变更管理实施计划精选(九篇)

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第1篇：变更管理实施计划范文

信息化建设工程的实施进度落后于计划进度，造成财政资金不能按时支付是一个很普遍的问题。

造成信息化工程拖期，有些甚至是严重拖期的原因很多，每个工程所面临的具体问题都不一样，就本文的案例分析，造成这项工程拖期的主要原因有很多。

在项目立项阶段，由于时间很紧，需求分析和基础环境的调研工作做得不够细致，对工程量和实施的难度都没有充分的思想准备，对于建设方案和预计的工期没有经过详细的可行性论证，提出了在年底前能够完工并完成资金支付的工作计划，由于预计的工期没有充分考虑实施的难度，注定工程无法按期完成。

在项目设计阶段，作为一个以扩大网络接入范围、推广应用软件使用为主的项目，在设计方案时，应充分掌握全部接入节点的实际情况，以及公用网络基础设施条件等，针对不同类型节点的实际情况，选择可行的技术方案，制订详细的技术实施路线，并根据工期要求和实施工作量合理分配实施队伍的人力资源。

本案例在设计阶段对各节点的差异重视得不够，尤其是对实施难度比较大的节点的关注程度不够，没有能够针对不同类型的节点设计出不同的最适宜的接入方案，导致少数节点问题影响整体工程的工期。

在项目实施阶段，完成招投标后，中标的承建单位应根据工程要求，制订详细的实施计划，包括明确各节点接入方案、关键里程碑控制点、实施组织机构和人力资源安排、保障措施等。

从本案例的描述看，承建单位实施前的准备工作做得不够细致，在制订实施计划时对各节点的具体情况不十分了解，没有制订出非常有针对性的实施计划，导致在施工过程中对接入难度比较大的节点需要变更接入方式、需要更多的组织协调工作等没有充分准备，导致少数节点不能按照规定的工期完成接入任务。

在电子政务项目的建设过程中，根据实际情况适当调整或优化技术方案，原则上是允许的。但如果造成工期或投资的变化，应及时报请项目审批部门批准。

本案例的情况是是是单位已经发现个别接入点的技术方案需要做变更，并且变更后的技术方案在具体实施过程中需要协调电信部门的多个分公司，需要反复解释方案，多次进行商务谈判，实施环节颇多，造成工作进展缓慢。但并没有及时提出技术方案变更和调整工期的申请。

作为大型电子政务工程，在工程验收时可以有一些遗留问题，但是，工程的主要建设内容应当全部完成，并且，遗留问题不能影响整个工程的运行和建设效果的发挥。

第2篇：变更管理实施计划范文

关键词：工程建设；管理信息系统；实施

中图分类号：TP311.52

大型建设项目是一个庞大复杂的系统工程，需要建设方、设计方、监理方、设备供应方、现场施工队伍等协同作战。用于建设项目的管理信息系统是各参建方协同工作的平台，其应用实施是一个复杂、系统的项目管理工程。近几年来，由于计算机技术和项目管理的迅猛发展，针对大型工程建设的项目管理信息系统越来越成熟，而且应用也越来越普遍，项目领导者也越来越重视，几乎每个建设项目都专门列有费用，用于项目管理信息系统的引进和建设。即使这样，笔者调查后发现，有的工程建设项目的管理信息系统应用并不理想，没有发挥应有的作用；有的工程建设项目的管理信息系统应用的很好，不仅使管理者在项目管理中达到了事半功倍的效果，而且还成为辅助决策者进行决策的好帮手。通过对这种现象进行分析研究，剔除系统选型失误的原因，发现系统应用实施方法决定了系统应用的效果。笔者对多个大型建设项目管理信息系统成功应用的经验进行研究，结合现代项目管理方法，从项目组织和实施技术等各方面总结出了一套系统项目应用实施方法，供大家参考。

1 项目实施组织管理

项目管理信息系统的应用实施，是系统供应商和用户相互协作、共同配合的过程。项目实施组织是指在项目管理信息系统应用实施开始时，建立的项目实施过程中执行各项任务的机构。同时需确定机构中各角色的责职，机构中的角色由系统供应商和用户共同派人参与，对系统实施过程中各项活动的进程进行控制，为项目管理规范化、标准化、制度化奠定坚实基础，充分发挥管理信息系统的功效，以提高项目建设的管理水平。

1.1 项目组织机构及责任分工

有效的组织机构是项目成功的有力保证。在系统应用实施开始前系统供应商先需要成立一个项目小组，并与用户共同组成项目管理协调委员会和项目实施小组，在双方的共同协作和监督下推进项目实施。系统供应商需委派具有丰富经验的项目经理，负责整个项目的项目管理、协调工作；同时，组织应用专家，提供系统的专业技术培训；在系统实施阶段，派出具有丰富实施经验的技术支持工程师在现场，进行到位的技术支持。系统实施组织架构如图1所示。

图1 系统实施组织架构

1.1.1 项目实施管理委员会。项目实施管理委员会主任由用户方委派主管领导担任，副主任由系统供应商委派领导担任，其成员由用户方部门级领导和供应商项目经理组成。委员会主任作为项目实施管理的总指挥，决定项目实施进度的统一安排和用户方相关部门的协调工作。

项目实施管理委员会的工作主要有如下方面：（1）负责监督项目的实施进程；（2）定期审核项目经理就项目进展执行情况的书面报告，对项目中存在的问题作出决策，协调解决项目实施中的重大问题；（3）审核、批准项目实施过程中提出的修改需求、变更等文件。

1.1.2 系统供应商项目经理职责。系统供应商派出的项目经理，是整个项目实施的技术与业务负责人，具有丰富的项目管理和业务经验。

其主要职责有：（1）依据合同进度计划制定一个双方认同的实施计划，监督工程进展情况，以书面文件向委员会报告；（2）建立定期会议制度（一般每一周或二周一次），检查以前的工作进度，发现实施中存在的问题，制定有关措施，修订下一步计划；（3）协调项目实施中供应商各类技术人员和其它资源配置，从技术上保证实施工作顺利进行；（4）在项目实施委员会的授权下进行项目实施决策；（5）定期向项目实施委员会报告项目实施进度情况。

1.1.3 用户方项目经理职责。用户方项目经理是用户方和供应商之间的桥梁，需要在业务需求分析和基础数据准备等方面配合供应商的工作。

主要职责是：（1）审阅项目计划，监控项目过程；（2）确认进入系统的基础数据符合标准和正确，配合供应商进行项目实施；（3）负责用户方人员的组织、协调工作，从行政上保障系统应用能顺利进行；（4）审阅项目实施过程中使用人员提交的修改需求、变更等文件；（5）定期向项目实施委员会报告系统应用进度情况。

1.2 供应商现场项目实施小组架构如图2所示。

图2 实施小组架构

1.2.1 职责划分。（1）供应商现场项目经理职责：1）审定项目实施计划。2）组织各小组开展工作。3）掌控项目实施进度。4）定时汇报项目进度报告。5）进行项目实施风险管理；（2）系统开发小组职责：1）分析用户提供的修改需求和变更等文件。2）制定系统修改计划。3）按修改和变更要求进行系统的本地化修改。4）系统测试案例设计。5）系统测试。6）提供适应本地要求系统；（3）项目实施小组职责：1）系统安装、调试和初始化。2）制定项目实施计划。3）制定项目培训计划。4）对用户进行技术培训。5）开展业务培训和咨询工作。6）和用户一起对系统进行验收。7）系统应用跟踪，及时汇报系统应用情况。

1.2.2 主要人员组成。供应商项目实施总指挥：供应商主管领导。供应商主管领导为项目实施总指挥，对项目进行总体资源配置和质量保障，确保项目的顺利开展。现场项目实施经理兼现场实施小组负责人：由部门级主管经理担任。系统开发小组负责人：系统开发部门主管级人员担任。

