门店运营报告精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的门店运营报告主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：门店运营报告范文

营运总监需要具备较强的全局统筹和把控能力，数据分析能力，能够根据运营数据及时优化各项工作;以下是小编精心收集整理的营运总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

营运总监工作职责11、制定公司发展经营战略、规章制度

2、协助开展公司经营管理与重大决策

3、领导公司的运营中心开展各项工作

4、主持公司运营中心的日常经营管理，协调运营中心内部具体事务

营运总监工作职责21、负责商学院项目设计及实施安排，确保项目执行与落地，包括：专业提升、人才孵化、专项咨询、品类营销及线上平台等;

2、针对连锁药房制定培训体系，打造培训咨询、服务平台项目工作体系;

3、做好围绕连锁药房服务、项目客户销售提升、业务指导方面进行方案策划、并制定效果评估与考核方案;

4、负责产品推广、项目执行、各项工作体系建立与优化等市场部日常管理工作;

营运总监工作职责31.全年销售目标分解下发;

2.终端营运手册制定统筹;

3.终端全年营销活动计划统筹;

4.终端人才培养项目统筹;

5.全年线下推广计划;

6.部门预算制定与跟进。

营运总监工作职责41、负责根据公司的营销战略规划，制定营运部门年度、季度、月度销售、利润目标计划，并落实执行，保证销售业绩及发展规划的最终达成;

2、负责建设和发展运营团队，制定有效的激励机制，组织开展员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作，满足公司业务拓展需要;

3、负责营运门店所在市场工作计划的制定、部署及监督实施,提升品牌在所辖区域的知名度和认同度等;

4、负责公司营运体系建设和标准化经营的建立及管理;

5、负责营运部门各项财务费用的管理和控制;

6、负责组织收集销售数据、相关行业政策、竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势并提出销售策略调整建议;

7、负责协调处理门店所在区域外部公共关系，以及负责处理公司重大突发事件，能准确判断各种经营风险并进行规避;

8、配合总经理完成其他营运管理和公司战略规划工作。

营运总监工作职责51、负责统筹拟定或优化经营管理制度、工作流程及标准，明晰各岗位分工;

2、分析和预测销售市场、把握市场趋势，为决策提供准确的相关信息，定期进行市场预测及情报分析，给出报告意见，为公司决策提供依据;

3、负责制定公司连锁门店品牌的全套推广方案，完成品牌的日常运营维护与市场宣传，提高产品的品牌形象;

4、负责公司旗下连锁分店或加盟商、商的营运统筹管理工作，全面管理分店的经营和作出重大事项的主要决策;

5、负责制定公司旗下连锁分店或加盟商、商的营运业绩总目标，督促监管各分区完成业绩目标;

6、制定并监督公司督导落实执行各阶段工作计划，统筹拟定运营各岗位的考核指标;

7、组织整体和分区的营销活动，对活动效果进行评估，持续改进营销的手段和办法;

8、根据对各分区运营数据的跟踪，定期召开工作协调会议及营运分析会议，统计、分析、解决门店各类问题，及时调整运营策略，提高门店运营能力;

营运总监工作职责61、确定品牌中长期的销售目标，并建立健全运营管理体系，优化制度流程及标准;

2、制定市场零售渠道及运营标准、政策;

3、团队组建;

4、具有敏锐的市场洞察力，对运营问题具有较强的预见性、判断力、分析力;

5、具备良好的沟通合作技巧及丰富的团队建设经验。

营运总监工作职责71、统筹公司项目根据战略方向制定线上各渠道运营策略，和制定年月季度销售计划，保障各平台效果;

2、负责参与品牌产品结构优化，新品提案，不断完善品牌产品结构;

3、结合市场行情、行业数据，对竞争对手的产品策略、营销及推广策略等进行分析研究，提岀应对措施并实施方案;

4、制定营销流程制度，根据调查报告制定营销预测、预算计划，设计并实施促销活动方案;

第2篇：门店运营报告范文

事实上，督导在连锁药店中的作用是非常重要的，好的督导就是一名内部顾问，能够拉高连锁药店的平均经营水平（前提是实现门店标准化管理之后），因为单体药店只知道一家店的经营情况也就只能总结有限的经验，而连锁药店则能由督导通过若干家门店的经营情况汇总和讨论获得更全面丰富的信息和经验，信息系统能提供定量化信息，而大量微妙的市场和顾客信息则需要督导通过经验来进行定性和定量的综合分析，因此督导体系和信息系统结合能真正发挥连锁药店的竞争优势，否则只是“连而不锁”。

我们重新回头来看文章开头的故事，可以发现有一个误区就是认为做得好店长也做得好督导，这实际上是我们的药店企业由于对督导的定位不明导致，而我们从国内外优秀零售连锁企业的督导发展历史来看，一个店长倘能管好门店商品和人员并服务好顾客，也只是具有成为好督导的潜力，但未必一定就能成为好督导。以日本7-Eleven的督导体系为例：7-Eleven的新进人员必须经过五个阶段的培养与磨练才可能成为督导，一般不会有立马上任的督导。在第一阶段，员工首先从事为期半年到一年的进行诸如装、卸货之类的杂务；第二阶段则要担任7-Eleven直营店的店员，从事为期两年到两年半的日常门店经营的具体业务；第三阶段开始担任该直营店的经理，在遵循门店经营的四个基本原则基础上进行门店管理，时间最短为半年，如果被认为是很有实力很出色的店经理，就可以进入下一阶段；第四阶段这些有潜力成为督导的店经理会接受专门的培训（培训内容主要是组织听课、现场实习），最后在通过笔试、面试后，才初步具有门店督导的身份（笔试主要考察他们有关商品管理、检验的基础知识，面试主要由地区经理主持，测验他们的应变能力及分析能力），初步具有督导身份的员工开始实习，时间为2-3个月，实习期通过后才真正开始督导工作。7-Eleven每周都把全日本的1000多名督导召回总部开会，总裁首先会和所有督导沟通，传达他所发现的问题与他的指导思想，使得所有督导统一思想和认识，之后每个大区督导分别开会，落实经营计划并检讨问题。

