互联网运营的核心精选(九篇)

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第1篇：互联网运营的核心范文

【关键词】互联网+ 互联网化转型 电信运营商

[Abstract] In order to help telecom operators get out of trouble using the development force of “Internet+”， the paper first analyzed the negative impact and transformation dilemma the operators suffered in the “Internet+” era， and then taking the operator’s point of view， the paper elaborated the understanding of “Internet+”， based on which， put forward the architecture and service standard of operators “Internet+” promotion. With the foundation of the above analysis the paper proposed operators’ transformation measures in the “Internet+” era.

[Key words]Internet+ Internet based transformation telecom operators

1 “互联网+”时代的冲击与运营商转型困境

据工信部统计，2015年电信业务收入总共完成 11 251.4亿元，按可比口径测算（扣除“营改增”对电信业务收入的影响）同比增长仅0.8%，创近10年新低。行业竞争加剧、资费下降、“流量当月不清零”等固然是导致收入下滑的主要原因，但“互联网+”时代的“分享、开放”理念更是迅速冲垮了运营商因信息不平等筑起的各种围墙优势，运营商需要解构和重塑生产经营体系，其面临的冲击及转型困境主要体现在两个方面：

一是生产模式方面。随着个性化需求激增及强化，传统的标准化大生产已明显跟不上时展的步伐。大数据、云计算及物联网等新兴技术将紧密连接生产与消费，帮助企业实现按需生产甚至按需定制。运营商如何应用“互联网+”时代的新技术从而提高核心竞争力和创造核心价值成为值得探讨的问题。

二是营销模式方面。“互联网+”时代的产品及服务更多是以信息方式呈现，媒体合作及广播式诱导消费难以为继，用户是媒介信息的生产者和传播者，如何构建高效的互联网化营销体系和用户服务体系成为运营商转型发展的另外一道门槛。

同时，转型发展对电信运营商提出三个新要求：

（1）大平台要求：一是跨地域、跨业务的数据整合和分析平台；二是支付、社交、位置、通信等能力的云化和开放；三是高速智能网络，快速支撑产品部署。

（2）小团队要求：一是技术水平高，产品开发能力强；二是灵活多变，因需制宜，形成快速作战的虚拟团队；三是富有“创业激情”。

（3）一体化要求：一是集团公司、省公司和本地网的纵向一体化运营；二是营销、开发和运营三位一体，提供一站式服务。

2 研究评述

从2015年以来在“通信”、“互联网+”等相关领域的研究情况来看，在发展模式及策略、技术演进及方案、业务探索及实践等领域有部分代表性成果，具体如下：

（1）发展模式及策略方面

高歆雅[1]剖析了“互联网+”时代背景下服务商竞合的新生态，观点如下：一是互联网厂商通过打造低价平台进入传统产业；二是传统IT企业利用新技术优化产品及服务模式重构传统企业流程；三是运营商应立足通信能力优势，通过大量合作整合产业链，实现业务创新。李蓉蓉、杨新章[2]对运营商业务现状及业界发展趋势剖析后，提出运营商通信业务在场景化、平台化和新型商业模式等方面的转型建议。吕恒、任晓亮[3]认为“互联网+”即是“互联网+各行各业”，主流运营商进行互联网转型的关键在于颠覆传统模式，形成高效灵活的销售、交付、服务模式。张锦顺等[4]认为“互联网+”等于通过“协同创新、跨界融合、数据流动”对产业资源和分工进行重组，以实现效率提升、多方受益和产业升级，提出如果要构建以运营商为中心的多赢生态环境，必须开放基础资源、开放渠道资源、开放大数据资源、开放产品能力和开放营销体系。

（2）技术演进及方案方面

赵远、沈蕾[5]在基于互联网思路介绍电信运营商RCS（Rich Communication Suite，富媒体通信）方案建设及运营的过程中，总结出五条互联网思维法则：一是得“潘俊闭哂天下；二是用户体验至上；三是免费是为了更好地收费；四是坚持到质变的“临界点”；五是打造多方共赢的生态圈，善用现有平台。冯伟等[6]认为运营商应在立足于用户和业务区分的基础上打造智能管道，技术上使数据网络具备疏导、感知、管控等能力，应用上主要集中在后向收费、闲时引导、带宽保证、大数据服务等领域。吴列宏、林海等[7]认为互联网思维与运营商思维的差异主要体现在三个方面：一是传统支撑的封闭思维与互联网开放思维的冲突；二是传统的数据管理思维与大数据精准营销思维的冲突；三是以技术为中心的思维和以用户需求为核心的思维的冲突。运营商可借鉴互联网思维改造运营商传统支撑能力，一是以平台化能力开放的思维重构支撑能力，提升互利价值；二是以大数据精准+体验营销思维重构支撑能力，提升应用价值；三是以用户需求为核心的思维重构支撑能力，提升用户体验。陈飞[8]提出在运营商统一支付平台上自行引入第三方支付机制的思想，利用互联网思维探索构建新型支付平台，实现低本高效运营。

（3）业务探索及实践方面

邓煜熙等[9]对欧美日韩等标杆运营商互联网化实践进行研究，总结出三个方面的经验：一是利用互联网工具提升客户体验；二是跟随用户需求与产业形势来革新产品与应用；三是利用运营模式的多元化以应对互联网浪潮挑战。胡世良等[10]认为与传统洗衣行业相比，荣昌e袋洗O2O模式在下单方式、费用结算模式、衣服交接过程、互联网营销方式、线下配送体系具有明显优势。e袋洗对运营商的启示主要体现在：一是向互联网产业高价值市场进军，拓展“互联网+”应用；二是有选择地切入“互联网+”垂直领域，强化产品创新，注重客户体验，不断拓展新的市场；三是以打造开放平台为核心，加强产业链合作，积极开展战略投资、收购等资本经营，推进跨界融合；四是打造适应“互联网+”转型的干部员工队伍；五是深入推进创新业务运营“自主化、区隔化、特区化”，新兴业务领域实行独立化运营。

综上来看，站在运营商角度，基于“互联网+”的理解提出运营商推进“互联网+”的体系架构、服务标准及转型举措等方面的成果非常之多，本文以此为切入点进行深入剖析并总结观点供参考借鉴。

3 运营商对“互联网+”的理解

“互联网+”在微观层面的影响显而易见，传统企业对“互联网+”时代的不适应性将迫使产业重构，具体表现为：一是生产系统由封闭走向开放，产业分工更细，各企业更专注于提升自身核心竞争力、创造核心价值；二是基础设施继续下沉，生产业活跃度及贡献度大增，掌握用户、平台等优势资源的企业均有可能成为生产商，为其他企业提供支撑及服务。

“互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。（摘自国家发改委《关于2014年国民经济和社会发展计划执行情况与2015年国民经济和社会发展计划草案的报告》）

从运营商角度看，我国互联网发展过程中，通信业一直发挥着重要作用，运营商是不可或缺的中坚力量。如光纤固定网络、2G/3G/4G/Wi-Fi无线网络无缝覆盖、云计算、大数据、物联网等信息基础设施，为“互联网+”背景下的应用发展打下了坚实基础。

综上，关于电信运营商如何理解“互联网+”，本文认为运营商应充分发挥优势能力，将互联网作为生产要素融合到企业生产过程中，实现对企业全领域、全过程的互联网化改造和升级，推动企业转变思维模式，形成全新商业形态。

4 运营商推进“互联网+”的体系架构

运营商应通过自身互联网化转型，致力于成为“互联网+”的推动者和赋能者。具体指，一是提升自身和城市互联网能力，二是将互联网能力通过技术与非技术手段等赋予实体经济。

具体来看，运营商应快速突破传统思维局限，以软件化智能通信网络和云技术为基础，以能力开放平台为核心，以大数据为核心优势，辅以用户资源和线上线下渠道资源，重新定义“云、管、端”2.0概念，构建运营商推进“互联网+”的体系架构，进一步发挥互联网在企业生产要素配置中的优化和集成作用，帮助行业及企业实现信息传递互联网化、资源调配智能化、生产定制化、销售电商化、经营精准化、客户管理个性化的互联网转型目标，从而提升实体经济的创新力和生产力。图1为运营商推进“互联网+”的体系架构：

“云、管、端”2.0是市场驱动下的基于新技术应用的高度开放、紧密合作的多赢生态，不同于传统的技术驱动下依赖于硬件的网络服务，其内涵已经发生改变，分层将更清晰，强调基础设施的下沉、共享以及运营商服务内容的衍展。表1为运营商“云管端”2.0的目标及路径。

