和增值业务的支持；软交换与策略服务器间的接口对网络设备工作进行动态干预，可采用COPS协议；软交换与网关中心间的接口实现网络管理，采用SNMP；软交换与智能网SCP之间的接口实现对现有智能网业务的支持，采用INAP协议。

通过核心分组网与媒体层网关的交互，接收处理中的呼叫相关信息，指示网关完成呼叫。其主要任务是在各点之间建立关系，这些关系可以是简单的呼叫，也可以是一个较为复杂的处理。软交换技术主要用于处理实时业务，如话音业务、视频业务、多媒体业务等。

软交换之间的接口实现不同与软交换之间的交互，可采用SIP－T、H．323或BICC协议。

3 软交换技术的设计原理及其实现目标

软交换技术是一个分布式的软件系统，可以在基于各种不同技术、协议和设备的网络之间提供无缝的互操作性，其基本设计原理是设法创建一个具有很好的伸缩性、接口标准性、业务开放性等特点的分布式软件系统，它独立于特定的底层硬件／操作系统，并能够很好地处理各种业务所需要的同步通信协议，在一个理想的位置上把该架构推向摩尔曲线轨道。并且它应该有能力支持下列基本要求：

（1）独立于协议和设备的呼叫?熏设备的呼叫处理和／同步会晤管理应用的开发。

（2）在其软交换网络中能够安全地执行多个第三方应用而不存在由恶意或错误行为的应用所引起的任何有害影响。

（3）第三方硬件销售商能增加支持新设备和协议的能力。

（4）业务和应用提供者能增加支持全系统范围的策略能力而不会危害其性能和安全。

（5）有能力进行同步通信控制，以支持包括帐单、网络管理和其他运行支持系统的各种各样的后营业室系统。

（6）支持运行时间捆绑或有助于结构改善的同步通信控制网络的动态拓扑。

（7）从小到大的网络可伸缩性和支持彻底的故障恢复能力。

软交换的实现目标是在媒体设备和媒体网关的配合下，通过计算机软件编程的方式来实现对各种媒体流进行协议转换，并基于分组网络（IP／ATM）的架构实现IP网、ATM网、PSTN网等的互连，以提供和电路交换机具有相同功能并便于业务增值和灵活伸缩的设备。

软交换系统的参考模型如图2。

第7篇：新媒体运营的主要任务范文

1上级交办的通信应急保障任务

1）主要特征

a）通信设施监护，确保完好畅通。b）话务量监控，优先权控制。c）启用备份路由，防止突发拥塞。d）热点区域增加移动基站，临时扩容，疏导话务量通信管制任务。

2）处置过程

a）接收上级交办任务。b）组织相关企业制定保障任务方案。c）保障任务下达给相关电信企业。d）相关电信企业实施现场通信保障任务。e）保障任务实施跟踪。f）任务解除、结束，情况汇总、评估总结。

2重大突发事件通信保障任务

1）主要特征

a）区域话务量激增，造成拥塞甚至瘫痪。b）通信设施损毁，通信中断，形成信息孤岛。c）指挥前移，现场多部门、多种通信手段并存，统一指挥困难。必须快速构建现场应急通信网络，确保现场指挥调度的通信畅通。

2）处置过程

a）启动应急预案，组织制定处置方案，调配应急资源。b）指挥前移，组建现场指挥部，相关企业组建现场保障任务专业组。服从上级现场指挥部的统一指挥，指挥相关企业具体实施各自专业的通信保障任务。c）建立现场与后方之间的通信传输。d）通信管制。e）实施话务量监控，拥塞疏导，确保重要通信畅通。f）逐步抢通、恢复公众通信设施。g）监督保障任务的实施情况，收集、汇总现场通信设施情况，上报/通报。h）保障任务结束，情况汇总、评估总结。

应急通信保障指挥平台功能需求

1平台主要任务及功能

1）应急通信管理部门———电信管理局

a）构建应急通信保障指挥平台系统。b）建设固定指挥中心，与电信运营商联网。c）建立指挥中心业务系统，规范应急业务管理，实现指令的上传下达。d）利用现有各种通信手段，构建指挥调度通信网络，实现应急指挥调度。e）建设现场应急指挥中心（车），通过卫星通信以及各种地面有/无线传输网络与固定指挥中心联网，及时了解应急现场通信保障任务的执行情况（语音、数据、图像），进行跟踪监督。f）针对重大保障任务指挥前移的需要，由电信管理局统一调配各类现场应急指挥车，构建现场指挥部，实施现场指挥。