从日本7-Eleven的督导体系来看，督导应该是有着丰富的一线实践经验，脱胎于店长又有着与店长不同的视角和素养。那么，医药连锁企业的督导应该是怎样的呢？

笔者认为，零售连锁企业的督导必须以三种视角来开展工作，即顾客的视角（从顾客角度审视门店）、店长的视角（站在店长的角度考虑）、警觉敏锐的视角(能敏感预见到门店可能会出现的问题)，与之相配合，督导应该具有的素质：热情，锲而不舍的精神，观察能力和分析能力，良好的沟通和表达能力。

由于中国社会还是一个讲究人情和关系的社会，因此督导也必须有高度的情商，深刻认识人性的特点，在坚持原则的基础上，懂得沟通和妥协，把连锁药店的经营诀窍真正掌握，会采取有效手段引导和说服店长，以客观事实、数据和成功案例为切人点来与店长沟通，避免傲慢说“以我的经验来看。。。。。。”，或者只会说一定要“清洁整齐”之类的话。

此外，督导的作用应该主要体现在以下三点：

首先是经营指导作用。由于督导具有非常丰富的实战经验并受过专业培训，更加上其具有的信息优势，因此能够给门店带去价值。这里笔者想谈谈督导对信息的利用，相对于一家门店而言，督导能够掌握负责的几十家门店信息， 对大商圈的各种信息了解的更加充分，因此督导应当对周围环境和各种要素的变化保持敏感性，时刻收集和检测门店的各种相关信息，在此基础上从事门店经营指导活动。平时，督导应该多磨砺自己的敏锐感觉，对各种变化随时会有反应和联想，比如季节、时令、气温一有变化就会马上想到可能会有什么样的药品和保健品与之对应等。督导只有在全面掌握各方面信息，加深对消费者需求和竞争态势理解的基础上，督导才能提出具有创造性的经营建议。

其次是规范化管理的作用。督导每次巡查门店时会根据门店核查表的每项内容逐项进行检查，并与店主进行确认。督导巡视完门店后，还要将指导、检查的结果和问题做成书面报告（目前已采用掌上电脑制作电子书面报告）并提交给总部，而经验更加丰富的区域经理（相当于高级督导）通过书面报告就能判断督导的指导是否恰当，是否存在被忽视的问题，如有不妥之处，可以迅速加以纠正，确保给予门店及时准确的指导。

这里值得特别指出的是，督导的规范化管理前提是企业必须有规范的运营指导手册，例如7-Eleven规定店员每天清扫次数、每次清扫哪些部位、如何进行清扫、每个部门的清扫店员应该用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫、清扫的顺序都必须按详细的规定操作。比如店内地板的清扫：店员必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫。一般上午11时用拖把清扫，然后用湿抹布清扫；此后，店员下午2时30分、5时、9时、11时、凌晨2时、早上6时，一昼夜共拖7次，其中用浸湿的抹布擦拭次数为4次，每天要用清洗上光机的次数为2次，分别是下午2时30分和凌晨2时30分半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。正常天气如此。若是雨雪天气，则要求次数更加频繁。

第3篇：门店运营报告范文

近日，即速应用了一份《2018年小程序生态进化报告》，分别从小程序生态变迁、用户行为进阶分析、热点行业市场表现、第三方开发服务商发展四个维度对小程序现状进行深度剖析，并推测出小程序未来发展趋势。

1.小程序总量达100万，二、三线城市占比近半

2018年Q2微信小程序总量达100万，相比半年前的58万个小程增长72%，小程序市场规模呈现高速扩张趋势。从地理位置分布上看，小程序主要集中在一、二、三线城市，其中二、三线城市占比达46.3%，将近一半。

一线城市拥有更成熟的小程序孵化环境，在市场发展前期有较大优势。但随着小程序生态扩张，二、三线城市的各类线下服务场景搭建开始进入高速发展期，小程序市场需求巨大，吸引了大量开发者不断涌入。

2.小程序累计用户数突破6亿，小游戏、618电商节功不可没

今年4月各类爆款小游戏的病毒式传播，以及618电商节期间商家借助小程序进行的造势宣传，促使小程序用户数出现大规模增长。今年年6月，小程序累计用户总数已经突破6亿。

从报告中可以看出，小程序用户粘性也有大幅提高。接近一半的用户每天打开小程序4-6次，且用户平均单次使用时长已经达到13分钟。受小游戏影响，用户沉浸在小程序的时间明显增长。

分享、公众号、下拉任务栏等重要入口的不断强化，为小程序带来了巨大流量。经过一年半时间，小程序用户使用习惯已经养成，消费力也在迅速提升。

3.智慧零售小程序6月流水环比增长达35%，场景渗透迅速

作为小程序一直重点打造的线下场景，智慧零售类小程序流量整体上稳健增长，最高环比增长率达到55%。

无处不在的智慧零售消费场景带来的高频甚至刚需服务，刺激了用户持续产生消费行为。因此流量转化也一直保持稳定增长，6月环比增长达到35%。

伴随着智慧零售类小程序与门店、公众号、微信支付、社交分享等深度融合，零售场景中最核心的“人、货、场、服务”达成智能化连接。极大程度上提升了商家运营效率，同时也满足了用户的消费需求。

4.电商小程序流量最高增长60倍，保持主力军地位

电商小程序在微信体系内营销导流价值尤为突出，成为商家在双十一、618等电商节日造势营销的重要途径。在此期间，各类电商小程序用户流量呈现爆发式增长。其中时尚电商小程序增速最快，相比2017年Q1流量累计增长扩大60倍。跨境电商也表现不俗，从2017年开始流量呈现稳步增长，到2018年Q2阶段发展成为仅次于时尚电商后的第二大类别。

电商小程序最主要的两种形式内容电商和社交电商，将微信生态内公众号、社交关系链完美结合，让品牌与客户之间建立直接联系，形成口碑效应。而服务直达和品牌专区的陆续开放，也将推动电商小程序迎来下一个爆发点。

5.线下服务小程序中餐饮行业表现突出，流水增长环比达85%

线下扫码将线下场景与线上即时服务融合，有效缩短服务时间，让线下传统门店将服务延伸至小程序。同时小程序“即用即走”的便捷式服务体验，深受用户喜爱。2018年Q2阶段，餐饮、美业、休闲娱乐、旅游、政务等各类线下服务小程序流量均出现激增，其中休闲娱乐类小程序流量增长环比达到143%。