5 运营商的“互联网+”服务标准

在持续构建、提升自身“互联网+”服务能力的同时，运营商作为“互联网+”的赋能者，应不断对自身提出新的要求，重新定义运营商的“互联网+”服务标准，具体如下：

（1）实时：业务需求实时响应，快速交付；

（2）按需：个性化的解决方案、资费和服务组合；

（3）在线：将产品和服务全量构建在云端，便于随时获取；

（4）自助：让客户自主获取业务和服务，零等待；

（5）可分享：实现在线沟通，打破行业协作的信息鸿沟。

6 “互联网+”时代下的运营商转型举措

在“互联网+”时代，运营商推进企业愿景，解构和重塑生产经营体系，需要通过改革、创新、集约推动“四大重构”（包括业务重构、网络重构、运营重构及管理重构），促进企业全面转型。

（1）业务重构

如图2所示，业务重构培育新的增长点，需要实现四个转变：一是传统连接向新连接转变；二是前向经营向前后向并重；三是松散捆绑向深度融合；四是基础业务向“互联网+业务”转变。

（2）网络重构

如图3所示，网络重构注重灵活开放智能，实现网络、平台、IT“分离”向“融合”的转变，呈现四个显著特点：一是DC为核心网元且云化；二是实现SDN/NFV；三是OpenStack开源；四是分布与集约。

（3）运营重构

如图4所示，运营重构注重互联网化变革，实现销售、服务、运维“分离”向“协同”转变，呈现三个显著特点：一是在线化、O2O化；二是集约化、智慧化；三是开放化、市场化。

（4）管理重构

如图5所示，管理重构注重全面深化改革，实现守旧守业型向创新创业转变，呈现四个显著特点：市场化、集约化、专业化、人本化。

7 结束语

2015年我国电信业创近10年新低，从2016年6月底看，2015年减收因素在今年依然将延续，同时还将面临另外四个现实的“不利”局面：一是用户红利将终结，2015年全国电话用户同比增长0.1%；二是互联网应用对传统话音短信业务替代进一步加剧；三是竞争白热化的局势将从移动通信领域扩展至固定宽带领域；四是“提速降费”政策预期可能导致行业结构性减收。综上，运营商保增长压力倍增，必须积极融入“互联网+时代”，拓展新的增长点。

在国家大环境层面，“互联网+”无疑将促进产业互联网大发展，市场前景将远超传统市场，为了帮助运营商找到“互联网+”时代下的运营商转型举措，本文以运营商的视角阐述对“互联网+”的理解，在此基础上提炼总结，并提出基

于“云、管、端”2.0概念的运营商推进“互联网+”的体系架构，并建议运营商提高“互联网+”的服务标准，最后建议运营商从业务、网络、运营、管理等四个方面进行“重构”，推进全面深化改革，实现互联网化运营，拓展更多的市场增长点，走出一条适合“互联网+” 时代的运营商发展路径。

参考文献：

[1] 高歆雅. “互联网+”时代的服务商竞合新生态[J]. 电信技术， 2015（4）： 10-14.

[2] 李蓉蓉，杨新章. 互联网+时代运营商通信业务发展策略研究[J]. 移动通信， 2016（6）： 92-96.

[3] 吕恒，任晓亮. “互联网+”时代运营商的转型与机遇[J]. 中国电信业， 2015（8）： 62-65.

[4] 张锦顺，范嫣然，王新建，等. “互联网+”运营商的多赢生态[J]. 中国电信业， 2015（8）： 62-65.

[5] 赵远，沈蕾. 基于互联网思维的运营商RCS建设方案探讨[J]. 互联网天地， 2015（8）： 66-70.

[6] 冯伟，周江卫，彭海燕. 在互联网+时代运营商智能管道发展思路探讨[J]. 广东通信技术， 2016（3）： 2-5.

[7] 吴列宏，林海. 基于互联网思维重构运营商支撑能力[J]. 现代电信科技， 2015（2）： 73-77.

[8] 陈飞. 运营商互联网思维下的支付平台探索[J]. 移动通信， 2015（2）： 87-96.

第2篇：互联网运营的核心范文

互联网、移动互联对各个行业正在不断颠覆，越来越多的传统行业都在学着用“互联网思维”来做事，而互联网管理架构中一个很重要的角色就是产品经理这个岗位，让架构扁平化，快速提升效率。

而随着新媒体的崛起，多屏业务和实时社交媒体互动改变了人们娱乐消费的方式，大视频时代将使传统视频业务面临着严峻考验，这其中必然包括互联网化的组织管理架构对传统广电管理架构的冲击。广电网络在互联网这一新形势、新潮流下，通过引入互联网的产品经理这一角色，重新构建产品研发与创新体系、用户运营与营销体系，彻底实现“以用户体验为导向”的转型，这其中必然也伴随着与传统广电管理、组织乃至薪酬体系的碰撞、融合。

一.产品经理是互联网的核心角色

产品经理这一名称并不是一个新兴的职位，早在1927年，美国宝洁公司就出现了第一名产品经理（Product Manager）。至于为什么会出现产品经理这个职位，综合业界观点来看，主要是由于产品研发的维度越来越多，从技术开发、产品升级到市场、用户运营等，产品经理这一岗位没有浓厚的专业立场，这决定他们不会首先于专业化思维，而是从产品本身角度去考虑、规划、设计产品，以这个目的为核心去统筹管理与调度公司的专业资源。一般而言，产品经理需要考虑目标用户特征、竞争产品、产品是否符合公司的业务模式等等，也就是说产品经理需要具有技术、市场、运营等复合背景知识，虽然不是要求都非常精通。

但是产品经理成为路人皆知的词汇肯定就是互联网的功劳了，互联网更加讲究用户体验，产品开发的维度更加多元化，从程序设计到UI设计，从市场运营到营销推广，从用户特征到产品迭代。特别是互联网更加强调产品运营，这也就意味着更频繁的部门协同与交流沟通，而懂互联网、懂IT、懂市场、懂运营、懂交互的产品经理这一角色让架构扁平化、沟通中心化，无疑让这产品开发更加顺畅。知乎上有一条关于“为什么会出现产品经理的解释条目：“老大看的在云端，程序员想的是地上，美术画着画着就跑题，运营只爱掰着指头算数据，设计忙着在平行世界来回穿越，这时候需要有个人把这些整合成一个面向用户的可用实体，于是产品经理就诞生了”，虽是调侃但不失精辟。

因此，如果说工业化时代产品经理还带有更多的项目思维，强调层级管理，以客户为导向，最突出的表现就是产品大规模的流水化生产。那么信息化时代产品经理则带有更多的用户思维，强调扁平化管理，以用户体验为导向，最突出的表现就是产品的快速迭代升级，产品经理成为企业的核心角色。

可以这么说，产品经理已经成为互联网行业的能量环。马化腾、李彦宏、周鸿，这些功成名就的互联网大佬们都是产品经理出身，火爆移动互联网世界的微信缔造者张小龙也是产品经理出身，雷军甚至亲自编写产品经理手册，一个互联网的江湖其实就是一帮产品经理的江湖。

二.广电网络需要向产品经理驱动转型

回到广电网络，大家都在谈互联网思维、互联网基因，广电网络与互联网的差别之处在哪里呢？首先，广电网络在产品的思维逻辑上是先有收益后用户，而互联网在产品的思维逻辑上是先有用户后有收益，不同的思维逻辑对产品的看法完全不是一个维度；其次广电网络施行的是层级审核制度，产品研发和运维机制相对缓慢，而互联网施行的是扁平化管理制度，推崇“唯快不破”真理，能够迅速构建一个以产品经理牵头的产品团队，这是广电网络目前无法办到的；再者，广电网络的业务和产品更多是在严格功能规划的情况下成型，在运营过程中很少大修大补，虽然成熟稳重，但缺乏对用户的持续关注，而互联网业务和产品讲究的快速迭代，在运营中大修大补是常态，甚至推倒重来，但对用户的理解绝对是至精至诚。所以今天广电网络的机顶盒1.0版本和5.0版本你看不出太大的差别，而微信1.0和5.0版本的差别那是天翻地覆的。

互联网对广电的竞争已经不需要过多阐述，这种竞争除了反映在网络视频、IPTV、OTT、互联网电视等以技术定义的渠道竞争层面之外，更是反映在公司组织流程与治理结构上，这就是互联网产品经理化建立的以用户体验为核心的运转模式。

应该看到，面对互联网带来的分流乃至直接对电视屏的冲击，广电网络也在求变，在业务层面，除了传统的直播频道业务外，点播、游戏、教育、娱乐等创新增值业务也陆续开展，切实贴近用户家庭生活的业务形态正在不断扩充；在技术层面，除了传统的数字化、双向化网络/前端/终端改造之外，云计算、大数据分析、用户行为理解、智能推荐搜索、交互式设计等偏向“软件”层面的技术正在成为核心；更大的改变在用户层面，以前是垄断经营、“坐式”营销，现在有了用户运营、市场营销、品牌塑造等，“以用户为导向”的思维正在成为焦点。