2）应急通信业务部门———电信运营企业

a）构建与电信管理局指挥中心系统联网的应急信息点/站，及时传递有关数据信息。b）配备现场应急指挥车（平时作应急移动通信车之用），作为运营商或电信管理局在应急通信保障现场的应急指挥车（移动指挥中心），实施现场指挥，并及时反馈现场信息。c）在执行重大通信保障任务时，可由电信管理局统一协调各企业的应急指挥车，构建现场指挥部。

2指挥中心主要功能

1）固定应急指挥中心系统的主要功能

a）实现应急管理，包括应急事件、应急预案、应急队伍和应急物资等的管理，信息统计汇总，信息等。b）及时有效地开展应急通信保障工作，包括应急响应、指挥调度、视频监控、视频会议、位置定位、运营网络监控数据采集等。c）系统应具有平战结合的特性，满足电信管理局通信应急管理及日常通信行业管理工作的需要。

2）移动应急指挥中心系统的主要功能

a）以移动指挥车为载体，构建现场指挥中心系统，可实现单车单中心、多车单中心、多车多中心。b）具备车载应急通信系统，用于构建现场通信覆盖网，提供指挥通信手段。c）具备车载应急指挥调度业务系统，用于现场指挥调度、数据信息处理、视频监控等。d）具备卫星通信等传输手段，用于构建现场与远程后方之间的通信联络，实现移动中心与固定中心之间信息交互共享以及协同指挥。f）移动指挥车应具有平战结合特点，日常由各运营企业负责维护，作为机动通信车使用，应急状态下由电信管理局统一调配使用。

应急通信保障指挥平台整体解决方案

1“天空地一体、有线无线融合”的应急通信保障指挥平台

1）基本功能

a）平台实现对通信网的全时段监控。b）对应急通信资源、人员进行有效管理。c）有效指挥应急通信保障工作的展开。

2）基本通信平台构成

a）天际：卫星通信平台。b）空中：无人机、系留气球平台。c）地面：各种地面通信网络平台。

3）基本指挥平台配置

a）固定指挥中心。b）移动指挥中心。c）数字单兵系统。

2应急通信保障指挥平台构成

1）基础支撑系统基础支撑系统包括计算机网络等硬件系统及数据库、GIS（地理信息系统）等软件系统。

2）综合应用系统综合应用系统是本解决方案的核心，实现通信保障应急指挥过程中的各个业务流程，满足不同业务需要。设计为应急业务管理应用和日常管理应用两大部分。应急业务管理应用包括应急事务处理系统、应急资源管理系统、应急预案管理系统、多媒体档案管理系统、监测预警系统、决策支持系统等。日常管理应用包括日常公文流转、通知公告新闻和系统管理等。

3）指挥调度系统指挥调度系统包括音/视频调度、录音/录像、多路传真、短信收发、语音通知、信息终端等。

4）视频会议和图像接入系统包括视频会议系统、视频监控等图像接入系统。

5）数据库系统数据库系统包括应急资源库、应急事件库、GIS信息库、预案库、多媒体档案库、知识库、案例库等。

6）固定指挥中心系统固定指挥中心系统是应急通信保障指挥的核心平台。由基础支撑系统、综合应用系统、指挥调度系统、视频会议系统、数据库系统以及大屏幕显示系统、音响系统、中控系统、操作系统等构成。通过卫星、宽带无线等通信手段，实现与远程移动指挥中心的连接、信息交互和共享、分析、研判、决策、指挥。

7）移动指挥中心系统移动指挥中心系统是应急通信保障指挥平台在应急现场的关键平台。职能是构建一个统一的通信和指挥调度业务平台，实现互联互通和指挥调度业务。由应急业务应用系统、多媒体通信系统、调度台系统、视频监控系统、视频会议系统、定位系统、数据库、GIS系统、计算机网络系统、车辆系统等构成。通过卫星、宽带无线等通信手段，实现与远程固定指挥中心的连接、信息交互、共享等。通过空中平台PMP/Mesh（点对多点网络/无线网格网络），支持单车单中心、多车单中心、多车多中心等现场部署方式，支持数字单兵系统。