扫码点餐等功能打通了餐饮消费各个环节，快速提升餐饮店铺运营效率及成单率。2018年Q2餐饮小程序流水增长环比达到85%，处于高速发展阶段。

线下服务类小程序最主要的目的就是将线下用户引到线上流量池储存，注重用户服务体验升级和会员体系搭建的商家会获得更大优势。

6.第三方平台向插件市场进军，适应开发者新需求

以小程序开发工具即速应用为代表的第三方服务商在小程序市场发展中发挥着重要作用。通过即速应用平台上线的11万个小程序中，电商、智慧零售、餐饮行业居多，同时覆盖连锁门店、内容行业、美业、休闲娱乐等行业领域。其中电商类小程序接近3成，占比最高。

另外，根据即速应用后台显示，海外小程序开发者占比1.4%，其中欧洲和俄罗斯占比相对较高。小程序作为一种新型的轻量级应用，使用场景已经拓展至全球各个国家和地区，海外小程序市场有可能成为下个备受开发者关注的拓展方向。

即速应用提供的三种小程序制作模式和插件平台，极大程度上适应不同层面的开发者群体。需要频繁使用会员卡、优惠券等各类营销工具的电商及线下门店行业小程序开发者，借此极大提高了开发与运营效率。

7.2018下半年是小程序生态进化的关键时期

8月4日在深圳举办的2018小程序新生态峰会，将会在这份《2018年小程序生态进化报告》的基础上，对小程序生态现状和未来发展作出更深入的解读。可以预见，2018下半年小程序开始进入了新的生态进化阶段，呈现出以下发展趋势：

小程序向平板、PC端布局，腾讯系产品入口全量开放

小程序很快将适配平板电脑，未来可能还会适配PC端。小程序入口将不再局限于微信内，而是逐步向微信以外的载体延伸。腾讯系产品的各种入口会逐步对小程序全量开放。

小程序开发模式向插件化方向发展

越来越多的开发者会倾向于通过插件快速开发小程序。插件化的小程序开发模式，会大幅降低技术门槛，同时提高小程序功能的多样性。

小程序场景和入口升级更注重提高留存

群动态消息、订阅消息、品牌品类搜索等功能陆续开放后，小程序运营者将获得更多与用户建立深层次联系的渠道，大幅提高留存率。

小程序电商涌现更多垂直细分领域

随着社交电商模式的普及，电商小程序垂直细分领域还会不断扩张，跨境电商、数码电商、生鲜电商及农贸电商的用户基数将不断攀升，更多细分运营模式将被挖掘出来。

小程序将成为智慧零售行业标配

小程序帮助零售商家连接线上线下场景，形成“小程序+公众号+门店”一体化联动运营模式，这种精细化数字运营模式也将成为智慧零售行业标配。

第4篇：门店运营报告范文

关键词：超市连锁；内控；对策

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-00-01

所谓内控，是指企业为了实现盈利目标，保护其资产完整，确保经营策略的执行，采取一系列自我调整、评估和控制的方法。连锁超市通常门店较多且商品具有多样性，流通较广，这些特点使得其内控方法较其他企业有所不同。随着市场日趋激烈的竞争，超市连锁企业受到了极大的冲击，加强企业内控变得异常迫切。完善的企业内控是企业走向成功的基础，良好的内控可以使企业高效、有序地运转，从而带来良好的企业效益。反之则会造成企业内部管理混乱，资金流向不明确等一系列问题。因此，加强企业内控是连锁超市企业发展的必经之路。

一、超市连锁企业内控存在的问题

1.成本核算困难。连锁超市复杂性和隐蔽性的特点，给企业经营者的成本核算带来了极大的困难。同时，由于片面追求服务质量和经营水平，忽略了成本的核算。除此之外，由于销售损失具有显性的特点，而成本核算则是隐性的，因此使得经营者降低了成本核算的力度，导致成本核算的精确性下降。

2.盘亏超标现象非常突出。超市的库存量较大，然而盘点手段却相对落后，导致盘点中非常容易出现偏差。同时，各大超市粗放型的管理方法，也不利于产品的有效管理，导致盘点率低，盘亏超标现象极为突出。

3.隐性成本的增加。隐性成本是因为不正当或不正确的经济行为所导致的。很多企业在进行估算时，都忽略了隐性成本的存在。目前，最常见的是运输方面的隐性成本。商品输入，还有送货上门服务等业务均会增加隐性成本。

4.规模效应。连锁超市有很多家分店，并且通常这些分店不在一个城市，因此给税费协调带来了很大的麻烦。规模效应下，连锁超市的银行账户较多，也给财务管理带来了困难。除此之外，连锁超市还有复杂的物流与票据流，二者一般情况下是分开的，这也给资金的管理带来了挑战。

5.盲目的超市投资。由于连锁超市的资金投入较少，见效较快，而且投资门槛较低，因此很多投资者在没有进行详细的市场调查的情况下，盲目地进行投资。目前，我国很多连锁超市都租借经营场所，雇营业人员，赊欠销售产品，这种模式的风险较大。一旦供货商不对其赊销，超市的后备资金不充足，会使企业瘫痪，各环节没有办法正常地运行。

6.各部门分工不合理。目前，我国很多连锁超市分为三个部门，分别是食品部门、非食品部门以及生鲜部门，很多本部之下还有小部门。各部门之间很多工作内容有所重叠，造成人工浪费。各个部门之间分工不明确、不合理，没有一个清晰地责任划分，使得超市运营混乱。

二、超市连锁企业内控问题的对策研究

1.完善规章制度，制定良好的管理体制。一方面，管理方须明确各个岗位和工作人员的职责，把责任落实到每一个人，加强监督考核管理机制。另一方面，管理者通过考核发现内控中存在的漏洞，及时加以改正。同时，可以根据考核对工作人员进行奖惩，由审计部门承担监督职能。