1.3 实施情况交流管理

实施方与用户的相互理解、充分合作是项目实施成功的重要因素之一，相互理解、充分合作的前提是充分沟通和交流，沟通和交流主要内容如下：（1）双方共同制订项目实施各阶段计划。每个实施阶段结束时，双方共同总结，写出阶段执行报告。阶段计划和阶段执行报告交由项目管理委员会确认；（2）建立良好的项目实施小组成员与项目配合人员的沟通渠道，沟通渠道主要分为口头沟通、书面沟通和会议沟通三种方式；（3）每周定期会议，要有用户方项目经理和实施方项目经理同时参加并形成会议纪要，会议纪要主要包括项目执行状况总结、存在的问题及解决方案、下一步的计划等。会议纪要由用户方项目经理确认。

1.4 对实施困难点的管理

实施过程中出现的困难点，是用常规的手段和常规的程序难以解决的，应该防止这些困难点成为实施工作的拦路虎，对这些困难点要进行记录、审核，并及时解决。

困难点的解决程序如下：（1）实施小组内部由专人负责记录困难点，跟踪困难点的解决情况并进行记录。困难点的记录和解决情况跟踪记录及时报告双方项目经理；（2）对于软件系统的技术性难点，由系统供应商在规定时间内负责解决和答复，并形成书面报告；（3）对于协调、配合的难点，如果在实施小组内部不能解决，则由双方项目经理提交给项目管理委员会，由项目管理委员会协调解决；（4）对需求变更要求，需要提交项目管理委员会讨论并由双方项目经理书面签字确认后实施。

1.5 实施进度管理

进度管理的程序如下：（1）项目实施小组在总进度计划指导下，制订周、月、阶段进度计划，并在周、月进度计划指导下安排每个成员的工作任务；（2）在每周定期会议上检查进度，并做出书面总结，记入会议纪要。每月进度情况做出书面总结，报项目管理委员会；（3）对影响进度的困难点，其解决情况要及时报告项目经理直至项目管理委员会；（4）对影响到总进度的调整，需要由项目管理委员会批准。

2 项目推广应用组织机构的建立

为了使工程建设管理信息系统能够按需、按时、按质地达到效果，尽快为工程建设管理服好务，系统供应商的专业技术小组应该和应用方的相关领导及管理、专业人员一起成立项目推广应用小组。

2.1 项目应用小组的组成

（1）项目组长：应用方主管信息的领导；（2）常务副组长：应用方信息主管；（3）副组长：供应商现场项目经理；（4）成员：应用方各部门主管、供应商现场实施工程师。

2.2 项目应用小组的职责

（1）项目组长：督促、检查项目实施计划、进度、质量；协调项目实施工作等；（2）常务副组长：全面负责项目实施的组织、计划、落实；项目进度控制，制定考核办法，协助项目组长做好协调工作；（3）副组长：负责项目实施技术方案的确定、项目实施及现场技术服务的组织；（4）成员：负责各自部门的应用落实、协调和督促、检查工作。

3 系统供应商技术支持保障

信息系统要充分达到应用效果，自始至终离不开系统供应商的技术支持保障。从信息系统执行开始，系统供应商就应该提供全方位的项目咨询、技术支持和相关应用服务，其目的不仅要帮助系统应用方使用本系统，还要帮助用户方用好本系统，使之在工程建设中发挥有效的作用。在项目进行过程中，根据工程项目实际情况，供应商技术工程师不仅在约定时期到现场提供咨询和技术支持及项目维护服务；同时还要提供对系统适应性进行及时完善，及时完成该系统的升级。另外，在合同约定维护时间后，供应商还应该根据应用方的要求，继续提供远程的技术咨询和应用服务，保证工程建设管理系统的正常、稳定、有效运行，直到工程建设竣工。

参考文献：

[1]李燕冬.大型建设工程项目管理信息系统[J].信息技术与信息化，2004（05）.

[2]王孟钧，彭敏，薛立谦.施工项目成本管理信息系统设计[A].计算机技术在工程建设中的应用――第十二届全国工程建设计算机应用学术会议论文集[C].长沙：中南大学土木建筑学院，2004.

第3篇：变更管理实施计划范文

关键词：变更索赔思路效益

Abstract: this article from the enterprise project management development situation, combined with the engineering practice, this paper puts forward the work need to transform change claim on management ideas to create greater efficiency, in order to engineering project management of the reference and provide the relevant personnel, and promote the change claim on skill and efficiency.

Keywords: change claim on ideas benefits

中图分类号： TU723.3 文献标识码：A 文章编号：

为了适应分公司的发展，各级领导高度重视，下达了《项目变更索赔及完工结算指导意见》，从而来规范项目变更索赔管理工作，提高大家的工作水平，增强工程项目创效能力，改善项目实施经济质量。建立以分公司经理为组长的变更索赔管理领导小组，以成控办主任为组长的变更索赔管理工作小组来指导、督促各项目开展变更索赔工作。目前建筑市场竞争异常激烈，市场鱼龙混杂，许多公司在“最低价中标” 的形式下做出了“最低价抢标”的无奈抉择，面对这种形式，项目要想出效益，采取以往的三控三管一协调还不足以使项目走出困境，所以要变换思路，大力发掘变更索赔工作，全过程策划、实施、管理创造效益。

以分公司为变更索赔管理层，下达项目的变更索赔计划，考核变更索赔完成情况。以项目部为变更索赔实施层，项目经理部应建立变更索赔责任制，明确分工，树立全方位、全过程的变更索赔观念，重点做好投标过程中、开工前、施工过程中以及工程竣工阶段的变更索赔的工作，同时建立变更索赔管理台账，负责方案策划并落实变更索赔的各项具体工作。

第一，项目管理层应具有对变更索赔的主动认知和敏感性。

目前大多数项目都是低价中标，中标价格远远低于了成本价，工程上常说“低价承揽，索赔赢利”，工程项目唯一起死回生的手段也就是变更索赔，如果变更索赔不成功，那么将会给项目和公司造成巨大的经济损失。项目领导班子从进场开始就清醒的认识到这一点，项目已经无路可退，只能将压力转变为动力，因此对变更索赔的主动认知和主动作为变得尤为重要。工程项目从一开始就应成立变更索赔领导小组，制定变更索赔管理办法，明确奖励机制。虽然这些都是所有项目都必须做的工作，但是不能将这项工作流于形式，而是将变更索赔工作的实质和理念灌输到每个管理者的思维当中并长期不懈的坚持下去。同时项目对计划合同部的人选也进行了认真选定，计划合同部是变更索赔的主要牵头部门，具有丰富施工管理及合同管理经验的人选，对变更索赔工作的开展具有重要作用。

[案例1]某改造工程，投标阶段业主将旧桥拆除和围堰两项定为暂定项各500万元进行报价，鉴于这两项没有详细的施工图纸和资料，这样就给我们有了突破口，中标后，项目部大力挖潜暂定项，指定专人负责方案和报价的编制，并对施工过程中的签证做详细的记录，同时还请市政定额站进行跟踪。在项目部的重视下，施工顺利完成，我方详细上报了暂定项的结算资料，最终两项结算价为802万元和934万元，各突破了业主的500万元，同时成本控制得当，两项暂定项共盈利555万元。

第二，项目管理层要具有强烈的变更索赔意识,从中标开始起就要这种意识，并把这种意识贯穿始终，对施工过程可能发生的变更索赔进行提前分析及预测。

变更索赔管理首先是对人的管理，对人的管理首先落实到人的观念、人的意识上，变更索赔意识的建立来源于丰富的施工经验、合同管理经验及积极主动性和创造性思维。许多事情往往是“只有想不到，没有做不到，只有先想到，才能去做到”，如果没有想到，或是虽然想到了，但主观努力没达到，这样变更索赔只能挂在嘴上，落实不到行动之中。