8）数字单兵系统数字单兵系统通常选配公网手机终端、专网集群、对讲手持终端、背负式视频终端、卫星便携终端、定位终端、环境数据采集终端等。通过卫星、空中平台、车载平台等接受指挥中心指令，采集并上传应急事件现场各类信息，开展应急保障措施的实施。

9）通信网络系统通信网络系统包括PSTN/PLMN（公用交换电话网/公共陆地移动网）、IP网络、无线城域网、集群网络、卫星通信网络、微波通信网络、短波/超短波电台等。卫星通信系统由一个主站，若干车载站、便携站，多个微型终端构成。实现应急事件现场（车载站、便携站、微型终端）到固定指挥中心（主站），固定指挥中心到应急事件现场的信息传递、共享，指挥调度指令的交互。一般采用星状网络。

由于卫星通信资费等原因，在3G/LTE（长期演进）公网覆盖区域，可选择3G/LTE公网的宽带无线数据传输作为移动指挥车到后方指挥中心的第一传输手段，通信制式可根据各运营商现有网络选择。

应急通信保障指挥平台成功案例

上海世博会应急通信保障指挥平台由一个固定指挥中心、三个移动指挥中心、四十多套单兵终端、卫星通信系统、3G和LTE移动通信系统、宽带无线通信系统组成。对上连接国家工业和信息化部应急通信指挥中心、上海世博会组委会、市应急办，对下连接三大通信运营商。可以采集上海电信、上海移动、上海联通的通信网络运行情况，实时监视上海世博园区通信状况。可以及时调度三个移动指挥车到世博园区进行现场指挥，通过卫星或微波传输链路与固定中心互联，实现视频等信息采集回传以及进行协同指挥。可以在固定指挥中心或移动指挥车上通过语音、视频、短信、传真等手段进行指挥调度。上海世博会通信保障应急指挥系统极大提高了上海市通信管理局在世博会期间的通信保障应急指挥效率，圆满完成了世博会通信应急保障任务，被工信部领导评价为：通信应急保障系统的全面超越。

对我国应急通信保障指挥平台建设策略的建议

1）遵循科学发展、平战结合的原则，加快建设天空地、有线无线融合的应急通信保障指挥平台，具有重要的战略意义。

2）加强技术标准、体制的研究和专用频率资源的规划，提升互联互通和可持续发展能力。

3）依托具有自主产权的优势技术，加快发展宽带应急通信专网，并在下一代网络（3G、LTE、NGN）规划和建设过程中同时考虑应急通信的需求，提升公众通信网的应急通信能力。

4）强化顶层设计，提高应急指挥中心跨地域、跨行业的快速部署、联动作战的能力。

结束语

第8篇：新媒体运营的主要任务范文

“渠道在哪里，商业就在哪里”，品观传媒董事长、《化妆品观察》杂志总编邓敏认为渠道的选择是化妆品品牌成功的基石。然而渠道的选择并非一味地随波逐流，更为重要的是品牌建立在对市场的掌控，以及对消费者需求的深入研究的基础之上，而做出的综合判定。

一个品牌愿意用十年的时间沉淀、成长，深耕在传统渠道，这在当今大张旗鼓、营销至上的信息化商业时代已不多见。蓝色之恋便是其中之一。

2004年蓝色之恋集团（香港）有限公司在广州成立，并成立蓝色之恋彩妆品牌，十年的积累与沉淀在蓝色之恋集团（香港）有限公司总裁余润清看来只是走完了品牌规划的第一步――品牌塑形期。

“蓝色之恋一直在坚持自己的脚步，坚持自己的选择”，在蓝色之恋集团（香港）有限公司运营总监邵启磊看来，蓝色之恋用十年的时间来深耕渠道，是为了助力品牌的下一个十年――品牌影响期。