2.制定科学的订货量。很多超市为了达到存货量，采用订单进货。因此，订单关系到连锁超市的库存量，最终影响企业的流动资金。科学的订货量是在保证销售正常运行的前提下，又不因为商品的积压影响资金的流动。因此，需要结合连锁超市的销售情况，调整订单。除此之外，超市的规模不同，订单形式也有差异。小规模的超市通常直接订货，而大规模的连锁超市则通常通过采购部门来订货。

3.建立健全的检查机制。一方面，连锁超市打破了传统门店的考核模式，通过门店的单品盘亏率的考核来替换门店的综合盘亏率的考核。另一方面，建立完善的单品抽查制，根据对单品的抽查，针对性地制定补救措施。除此之外，还应当建立完善的自控检查机制，规范内控体系，根据对内控状况的检查，及时发现薄弱环节并予以改善。并且，企业应当制定内控检查表，将存货盘点的内控作为关键点，严格按照检查表来开展检查工作。

4.建立资金控制系统。目前，我国的连锁超市内部资金流、票据流和物流都比较复杂，因此应当建立资金的控制系统。通过该系统，可以对资金流、票据流和物流进行有效的控制，推动连锁超市的有序发展。同时，通过信息技术来建立供应商的信息网，各个供应商可以通过信息网来实现商品的沟通、交流。超市也可以通过供应商提供的信息来把握商品的动态信息，对商品进行合理化管理。

5.加强运输环节的管理。运输的距离、环节、费用、工具和时间都是影响超市运输状况的关键因素。连锁超市应当以系统理论作为指导，结合有效的方式，协调五个要素的关系，来确保超市连锁企业的合理化运输。

6.加强内控中的质量管理。内控的质量管理包括内控自查、内控复查、内控检测、内控报告和内控整改。所谓内控自查。是指总公司根据年度内控质量管理的要求，逐条地自查，并且评分。所谓内控复查，是指总部对门店进行复查，比例高于30%，结束后，编写自查报告，交给内控的执行小组。所谓内控测试，是指执行小组进行抽查。所谓内控报告，是指执行小组根据测试情况，撰写测试报告、评分表和建议表。经过审核，提交董事会，写入公司的年报。所谓内部整改，是指公司总部根据整改的建议表，对时间的进度、责任人进行整改，并在来年的测评中，对整改的状况进行检验。

三、总结

随着市场竞争日趋激烈，提高自身的内控水平对于超市连锁企业显得尤为重要。目前，我国超市连锁企业的运营还存在很多不完善之处，需要进行改进。应当根据超市连锁企业的运营状况，采取相应措施，促进企业的健康有序发展。

参考文献：

[1]孙昊.超市内部控制中存在特殊问题及对策分析[J].中小企业管理与科技，2010（04）.

第5篇：门店运营报告范文

零售企业的年度业绩报告在近期陆续出炉，但过去一年的成绩单并不理想，整个行业可谓“哀鸿遍野”。即便营业额有不同程度的增幅，但净利润却前所未有的集体大幅下滑。

虽然去年中国的经济增速放缓至25年以来的新低，但大环境并非主要影响因素。国家统计局数据显示，反映消费品市场发展水平与规模的统计指标――社会消费品零售总额在2015年突破30万亿元大关，其中2013～2015年年均增长12.0%，高于同期国内生产总值（GDP）名义增速3.8个百分点。

既然这样，为什么零售企业赚钱越来越难？

全线失守

零售业净利下滑已经不是新鲜事，然而过去以良好业绩示人的标杆企业高鑫零售（大润发和欧尚的联合上市公司）、永辉超市和步步高，去年也没能幸免，净利均出现了大幅下滑。综合来看，零售业运营成本无一例外继续上涨、居高不下的人力和房租成本依然是吞噬企业利润的主要因素。

财报显示，2015年高鑫零售完成销售964.14亿元，同比增长5%，但是净利润为24.43亿元，较上一年度减少4.56亿元，同比下降15.7%。高鑫零售方面表示，运营成本由2014年的150.97亿元上升到2015年的170.02亿元，增长12.6%。其中因电商等业务发展需要和人员薪资普调，截至2015年底员工总人数达到13.6万，2015年员工薪资福利总额71.81亿元，仅人事费用一项就同比增加了9.83亿元，远高于营业收入5%的增幅。

2010年至2014年期间，永辉超市每年营业收入增长率一直在20%以上，净利润也维持在增长轨道。去年其营收为421.45亿元，同比增长14.7%;净利润为6.1亿元，同比减少28.95%。对于去年营收增速减缓，公司解释称，主要是受公司组织架构变动、业务集群改革及零售行业景气度影响。公司利润大幅下滑，主要是由于投资收益大幅下降所致：2014年投资收益2.21亿元，在2015年转为报告期长期投资亏损。事实上，即使剔除投资收益亏损因素，中银国际证券预测公司主业净利润也要下滑0%～5%。

步步高则实现营业收入154.59亿元，同比增长25.71%，归属于上市公司股东的净利润2.18亿元，同比下降36.98%。对于下滑原因，公司认为自2014年10月开始，步步高推动战略转型，进行全渠道和跨境电商布局，2015年投入较大导致期间费用快速增长。

人人乐2015年净利润亏损4.65亿元，这已经是公司继2014年损失5.89亿元后的再次巨亏。公司给出的解释是，零售业面临严峻形势，公司可比门店销售下滑，物业、人力等成本居高不下;同时，2015年集中关闭了11家门店，对业绩产生较大影响。

转型阵痛

与以往相比，去年零售企业成本的上涨还有来自新业务开拓的因素。截至目前，高鑫零售、步步高、永辉在互联网业务上都有不少大举动。相对以前传统生意的精打细算，来到互联网世界，就不得不开始烧钱之路。

高鑫零售透露，旗下自建电商平台飞牛网在2015年亏损1.7亿元，此外公司还斥资1.03亿元收购高端生鲜食品电商莆田网57.25%的股份，同时并购了面向大学生的移动O2O平台“校呵呵”。这些业务在短期内难以实现盈利，均属于投资项。

步步高的情况与高鑫零售类似，其构建包括云猴网、支付平台、物流平台、便利平台、会员平台在内的云猴大平台生态系统，目前各平台正处于前期构建及市场培育阶段，培育成本较高，同时由于前期投资支出导致融资成本大幅增加。