更深层次方面的考虑在于，产品经理作为互联网先进生产力的代表，广电网络需要以此为基础，在这激烈的市场竞争和机遇中，要快速实现产品的迭代以及发展，就需要以产品管理的方式将固有的政策导向转变为以用户需求为核心的产品导向，也就是实现广电网络“以产品为导向”的产品体系，实现广电网络“以平台为主导”的技术体系，实现广电网络“以事业部或分子公司为结构”的组织层级，真正实现广电网络在思维、产品以及组织管理、文化建设、绩效考核的互联网化。

三.产品经理应该主导广电的产品体系

广电网络的信息化、互联网化过程使其具有传媒行业、互联网行业与IT行业多重特征，这对广电网络的产品经理提出了更高要求。

在技术上，不仅需要具有传统的传媒知识背景和IT逻辑思维背景，还需要进一步具有互联网知识背景，通过复合型的知识背景重新塑造IT价值构筑的核心竞争优势，同时支持公司包括直播频道、付费频道、VOD等视频业务，也支持游戏、电商、支付、娱乐等互联网化的业务使公司的业务。

在管理上，不仅需要具有时间控制、质量控制、团队协作等项目管理经验，还需要具有优秀的线上协同、资源协调及沟通表达能力，让团队成员按照一致的目标与要求展开工作。虽然广电网络大多在向市场化转型，但是传统的国企，乃至事业单位的弊端痕迹是非常明显的。甚至可以说，广电网络的产品经理核心素质要求就是沟通组织能力，打通各业务部门的联系。

在运营上，不仅需要具有产品定价、成本核算、市场销售、营销渠道等产品管理经验，还需要具有用户行为、社会学等用户管理方面的知识，真正落实用户导向。广电网络的产品正在从单一、单向化向多元、双向化转型，传统的产品导向也正在向用户导向转型，这就要求广电网络的产品经理除了需要具备传统的产品管理（偏向于项目管理角色）之外，亟需要加强的是用户管理方面的知识，建立用户导向思维的产品模式。

在更为具体的从广电网络角度去看产品经理这一角色时，是有很多工作可做的。比如因为很多因素的限制，电视屏在交互能力和展现上都不是很好，所以怎样去做更好的交互，做好优质的用户体验尤为重要，这就需要在感受层面运用一些创新概念，但创新的根本还是解决问题，它的市场反馈决定创新的真实价值。再比如当电视行业越来越多新概念涌入市场时，产品经理需要更强的判别能力，到底哪些新模式是真的可以解决问题，哪些被过度解读，需要具备对电视屏特性的减法能力，尽量做到简单、便捷的操作就能使用户获取到所需信息。

总结起来看，广电网络的产品经理需要在技术、业务、管理等层面统筹发展，使之与企业的发展战略高度一致，实现卓越绩效和可持续发展。比如IT支撑系统与业务的协同、与管理的协同，业务与管理的协同等等，从而将有限的资源用在刀刃上并获得最大投资回报。

四.广电网络产品经理需要具备的思维

首先是电视互联网化思维，对不断发展的电视屏入口来说，电视需求是科技和民生产品相结合的产物，同时在传统思维下的电视使用模式基础之上，用户本身的收视习惯是“被动的”，内容优势就完全没有发挥出来，很多可能用户会感兴趣的内容并没有到达用户眼前。这就需要给用户创造一种目标，把用户可能会感兴趣的内容分发到用户的屏幕上去，不断引导增加用户对所提供服务的高访问量、高使用率。为了实现这一目标，在广电网络这一传统文化体制下的企业就需要有充分的分权机制，以互联网来改造思维定式，从电视互联网角度来组建扁平化结构的产品导向管理组织，遵循用户至上的原则，敢于试错，实现产品的快速迭代。

其次是产品战略规划与创新思维，目前互联网、移动互联视频红海时代下，各大佬们紧盯电视这一屏幕入口的，电视互联网这片蓝海已经波澜壮阔。广电网络需要以电视为核心、视频为重点、多屏为基础、多业务为条件的思路，在做好电视屏和内容的同时，反其道提供跨终端视频服务应用，从单一的视频娱乐中心向家庭娱乐中心转型。但在这一产品布局中，尤为重要的就是产品经理对产品规划能否保持清晰的头脑，发展业务不是以己之短攻彼之长。更多要考虑业务前景趋势是否较为明朗、优势资源调度是否具备、技术储备是否完备、实际运营能否跟上等等，在此基础上展开产品的中长期规划与创新。产品经理在战略层面需要花费更多的精力，但是这个战略不是原来组织架构中单一的宏观分析，而是从战略、技术、市场、资源等多维度来思索企业的战略发展与产品创新方向。

第三要具有合作运营思维，在对内的合作运营前面已经探讨过，而对外的合作运营也是更需要思考的。广电网络产品管理经过从无到有、从小到大、从粗放式生长到精细化体系。对产品经理而言，需要更多深入考虑生态链上各方利益之间的平衡，比如业务之间上线、推广、商务模式的协调。我们可以在这一过程试错，一旦有能够成功进入市场运营的产品，一定要从整个生态体系上给予更多的关注，保障产品长期规划、合理的版本迭代以及产业链的资源重组，以保持良好的运营能力，为企业、为一路走来的合作伙伴创造新的利润增长点，让合作伙伴能够有生命力活下来。

第3篇：互联网运营的核心范文

关键词：电信运营商；移动互联网；产业；定位

本文从移动互联网产业链的构成及发展出发，仔细分析了电信运营商在移动互联网产业中主体转换的现况，对电信运营商在移动互联网产业中新的定位提出了建议。

一、移动互联网产业链的构成及发展

（一）移动互联网产业链的构成

移动互联网产业是近年来随着移动通信技术的发展而新兴的产业，是指用户通过移动高速网络利用智能便携式终端访问互联网上的内容和资源，而形成的上下游产业链。移动互联网产业链包括移动网络、移动终端、移动互联网软件和移动互联网应用几个主要模块，也为移动互联网产业提供了软件和硬件基础。

（二）移动互联网产业链的发展

互联网产业链是随着移动网络通信技术的发展而发展的，在2G时代，移动互联网产业链是一条依托用户为中心，电信运营商为主导，终端和服务提供商共同参与的产业链。随着4G时代的到来，平台提供商打破了运营商的垄断模式。而到了现在内容、服务提供商、平台提供商、终端厂商、电信运营商相互渗透，相互影响，形成了一条复杂的产业链。

二、电信运营商在移动互联网产业中的主体转换

（一）终端厂商由附属到主导地位

随着产业的不断发展，电信运营商的主要业务增加率持续下跌，尤其是语音业务和客户总数增长缓慢。但是终端厂商，尤其是智能手机厂商的市场规模和营业额不断增长。尤其是明星智能终端，例如苹果、小米、华为等等通过把握客户群体的体验和需求分析，直接面对用户，在互联网产业链中占据了主导地位。以中国联通和中国移动同苹果公司的合作谈判来看，运营商面对终端厂商已经沦为弱势地位。终端厂商不仅在产业链中占据了主导地位，而且开始分享电信业务的利润。

（二）服务、内容提供商涉足终端

在移动互联网产业初期，运营商占据着产业链的主导地位，提供用户所需的增值业务的销售与推广，随着增值业务在运营商营业额中的占比逐渐增大，以及平台的不断开放，各种内容、服务提供商提供的增值业务开始抢占用户并且占有一定话语权。例如最近火爆的乐视手机，就是服务、内容提供商涉足终端的最明显案例，通过终端搭载乐视视频服务，形成自己独有的竞争力。与此同时其它一些拥有固定用户的强大内容、服务提供商也开始开发自身的平台与硬件。例如米键、360智能按键等等都是通过外接设备涉足移动互联网产业。

（三）电信运营商的主体地位丧失

在传统的通信业务时代，语言业务和短信业务作为运营商主要营收手段时，运营商通过成熟的技术体系和客户偏好的把握，在移动产业中占据着主导地位。但是随着网络技术的发展和便携式移动终端的不断升级，整个移动产业链中上下游之间的关系不再那么简单清晰。无论是终端厂商还是内容、服务提供商都在产业链之内开始纵向和横向的渗透发展，用户群体和利润被严重分流。虽然目前依然需要通过电信运营商提供的网络渠道接触客户，但是电信运营商的绝对主体地位已经丧失。需要创新商业模式，并且寻求新的与终端厂商、内容、服务提供商之间的合作模式。

三、电信运营商在移动互联网产业中出现问题的原因分析

（一）在移动互联网市场中存在的问题

在移动互联网市场，国内现有的三家电信运营商都是积极参与竞争，但是随着市场的不断扩大和细分，三家运营商与竞争者之间的差距也越来越大，逐渐丧失在互联网市场中的份额。主要存在的问题有以下几个，首先提供的网络服务不够智能和精确化。例如目前大部分应用和服务提供商提供的智能APP，想要实现其商业功能，就必须提供定位和支付功能等等。但是电信运营商并没有重视这方面的开发和管理。如果能够将定位服务和支付功能封装成为独立的模块，一定可以从中发展处一个产业来。其次开发的应用商店缺乏规模。登录三家运营商提供的应用商店发现，其中大部分APP都是功能单一或过时的，用户体验不够。最后是开发的应用缺乏市场。从推出的时间来说，飞信远远早于微信，但是因为推广力度和智能APP的开发等等原因，导致电信运营商在移动互联网市场连连失守。