[案例2]某桥梁工程，属于BT投资项目的分包单位，标价低可想而知。鉴于此，项目部开工前就对整个标价结合施工方案进行详细的分析和讨论，找出哪些地方可以变。总包方将栈桥作为一个标段，且清单模糊，专用条款亦未规定计价方式，相当于总价789万元包干的情况。经过认真分析后，我方同中冶南方协商，栈桥的施工保证行车安全，建议桥面钢板更换为预制钢筋混泥土板，同时计量按正桥、桥台、拆除等工序完工后以总额计量。更改初步栈桥方案后，钢材投入量减少，同时减少了水上焊接工作，后期施工过程中的栈桥维修费用亦减少不少，初步核算节省成本开支306万元。

[案例3] 某斜拉桥项目10#主墩Φ1.8米钻孔灌注桩变更，由于开工严重滞后，10#墩处河床在项目部开工前已被非法采砂，导致河床大幅降低，深度至-9.3m到 -12.4m，设计院将Φ1.80m钻孔灌注桩长由原来的85m增加至100m，增加桩长810米，项目部据此上报变更，上报金额1669万元，业主批复1220万元。按合同原单价计算增加合同价款为400万元，实际批复1220万元，增加合同价款820万元。上报此项变更的思路：首先根据设计院地质报告显示，桩长增加部分地质层面为卵石含巨石结构层，施工条件发生改变、施工难度增大、成本大幅增加以及增加了施工工期，依据合同通用条款12.3b款的规定，以及根据三方会议纪要达成的一致意见，监理及业主均同意此项变更按合同条款12.3（b）款办理，并同意对增加的工作内容重新核定单价；其次单价分析采用四种方案，从可行性和价格上进行对比，最终采取按单项增加额累计计算；变更增加的桩长部分标高为-85m到-100m，Φ1.80m桩基成孔所穿过的均为砂砾、卵石和次坚石层面，根据定额工程量计算规则，10号墩孔深为108米（孔底标高为-100，护筒标高为+8），超过100米，不能直接套取相应的定额，因此考虑因孔深增加而产生的系数动态率推算成孔单价。

第三，项目管理层要具有发现和捕捉变更索赔机会的敏感度。

变更索赔机会不是等来的，而是要靠发掘和寻找，这就要求项目管理层要具有很高的发现和捕捉变更索赔机会的敏感度。

[案例4] 某桥梁工程，投标初期，就发现墩、塔承台开挖项，清单漏项。鉴于投标报价总体合理性，投标时未考虑开挖的费用。在施工过程中，项目部经过研究地质资料并同设计员沟通，最后设计院下发设计更改通知单（第230号），对承台封底砼厚度做出如下要求：主墩23#、24#墩承台封底砼厚度调整为3.0m（原设计厚度为1m），辅墩25#到28#墩承台封底砼厚度调整为2.0m(原设计厚度为0.5m)。由于设计变更导致承台封底砼厚度增加，水下开挖方量相应增加。鉴于此我方有理由认为此部分属于清单漏项，开挖单价重新报价，开挖量应的到计量支付。在签证过程中，我部在开挖前就请财审、业主、监理和总包方来现场测量原地面标高，开挖完成后立即请以上四方来现场测量开挖后的河床标高和开挖坡比，通过原地面标高、河床标高和开挖坡比计算出挖方量。目前总包方暂按暂定价计量，已经盈利100万元左右，预计后期批复价后，盈利在200万元左右。

[案例5] 某斜拉桥项目，投标预算中未包含承台开挖费用，而全桥承台基坑开挖工作量巨大，南引桥1#到4#号墩地质为淤泥层，大面积开挖后，采用钢管桩支护；北引桥14#墩承台位于江滨路边上，采用分喷桩形式支护。为此，项目部增加了大量成本。在2010年9月25日变更专题会上，项目部提出：“依据施工技术规范第404.02，承台基坑开挖根据干（湿）处挖土（石）方单列计量项目，但清单中漏项。我部实际施工时发生了相应的费用”，监理及业主同意全桥承台基坑开挖按漏项处理，以变更形式申报。南北引桥基坑开挖申报变更80.56万元，业主批复65万元，匝道立交部分基坑开挖拟上报300万元。由此，项目部减少了因投标时未考虑成本费用的亏损。

第四，要具有从变更索赔走向变更理赔并获得补偿的完整运作思路、实施计划和具体方法。

变更索赔突破点找到以后，要制定出一套具体的运作思路、实施计划和实施方法才有可能成功，这个时候所有的工作重点都需要围绕这个突破点去开展，无组织无头绪的瞎碰乱撞反而容易引起业主及相关人员的反感，而制定出一个具体的运作思路、实施计划和实施办法才能让看似不可能的任务变成水到渠成。

[案例6] 某桥梁工程，开工时为5月份，按照往年的水文资料分析可修建栈桥施工。结果当年的水情比往年凶猛，栈桥淹没。主塔承台施工为关键线路，不得耽误，否则后续主塔施工将再次跨入汛期施工。汛期施工是我部2010年刚进场时，按照业主要求进行的工程。为了减少损失，追赶工期。针对此原因，我部联系大小业主及监理，组织四方召开汛期签证大会。提出以下“三步走”方案：（1）确认汛期施工增加工程量；（2）汛期施工方案重新报设计审批；（3）确定汛期增加费用。此方案最终得到与会四方的共同认可，并正按照此方案签署了汛期施工的签证。初步预计汛期施工将增加利润500万元左右。

[案例7] 某斜拉桥项目匝道工程开工前通过清单单价分析，已知实施起来亏损严重，故实施过程中，明知征地拆迁会影响合同工期，项目部除偶尔向业主书面报告外，并不急于催促业主处理，计划在征地拆迁解决完成后造成合同工期无法保证时，再提出业主收回或补偿赶工措施费，后因业主坚持由我方施工，才以征地拆迁及跨铁路手续确实影响了匝道工程的组织实施，业主同意项目部倒排工期，编制可行的抢工方案。按同类大桥赶工补偿费原则和会议上讨论的施工方案，项目部上报抢工费1202万元，业主初步审核902万元，取得了很好的理赔效果。

第五、变更索赔要具有双赢理念，要站在业主、设计人员的立场进行考虑问题。

变更索赔有些时候我们要站在设计、业主的角度提出变更，要朝着有利于完善设计、保证质量、安全以及提高项目使用功能方向去变。不要刻意为了经济目的追求变更。设计人员因任务繁重、业务人员水平所限，一个设计不可能那么完美，我们要多从使用功能、安全、质量等方面去着眼变更，这样的变更很容易与业主、设计人员达成一致意见，变更索赔的目的也就很容易达到。

[案例8] 某斜拉桥项目匝道工程桩基，覆盖层很薄、基岩强度较高，如采用原设计，项目部亏损严重，通过与业主、设计沟通，以便于抢工的名义，将钻孔桩变更为挖孔桩，不仅满足业主抢工需要，还为项目部争取到重新报价的机会，虽然最终审批执行原清单单价，但项目部大大地节约了成孔成本约110万元，变相地取得了一定的经济效益。

建筑业是过度竞争最严重的行业，施工供给远大于社会需求，直接导致投标价格越来越低，竞争越来越激烈。而业主对我们施工单位的进度、质量、安全、环保的要求越来越高，成本也越来越大，投入的设备也越来越多，从外部劳务配合角度来看，劳务队伍也越来越难找，即使找到了价格还非常高，所以按正常途径提取管理费用，都没有什么余地了，只有从变更索赔里面寻找效益。