永辉超市虽然没有提到新业务的影响，但去年京东集团战略入股永辉，并与京东到家正式合作，目前也依然处于市场培育期。

前景依然看好

虽然钱赚起来越来越难，但在互联网企业竞相抢夺实体店资源的大背景下，零售企业的前景依然被看好。

金利丰证券认为，从细节上看，去年高鑫零售整体毛利率上升了0.4个百分点，达到23.3%;存货周转天数及贸易应付款项周转天数约为59天和85天，分别较上一年减少1日和2日。其电商业务飞牛网上线的商品数已超过百万，拥有注册会员990万人。去年12月，移动端订单数量占在线整体比例达78%，未来仍具发展潜力。

第6篇：门店运营报告范文

[关键词] 连锁零售 商品缺货 供应链

从1984年皮尔卡丹以特许连锁经营的形式落户中国开始，中国现代连锁零售发展迅猛，已经达到了相当的规模。但从最新公布的2006年中国百强连锁经营企业的排行榜分析，发现相同面积的卖场，外资企业的产出是本土企业的2倍以上，且销售利润率较国内企业高出3%～5%个百分点。可见，规模效应不是最重要的，真正地利用高效能的管理和零售技术促进营运水平的提高才是连锁经营的关键。从战略角度看，要想获得长远的竞争成功必须要重视营运管理，尤其是在供应链的运营上缩短和国际竞争对手的差距。缺货是企业运营能力差、供应链低效率的最终结果，且便于观测，本文将从这一角度进行研究。

一、 连锁终端缺货现象

1.缺货的定义

从理论上看，缺货是当某一个商品的实际库存数字为零的时候，即为缺货。它是系统库存、库房库存与货架库存三者共同作用的结果。但消费者的直观感受是：需要购买的商品在卖场中或者断货，或者破损，无法实现全部购物需求。那么从消费者的角度去定义缺货就是在货架上找不到商品；商品完好定义为有货，商品缺损定义为缺货。

2.我国连锁零售企业的缺货现状

(1)缺货的机会损失

一项调查数据反映:一旦面对所要购买的生活必需品或品牌影响力很强的商品缺货，48%的顾客会购买替代品，15%的人不再购买，37％的消费者会选择离开缺货门店，转店购买所需商品。中国连锁零售企业商品缺货率最保守的评估在9.91％左右，每年国内零售企业因商品缺货造成的损失为830亿元。罗兰・贝格公司和中国连锁经营协会对多家连锁超市大型店铺所做的“超市缺货”调查统计显示，在架商品的可获得率如果提高2.6%，门店净利润可提高5.2%，购物者满意度将大幅提高，供应商的利润也会相应增加。

(2)终端缺货规律

从商品的缺货率角度来看，消费者经常采购的日常商品缺货最为严重，而消费者可以储备的商品则相对稍好。非食品类的商品的在架率情况要好于食品类的商品在架率。另外一个规律是销售越好的商品缺货发生的可能性越大，销售排名前10%的商品占据了整个缺货商品45%的份额，其次15%的商品占缺货品种的24.2%，而销售最后的50%的商品占缺货的10.6%。与这一规律类似的情况是，周转越快的商品其商品缺货率越高。这些结果均呈现出一个特点：商品的缺货率与门店的商品销售情况有直接关系，即销售越快，缺货越快。

(3)目前内资企业缺货的解决途径

一些连锁企业一味地追求销售额的增长，对缺货率的问题采取漠视的态度，认为解决缺货问题最简单而直接的办法就是保持较高的商品库存。但提高库存也需要付出相应的成本。通常当零售商缺货率低时，其相应的平均库存水平也明显偏高，其品类库存水平也为其它零售商的1.5倍～1.8倍。多数的企业用高库存水平换来了低缺货率，但其经营业绩却随之下降。

二、 终端缺货的瓶颈及深层原因分析

简单地说造成连锁零售企业缺货的环节存在于以下几方面：顾客集中购买；商品促销导致热销；零供之间缺乏诚信与沟通；供售双方物流配送质量不能保障；门店基础设施问题；员工工作疏忽；门店内单品多，货架少；卖场后仓狭小，影响周转等。这些都是表象问题，国内外连锁运营最根本的差距究其实质在于――供应链和管理环节都必须提供价值，国内许多供应商与零售商在观念上没有理清这个价值链，短视于即期利益，忽视企业的持续、长期、稳定发展。那么我们就基于门店运营的角度对这一链条的各个环节导致的终端缺货问题加以分析。

基于上述的商品供应流程，在供应链条中每一环节出现问题都可能导致缺货现象：

1.供应商和连锁零售企业系统协作、信息交流等所形成的合作关系环节

供应商和零售商之间的紧张关系成为商品在终端缺失的主要原因之一。表现在一方面合同及协议通常制定得不够完善，容易导致双方争端；另一方面在双方的博弈中，零售商收取名目繁多的进场费，供应商因货款占压而无法积极组进商品；第三方面某些零售商将超出货架可承受数目的品种进行轮流上架，结果是货品只能隔天出现在货架上，出现了某些供应商的商品阶段性缺货。总的来说，零售商和供应商互相之间缺乏合作态度，每一方都只是想使自己这方的利益最大化，双方对于销售数据、销售预测、包装及条码的变换、促销计划甚至消费者信息均不进行交换和共享，影响了门店货品的供应，由此导致缺货。

2.供应商到零售企业的配送中心工作衔接环节

紧张的工作关系和低水平的系统支持使得供应商与零售商配送中心之间的合作不紧密。平时工作中存在大量的货损、送错货和不准时运送等问题，而在一些节日中，这种问题就更加突出，缺货都是其直接后果。除了供应商的错误，零售商的运营也是造成缺货的原因。流程出错、系统支持不够以及收货收错、放货放错等问题，其直接后果就是转化成门店缺货。

3.供应商到门店后仓的直送环节

一些零售企业在开店前没有充分做好调查、分析，导致对后仓面积及布局的设计错误，再加上低效的门店运营给门店补货小组造成了很大的压力。门店直送还存在其他一些可能导致缺货的问题。因为很多门店直接向供应商下单，同时也被总部要求保持很低的库存，所以订单量往往达不到最少下单量，结果供应商根本就不送货，这也会导致缺货。