优化渠道维护品牌竞争力

“1.2亿元是蓝色之恋2015年的回款目标”。 据邵启磊透露，蓝色之恋2014年的回款为6500万元，1.2亿元的目标意味着要比2014年同期翻一番，这样的增速在当下的化妆品市场对于任何一个品牌来说或许都不容易，“蓝色之恋的底气来自于对渠道的信心”。

“全国网点数8000个，商80余家，传统渠道、电商双渠道并行”，这是蓝色之恋的十年成绩单。据邵启磊介绍，蓝色之恋2014年传统渠道的回款为6000万元，“传统渠道依然是蓝色之恋最主要的战场，是品牌发展之基”。

据悉，蓝色之恋终端网点以B、C类店铺为主，“2015年将会加强渠道的沟通与发展，在优化原有网点的基础上，缓慢布局A类店铺。”邵启磊告诉《化妆品观察》，品牌在201 5年将会提供给渠道包括人力、物力在内的多方面支持。

据邵启磊透露，为了优化渠道网点，201 5年将会打造两款全新柜台，分别是针对中高端消费者的欧美式柜台，以及针对年轻消费者的时尚型柜台。“终端形象的提升可以有效地为店铺聚客，提升网点业绩，也有利于品牌开拓A类网点。”他表示。

除了终端形象的提升，蓝色之恋2015年会提高人力资源的投入，更好地为渠道服务。据悉，2014年蓝色之恋品牌在传统渠道的人员配备为170人，这个数字将在201 5年提升至300人。“传统渠道的维护与优化离不开服务，我们相信这是传统渠道的优势。”邵启磊认为，优质的服务是品牌立足传统渠道的根本，也是品牌赢得市场的关键所在。

“蓝色之恋从来不随波逐流，对于微商我们持慎重的态度。”邵启磊表示，传统渠道依然是蓝色之恋的重心。显然，拥有十年根基的蓝色之恋品牌对于这个新兴渠道依然保持着足够的理性。

放大产品优势打造品牌能见度

众所周知，彩妆是蓝色之恋的品牌之本，2015年蓝色之恋在彩、护双线发展的战略布局不变的情况下，将重点巩固彩妆地位，推出名为“光之谜”的系列新品。据悉，光之谜系列新品将会覆盖整个彩妆品类，主要面向传统渠道，价格区间在120至220元。

据邵启磊透露，在蓝色之恋彩妆的品类占比中，底妆占据60%，唇部占30%，眼部占10%0底妆产品是蓝色之恋的“王牌军”，在2014年蓝色之恋品牌的热销单品中有两款都是底妆产品，分别为售价108元的绝配情人BB粉饼以及售价199元的雪润气垫粉凝霜。“本次光之谜系列率先推出的雕光琢影修颜液继承品牌优质的底妆血统，从研发到包装的升级将整体拉升品牌的调性”。

“打造品牌能见度、提高品牌影响力将是我们2015年的主要任务。”这是蓝色之恋集团（香港）有限公司总裁余润清在去年的品牌十周年庆典中所制定的目标。

邵启磊告诉《化妆品观察》，蓝色之恋在过去的十年很少接触媒体，而2015年将大力投入大众媒体、行业媒体以及新媒体。

第9篇：新媒体运营的主要任务范文

按照国务院国资委年初工作要求，2010年底央企数量减至80-100家，但至截稿前，央企数量仍盘留在122家。

为了完成这惊人一跳，原国资委主任李荣融离任前提出成立“中投二号”的设想，以帮助央企退出。不过，随着李荣融离去，“中投二号”至今犹抱琵琶半遮面。业内只能做的是，一遍又一遍地对将进入“中投二号”的人事、架构和企业名单进行五花八门的“预判”。

将央企打包重组

中国投资有限责任公司是中央汇金公司这个“金融国资委”的下属公司，而国资委倾力打造的国新资产管理有限公司被称作是“产业中投”，也因此被称为“中投二号”。

今年2月，大陆多家媒体爆出，“中投二号”已获得国务院正式批复，但之后就变得杳无下文。

据悉，“中投二号”注册资本金在500亿元左右，公司主要以资产运营为主，兼具不良资产处置和股权运营的功能。“‘中投二号’是针对现有的国有企业，即现有存量资产进行经营，是按照市场思路对其进行投、融资运营，其面临的情况将非常复杂。”中国政法大学副教授、长策智库高级研究员贺绍奇对《凤凰周刊》记者表示。