项目变更索赔要取得巨大成功，在主观上讲要有一个以项目经理为主的团结进取的团队，在客观上讲业主对施工单位比较理解和支持，而业主的理解和支持来源于项目的主观努力。在现场施工时，为了达到业主质量和进度的要求，项目甚至是不讲条件不计成本，处处优先站在业主立场考虑，先干出成绩，给业主留下深刻而良好的印象，最后才有资格在桌前和业主进行谈判，进行友好协商或是讨价还价。

由于建设工程项目具有特殊性、单一性，其中一些成功的案例不具备复制性，但是其变更索赔的理念和思路，仅作交流。

参考文献：

第4篇：变更管理实施计划范文

科室年度HSE任务完成与目标的实现情况； b)

科室及其成员HSE承诺兑现情况； c)

科室HSE职责和管理人员HSE职责的履行情况； d)

对专业系统履行HSE情况的监督、检查、考核情况； e)

对未能履行HSE职责，因管理失误造成事故者的处理情况； f)

遵守和执行规章制度的情况。 对安全科成员考核的主要内容有： a） HSE承诺兑现、目标实现情况； b） HSE职责的履行情况。 2.2.3 资源 2.2.3.1 安全科各岗位管理人员应经过专业培训，取得相应的资格培训证书有的资格。管理人员应达到： ——具有HSE意识；通过HSE知识培训。 ——熟知安全与职业卫生方面的HSE法规、标准、制度和要求； ——清楚本岗位HSE职责和任务； ——在推行HSE工作中起表率作用。 2.2.3.2 安全科的负责人和管理人员应参加公司和上级组织的HSE培训。在组织开展对安全专业系统的岗位培训工作时，应有HSE培训考核的内容。 2.2.3.3 在本职范围内，为HSE管理体系的推行提供物力资源： a) 在组织实施安全技术措施和隐患治理项目时，提供符合HSE标准的生产运行设备、设施； b) 参加“四新”的HSE审查，建议提供生产所需的HSE设备设施； c) 落实安全技术措施项目和隐患整改所需的资金； d) 组织提供安全生产方面抢险救灾等应急所需的设备设施； e)

组织提供符合国家有关标准要求的职工HSE防护用品； f)

落实职工的防暑降温物资和保健补助。 2.2.4 文件控制 依据HSE管理体系的要求，建立科室HSE管理相关文件的记录、审批、发放、更改和归档管理措施，及时归档。 文件的归档具体按照公司办公室有关档案管理的规定执行。 安全科的非归档案资料保留两年。 2.3 风险评价和隐患治理 2.3.1 安全科应组织各个单位不间断地开展风险评价工作，识别与业务活动有关的危害、影响和隐患，及时采取有效措施，把风险降到最低或控制在可以承受的程度。 2.3.2 建立风险管理的程序，其中至少应包括： a)

明确项目、过程和作业管理人员是风险评价工作的负责人； b)

对现有装置和设施在常规和非常规的工作环境及操作条件下、在事故及潜在的紧急情况下和生产的全过程中，明确界定需要进行风险评价的项目、工程和作业等； c)

结合本专业特点选择合适方式进行风险评价； d)

监督检查风险评价的进行情况； e)

检查风险削减措施和控制措施的落实情况； f)

总结风险评价结果，提出改进意见； g)

建立项目、工程和作业风险评价及风险削减措施档案。 2.3.3 建立隐患治理管理程序和治理计划，认真组织开展治理活动，及时消除各类事故隐患或制定相应的安全防范技术措施。 2.3.4 协调各个部门，对隐患治理提供技术或资金支持。 2.3.5 对已立项或已实施的隐患治理项目进行跟踪检查，监督项目的进展和完成情况。 2.3.6 建立项目、工程和作业的风险评价及削减措施档案。 2.4 承包商和供应商管理 安全科应按照管理局关于对承包商和供应商的管理规定和推行HSE管理体系的要求，配合基建计划科、供应站组织认真选择承包商和供应商，并加强管理，主要做好以上工作： ----对承包商和供应商以往三年的HSE表现进行评估； ----对承包商和供应商的有关HSE资质进行审核； ----审查承包商和供应商的HSE管理体系的建立情况； ----确认承包商管理人员已经进行HSE教育培训、考核发证，并建立有培训档案； ----选择承包商。组织或落实签订安全生产合同，落实承包商的HSE责任；对承包商企业人员进行交叉作业安全教育。 ----根据供应商提品和售后服务的情况，选择供应商；落实供应商管理人员对产品的质量负责并在合同中给予明确； ----对承包商作业的全过程进行检查监督； ----审查、记录承包商HSE表现，建立可选择承包商档案； ----对供应商重要设备、设施、产品的生产过程进行有效监督，并将检查监督情况记录存档。 2.5 装置（设施）设计和建设 根据部门职责，在新建、改建 、扩建装置（设施）时，按照“三同时”的原则，安全科要做好以下工作： ----督促进行和确认开展新建、改建、扩建项目的预评价，未进行预评价的不得进行初步设计； ----确认设计单位和设计人员应具备相应资质，组织对初步设计的安全环保篇组织进行审查会签和批复； ----落实供应部门采购人员的责任。监督并使新、改、扩建装置（设施）建设中的采购应符合国家或行业标准的有关要求。对影响安全生产的关键性物资和装备进行安全审查，或落实安全检测； ——对新、改、扩建装置（设施）的建设安装按规定进行施工过程中的安全检查，监督其是否符合国家或行业标准的有关要求的情况，并责令对查出问题进行处理； ——新建、改建、扩建装置（设施）竣工后，督促落实竣工安全验收或评价，对装置（设施）与设计要求的一致性、装置（设施）的HSE防范措施、员工培训、规章制度建立等进行审查，并记录存档。 2.6 运行和维修 组织或督促建立运行和维修、施工作业安全管理程序，并监督实施，保障运行与施工作业正常进行。至少包括： ——组织或者参加新安装和改造设备的开车安全审查，审查情况应记录存档； ——按照安全生产法规、标准、规范或制度要求，监督检查有关安全生产管理制度和安全控制措施的制定情况； ——监督检查开车、操作、维修和停车安全规程的制定情况，督促健全操作规程； ——按照有关法规、制度要求，组织检查监督直接作业环节的安全管理； ——按照HSE管理体系要求，对关键装置要害部位列入安全监控管理； ——对新建、改建、扩建装置（设施）组织进行现状安全评价。 2.7 变更管理和应急管理 2.7.1 落实变更管理，主要包括： a) 组织制定职业安全卫生方面的技术变更、机械设备设施变更和管理变更程序； b) 对职业安全卫生变更情况按公司HSE管理体系文件的规定组织审查确定； c) 将变更管理列入安全检查的内容，监督变更程序的实施； d) 组织技术和机械设备重大变更实施后的验收。 e) 建立文件修订制度。遇到各种变化情况使已有的职业安全卫生制度、措施出现不适应的情况时，及时组织或督促有关单位或部门修订相关的操作规程、管理制度等。 2.7.2 落实应急管理。主要包括： a) 组织或参加制定海上应急、灾害应急、险情应急等各种应急预案； b) 会同生产、保卫、生活落实部门制定有关应急管理的规定，落实有关部门和人员的应急处理的责任； c)

第5篇：变更管理实施计划范文

关键词：费用控制；总承包；采购；施工；结算

1 计划环节

根据批准的项目管理计划、总承包合同及项目的实际情况，项目部在实施前应编制项目实施计划。

根据批准的控制估算和实施计划，项目部制定费用控制基准。费用控制基准应采用工作分解结构（WBS）编码及费用分解结构（CWS）编码，把每个费用分解到设计、采购、施工、开车等全过程，以及每个子项的建筑、安装各个专业。分解后的费用控制基准作为编制项目部费用控制计划的基础，项目部各部门负责本部门业务范围内对应费用控制工作，并编制各自的费用控制计划，并将部门费用控制目标分解到岗位。