4.配送中心送货到门店后仓环节

一些零售企业盲目自建配送中心，其应该配套的系统支持几乎没有。这些初始环节的问题，直接导致后续的连环错误，出身取货效率低、取货错误和货损等问题。缺货是这些连锁反应的最终结果，由开始很小的错误，经过了整个供应链放大而引发。

5零售商总部和门店的系统支持与协作环节

很多总部和门店数据不一致，如条形码不符、商品信息缺失等。同一家零售企业的不同门店用不同的操作流程也使得错误在总部层面又被进一步放大。另外，一些情况下门店与总部之间的沟通非常弱，彼此之间的信任程度也很低。当门店自主性较高时，信息很难有效地传递到总部。后果就是总部无法掌握门店真实情况。

在后仓到货架的陈列环节出现缺货一方面在于卖场内工作人员缺乏责任感及工作积极性；另一方面门店对于员工的工作业绩考核也鲜有对理货与缺货率关系的指标评价，有些企业即便是有也没法从根本上分清缺货的责任归属。

总的来说商品缺货的原因是多方面的，直接体现为供应链效率低下、运营管理水平不高。从根本上来说，改善供应链水平及企业管理水平成为一场关系生存的挑战。

三、 解决办法

由于终端缺货问题涉及面广，且其与零售企业供应链管理，采购体系建立，门店正常营运管理，信息系统建设等多个方面具有密切关系。在此建议国内连锁零售企业认真分析缺货原因的基础上，从管理链条与商品供应链条两条线入手，从以下几个方面采取措施全面改善企业在缺货方面的管理水平。

1.零供双方变博弈为合作双赢，树立正确的利益共同体价值观

(1)零供双方加强相互信任和协作，搭建资讯共享的平台

零售商与供应商之间的不合作直接导致终端缺货，因此要彻底改变从前那种数据、信息的相互封闭，实现面对面的公开化，让双方都了解自己目前的营运状况，掌握销售、库存、促销等数据信息，才能有的放矢地及时采取正确的行动。沃尔玛、家乐福等巨头就与供应商实现了信息共享，每个供应商都有一个属于自己的密码，进入零售商的网络系统中查询自己的商品数据和信息，决定配货的相关运作，从而实现销售的顺利进行。

(2)在充分信任的基础上携手采用先进的管理技术与手段

缺货对于零售商和供应商、制造商的影响同样巨大，只有将对方视作自己实现价值最大化的一个重要因素，形成利益共同体的认知，才能在建设供应链的过程中步调一致，这个观念的统一尤为重要。要实现商业供应链的顺畅不是任何一方单独的事，CPFR(Collaborative Planning,Forecasting and Re;lenishment，协同计划和预测补货)系统为零供双方的深入合作提供了一个有效的平台，随着在合作中连接、互动、集成和协作阶段性的提升，零供双方的合作逐步上升，关系也日益紧密，这种逐渐紧密的结合有助于提高商品的补给能力和供货水平。在国内大部分企业以促销为主的经营方式下，尤为需要以合作预测的方式来改进供货效率，改善缺货所造成的一系列严重后果，CPFR正好满足相关的需求，深信未来CPFR在国内的实施与推广将会带来不可限量的发展与效益。

2.连锁零售业改善自身的管理流程，提高自身的管理水平

(1)以消费者为本，改善企业管理流程，提高沟通质量

目前，很多零售企业流程设计是从企业的职能分工、内部运作角度出发，没有以消费者为出发点。多数管理者认为订单已经从门店或采购、配送部门发出就没问题了，但实际上货架上已经空空如也。消费者一般很少去抱怨、投诉缺货，他们只是默默地离开，或者更严重的是选择去竞争店。因此从思想根源上改变管理者的态度才是首要应该解决的问题，商品供应链条上的每一个环节、部门、人员都应该消费者的需求放在首位，根据消费者在终端对商品和服务的需求来改善企业的业务流程，做好终端的客户服务。另外，国内零售商应尽快改善本位主意所带来的总部与门店，部门与部门之间沟通质量低的现状，使商品基础数据变更、畅销、滞销商品清单这些最基本信息的传递途径顺畅起来。

(2)导入高效能的管理工具

未来的零售竞争更集中于依赖先进的管理工具，针对成千上万种商品的动态管理，人工显然不行，必须要引入高效能的管理工具，来实现信息的采集与整理分化。如造成缺货的重要原因之一―订单控管，如果不借助自动订单补货系统将很难实现精准及时的补货，这些高效的管理工具还包括：促销价格监管系统，销售额分析系统，商品损耗报告等等。另一方面国内零售商要管理数以百计的门店，数以千计的员工和成千上万种商品，只有依靠先进的信息系统，这已成为共识。解决流程不规范的最佳办法或许就是把流程做进信息系统，让信息系统规范人的行为。

(3)选择合适的配送模式、搭建相应的物流平台

连锁卖场的特点就是店铺众多且分散，各店铺的销售状况又不――样，怎样保证及时送货和各店铺的合理配货，成为非常棘手的问题。零售商要根据自己的状况来选择合理的配送模式，根据货物回转，厂方配送能力、地域差异、路途远近等因素，可以选择供应商直送到门店，利用自有统仓或第三方物流中的一种或几种方式，目的就是要有利于供应链的最优化。

3.加强品类管理，优化商品采购策略

如前所述，不同商品品类由于缺货而造成销售损失的几率不同，因此完全可以分别设置不同的库存水平和缺货率考核指标。对于缺货敏感类商品可以设立较高安全库存水平，并且优先考虑补货；反之其他商品则允许其适当缺货，以换取库存降低。另一方面总部与门店共同进行优化商品组合，及时淘汰滞销品，引进畅销品，不仅可以增加销售机会，而且可以有效地降低库存，增加周转。建议零售商注意跟踪单品周转速度和库存水平，对于周转慢的商品除非毛利润率很高，否则应坚决从商品目录中间删除。

参考文献:

[1]陈永东刘艳红:连锁零售业库存问题的战略思考[J].中外管理，2007，（06）

[2]余滢:关于中国连锁零售企业缺货的解决方法的探讨[J].中国科技信息,2006,(04)