（二）在移动互联网产业链中存在的问题

在移动互联网产业链中，国内三家电信运营商存在的最大问题就是没有将自己的优势进行相应的模块化封装输出，打造出依靠自身独有优势形成的核心竞争力。例如SIM卡认证与安全、计费能力、移动基础网络、客户数据、用户关系与积分、互操作性这六种能力是电信运营商的核心能力，也是其它竞争者无法替代的功能。但是国内三家电信运营商都忽视了在这些功能方面的业务开发。

（三）原因分析

移动互联网的发展速度非常的快，几乎可以用日新月异来形容。在不断变化的市场形势下，国内电信运营商由于自身的管理和技术问题，导致了在移动互联网产业链中失去其主导地位。第一是技术原因。移动互联网产业链实现了CT行业和IT行业的互相渗透。但是电信运营商在IT方面的技术储备和人才不足导致了竞争失利。第二个是割裂的行政管理体系，在移动业务开展初期，三家电信运营商为了抢占市场，给各省市公司给予了极大的自，导致现在各自为政，难以统一发力。第三个是固定的思维模式。在落后于其他互联网公司的情况下，没有发挥自身优势开展产业创新，而是顺从别人的发展方向开展追赶。

四、电信运营商在移动互联网产业中的定位及措施

（一）由管道管理升级为平台构建

从国际电信运营商的发展趋势来看，是由管道管理到管道管理加平台建设，最后发展为管道管理加平台建设再加业务提供，这三种是依次升高的。目前电信运营商在互联网产业链中基本处于被动趋势，一是在主流的服务和应用提供方面，缺乏竞争力。二是在电信运营商传统的网络提供业务上，也缺乏精细化的管理，没有挖掘出自身优势来开展业务。而且从互联网企业的平台构建能力来看，电信运营商作为基础网络提供商，有着成为平台供应的最佳条件，无论是容纳能力还是业务依托技术。可以结合前文提到的六大核心能力打造平台构建。

（二）开放能力，制造新的行业壁垒

开放能力是指开放电信能力，这样做不但能够扩电信运营商的业务使用量，还能够提高产业链中其他模块对电信运营商的依赖程度，从而打造新的行业壁垒。作为电信运营商独有的核心能力，如果通过相应的技术标准开放，允许应用和服务提供商进行开发调用，将进一步增强电信运营商与移动互联网的融合程度。以定位能力举例来说。目前大部分智能应用在开发时都使用GPS定位服务，而不是基站定位服务。如果电信运营商提高基站的定位能力，并供第三方开发使用，会大大增强电信供应商的竞争力。还可以利用现有成熟度的计费收缴模式，开展网购、费用代缴等商业模式，构建核心竞争力。

结语

随着新技术的不断开发和新的创新、新的商机的不断涌现，移动互联网产业不断发生着变化，产业链格局也在不断变化。国内电信运营商目前存在着网络服务、客户流失、计费流量等多方面的问题和压力，要不断调整结构、优化管道、开放平台、多方面提升，尤其是在自身的核心领域进行深入挖掘，在互联网产业链中形成精准定位，才能应对来自产业链中各方面的挑战。（作者单位：中国移动通信集团山西有限公司忻州分公司）

参考文献：

第4篇：互联网运营的核心范文

关键词：互联网；移动互联网；运营商；用户需求；开放平台

中图分类号：TP393文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)05-1039-04

The Study about the Trend of Mobile Internet Development

YANG Dong-liang

(China Tietong Anqing Branch, Anqing 246005, China)

Abstract: In recent years,the number of mobile Internet users is increasing rapidly,gradually beyond the fixed Internet users.The scale of domestic Internet is growing.The mobile Internet has become the focus of competition in the global information industry.The develop? ment of mobile Internet services brought endless application of space for mobile Internet endless.First,this paper briefly describes the defini? tion,characteristics and development of mobile Internet.Then study the development trend of mobile Internet in today’s situation,including trends in the demand of the users and the emerging mobile internet applications. Finally,stand on a variety of angles,this paper has done a summary and outlook about the developmen trend of mobile Internet.

Key words: internet;mobile internet;network operator; user needs; open platform

1移动互联网概述

随着Web应用技术的不断创新和宽带无线移动通信技术的进一步发展，移动互联网业务的发展将成为继宽带技术后互联网发展的又一个推动力，使得互联网更加普及，并以其随身性、可鉴权、可身份识别等独特优势，为传统的互联网类业务提供了新的发展空间和可持续发展的新商业模式。从最初简单的文本浏览、图铃下载等业务形式发展到当前的与互联网业务深度融合的业务形式，移动互联网业务正在成长为移动运营商业务发展的战略重点。

1.1移动互联网的定义

移动互联网是互联网与移动通信各自独立发展后互相融合的新兴市场，目前呈现出互联网产品移动化强于移动产品互联网化的趋势。从技术层面的定义，已宽带IP为技术核心，可以同时提供语音、数据和多媒体业务的开放式基础电信网络；从终端的定义，用户使用手机、上网本、笔记本电脑、平板电脑、智能本等移动终端，通过移动网络获取移动通信网络服务和互联网服务。

移动互联网的核心是互联网，因此一般认为移动互联网是桌面互联网的补充和延伸，应用和内容仍是移动互联网的根本。

1.2移动互联网的特点

虽然移动互联网与桌面互联网共享着互联网的核心理念和价值观，但移动互联网有实时性、隐私性、便携性、准确性、可定位的特点，日益丰富智能的移动装置是移动互联网的重要特征之一。

从客户需求来看，移动互联网以运动场景为主，碎片时间、随时随地，业务应用相对短小精悍。

移动互联网的特点可以概括为以下几点：

1)终端移动性：移动互联网业务使得用户可以在移动状态下接入和使用互联网服务，移动的终端便于用户随身携带和随时使用。

2)业务使用的私密性：在使用移动互联网业务时，所使用的内容和服务更私密，如手机支付业务等。

3)终端和网络的局限性：移动互联网业务在便携的同时，也受到了来自网络能力和终端能力的限制：在网络能力方面，受到无线网络传输环境、技术能力等因素限制；在终端能力方面，受到终端大小、处理能力、电池容量等的限制。无线资源的稀缺性决定了移动互联网必须遵循按流量计费的商业模式。

4）业务与终端、网络的强关联性：由于移动互联网业务受到了网络及终端能力的限制，因此，其业务内容和形式也需要适合特定的网络技术规格和终端类型。

1.3移动网与互联网的区别与联系

什么是移动互联网？对此，业界有两种观点，一种观点认为，移动互联网是互联网的延伸；另一种观点认为，移动互联网是互联网的发展方向。本文在这里对移动网和互联网的优劣势做了简要的比较，如表1-1。

表1移动网和互联网的优劣势比较

2移动互联网的发展

IT技术发展已经进入移动互联网发展的早期阶段。技术发展周期一般会持续十年时间，技术发展周期已在2年前进入下一个重大计算产品发展周期，即“移动互联网”发展周期。图1为IT技术发展周期。

在最近几年里，移动通信成为当今世界发展最快、市场潜力最大、前景最诱人的业务之一。它们的增长速率是任何预测家都未曾预料到的。

图1IT技术发展周期

2.1中国移动互联网发展现状

中国的移动互联网发展经历了以下三次浪潮：第一次浪潮从1999年中国移动运营商引入日本的分成模式；第二次浪潮是从2004年开始，中国移动互联网进入发展飞速的时期；第三次浪潮在2009年，最重大的变化是运营商获得了3G牌照。

中国具有全球最大的移动用户群，正在进入移动互联网需求的高速增长。PC互联网从2000万到1亿用了6年，移动互联网用户从2000万到1亿用了2年。智能手机使用率、3G网络覆盖率和上网资费的快速下降有效激发了移动互联网的高速增长。andriod系统凭借开放和免费策略获得长足发展。

3移动互联网的未来发展趋势的研究

3.1移动互联网领域的竞争

移动互联网是全面的价值链竞争。移动互联网产业链不断裂变和细化，主体多元化，各主体在价值链上不断进行横向延伸，因此运营商在移动互联网领域的竞争不仅来自同质企业，更多来自异质企业，如腾讯的IM、微信，苹果向运营商分通信费。

“终端+服务”模式成为产业链链高价值回报区，拉动微笑曲线上扬，同时具有带动相关产业发展和影响移动互联网运营竞争格局的力量。运营商+设备商为核心的价值链模式受到严峻挑战。