“中投二号”与之前中国诚通集团和国家开发投资公司这两家已经存在的国有资产管理公司并不相同。中国诚通集团从事现代物流、综合贸易，国家开发投资公司以投资基础领域为主，投资重点为电力、煤炭、化肥等产业。这两者是纯粹以经营股权、产权为主的资产运营公司，成立后分别担当了一部分处置不良资产的责任。而“中投二号”的主要任务就是服务于央企的资产处置和盘活。

国资委副主任邵宁日前表示，国新公司主要是帮助劣势企业退出，而不是把所有大的、好的企业都放进国新公司，国新公司和其他央企都是平行的。据邵宁介绍，将被装进国新公司的央企所具有的共同特点是：经营比较困难，手上又没有足够资源，有好的业务板块但缺乏资金做强、做大，不好的业务板块也没钱支付退出所需要的改革成本。国新公司的作用就在于给这些公司好的板块集中提供资源，帮助其做大做强帮助不好的板块支付改革成本以促其尽快退出。

这意味着今后央企中的“大鱼小鱼”将分开养。“小鱼”将放入“中投二号”。

“以前是一家一家地退，一家一家地重组，现在有了这样一个专业化的运作平台，一下子就可以打包十几家进去。”一位国资专家表示。

过往，央企重组的基本思路是“以产业整合为基础，合并同类项”。其具体整合思路主要分成四种：央企之间强强联合；一般央企并入优秀央企，即以强并弱；科研院所并入产业集团；非主业资产向其他中央企业集中。贺绍奇认为，“中投二号”的成立，是国资委对国有资产管理模式一种新的积极探索，如此一来，在整合过程相对便利很多，“‘中投二号’则可作为申报主体，先行进行规划整合，避免了国资委每整合一家企业走一套程序的繁冗工作量。”

一位外资投行董事总经理表示，一旦“中投二号”按照预期规划进行市场运作，其对央企的股权重组能力将进一步强化，但民资在内的其他外部投资者想要参与股权投资，实际操作起来非常困难。

以央企为代表的国家资本如何组合、进退、布局，关涉国际竞争与民资空间，战略重大。“中投二号”的符号显示出，对于那些并不优秀的央企，主管部门并未采取破产、由民资重组等方式，而是尽力寻求体制内重生。

梦幻的三层架构

但这番良意，要开花结果并不容易。

一位接近国资委的权威人士表示，“‘中投二号’一再推迟挂牌的关键原因是，目前仍然没有最终确定哪些央企资产将被划拨进入‘中投二号’。”

“这就好比是收养很多个十六七岁大的孩子，孩子的来历背景不同，各自情况也不同。”贺绍奇表示，如何协调处理则是个棘手的问题。虽然“中投二号”只涉及到资产运营，服务于央企的资产处置和盘活，但是涉及到国企的变动则必须面对人事调动、职工安排等复杂关系和国企历史沉疴。“这甚至是国有资产管理体制上的一个软肋，‘中投二号’也将无法避免此类尴尬。在现有的条件下，带有行政化色彩的国企并不可能像真正的市场化企业那样按照市场的逻辑去重组。”贺绍奇说，虽然外界对“中投二号”保持着持久而热烈的关注，但到目前为止，国资委对于“中投二号”究竟如何操作，并未推出具体战略方案。“将这些企业装进去之后，究竟具体要如何运转？这并不是把央企直接产权划分到‘中投二号’下面就能了结的事情。”

从另一方面来说，央企又是否愿意被装进这个“大口袋”呢？国务院发展研究中心企业所副所长张文魁在调研中发现，央企并不愿意进入这个资产管理公司：“想自己发展，不愿意上面有人管，难度很大，这是国资改革下一步最大的难点。”

财政部财政科学研究所国有资产研究室主任文宗瑜则对“中投二号”能否担当央企重组重任提出了疑问，“国务院国资委是政府部门，行政化整合比较好用，一声令下可以划转几十家进去。但‘中投二号’只是一个公司，只能靠市场化、产业化、产权化整合。这种行政整合如何转化为市场化整合，确实存在很严峻的考验。”