2 设计环节

有统计资料显示，大型工程项目设计对工程总投资的影响达到了70～80%以上，在满足同等使用功能的前提下，经济合理的设计能有效降低工程造价。因此，工程设计是否合理，对工程总承包项目的成本控制和影响将起着重要的作用。

2.1 采用适当的设计标准，合理的设计方案

设计阶段是总承包项目的龙头，精心优化的设计方案可以节约投资额，是费用控制的最有效手段。在总承包合同中已经明确了各专业的设计标准，在施工图设计过程中，一定要严格执行总承包合同中

约定的设计标准。在设计过程中，要注意各专业之间设计标准的统一和匹配，一个专业设计标准再高，与其他专业标准不匹配也会造成投资浪费。同时，要拟定多种设计方案，由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路，由预算人员进行经济比较，在满足设计要求的前提下选择投资额最低的方案，为总包商争取最大的利润。

2.2 限额设计，科学决策

限额设计是按照批准的控制估算控制施工图设计，同时各专业设计在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。在必须满足安全规范所要求的条件下，原则上对整个工程实施费用或成本限额设计，并对重大项目（包括变更）进行价值工程分析，进行多方案比较和分析，实施科学决策。

2.3 在施工过程中优化设计降低工程成本

在实际的施工过程中，要同业主、设计院积极沟通优化施工技术及方案，减少不必要、不切合现场实际的设计。

2.4 设计变更的管理

减少工程变更以控制投资风险。工程变更是施工中常见的情况，有时可以占到工程施工费的10%―15%，对工程投资控制有一定的影响。工程变更一是由于设计深度不够或考虑不周引起的设计变更。二是由于施工现场的特殊情况的出现引起的变更。

在项目管理设计变更评审过程中，需预估费用，并判断产生的原因及费用由谁承担，设计变更经批准生方可实施。在信息管理设计变更台账中增加预估费用的信息。

3 采购环节

3.1 设备、材料的招标

设备、材料的在总承包工程中的费用一般超过70以上，材料、设备采购费用的控制是总承包费用控制的重点之一，是实现总承包商利润的最主要环节。设备、材料的采购一般采用招标的办法，充分利用市场竞争降低采购费用。

3.2 明确采购范围

在总承包合同签订时必须明确备品、备件品种及数量。在采购过程中，要严格按照合同要求一次性购买，避免多采购造成费用增加或少采购以后再追加造成的成本加大。总承包项目中材料的数量往往

不像设备数量那么准确，经常出现或多或少的现象，采购人员要根据完成的施工图所需的准确材料量，考虑设计可能发生的变化，以及施工、安装、运输过程中的损耗来合理确定采购数量。

在材料采购合同中最好约定到货量可充许增减的条款，避免造成更多的材料剩余。

3.3 实行限额采购

限额采购就是对拟采购设备设定拦标价格，拦标价格应小于其费用控制基准，每一台设备都有相应的拦标价格，多台同类设备同时采购时，不应以单台拦标价为限，应以同类设备合计拦标价为控制目标。同类设备集中采购有利于供货商制造成本的降低，有利于合同谈判节省设备采购费用。对同时开工的不同项目中同类设备进行集中采购，对降低设备费用会有更大效果。

3.4 加强采购计划的管理

制定合理的采购计划，是顺利合理实现采购任务的龙头，也是避免重复采购减少浪费的保障。在采购过程中应做到无采购计划不采购，无材料到货计划不到货。

4 施工环节

建筑安装施工阶段时间周期长，是总承包项目实现的主要阶段，也是费用控制的关键环节。

4.1 施工招标

在保证工程项目质量和进度前提下，充分利用市场机制实施竞争招标、比质比价选取最有利的承包商为本工程服务。在评标过程中，不仅要审查工程总报价，还要对其分部分项工程量、综合单价、措施费项目总价、其他项目总价、主要材料价格（包括规格、质量标准）逐一审查，选择合理低价的施工分包商。

在招标文件中对招标原则和范围、质量标准、工期、评标标准及方法、投标标价等详细描述，并组织招标答疑、现场踏勘等项工作。投标价格一般采用固定总价方式。

4.2 严格控制工程变更

正确处理施工现场情况引起的变更。目前大量的工程变更是施工现场情况引起的变更。对于这些变更，要明确有关人员的权限范围。即有权增减合同中数量范围，更改工程的性质、质量、规范的范围，改变有关工程的附加工作的大小，改变施工顺序和时间的权限。应及时确定变更的价格，要强调“及时确定”就是要使工程现场变更在可控范围内，避免工程完工而投资失控。变更的价格确定首先应按照合同价及投标价格，若由于工程的性质，施工方法差异很大，不能按合同价及投标价格，应及时进行协商。

现场签证以书面形式记录了施工现场发生的工程费用，是工程结算、索赔的重要依据。特别是对一些投标报价包死的工程，在签证时应特别注意签证内容是否含在合同价格内。

现场工程师应明确工作职责，熟悉合同内容，掌握现场签证的范围，严格按照签证程序进行办理。每份现场签证单控制部签字时需预估费用，并在现场签证单台账中增加预估费用的信息。

4.3 建安费用风险控制

在项目风险分析后，对于建安工程风险应对措施需逐条落实。如涨价风险分摊给分包单位，分包合同就应采用固定总价计价方式。

5 结算环节

总承包项目实施完成后，进入到项目的结算阶段，这一阶段也是项目费用控制的不可忽视的阶段。总包单位结算包括两个部分。一是与业主之间的结算，这里简称与业主结算；二是与设备、材料供应商、施工单位、其他服务单位之间的结算，这里简称与分包结算。

5.1 与业主结算

与业主之间的结算，除了包括按照原合同规定收回全部总承包合同价款外，还包括总承包合同规定应调整的合同价款、实施过程中因业主提出要求以及因业主原因引起的索赔。与业主结算需提供总承包合同价款变更申报单，对申请项目要进行详细描述，并附结算书和证据，同时要注意申报的时效性。证据包括总承包合同、分包合同、有关规定、业主函件、与分包单位的结算书、照片等。

5.2 与分包结算

如果与施工单位签订的是单价合同，除了按照施工图进行大量的工程量计算外，还要考虑施工安装过程中因各种原因进行设计变更对工程量的影响。如果与施工单位之间签订的是总价合同，主要是考虑设计变更、现场签证、材料代用造成的建安费用的变动。如果有甲供料，还应根据甲供材料的实际领用情况进行甲供材料核销，

与设备、材料供应商及服务商之间的结算，应按照合同规定及到货情况进行结算。有时，与设备、材料供应商及服务商之间也可能发生工程量变化（按照设备、材料的实际量进行结算），这时，还需对设备、材料的实际到货量、接货单和入库单进行逐一核实后，再与设备、材料供应商进行结算。

6 结束语

总承包费用控制管理是一项复杂的系统工程，应规范费用控制管理流程，如对于超控制基准的工作项，应采取严格的审批程序，并选用适合的费用控制管理软件，从项目的各个环节入手，针对计划、设计、采购、施工、工程结算等各个环节的费用控制特点，采取针对性措施和制定相应的管理制度，才能实现总承包项目的预期费用控制目标，从而为总承包商的持续发展提供坚实的基础。

参考文献：

第6篇：变更管理实施计划范文

可控资源引起的问题：

1．用人不当：主要指在项目实施过程中，项目经理对于人员的任务安排没有完全发挥个人优势，导致工作效率低下，人员积极性降低，从而导致工期延长，项目实施成本增加，工程难以满足质量标准等问题。

2．职责定义不清：由于在项目实施过程中，涉及到的工作众多，人员工作安排难免存在交叉，在这种情况下，容易形成工作死角，即某项工作没有人员来做。

3．工作量安排不均衡：这种问题经常在大型项目中出现。由于项目大，工期长，项目经理在工作安排中，很容易出现工作量不均衡的现象，即有些人员工作超负荷，而有些人员工作量不饱满，从而导致内部的人员矛盾。