图2电信价值链分配

3.2移动互联网发展的四大力量

终端厂商、系统平台、互联网应用和运营商是移动互联网发展的四大力量。如图3所示，这几大力量环环相扣、联系紧密。

图3移动互联网发展的四大力量

1）终端：围绕终端打造综合移动互联网服务能力。大力发展智能化，建立应用商店，把握互联网服务入口，同时参与应用运营，获得长期收益。终端制造商应当结合产业链能力，精选强势的操作系统合作伙伴，运营商伙伴等。

2）系统平台：系统平台是衔接移动终端及应用的关键环节，是移动互联网战略的制高点。结合产业链能力，将操作系统与终端的紧密结合。如NOKIA与微软的合作。建立应用商店，把握互联网服务入口。同时也参与应用运营，获得长期收益。

3）互联网应用：将优秀的桌面互联网产品和服务移动化。桌面互联网产品正逐步向移动互联网转移，如IM，移动搜索，微博等。互联网应用应充分利用运营商网络资源和能力，向运营商领域或定制终端渗透。例如，Google经营接入服务、推出G1终端，腾讯推出微信。

4）运营商：运营商整合产业链资源，将最好的互联网服务引入到手机上。英国电信Vodafone提出就mobile plus战略，与雅虎、Ebay、MySpace等合作，打造生态环境。运营商还可直接提品和服务，采用收购、兼并、投资等方式，选择热门互联网公司，以此提升互联网服务能力。

3.3用户对移动互联网业务的需求

用户对移动互联网业务的需求趋势是：玩（娱乐化）、看（媒体化）、用（实用化）。手机游戏是目前用户付费使用最多的移动互联网应用，体现用户对娱乐化应用的认可。移动互联网成为用户获取信息的重要途径。某种程度上代替了传统媒体的功能，现在已进入微博式媒体时代，随着微博的产生，UGC（User Generated Contend，用户生成内容）性质的用户参与的内容创造的兴盛，赋予了移动互联网新的媒体特质。

中国网民偏爱网游、音乐和视频等娱乐内容，而美国网民则偏向于邮件、购物、旅行等实用型应用；中国互联网还会经历从娱乐型向实用和商务型转变的过程，这其中蕴藏巨大的商机。58同城、大众点评、口碑网等在资本及产品上的迅速扩展，是这一趋势的重要表现。

图4中美网民移动互联网业务需求对比

3.4新的移动互联网应用的产生

无论全球还是国内，排名靠前的热点应用均来自互联网公司，没有运营商主导的应用进入前列。移动互联网领域，运营商搭建的有围墙的花园快速坍塌，其门户网站访问量急速下降，英国电信2007年57%，2008年下降至22%。

绝大多数移动互联网应用都兴起于互联网，而后延伸到手机终端，如搜索、视频、博客、综合门户、电子商务等。领军企业依靠产品创新创造和获取了巨大财富。

移动互联网应用日益丰富，但市场竞争的焦点在移动互联网的用户入口：手机浏览器，手机IM、手机SNS、手机搜索、手机门户网站、应用商店。移动互联网应用呈现出需求大、用户规模大、活跃度高的特性，具有高度可扩展性和整合能力。

3.5移动互联网平台能力呈开放趋势

移动互联网的平台开放成为趋势，运营商都在开放自身的资源能力，向第三方提供业务引擎，从而推动开发者应用移动优势能力开发新应用。

1）Telenor Content Provider Access：挪威的本土电信公司Telenor开放了SMS、MMS和WAP三类API，面向内容服务，一年创造约1亿美金的收入，占总收入的6%。

2）O2 Litmus：西班牙电信开放自身O2网络应用的API，提供手机终端开发平台，提供应用软件商店服务。

3）Orange Partner：法国Orange公司通过Mobit平台向第三方提供开发环境，使其快速开发出基于手机应用的Widget，并将Wid? get嵌入Web网站上，供最终端用户订购。

4总结与判断

1）从产业链竞争角度看，产业边界日益模糊，没有可通吃产业链的公司，单纯企业竞争已逐渐转移为由若干企业组成的产业链/产业网/生态系统的竞争。运营商发展移动互联网业务要有所为有所不为。运营商管道化的趋势不可避免，如何发展高价值的管道是移动运营商需要考虑的方向。

2）从用户需求角度看，传统的移动应用基本以移动特有业务为主，如短信，彩铃，彩信等，未来的移动应用应具备互联网特性，且以从下到上的需求满足主。日益丰富智能的终端是接触用户的第一界面。

3）从业务特点角度看，相比桌面互联网，移动互联网业务更加实用化和娱乐化。浏览器应用和客户端应用并存，客户端应用带来了更好的用户体验。传统互联网的社区是虚社区，手机则是实社区，具有实名、实时、个性化、准确性的特点，位置是关键。

4）从商业模式角度看，两网之间商业模式有着较大差异，运营商需要适应，并创造移动互联网的新商业模式。

5）从运营管理角度看，移动互联网的产品推出速度很快，对运营商的产品开发运营流程和机制提出全新挑战。

参考文献：

[1]侯自强.移动互联网:SP的未来之路[J].传媒,2007(10).

[2]常小兵.移动互联网背景下的商机[J].现代国企研究,2011(5).

[3]侯自强.互联网革命性发展的战略构想[J].科技促进发展,2009(1).

[4]彭旭知.中国移动互联网战略思想的三重转变[J].通信企业管理,2008(8).

第5篇：互联网运营的核心范文

【关键词】 移动互联网 智能管道 运营商 转型

2012年12月，微信荣登央视《焦点访谈》，被解读为受欢迎的“危信”。随后中国移动总裁李跃抛出了“腾讯”重磅炸弹，矛头直指这一产品。中国联通宽带在线总经理何华杰也曾对外表示，如果按照用户数量来衡量，腾讯实际上已经是中国的第二大运营商。对于这种情况，与其说是腾讯给运营商带来了潜在的威胁，不如说是以微信为代表的OTT业务已经对运营商的传统业务造成了冲击。移动互联网时代已经来临，移动运营商处在转型的阵痛期，如何避免“沦为管道”？如何利用好移动运营商自身最大的优势――“管道”，深度挖掘其潜力，重构产业价值链？这是政府和企业共同需要面对的问题。

一、移动互联网冲击下的移动运营商运营现状

（1）移动互联网对传统移动业务运营带来巨大冲击。据行业权威咨询机构的研究显示，随着大量智能手机用户使用聊天应用软件代替传统的短信服务，截至到2012年底，全球电信运营商将在短信收入这一项损失230亿美元。由于传统短信服务向基于互联网的平台让路，预计到2016年，电信企业损失可能会增加一倍多，达到540亿美元。2010年和2011年，全球运营商损失收入分别为87亿美元和139亿美元。全球主要国家的移动运营商都已经感受到来自移动互联网的威胁。

（2）运营商遭遇成长瓶颈，竞争激烈致ARPU值下滑。三大运营商因用户增长所带来的红利正在消失，这已是不争的事实。据三大运营商公布的数据显示，2012年11月，新增3G用户合计达948.4万户，相比之下，2G用户增量市场显得惨淡，中国电信2G用户连续5个月出现负增长，中国移动当月新增2G用户68.4万户，中国联通2G用户仅新增7.8万户。对于中国移动，即便加上3G，其新增用户也已倒退至2005年，当年12月份，中国移动新增用户396万，接近于中国移动2012年11月数据。不仅如此，在ARPU值方面，三大运营商收益也在持续下降。中国移动2012年一季度的ARPU为65元，同比下降3%，较2011年第四季度下滑12.2%。2012年一季度，中国联通3G业务和2G业务ARPU值分别为93.9元和34.9元，同比分别下降了约19.9%和10%。

（3）“去电信化”已成为共识。随着移动互联网的快速发展，电信行业的利润重心加速由网络层向业务层转移。为了避免被边缘化，演变为管道提供者，各大移动运营商已经深刻认识到“去电信化”的重要性，纷纷采取措施，主动适应市场发展的要求，转变运营理念，开拓新的业务领域，并且与互联网公司展开合作，争取在未来的市场发展中赢得主动。

二、移动运营商在移动互联网冲击下面临的问题

（1）App Store（应用商店）模式打破了运营商对移动互联网的垄断控制。早在2000年，中国移动就正式推出了移动数据业务的统一品牌“移动梦网”，英文名为Monternet，意为“Mobile+Internet”。这是全球很多运营商在当时采取的数据业务的经营模式，此种模式基本让运营商掌握了整条产业链，因为不管是入口、管道还是内容和收费等方面，运营商对移动网络实现了绝对的全面掌控。但在2007年后，这种局面发生了彻底改变。随着苹果手机及其应用商店的出现，以及后面涌现的安卓手机及其应用商店，对运营商原有的封闭系统造成了毁灭性打击。业务的入口不再单一：苹果通过自己搭建的内容分发平台，成功地绕开了运营商对移动互联网的封锁。更重要的是，Android千元智能机的普及催生了数量繁多的Android市场。“移动梦网”模式已经不适应市场和用户的消费习惯，运营商内部也在对这种模式进行调整。到2011年，中国移动对梦网的支撑公司卓望进行一系列调整后，已经基本宣告了梦网模式的终结。至此，运营商在移动互联网时代已经失去了霸主地位，由攻转守。