[3]杨涛杨路明:对我国连锁超市的物流配送体系的探讨[J].商场现代化,2005,(28)

第7篇：门店运营报告范文

神秘顾客制度，是指安排隐藏身份的研究人员，去总部或门店体验特定服务或消费特定商品，并完整记录整个购物流程，以此测试整个公司的服务水平和销售状况等。这种制度多用于对服务质量要求较高的行业，例如旅游酒店、餐饮业及零售服务行业等，因此对特许与连锁行业运营水平的提升有重大意义。

我们最早听说的“神秘顾客”案例，都来自外资企业。其实，中国古代帝王、官员的微服私访，就是典型的神秘顾客制度――中国比西方早几百年前就用过这种管理手段。

你必须比肯德基更细心

笔者第一次接触“神秘顾客”这个词，是在肯德基。当时我们受朋友所托，扮演客人到肯德基某店正常消费，为该店管理者收集一线信息。与一般顾客不同的是，整个消费经历事实上是一次细致的隐性调查过程。

在肯德基，每个工作环节都有十分具体的标准。这可能是美国人的习惯――在中国，大家都为“将大象装进冰箱里要分几步”这样的故事而发笑，但在西方，做事标准就是如此。如果你希望所有门店的动作整齐划一，就不可能依靠那根本靠不住的“自觉”。你要把自己和员工都当成“笨蛋”，不论看似多么简单的事，都分成若干步骤，逐一完成。神秘顾客的操作也是如此。

神秘顾客调查的最终目的，是为了直观地检查出连锁运营体系中存在的问题，似乎与顾客满意度调查异曲同工，但两者的区别就在于：神秘顾客的专业性和调查目标的明确性。

要知道，顾客往往不带任何目的地去消费，他们对生意运营的描述未必专业，而且事后回忆起来也往往有张冠李戴、缠杂不清的现象。而调查总部服务时，询问加盟商，他们也容易有描述不精确、结论偏离调研重点的毛病，很多加盟商还不愿意对总部做出评价。

而神秘顾客肩负明确的使命，带着直白的目的，加上亲身的感受，所以其调查更直接，问题反映更有深度，也更精确。

比如，肯德基的神秘顾客并不是随意地找人扮演，而是必须经过培训，熟知各个环节的标准制度，按照拟定的“消费计划”进行检查，接着按标准进行客观的分值评述，最后各店根据评比结果，比较、检讨。

本土企业在连锁领域本来发力就晚，缺乏经验和细节的积累。因此在神秘顾客方面更应多做投入，使其成体系、分阶段地有序进行，才能在运营方面赶上国外品牌的前进步伐。

调查什么?

神秘顾客调查，一般可分为

1．查漏式调研和提升式调研。

查漏式调查，是指派神秘顾客调研连锁运营体系中那些“应该做到却没有做到”的问题。这种神秘顾客只需培训总部员工或新员工，按设计好的调查项目实施即可。

提升式调研，是指派企业高层或委托专家，调研目前连锁运营体系中还没考虑到的问题。这种神秘顾客需要更了解生意特性和顾客特性，并有系统运营的底子，才有可能提出创新和变革的具体方法。

2．门店调研(含区域总代调研)和总部调研(含区域分部调研)。

以往连锁企业最大的毛病就是：打着于电筒照人――只盯着加盟商是否有问题，不看自己是否有问题。其实针对总部的神秘顾客调研是非常关键的项目，尤其对于那些快速成长的企业，更需要通过这种客观调研，来改进总部日益显露的某些“官僚”作风。

不同类型的神秘顾客，培训内容小同(见表1)。

文末的附表2是一个神秘顾客访店的检查一览表。提醒大家：神秘顾客调查尽量要有量化的结果。

如表2示例，神秘顾客根据表上的检查点，顺着指定动线逐一检查，然后按规定的分值一一对应核查打分。每个店各个检查点的分值累加起来为100分。一般按照各项的重要程度分配分值权重。

神秘顾客调查本身并不复杂，但重点在于调查项目的设计。即：你认为需要监控的重点在哪里?标准是什么?各企业在每个方面都有不同的特性，以及不同标准和要求。比如A类店的竞争差异在于它的会员服务，那么在检查项目中，应增加并严格对会员服务的检查；而B类店的特色商品较强，检点就应是特色商品的补货、陈列和推销。

另外，门店经营在不同阶段各有重点，因此，神秘顾客调查设计也会有分阶段的不同。

调查的控制重点

神秘顾客调查虽好，但操作中会牵涉几个问题：

1．一些比较精明的店长和机灵的服务员可能会识破神秘顾客的身份。

2．神秘顾客本身可能有偏见。单一买主在不同时段，或是不同买主在同一时段调查所作的报告，都需要经过仔细分析评估。神秘顾客的报告必须与真正客人的说法相比较。

3．即使神秘顾客公平、公正，服务员也可能因为觉得隐私权被侵犯而心生不满。

因此我们要注意：

1．神秘顾客一定是受测者不认识的人，并且接受一定培训。

2．神秘顾客调查本身必须是向员工公开的检查机制，并制定相应的奖惩机制。一个执行的重点是：并不是一味地惩罚那些在调研中发现犯了错的员工才能达到管理效果，对表现优秀的员工也应设立一定的奖励制度。例如神秘顾客评的每月“微笑之星”，给予一定的物质奖励，甚至可以融入到人力资源管理的制度中。要充分地利用这种制度，调动员工的工作积极性及危机意识。

3．神秘顾客的调查应该不定期进行，这样才能更真实地反映普遍情况。

表2：神秘顾客店内检查一览表

店名：____________到店日期：____星期：____访员姓名：____

到访时间：早上：____点，下午：____点，晚上：____点

检查点：

Ⅰ.设备(20分)

1)停车场(4分)

1．停车位是否安排有序，方便停车?是____，否____。2分

2．停车场指示牌指示是否清楚?是____，否____。2分

2)厕所(8分)

1．是否有臭味?是____，否____。2分

2．垃圾桶是否满出?是____，否____。2分

3．地上是否有垃圾?是____，否____。2分

4．地板是否湿湿的?是____，否____。1分

5．是否有用所“故障”情形?是____，怎么样的情形?_______；否____。1分

3)手推车(8分)