不可控资源引起的问题：

1．供货商到货延迟：该问题主要出现在项目前期的环境准备阶段，设备到货的延期，多数情况下，将直接影响整个工程进度。

2．设备集成商集成工作不能满足乙方的质量和工程实施要求：该问题主要出现在设备集成和软件集成工作由两个厂家完成的工程。

3．用户需求不明确，经常变化：在多数项目中，这种问题将贯穿整个项目实施过程中，只不过是需求变化的程度和时机。

4．工程的完成难以被用户认可：这种问题一般在项目实施后期才会体现出来，同时会伴随用户需求的变化。以上是两类资源在项目实施过程中产生的部分问题，虽然不够全面，但这些问题已足够将项目实施引入非常困难的境地。解决方法以上问题都很严重，有些看似很难解决，但这些问题都可通过有效的资源调用得到解决和缓解。对于那些由可控资源引起的问题，项目经理应给与高度重视，因为既然是可控资源，由它引起的问题就可以基本得到解决。

用人不当问题，项目经理可以在项目启动阶段建立资源地图，了解可控资源的特长、兴趣，以此为依据安排工作，这样，既可以最大限度地提高工作效率，又可以通过个人主观能动性发挥员工的创造性，从而保证项目实施的进度及质量。对于职责定义不清问题，项目经理在组织制定项目实施计划时，应尽可能地细化工作，避免工作的交叉，同时，加强质量控制和工程监管工作，及时发现项目实施过程中的问题，并予以弥补。对于工作量安排不均衡问题，项目经理在组织制定项目实施计划时，可以使用专业工具，如MicroSoftProject等。通过其中的工作量和时间安排的统计，可以尽早发现资源使用中的冲突情况，从而避免工作量不均衡问题。对于那些由不可控资源引起的问题，虽然资源不可控，但项目经理可以通过有效的协调工作和引导，将这些问题引起的损失降到最低。

对于供货商到货延迟问题

可以通过项目前期的工程启动会，明确各方工作及期限，并制定风险计划，如提供备用设备或过渡设备等，这样，可以有效降低项目风险。对于设备集成商集成工作无法满足质量和工程实施要求问题，可以通过制定明确的质量标准及使用方评估等方法，在设备集成工程中实现质量的同步监控，避免集成工作对整个项目实施的得影响。

对于用户需求的变更

一般只能通过更为细致的前期需求调研及需求确认机制，并制定实施工程中的需求变更流程，来约束用户的需求变更，同时，在整个施工过程中，不断引导用户贴近我方的思想，这样，可以控制多数需求的变更，对于用户明确提出的变更申请，应调配经验丰富的人员，与用户交流，本着双赢得原则，给用户制定合理的解决方案。对于工程完工的确认问题，项目经理应定期向用户主管领导汇报工程进展，说明我方的工作内容，特别是为用户量身定制的得业务需求，让领导了解我方为工程顺利实施进行的努力，以解除用户对我方服务的担忧，同时，项目经理还需密切关注用户方的工作变动及各个时期的工作重点，避开用户工作较为紧张的时段，对于需要市场人员介入的工作，应及时联系市场人员，进行必要的公关，验收工作是多方面共同努力和配合的结果，作为项目经理，不能认为技术的通过就可以实现顺利验收。

第7篇：变更管理实施计划范文

论文摘要：在工程建设市场激烈和施工企业利润微簿的局面下，加强索赔工作管理，应引起承包商的高度重视和认真对待。在市场经济中，承包商的目标是利润最大化，而加强合同管理和索赔管理是利润最大化的最佳途径，要取得较高的效益，不仅要签定一个公证、合理的合同，而且必须圆满有效的履行合同，在履行合同中还要运用索赔来保护自己的合法权益，避免和追回不必要的损失。

1 严格履行合同

成功的索赔管理，首先要严格履行合同，这是索赔的基础。在工程施工中，承包商首先应严格按合同规定的标准，工作内容来组织施工，在确保工程质量的前提下，保进度，求效益。树立良好的信誉和企业形象，才能取得监理工程师和业主的信任，才能得到应得的工程价款。但是，工程施工规模大，条件复杂，施工过程中变化因素多，难免出现与合同条款不同的实际情况，承包商利益存在很大的风险，如何防范，规避，化解风险是合同管理的重要内容，而索赔管理是合同管理的重要组成部分。索赔管理以其本身花费较少，经济效果明显而应受到承包商的重视。

索赔管理必须从最初预测争议并为防止，解决争议做准备。项目管理者初始阶段就要对工程索赔做好准备。并把这种理念贯穿始终。从索赔的宏观管理看，在合同签定阶段，承包商就尽力争取有利于自己的合同条款，并积极寻找潜在的机会。合同执行阶段，不仅要全面履行合同责任，降低自己违约的几率，而且应当监督跟踪合同，发现索赔机会应收集相应的证据。首先项目管理者对工程款要有主动认识，主动作为的动能；其次，项目主要管理者和管理层要有强烈的索赔意识；再者，项目管理层要有扑捉索赔机会的敏感度，最后，项目管理者要有从索赔走向理赔并获得赔偿的完整运作思路与具体方法，实施计划。

2 及时报告工程变更和索赔意向

2．1 及时搜集索赔依据。索赔依据主要有：各类有法定效应的文件。如招标文件和合同文件，其它的各种签约，备忘录等业主认可的工程实施计划，各种工程图纸和技术规范等。合同实施过程中的来往函电，各种纪要，施工进度计划，施工日记，工程照片及声像资料。工程施工过程中的各种检查，中间验收报告和各种技术鉴定报告。建筑材料和设备的采购单，定货单，运输，进场使用方面的 记录和凭证。市场行情资料。监理工程师的书面指令。中期支付工程进度款的单证，汇率变化表，各类财务凭证。国家法律法规和政策性文件。

2．2 需要注意的问题。索赔管理是合同管理的重要组成部分和有效的手段，索赔证据附之于索赔报告中。只有及时，准确地，有理有据的写出索赔报告书，才会得到监理工程师的重视和确认，并为事后的索赔创造有利的条件。特别需要注意的几个问题：在处理索赔问题时，承包商应注意采用抓大放小的原则，将索赔的重点放在重大的，索赔数额大的事件上，主动放弃一些数额小的索赔事件。承包商应尽量将索赔项目分拆，进行单项索赔，容易解决，切记在工程完工时在最后算帐。在工程后期业主往往会提出反索赔，使问题复杂化。物价及资料的变化问题。在一个大型工程项目中施工周期长。在标书中一般都有调价公式，按国家每年的物价指数进行调价，还有些是按实际发生的进行补差。如果原始资料不齐全，或变更手续不完备的，或申请报告不及时，就很难获得工程监理和业主的确认。设计上的修改，变更结算单价问题。一般是通过监理工程师与业主和承包商商议后确定双方认可的合理的单价和价格。这虽然是一项不太明显的变更索赔，而要求是合情合理的，其经济效益也是理想的，也是工程监理和业主能够理解和容易接受的。在许多大型建设项目中，设计和实际确实有许多不符的地方。承包商应在施工中调查研究，并通过有理有据的 数据，提出切实可行的方案，往往能够取得事半功倍的 效果，其索赔效益 也是非常可观的业主施工场地提供不及时和设计部门设计图纸提供不及时。在施工过程中常遇到这类问题，影响承包商的工期，使人力，机械，设备窝工。如混凝土施工因设备预埋件设计图没有到而无法浇捣，造成人员和设备窝工。依据合同条件的专用条款的规定，承包商取得现场工程监理签证，业主认可，从而获得合理的经济补偿。总之，编写索赔报告应注意：索赔事件真实；责任分析清楚，准确；论据充分；计算合理，正确。项目管理者要及时获得监理工程师的确认和审批，争取在监理工程师和业主的配合下，获得应得的补偿。