（2）语音、短信两大核心业务正被“微”革命。当手机刚出现时，其无处不在的语音对话功能和方便的短信操作成为了用户通信的主要通道。但随着无线通信技术的发展，尤其是近几年智能手机的普及，越来越多的人更倾向于利用手机的聊天应用软件免费“传信”，甚至通过语音传送功能，连手机自带的语音通话也用之甚少。在移动互联网语音的强大冲击下，运营商的语音、短信业务增长一路放缓。据工业和信息化部公布数据显示，2013年1-9月，全国移动电话去话通话时长21601.3亿分钟，同比增长5.2%，比上半年回落0.4个百分点，比去年同期增速下降8.4个百分点。点对点短信量受到移动互联网OTT（over the top）业务的冲击，在移动短信业务量的比重首次降至一半以下，为48.5%，比去年同期下降8.5个百分点。月户均点对点短信量达到47.5条，同比下降13.7%。同时，运营商的ARPU值也呈下降趋势。移动互联网的出现已经悄然改变了人们沟通的方式，免费的沟通方式更符合大众的消费心理。如果说应用商店模式只是削弱了运营商的增值业务，那么类似于微信、微博等OTT应用的普及和VoIP的快速发展则是对运营商的核心业务造成了致命伤。

（3）持续的网络建设投入换来的只是“增流不增值”的尴尬局面。OTT业务的快速发展不仅蚕食着运营商的相关业务，同时，业务带来的爆炸式的流量增长对移动运营商形成了巨大的压力。移动运营商对移动互联网公司可谓是“爱恨交织”：一方面，运营商与移动互联网公司在移动互联网时代初期的竞争关系明显，移动互联网公司替代传统短信和语音业务的应用软件杀伤力巨大；另一方面，运营商移动数据业务的增长离不开移动互联网巨头相关业务的发展。尽管运营商的传统业务遭受到冲击，但我国三大运营商都在积极筹划各自网络的扩容升级计划，运营商之间的竞争也愈加激烈，同时网络投资回报率降低的风险也在增加。流量增长与收入增长的剪刀差日益扩大，未来几年的差距可能达10倍以上，企业难以长期健康发展。

三、移动互联网时代移动运营商转型的对策建议

（1）布局智能管道，优化计费模式。随着“宽带中国”战略的实施，各大运营商正在不断地开展宽带提速行动。然而，网络的带宽并不是运营商差异化竞争能力的关键要素，而是宽带网络的性能。因此，必须推动宽带网络由粗放式发展向智能化发展转变，实现精细化网络运营管理，为用户提供差异化、精准化、高质量的服务，满足市场需求。同时，智能管道需要新的计费模式――更加灵活的定价模式，这将扭转运营商利润下滑的趋势。“云计算”的核心理念就是按需获取IT能力、弹性计价。同样对于移动运营商，在网络繁忙与空闲的不同时段采取不同的计费方式以及按照数据价值收取费用将是更加精细化与更大弹性的计费模式。通过忙时与闲时的价格区隔一方面缓解了业务流量分配，与网络压力，并能提高收入。有价值的数据流收取更高的价值将更能体现服务的重要性与提高整个网络的服务水平。

（2）全方位开放平台资源，构建新的产业生态系统。运营商是以网络资源为主，提供部分的内容和运用。互联网公司则是以内容和应用为核心，但是缺少基础网络资源，在产业链里面，双方有着很好的合作切入点，运营商可以将他丰富的网络平台能力，通过开放平台的形式，提供给各类的应用提供商，共同为广大互联网用户提供更好的服务。这种条件下，开放对于运营商不仅仅是一个业务的驱动，也包括多重的战略意义。第一，通过开放可以直接盈利，对第三方挖掘能够刺激潜在的消费需求，促进业务的销售能力；第二，与优秀的互联网应用公司深层合作是创新的一个价值基础；第三，运营商以前主要是对于单纯网络或网络+业务的运营，未来运营商也将向网络+业务+能力的方向转型。所以从产业链的角度来说，运营商构建开放平台，通过开放服务支撑，可以凝聚广大社会合作伙伴，打造具有产业影响力的新的生态系统，也成为一个必然的选择。

（3）探索新机制，推动移动互联网和物联网领域的专业化运营。

1、移动互联网

①针对自身优势业务，加快其公司化专业的运作步伐。对于运营商传统的优势业务需要加大力度，进一步加快其公司专业化的运作。这些业务已经具有较大的客户规模和用户粘性，公司化的操作有利于其与移动互联网公司的正面竞争。另外，运营商还可以成立专门的终端公司，利用运营商自身的客户规模、渠道优势、业务优势，结合客户的需求，为用户提供更好的终端，从而加大对移动互联网入口的掌控。②充分发挥自身优势，挖掘新的产品和业务。移动运营商在移动互联网时代依然有着无可替代的优势，主要有以下两点：一是用户身份识别的优势。在移动互联网中，移动终端的重要性得以凸显，用户身份设别可以通过终端识别完成。二是收费途径的优势。移动运营商渠道优势、便利性优势以及潜在的客户优势明显。随着移动互联网产业的不断发展和成熟，可以利用这些优势大力发展移动终端支付业务。另外，运营商可以与影响力大的移动互联网公司合作，联合开发新的产品和业务，最终实现二者的双赢。

第6篇：互联网运营的核心范文

王天广：今年年会主题是互联网+我的创业，创业是一个充满激情，甚至带有魔力的词汇。当年的下海就是创业了，互联网时代的创业和以往的下海时代有什么不同？创业也意味着一种冒险，如何看待越来越多的80后、90后走自主创业这条路？

卢卫：互联网+时代创业主要表现在两方面，一是创业主体多元化和领域宽泛化，二是互联网+和传统产业的融合，特别是线上线下融合。过往在互联网领域的创业有很多，但是失败的比例比较高，虚拟经济的情况下有很多的泡沫。这波互联网+和实体经济结合、和传统产业融合的创业，空间会非常大，成功率也会有所提高。现在国家政策、资金等方方面面的支持，我觉得创新、创业要把握好这次机会。

谢艺伟：青年永远是创新的主体，创业不仅仅是80后、90后，甚至有00后也开始走上这条道路。创新、创业与时代背景有很大的关系，改革开放以后，创业创新体现在体制内；大概1984年开始的下海浪潮是被周边形势推动的；进入上世纪90年代更多的人已经是主动去拥抱创业。互联网时代来临青年人可以有更多的选择，只要有自己一个方面的特长，将最强的优势做到极致，在现在大众创业、万众创新的环境下给大家提供了这么好的孵化条件，青年人完全可以依托这样的机遇去追逐自己的梦想，所以80、90后整体表现是越来越多的拥抱创业。

互联网+时代运营商何去何从

王天广：非常感谢这个时代给予年轻人更多的机会，下面我们来谈一谈互联网+运营商这个话题。首先需要对互联网+进行一次再认识，互联网+这种新的经济形态和以往的经济形态有什么不同？

卢卫：互联网+出台后，方方面面的专家已经谈得非常深刻。我个人认为互联网+主要在三个方面。第一是+技术，中国互联网发展已经有二十多个年头，很长一段时间苦于只有PC互联网的技术，很多应用发展相对还是缓慢的。移动互联网来了，大数据云计算来了，才使得互联网+能更加丰富多彩，所以只有互联网技术是不行的，必须延伸出这些技术。第二是转变升级，我们一直在提传统产业的转型升级，由互联网+推动的转型升级需要管理者、从业者、创业者的观念理念都转变升级。第三是融合，互联网使得跨界很容易，跨界的下一步是相互融合，行业界限模糊之后，很容易打造出新的业态。比如，以当下最火热的Uber与滴滴出行来看，滴滴出行再推送医生上门服务，Uber开启了快递业务。

互联网是互联网+的载体，互联网不仅是基础设施，更是创新创业的平台，是新业态的摇篮，而且互联网+不仅仅是一个消费互联网，更重要的是和传统产业相融合的产业互联网，产业互联网的重点是工业互联网，是装备制造业。与消费互联网竞争一片红海相比，围绕产业互联网的服务还非常少，所以创新创业必须看准这些趋势。在互联网+时代并不是外行打倒内行，而是趋势战胜规模。

王天广：现在舆论认为与BAT这些互联网龙头企业相比，电信运营商是封闭落后的，依靠垄断来获取利润，将会被取代。运营商会不会真的被取代呢？在互联网+时代，电信运营商将发挥什么样的作用？