1．有无发现垃圾在推车内?是____，否____。5分

2．有无发现推车被到处乱放的情形?是____，否____。3分

3．推车有无故障的情形?是____，那一方面故障?______________________；否____。2分

Ⅱ．卖场布置(10分)……(略)

Ⅲ.服务(40分)

1)入口处；(4分)

入口处服务人员态度是否亲切?是____；否____，怎么觉得不亲切?____________。

2)推车人员：(4分)

推车人员是否鲁莽地推着车子穿越人群?是_____，怎么样的状况__________；否________。

3)沿动线的各商品部门：(20分)

1.当你买的XX商品缺货时，是否满意员工的答复及态度?是_____； 否____，怎么样的情形令你不满意____________________。

2．不知道价格时询问员工，是否满意员工给你的答复及态度?是_____； 否____，怎么样的情形令你不满意?_____________________。

3.……略

4)收银线：(6分)

1．当你拿着未过磅的商品去收银台结账时、收银人员如何处理?是否令你满意? 是_____，否_____，如何处理?______________________________。

2．当你结账时，多少人等待结账?_____，等候时间多久?________， 你是否能接受此等候时间? 是________，否_______。

5)服务中心：(6分)

1．当你要求退货时，服务人员的处理方式，你是否满意?是_____；否____， 如何令你不满意?__________________________________。

2．当你向服务中心人员表示没收到DM，并表示希望收到DM时，他们的处理态度是否令你满意? 是____；否____，如何令你不满意?______________。

3.当你有问题向服务中心询问时，是否等待许久?是____，多久?_______________；否____。

如您今天有遇到上述没列叙的不满意之处，请陈述之。

_____________________________________________________________

第8篇：门店运营报告范文

贝恩通过这一系列报告看到了几个现象：

1.整个消费市场呈现双速前行的趋势。

2.总体是在大幅度放缓。

3.有一些品类与零售的渠道在高速发展，不再是统一的趋势。

中国市场已经进入了全新的阶段，这跟过去跑马圈地的时代不同，对品牌和渠道有很多全新的启示。究竟是什么在支撑这几年还有一些品类在增长呢？

个人护理和家庭护理

包括护肤、洗发、美妆在内的各种个人护理产品，这些年没有太大的变化，有的销量还下滑。什么能促使它较快地发展呢？

是售价。这些年，特别是本土企业为代表的产品和品牌创新，让消费者越来越多地开始购买化妆品、美妆等等高端、高价值的产品，提升了整体品类的售价。

家庭o理与个人护理不同，并没有享受到这种产品消费升级的红利，这几年平均售价一直非常低迷。离人越近，越有差异化的空间；越贴近人的产品，越容易创造升级的机会。

包装食品和饮料

包装食品增速是非常低的，调查表明，已经有两年总销售金额停滞不前了。其中销售量的下滑非常明显，这些最经典的产品品类，包括啤酒（低端）、方便面等遇到了很大障碍，已经达到了渗透率的顶峰，渗透率开始下降。

双速前行的市场也不是所有的故事都这么悲惨。除了方便面、糖果等等有一些开始下滑的趋向，也还有一些品类在高速增长，不论是量还是价，都在发展，甚至发展的速度还有进一步提升的趋势。

最新呈增长态势的还有宠物食品、酸奶、化妆品、瓶装水（高端的瓶装水甚至是进口的气泡水）。不只是简单的产品消费的升级，很多体验式消费成了现在新零售的核心趋势，如出国旅游、影院等等。

零售变阵

总的来说，大的消费增速在放缓，但不乏一些特殊的亮点。

零售商面对这样大幅度放缓整体市场，但是局部有一些非常大亮点的格局，应该如何应对？

我们认为有三点：

1.聚焦。未来的扩张绝对不能走简单的跑马圈地，每一个业务线都要思考差异化的点，不能再是标准化的发展。

第9篇：门店运营报告范文

漫步在县城的街道，给笔者最大的感受就是国产手机的深入人心。无关乎价格、无关乎品牌、无关乎情怀，好看实用、满足需求、价格合理，这就足以。

据笔者观察，小县城用苹果、三星手机的人越来越少，更多的用户会选择华为、vivo、OPPO、小米、魅族等这些国产手机品牌，就是两三年前，笔者身边的朋友还都是拿苹果、三星手机的居多。而女性则更钟爱vivo手机，一部“柔光双摄”，不知道照亮了多少女性的“美”。

根据IDC日前的2016年全球手机出货量统计报告显示，排名前五的手机厂商分别为：三星、苹果、华为、OPPO、vivo。其中OPPO增幅达到了132.9%，出货量为9940万部，市场占有率为6.8%。vivo增幅103.2%，出货量7730万部，市占率达到了5.3%。排名第三的华为，2016年总出货量1.393亿部。同比增长30.2%，市场占有率达到了9.5%。“蓝绿厂商”如此强势的增长，农村市场功不可没。

不过当你走在大街上，看到满目的vivo、OPPO门店时，简直叹为观止。可以说，强大到没对手的线下渠道是vivo、OPPO成功之所在，在三、四线城市乃至乡镇，基本被其垄断。也难怪华为表示将在2017年加快门店铺设，覆盖全国2000个县。比起拓展海外市场所花费人力精力财力，渠道下沉至三、四线及乡镇真是再容易不过了。

事实上，在乡镇及农村，越来越多的孩子也拥有了自己的第一部手机；文化程度不高的老人也热衷于在手机上聊微信、抢红包，甚至是用微信支付或支付宝去超市购物，就为了优惠几块钱。可以看出，智能手机的普及及应用，早已进入存量市场的争夺。

在手机从生产到消费为一体的产业链中，手机厂商扮演的只是决策者的角色，而运营商、渠道商、商、经销商、电商和实体店等多角色资源的集中注入，成为三、四线城市及其以下市场增长的强心剂。

国产手机能够快速下沉，与近年来的城镇化进程增速有很大的关系。基建推动了中国物流在乡镇的铺设，而随着电商逐渐成长为全品类综合市场，各方渠道商的下行为国产手机在乡镇市场的铺设搭桥，三、四线市场战略地位日趋重要。