3 抓紧索赔价款和工程款的结算

施工过程中的许多变化最后都要落实到由监理签认的工程结算之中，承包商才能获得应得的工程款。索赔价款结算要求索赔管理工程师必须具有较强的法律意识和丰富的索赔管理经验，而且还要熟悉标书，精通工程技术和成本知识和合同知识，谈判技能和风险管理知识。综合素质教高的复合型管理人才从事这种工作，才能取得理想的效果。在实际工作中，结算工程数量的多少，质量的好坏，时间的先后，价格的高低等几个方面，都存在索赔的可能，特别是结合施工现场条件的变化，图纸和设计的错漏，规范和工艺的变更，索赔时间发生后都可能造成施工成本的增加，都可以在合同中找到相应的索赔依据，通过合理的计算得出数额，力争在监理工程师的权利范围内，尽快得到一份正式的索赔的方案和文本，争取监理工程师和业主都接受并支付该项工程款。一旦索赔得到确认，就应抓紧索赔价款和工程款的结算，以获得应得的经济补偿。

4 合同条款进行索赔是索赔成功的重要手段

第8篇：变更管理实施计划范文

强化投资控制，完善效益导向的投资决策机制，实现源头降本，以全面提高发展质量和效益为中心，项目的论证、筛选、决策、设计实施全过程，都要立足效益、围绕效益、服从效益。对于没有效益、无法测算效益或效果的项目不予审批。强化投资全员、全过程，全生命周期管理。项目的投资控制主要针对项目方案审查、设计、采购、招标、合同、施工、竣工验收等全过程进行管理。

一、项目决策机制阶段

1.突出以效益为中心的投资回报理念

加入一个并列的题头一是以效益最大化为核心的投资决策机制，建立项目排队优选机制审慎投资决策，根据不同类型项目选择不同的关键指标进行优化筛选，对关键指标按照权重进行综合打分排队，效益好的优先投；无效益的缓投、不投。二是以投入产出为主线的投资计划管理运行机制，投资与成果相统一，效益与回报相统一，凡没有效益、无法测算效益的项目不投资，效益高的项目优先投资。

2.切实做好可研审查关

投资项目实行分级决策。根据比开发成本、算平衡油价、看经济可采储量将产能项目划分为实施、储备和攻关研究三类。根据油价和效益情况分类实施。严格执行项目决策程序，重大项目先评估后决策。可行性研究报告是项目决策的依据。批准的可行性研究报告是下达分批计划的依据。初步设计是项目实施的依据和确认计划投资的依据。对行业指标内部收益率小于行业要求的坚决不予批准实施。

二、项目设计阶段

1.勘探开发部署设计

井位部署，强化地面、地下一体化，推广井工厂或井组模式，减少井场数或井场面积。地面部署尽量避开林地、自然保护区和山体，减少前期征地协调费用。

设计方面，一是勘探：根据已有钻井成果改变以往“探井所有层都尽量压裂”思路，有选择的进行优化测试选层；二是开发：在压裂选层中要考虑油藏特征、三维地震及与工程相结合，在达到单井产量目的的情况下优化方案，减少压裂段数；三是地面：根据不同区块、不同油藏特征编制简易、安全、实用的低成本的地面工程模式及技术。

2.项目设计

项目设计阶段其管理的重点就是要在批复的可行性研究报告范围内，编制初步设计文件，完成初步设计概算。在批复的初步设计报告范围内，完成施工图纸设计，编制施工图预算。初步设计、技术设计、施工图设计三个阶段，确定“三不超”：可研不超估算、设计不超概算、施工图不超预算。在这一阶段中投资占项目投资不到1-3%，但在决策正确的条件下，它对工程造价的影响程度达到75%以上。所以，项目设计阶段是有效控制项目投资的关键，重施工、轻设计的传统观念必须改变。通过推行工程设计招标方案竞选，实行限额设计招标，充分利用设计规范和标准规范进行设计，严格控制设计概算和施工图预算的编制。

三、项目实施阶段

项目实施阶段是整个项目建设过程中时间跨度最长、施工变动因素最多的阶段。在项目建设过程中， 涉及的部门和管理人员较多，如监理、建设方、承包方等，每一程序、每一环节的技术管理及投资变化都涉及项目的投资是否可控。项目实施阶段重点加强招投标管理、合同签订、设计变更及现场签证管理等。

1.招投标及合同管理阶段

建设项目招投标阶段和合同签订阶段，招投标阶段是项目管理投资控制的主要任务，以施工图预算为控制目标。其次是确定中标单位后，制订项目实施过程中执行的相关合同条款等文件，确保合同条款严密准确，尽量使用合同通用标准文本，以免合同未明确或不严密等原因而造成投资失控以及经济纠纷。

推行限额招标，实现明标招标，避免其他招标模式标底的泄露，避免了投标单位的串标。投标单位之间的竞争也是在有序的公平的条件下竞争，竞争的是企业的技术，企业的实力，通过竞争，也可以适当降低工程造价。

2.工程签证及设计变更管理

加强签证的管理，加强设计的变更，加强对工程监理的管理，工程监理主要包括对工程项目进行设计变更、质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、协调多方面关系全面的监督把控，保障投资项目按预期目标完成。因此，建设单位必须严格把握工程监理单位的管理水平，充分发挥工程监理工程师专业技能，工程监督的水平的高低对项目实施的质量和投资控制起到至关重要的作用。

3.项目实施进度管理

确保项目的实施进度按照进度网格图实施，科学制订施工计划，合理安排施工进度。建设项目在实施过程中，严格执行项目设计、实施计划，减少和避免不必要的返工带来的经济损失。同时，技术人员、监理人员要密切配合，把握工程质量关，减少施工变更的发生，减少工程签证，这样就可以有效的控制建造成本，达到控制工程程造价的目的，确保工程项目按期投产。

四、项目结算验收阶段

在工程竣工结算时，对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证等费用要明确责任，界定清非业主原因的签证。认真审核工程设计变更和施工变更。由于这些方面的变更，出现工程量变化和工程进度变化，引起投资的增加，应认真审核工程设计变更，认真界定责任，做好变更预算，为工程结算做准备。结算时，必须到施工现场核对，严格审查工程量计算是否准确，材料调价是否有依据等，使工程结算准确、合理。建设项目建成验收阶段是建设项目投资控制的最后一个阶段，也是全过程管理的关键。这一阶段涉及的问题比较多，管理的难度也比较大。所以要认真整理资料，编制好竣工结算报告，只有这样才能完成全过程的投资控制。

第9篇：变更管理实施计划范文

关键词:水土保持方案;实施工作

1、水土保持方案实施的几个主要环节

水土保持方案的实施贯穿于设计、施工、验收的全过程,主要包括以下几个环节:

(1)后续设计管理。项目法人在委托项目初步设计、施工图设计时,应包括水土保持设计内容,并将水土保持投资概算纳入工程总投资。

(2)招投标及施工合同管理。项目法人在提交的招标文件和签定的施工合同中,应当包括水土保持设施的施工内容,主要包括措施工程量、实施计划及进度安排等。

(3)工程监理和质量监督。水土保持设施的质量和实施进度应列入工程监理和质量监督的内容之中。

(4)验收。验收是水土保持方案实施的关键环节。主体工程竣工验收前,由县级以上人民政府水行政主管部门按照水土保持方案的审批权限和《水土保持设施验收管理办法》(中华人民共和国水利部令第16号)的有关规定,负责项目水土保持设施的验收工作,并出具验收意见。