沈可：通信业在经济民生中的地位越来越重要。2013年8月国家出台“宽带中国”战略，把通信基础设施建设正式列入国家战略。几乎同期提出促进信息消费扩大内需的指导意见，以前提扩大内需就是铁路、公路、机场。现在首先想到信息消费，这是很重要的。另外，今年推出的互联网+是和“一带一路”、亚投行放在同等重要的地位放在国家战略来考虑的。

2011年的人均通信支出的水平只有2002年的1/3，过去的6年时间里，总体的通信资费下降了31.2%。过去6年里，电信运营商完成了从2G向4G的两个跨越，所以运营商做的这些工作不能简单说是封闭保守的体系。

在互联网+时代，电信运营商将发挥两个方面的作用。一方面，通过基础设施的建设和升级成为互联网+的推动者，推动整个信息化水平向上走。另一方面，对于行业开放智能整合成为互联网+的赋能者，通过能力开放，特别是数据的整合，让企业具备互联网+的能力。过去我们讲生产和生活的必需品是水、电、气，以后将是电、网、水、气。

王华：站在整个行业的角度看，目前运营商能够真正提供有价值的能力实际上越来越少。近年来，有关运营商边缘化的声音确实需要反思。我认为这种局面跟电信运营商的运营模式有很大的关系。电信运营商原有的运营模式是以运营商为中心的封闭的产业链，到了互联网+时代，电信运营商必须打造一个更加开放的，跟整个价值链合作共赢的这样一个全新的产业模式才有可能真正对社会的发展带来价值。电信运营商不能算小账，要算大账，对整个国民经济的发展做出了什么贡献，大账算好了，那就好了。

除了一些运营商的基础通信能力之外，中国移动能力开放是分阶段的。第一个阶段是2000年推出的移动梦网，开放了通信能力与计费能力。第二阶段是2010年推出应用商店，在移动梦网的基础上将APP门槛降低了，提供了一些标准化的开发工具来帮助创业者提供开发能力。下一步继续谈开放的话，非常重要的就是大数据的能力开放。一方面向创业者开放运营商的数据，帮助创业者快速成长；另一方面是运营商的数据和各家企业数据的整合，当然整合之后的商业模式也需要思考。而且这方面推进不仅仅靠运营商，还需要得到政府、行业等方方面面的支持。

王天广：据了解，上海电信支持互联网+时代创业做了很多工作，提出了一站式服务，而上海联通前段时间了《互联网+白皮书》，提出i-Plus的概念，能否详细介绍一下？

雷宇：一站式服务包含两块内容，一个是面向园区的科创综合网络服务方案，另外一个是创客的千万扶持计划。

面向园区的科创综合网络服务，是标准化的网络解决方案。除了常规的电信运营商提供的高速带宽之外，还包括现场保障服务、运营管理服务。这些服务是科创园区中心都迫切需要的。比如说有线网络解决万兆到园区，光纤到席位。无线网络很重要的就是WiFi覆盖，我们有标准覆盖，标准的AP，低密度，也可以提供一些个性化的高密度覆盖，比如说一个AP上可以存在100―200个用户同时接入。千万扶持计划包含云服务、流量包、网络安全、营销资源等免费扶持计划。针对100个产学研的团队，200个新兴的科创企业，总的价值大概在1500万元左右。让一些创业团队能够比较轻松的起步，从0到1，降低创业初期的一些运营成本和风险。

沈可：i-PLUS是互联网+的缩写，我们赋于了新的含义。i就是孵化的意思，直接提供社会上提供的初创的孵化业务。P是指平台，主要是指能力开放平台，将可以输出的能力整合成API的形式供各种开发者进行调用，这是体现赋能者的重要的承载平台。L是连接，大家习惯讲人和人之间的连接，现在拓展成人和人，人和物，物和物的连接，在互联网+时代我们要重新定义这些连接的概念，上海联通在承载的物联网的状态，主要是产业互联网。物体之间的连接，上海联通在一些热点区域尝试ltem专用4.5G的网络技术，U代表用户和渠道，用户群和渠道能力其实也可以开放出来供创业者使用，因为创业者初期初步缺资金以外可能还缺乏怎么通达用户，通过什么渠道进行销售的问题，可以帮助企业完成通达用户的临门一脚。最后的S是指云计算和大数据，作为基础要件提供给大家。整个行业里面大数据和云技术是很热门的事情，确保用户隐私的情况下如何做数据能力的输出和云能力的输出，这些事情整合起来就是IPLUS，一句话形容，这个体系就是以基础电信的先进网络作为基础，大数据作为核心，能力开放作为手段，用户和渠道作为支撑的一个互联网+的体系。

如何实现双赢？

王天广：互联网+的“+”实质就是变革、开放、跨界、融合。这也就意味着创客和运营商之间有一个合作的纽带，互联网+时代运营商和创客如何更好地合作才能实现双赢呢？

谢艺伟：越来越多的基于互联网的创业故事在我们身边发生，比如说一些校园创业英雄。他们快速发展得益于运营商的基础服务能力以及云管端的不断发展。而从运营商角度看，4G的带宽出来之后，可能我们服务内容还没有跑起来，信息高速公路有了，但跑的车还不够多，类别不够丰富，在这方面创业者大有可为。运营商与创业者应该是可以相互促进，相互成长，给青年人更多的希望，青年人也给运营平台更多的技术支撑。

雷宇：运营商和创客的关系是相互促进，共同发展。上海电信推出上述提到的两个项目。首先是责任所在，大众创业、万众创新时代，上海也将科创中心的建设列为一号工程。网络是互联网+很重要的驱动力，而且是运营商的看家本领，在这方面应该做出自己的贡献。其次是园区和创客的急切需求。通信行业很多东西都是比较专业的，尤其包括一些新兴的云计算，包括新兴业务。有些创业者则可能并不熟悉，需要运营商提供专业化的解决方案以及服务的保证。再次是运营商自己转型的需要，运营商、电信企业需要转型，要适应互联网+的需求。最后，随着掀起大众创业、万众创新热潮，对通信网络的需求会快速的增长。这些快速增长对互联网的基础服务能力，网络保障能力都提出了更高的需求，这是运营商的成长空间，也包括随着我们的云计算、大数据、物联网的运营，都推出了很多新的运用的需求，这个也是我们转型的方面。运营商支撑创业者，既是责任所在，同时也大有可为。

王华：关键是服务两大创业群体，一类是面向个人的个人创业者，另一类是面向企业提供集成服务。针对这两类做差异化的服务和支撑，面向个人创业群体流程更简化、成本更低、界面要更清晰友好。面向大中小企业的解决方案，这里面可能要提供更加专业的支持，可能要提供一些深度的合作，灵活的商业模式，这样才有可能共同促进整个产业的融合发展。

王天广：2012年中国电信在上海创立一个创新孵化基地，这3年来有没有什么成功案例？做了哪些探索？

雷宇：创新孵化基地是中国电信的天翼科技创司，主要目标是聚焦移动互联网、云计算和涉及到一些物联网方面的核心业务和新兴业务。3年多的时间里，梳理孵化项目大概有1000多个。这个孵化基地可以依托中国电信的核心平台，聚焦一些比较好的电信孵化资源提供给创业者。

第7篇：互联网运营的核心范文

在“2008中国通信技术年会”上，华为国内无线MarketingCTO王东辉从移动互联网角度，阐述了移动全IP的价值。

王东辉表示，互联网自1990年出现商用雏形以来，短短二十年间已成为改变世界的重要因素。而随着互联网业务的发展，用户已经不满足于在某一个固定的点上接入互联网。为了满足这种趋势，移动互联网业务应运而生，并且很快成为未来发展趋势。

其中包括Vodafone，AT&T，SKT等等，他们和Google、yahoo、微软等IT公司合作，结合自身的优势推出了移动搜索、广告、即时通信、移动邮箱、博/播客及移动商务，甚至VoIP，进入移动互联网。与此同时，运营商数据业务的比重不断增长。数据显示，2008年第三季度后，全球的数据业务流量，就会超过语音业务流量。因此，下一代移动运营的服务，应该是以互联网为核心的服务，是人类走向信息化重要的工具。

王东辉认为，移动互联网对用户和运营商都带来了巨大的变化。对于用户来说，移动互联网让人们将终端从耳边放到了眼前，让用户从聆听世界变成了观察世界，将整个世界变成一张大网络，每一个人、每一个用户都变成了这个世界当中的一个网元。随着视频通话、移动搜索以及电子地图等定位业务的出现，每个人都和这一网络随时随地联系在一起。而对于移动运营商来说，随着语音通话服务进入同质化竞争，移动互联网业务成为新的利润增长点，成为业务的新“蓝海”。

移动互联网首先对网络带宽提出了需求。其次，移动互联网业务主要以分组分发性业务为主，会在短时间内产生大量业务。面对突发性业务，现在的网络很难支撑。再次，带宽的提升会导致成本提升，只有保持每Mbps的带宽低成本才能在竞争中取得优势。因此，王东辉认为，只有全IP才能满足移动互联网要求。IP化可承载更大的业务带宽，IP承载统计复用能够解决发组突发问题，IP每Mbps数据成本较TDM有大幅下降。