上海天强投资管理有限公司总经理祝波善指出。要实现整合目的，“中投二号”的定位将是关键。“现在国资委的难处是出资人和监管者的身份没有完全分开，一身两任。那么这个新公司到底是偏行政还是偏市场一定要定位清楚，如果定位不好，可能会出现此前上海、深圳l等地曾经出现过的问题，中间层次的国有资产投资公司并不能充分发挥作用，因为只是将国资委现在的一身两任的状态从国资委转嫁到了这个新的公司身上。”

事实上，早在2005年国资委就开始筹建国新资产管理公司。2003年6月，时任国资委主任的李荣融陪同总理访问新加坡并参观新加坡淡马锡控股公司。当时对淡马锡旗下企业都是国有企业但无一亏损的情况很感兴趣。而李荣融也对淡马锡的治理结构以及董事会制度印象深刻。2004年，国资委向国务院提出在央企建立和完善董事会试点工作，并获得批准，成立像淡马锡一样的资产管理公司也被提上日程。

业内人士表示，“中投二号”的挂牌将成为国资委成立七年以来的一件大事，这意味着国资委自成立之初就开始设想的三层架构国资管理模式，开始初具雏形。所谓的“三层架构”就是在国资委和大企业之间建立一个国有资产运营公司。

“有了这个资产运营公司后，就能实现企业当好‘运动员’，国有资产经营公司当好‘教练员’，国资委当好‘裁判’，各就其位的状态。”祝波善说，“这样既可以帮助企业重组，完成结构调整的任务，而且随着‘国有资产运营公司’这―方式的逐步完善，又能促进国资委归位。”

但不能忽略的是，此次计划被装入“中投二号”的企业，实为央企中的小兵小将。在名单尚未公布之前，涉及经济发展的重大命脉、关系国计民生53家大型骨干型央企已被排除在名单之外。一位国资委人士描述，央企将最终依据规模和资产质量被分为两类：大型央企和中小型央企，国资委会通过不同手段来控制和管理这两类央属资产。对于前者，监管方式将朝向国资委直接持股的方向发展；对于后者，则通过国新公司，以完全市场化方式运作，重组盘活资产，避免国资委直接面对企业。

换帅的变数

以组建国新资产管理公司为契机，把央企们调整到100家以内，曾是前国资委主任李荣融今年离任时的愿望。

然而新任国资委主任王勇的上台，为国资委未来的发展注入了新的变化，也使“中投二号”原本较为明朗的挂牌日期变得神秘起来。

至截稿前，“中投二号”具体的实施规划仍未能出台，“中投二号”究竟会为央企并购重组带来哪些转变仍显得扑朔迷离。

曾表示“中投二号”有望在年底挂牌的国资委研究中心主任李保民日前在接受媒体采访时，对于“中投二号”能否在年底顺利挂牌的问题，以“不便回应”答复。

被媒体“确认”纳入“中投二号”名单的上海贝尔对《凤凰周刊》记者表示，从未接到国资委的相关通知。而乐凯集团则在媒体消息发出后第二日，股票涨停。乐凯集团随即发表澄清公告表明“没有接到国资委下发的有关乐凯集团重组的任何通知或决定”。对于乐凯集团目前动向以及下一步是否将有重组动作等问题，乐凯集团新闻发言人朱海河皆神秘地以“暂无新信息进行”回答《凤凰周刊》记者的提问。

国资委副主任邵宁近期透露，王勇到任后主持了一个重组工作专题会议。会议认为，央企重组的方向和目标不变，但具体进度“要服从工作质量和效果的需要”。

目前，这位低调的新国资委主任一方面听取央企责任人的回报，一方面深入基层调研。“低调”并不等于无所作为。有统计发现，进入201 0年以来，央企领导职务调整达到96家（次）。特别是进入8月份后，央企领导职务的变动更为频繁，短短两个月内调整高达40家（次）。此等“沉默有力”的举动不禁令人想起2008年三聚氰胺事件沸沸扬扬之时，王勇低调接替李长江后，随即废止沿用7年的免检制度迅速果决的手段。王勇，被人形容为“温柔铁腕”。