(5)运行管理。建成的水土保持设施,应随主体工程一并移交管理机构统一管理,不得拆除、毁坏。

2、水土保持方案实施存在的主要问题

(1)开发建设单位把办理水土保持方案的审批手续看作例行公事的程序性审批,自始至终基本上没有实施。

如某水电站工程,在可行性研究阶段依法编制了水土保持方案报告书,并报该省水利厅办理了审批手续,但未落实后续设计,也未开展水土保持设施的招投标,施工过程中基本没有按水土保持方案实施。在施工过程中,基本没有采取防治水土流失的措施。目前主体工程基本完工,水土保持设施基本没有建设,据了解也没有相应的建设计划,取料场、施工道路等土地没有恢复整治,输水管线产生的废弃土石方随意倾倒,施工支洞的弃渣没有采取任何拦挡防护措施,明管段的弃渣虽在下部设置了挡墙,但远远达不到防治水土流失的要求和标准。

(2)对主体工程的设计方案作重大变更后,水土保持方案不作修正变更,从而无法实施。如某高速公路工程,水土保持方案经审批以后,主体工程变更设计,未考虑可能造成的水土流失及其危害后果。由于该路段是路堑与桥梁交错连接带所增加的开挖土石方都不能利用,因而废弃土石方量也大大增加,开挖土石基本上随挖随弃,废弃土石堆放场地多达50余处,除水土保持方案中进行防护设计的以外,全部没有采取任何防护措施。

(3)虽然对造成的水土流失进行了治理,但采取的防治措施与批复的水土保持方案脱节。某电站上游隧道口施工场地、备用石料和废弃土石均堆置在河道范围内,既不利于施工安全和河道行洪,也极易发生严重水土流失,从而导致下游河道淤积。水土保持方案中确定的废弃土石堆放场地大都没有起用,取料场的位置也没有遵从水土保持方案,随意变更。

(4)后续设计没有相应跟上。经审批的水土保持方案一般都只达到可行性研究深度或初步设计深度,需要进一步做好后续设计,但大部分都未做该项工作。在工程初步设计中没有水土保持设施初步设计的专门章节,仅有少量的文字图表,有关内容及设计深度甚至不及可行性研究阶段编制的水土保持方案。尤其是取土场地和废弃土石存放场地的防护措施设计往往都是缺项。

(5)水土保持设施建设严重滞后。一些虽基本按水土保持方案要求实施了水土保持措施,但普遍存在滞后的问题。如废弃土石存放场地应当先修建挡墙和排水设施,再堆置废弃土石,在实施过程中正好相反,往往先堆置废弃土石,再修建挡墙和排水设施,甚至一直拖到主体工程完工或接近完工时才修建挡墙和排水设施。即便通过专项验收的工程中也常常存在类似问题。

(6)一些项目临时用地的水土保持措施得不到实施。临时用地往往都是开发建设单位向当地乡村借用,办理借用手续时,将水土流失防治费用和其他政策处理费用一起支付给土地所有者,而土地所有者则挪作他用,最终导致无法实施。

3、加强水土保持方案实施的几点思考

针对以上存在的问题,需要从水土保持设施后续设计、日常监督检查、专项验收等多个环节入手,加强对水土保持方案的实施管理工作。

3.1认真做好水土保持设施的后续设计等工作

水土保持方案一般在可行性研究阶段编制完成,经水行政主管部门审批后作为水土保持设施设计、施工和竣工验收的主要依据之一,开发建设单位应将其提交给有关设计、施工、监理和监测单位,并组织做好以下工作:

(1)在进行项目初步设计时,应当同时对水土保持设施进行初步设计,作为初步设计报告的一个专门章节,并将所需水土保持投资概算纳入工程总投资概算。水土保持设施的初步设计应与项目初步设计一并办理审批手续,行业主管部门在组织审查时应有审批水土保持方案的水行政主管部门参加。

(2)在进行项目施工图设计时,应当同时对水土保持设施进行施工图设计。水土保持设施的施工图设计等其他技术文件应报审批水土保持方案的水行政主管部门备案,并分送至当地水行政主管部门,以便水土保持方案实施过程中监督检查。

(3)在与施工单位签定施工合同时,应包括水土保持设施的工程量、施工计划、进度安排和有关技术要求。

(4)水土保持设施的质量和实施进度应列入工程建设监理的内容之中。对于大型项目,也可单独委托开展水土保持监理工作。

(5)依法开展水土保持监测。委托具有相应资质的监测单位按批复的水土保持方案编制监测实施方案开展水土保持监测工作,有关的监测成果将作为监督检查和水土保持设施验收的重要依据。

3.2工作

水土保持方案经水行政主管部门审批后,即开始作为各级水行政主管部门的监督检查对象,直至项目竣工验收投入使用,应做到以下几点:

3.2.1水土保持监督检查宜分开工建设前、施工过程中、竣工验收前3个阶段进行

(1)开工建设前监督检查的主要内容。①项目初步设计、施工图设计中是否包括水土保持设施的设计,设计内容是否全面,设计深度是否满足要求;②项目性质、规模、建设地点等发生变化后,是否按规定进行变更或重新报批水土保持方案;③水土保持投资是否列入工程总投资;④在与施工单位签定施工合同时,是否包括水土保持设施建设的进度要求和有关技术要求;⑤水土保持设施建设的质量和实施进度是否列入工程建设监理的内容之中;⑥是否按规定委托开展水土保持监测工作;⑦水土保持设施建设是否纳入工程建设管理内容。

(2)施工过程中监督检查每年至少1次,监督检查的主要内容。①水土保持设施的规模、位置作调整后,是否重新进行设计并备案;②取料场、弃渣场等位置是否与批复的水土保持方案或设计一致,如有变更,是否办理有关变更备案手续;③水土保持设施建设的质量和实施进度是否列入工程建设监理的内容之中实行有效控制;④是否有水土保持设施的施工实施计划、进度安排,与主体工程是否同步;⑤水土保持设施建设的质量是否符合水土保持方案及初步设计、施工图设计的要求;⑥建设单位对水土保持设施建设的监督管理是否到位,资料是否满足水土保持设施验收的需要;⑦水土保持监测情况;⑧水土保持设施补偿费缴纳情况。

(3)竣工验收前监督检查的主要内容;①开工建设前、施工过程中监督检查所发现问题的整改情况;②水土保持设施建设内容是否全部完成,质量是否符合水土保持方案及初步设计、施工图设计的要求;③资料整理、立卷是否满足水土保持设施验收和工程竣工验收的有关要求;④水土保持监测是否按监测实施方案进行,是否满足水土保持设施验收要求;⑤水土保持设施补偿费是否依法缴纳;⑥水土保持设施专项验收时如有遗留问题,是否制定了有关计划并予以落实。

3.2.2监督检查宜实行属地管辖为主的原则

县级水行政主管部门负责该行政区域内所有水土保持设施建设的监督检查。市水行政主管部门负责组织对跨县级行政区域的水土保持设施建设的监督检查,并对该行政区域内市级立项的水土保持设施建设情况进行抽查。

省水行政主管部门负责组织对跨市级行政区域的水土保持设施建设的监督检查,并对国家和省立项的水土保持设施建设情况进行抽查。

3.2.3发挥行业主管部门的作用

在强化水行政主管部门对水土保持工作监督主导地位的同时,水行政主管部门可单独组织检查,也可以会同当地行业主管部门联合组织检查,发挥行业主管部门在水土保持监督工作中的积极作用。

3.2.4做好检查过程中的记录等工作

水行政主管部门在检查过程中要认真做好检查记录,作为水土保持设施专项验收和工程竣工验收的依据。存在问题的,要将整改要求书面通知开发建设单位,并抄送当地行业主管部门和审批水土保持方案的水行政主管部门。

3.3水土保持设施验收工作制度化、规范化

水土保持设施的验收是落实水土保持“三同时”制度的关键环节,是确保开发建设活动所造成的水土流失得到有效治理的重要手段。