第8篇：互联网运营的核心范文

关键词：腾讯 运营模式

中图分类号：F49 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2013）08-0024-01

一、腾讯“中国式克隆”的先发制人

1.低研发成本与低资金投入的“克隆”模式

腾讯采用“克隆”模式，在互联网各个领域都有其律动的触角，腾讯之所以能够涉及如此多的领域，主要是由于研发成本方面的优势，“拿来主义”使得腾讯的研发成本大幅降低。企业产品的开发与创新需要投入大量的人力财力和物力，初始投入成本是非常高的，但基于互联网的信息产品其开发成本也相对较高，但信息产品的复制成本很低，甚至可以忽略不计。腾讯研发团队对我国诸多互联网产品进行模仿和“克隆”，研发过程相对较短，初始成本或将达到“零投入”，因而腾讯这种运营模式也必然能够获得丰厚的利润。

2.基于QQ用户群的正反馈效果

腾讯QQ能够免费进行下载和安装，如今已经成为人们沟通领域必不可少的工具，随着受众数的不断增加，也使得腾讯基于QQ的用户群规模不断扩大。通过QQ能够实现双方的相互沟通，并且腾讯通过不断的更新QQ内容，使QQ呈现出更为丰富的内容，这也使得腾讯获得QQ的用户群的正反馈效果。这种正反馈效果所表现出来的是腾讯QQ受众人数的增加使得市场需求量陡增，其QQ的运营正在从主动提供服务向被动接受服务转变，这与传统以规模降低成本的经济模式有所不同。腾讯基于QQ实现了规模庞大的使用人群，帮助其成就了互联网霸主的地位。

3.互联网经济中垂直集成的构想

腾讯“中国式克隆”使其涉足基于互联网的众多领域，其中包括网络、游戏、即时通讯软件、电子商务等，对互联网所涉及到的各个领域实现了全方位的渗透，通过多种互联网产品实现整体营业份额的提升。目前互联网正处在高速发展的时期，很多互联网公司也在不断扩充产品的门类，通过不断增多的增值业务来提高企业的利润，采用多元化的经营策略可以有效降低市场风险，使企业能够在激烈的市场竞争中生存和发展。

二、腾讯过度扩张中潜在的隐患

1.语言优势所形成的天然生存“壁垒”

腾讯采用“中国式克隆”不断扩大了经营规模，提高诸多领域的市场份额，这不但是自身不断发展与创新的结果，同时也迎合了当前互联网发展的基本环境。互联网特殊的环境从天然与人为两个方面对腾讯的生存和发展形成两道坚实的“壁垒”，使得腾讯能够在“温室”中断的发展和壮大。腾讯推出的即时通软件规避了地方性语言的差异，将竞争者阻隔与腾讯所涉及的领域以外，香港《亚洲创业投资期刊》国际编辑丽贝卡？范宁指出，大部分中国互联网的创业者都有美国硅谷工作的经验，对硅谷互联网企业的发展模式有很深的感悟，在国内借助语言优势，通过模仿美国企业的运营模式，并结合中国国内的实际情况，来迎合中国国内的消费者，使之不断成长为国内互联网市场中的领头羊。

但随着世界社会与经济的不断融合，这种语言优势会逐渐削弱，有语言优势所构筑的“壁垒”也会慢慢被打破。曾经名噪一时的人人网通过模仿美国的“脸谱”，在中国获得了成功，不过随着微博时代的来临，人人网所具有的交互性网络社区的优势逐渐淡化。由于语言障碍对互联网的深远影响，国际化互联网公司也已经发现这点，并且根据国内的实际情况形成汉化的国内互联网平台，注重中文版本的研发，当中文在twitter上也能够轻而易举的信息时，这对腾讯造成的冲击也许是毁灭性的。

2.无法创新将失去话语权

掌握话语权的关键在于掌握核心的技术。中国目前尚没有开拓出具有世界水平的互联网产品，这也是中国互联网发展的软肋，中国互联网整面临这世界互联网大潮的强烈冲击。“中国式克隆”的腾讯在融入到全球互联网时明显信心不足，缺乏开拓的中国互联网逐渐形成一种“魔方思维”，不敢轻易投入大量资金进行产品研发，腾讯是依托即时通软件将互联网各领域模仿到极致，成为我国互联网行业的霸主，但怎样走出模仿的怪圈，积极的开拓创新，是腾讯未来发展的最大瓶颈。

3.核心能力的考验

针对腾讯目前的发展现状，以马化腾为首的腾讯智囊更是将腾讯的“事业”清晰的界定为大众的“在线生活”，意味囊括电子商务、即时通讯、游戏、电子邮件，腾讯等核心领域。

自MSN打入中国市场以来，腾讯QQ一家独大的局面逐渐被打破，虽然腾讯QQ仍然占有绝对的优势，但诸如MSN这样的即时通讯软件不断涌入，会逐渐蚕食掉腾讯的市场份额。腾讯QQ的发展日趋壮大，但同时有些用户也是怨声载道，QQ内存占用大，使用不方便，捆绑收费服务多等正逐渐动摇网民使用QQ的决心，而这些网民正在被逐渐兴起的即时通信软件所吸纳，因而腾讯也在不断改变市场策略，也只有腾讯实现从“年轻人的娱乐”发展成为人们生活的一部分，才能在激烈的市场竞争中长盛不衰。

三、小结

腾讯“中国式克隆”开创了中国互联网发展的新模式，从即时通讯软件到互联网大鳄，腾讯用自身的发展打破了互联网经济“先发制人”的市场法则。通过模仿和采纳“先行者”推向市场的产品，并且进行加工与改良，凭借庞大的受众人数，最终实现了跨垂直集成的运营模式。目前，腾讯已经成为中国互联网产业中的标杆，也是众多互联网企业争相研究与模仿的对象。但腾讯若要进一步与世界互联网产业接轨，仍然要抓住互联网特点，不断加强创新意识与创造能力，只有这样才在互联网经济中立于不败之地。

参考文献

[1]姜奇平.对腾讯的经济学解释[J].互联网周刊，2009 （2）：70-71.

第9篇：互联网运营的核心范文

数字化企业的特征

据了解，“2016浪潮企业信息化高峰论坛全国巡展”的主题为“‘互联网+’企业 赢在数字化转型”。此次浪潮的“企业数字化罗盘”，旨在为传统企业提供更为精准的一站式信息化服务，为企业数字化转型提供支撑。

“‘互联网+’背景下产业互联网的兴起成为企业进行数字化转型的新动能，它将继续引领中国企业数字化转型的新浪潮。”浪潮集团执行总裁王兴山认为，我国企业已进入数字化转型的关键时期，在新技术的推动下，企业更加注重运营流程、客户体验和商业模式的重塑。

浪潮此次的“企业数字化罗盘”描绘了企业数字化转型的动力、方法论、关键点。来自浪潮方面的消息称，不同行业或领域互联网化的着重点是不同的，数字化转型的难易程度也各不相同。企业要根据数字化企业的平台化运营、组织扁平化、企业互联、互联员工和设备、全渠道客户接触点、个性化的产品与服务、无边界企业，以及工作数字化八个特征，以数据化思维深化“互联网+”，才能真正实现运营模式创新、重塑客户体验，赢在数字化转型。

王兴山表示，在“互联网+”推动企业数字化转型的过程中，“互联、精细、智能”将是数字化转型的核心理念，也是企业数字化转型的核心方法论，其中，“互联”是数字化转型的起点，“精细”是数字化转型的目标和支撑，“智能”是数字化转型的价值与成果。

浪潮通软副总裁魏代森在题为《互联网+企业 赢在数字化转型》主题演讲中指出，对于传统企业来说，要实现数字化转型，就需要继续深化“互联网+企业”落地，以数据化的新思维，建立内外部的连接、共享、协同机制，把各个环节都统一到数字化的协同平台上，实现业务财务一体化，为企业管理运营、客户体验提供有力的决策指导和支撑。

秉承“互联、精细、智能”理念

浪潮还在论坛上了企业数字化转型发展战略，即以数字化推动产业转型为目标，秉承“互联、精细、智能”的理念，融合管理会计思想，重塑用户体验，以数据为核心加速云化，推动“互联网”+ERP，引领企业数字化转型。具体到产品领域，浪潮将继续推动管理会计、营运资金、智能制造、企业大数据、电子采购等的云化、互联网化，助力企业数字化转型。

比如说，连接员工的HCM Cloud定位为基于“互联网+”的人力资源服务平台，采用“线上+线下”的“互联网+”架构，旨在实现人力资源管理的平台化运营和工作数字化，使高管能够实时洞察人力资源状况，员工可以及时获得社交化的移动服务，构建完整的HR服务化链条。