便利店推广策略精选(九篇)

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第1篇：便利店推广策略范文

关键词:便利店营销策略

便利店通常指营业面积在50～150平方米左右,经营品种在2000种左右,靠近居民区,营业时间为15个小时以上甚至24小时的经营模式。便利店一般全年不休息,并且开店地点灵活,主要填补消费空隙,销售的商品主要以顾客日常的必需品为主。

便利店能够越来越被消费者所接受的原因是:随着文化水平的提高和收入水平的增长,生活节奏逐渐加快,日常消费品已集中在食品和部分非食品项目;由于门店的面积小、品种少、商品陈列有序、位置明显,顾客的购物时间及交易过程迅速,能解决生活急需;由于门店位置便利,顾客购物方便。

要经营好便利店,市场营销策略非常关键,必须针对便利店的特点及目标顾客群,制定适当的产品策略、分销渠道策略、价格策略。

便利店的产品策略

商品的选择和陈列是一门学问,如果做得好会给消费者带来便利,并有极佳的促销作用。在产品策略方面,便利店的经营者应注意以下问题:

提高门店的商品陈列利用率

目前,有些便利店门店商品数量和陈列空间的利用率存在严重不足现象,对其产品销售产生了非常大的负面影响。便利店一般是在城市的繁华地段,面积也通常在100平米以内,所以不能浪费门店的陈列空间。在商品的陈列方面,有些便利店存在某些商品的陈列面积过大的现象,有不少商品在3个排面以上,这样的陈列为门店的商品品种单调创造了借口,从而致使原本应当有1200种商品左右的门店,可能只有500多种的商品上架,其结果显然是不足以满足顾客的基本需求。

正确进行商品类型的选择

便利店的主打商品应在速冻食品、饮料及日常用品上,这些商品不求多、全,而应求精,即选择畅销的、质量高的、价格又适中的产品上架。在便利店中应避免出现整扎销售或者大包装的产品,既然便利店的定位是为应急的需求,量贩包装的商品是不属于便利店的销售范围,便利店销售商品的选择不是“韩信点兵,多多益善”。因为销售大包装商品,便利店的价格必然要高于大型综合性超市的价格,这种“鸡蛋碰石头,扬短避长”的行为将会导致顾客对便利店产生价格高、购物上当的心理。量贩商品陈列在便利店的货架上不仅不能获得良好的销售,还会浪费门店的有效陈列面,进而影响到门店的正常经营业绩及形象。所以,便利店所选择的商品类型应为品牌质量有保证、畅销的大众化商品。

避免货架存在大面积空位

货架大面积空位是门店的暂时性缺货或者其他问题,但是这种现象反映出的结果无非是:配送中心配送货物不及时,采购部商品采购的品种不足,理货人员补货不及时。这三种问题造成的这一后果必然影响门店销售和形象。一个货架空空的门店对于顾客的影响是什么?不仅仅是顾客此次购物无功而返,还可能使企业损失一批固定客户。

便利店的分销渠道策略

一间普通的连锁店一般只有100-200平方米大小,却要提供2000-3000种食品,不同的食品有可能来自不同的供应商,运送渠道和保存方式的要求也各有不同。每一种食品又不能短缺或过剩,而且还要根据顾客的不同需要随时调整货物品种,顾客的种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。便利店的成功,很大程度上取决于配送系统的成功。

一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统,世界著名的便利店“7-11”配送系统,采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略,在物流管理上也多采用集中的物流配送方案,这一方案每年大概能为“7-11”节约相当于商品原价10%的费用。

吸取“7-11”的经验,再根据我国便利店的实际情况,在渠道方面应进行改革的营销策略是:

建立网络配送系统,统一配送

鉴于目前国内便利店多数已有配送中心这一事实,现在重要的问题就是怎样提高配送中心的工作效率,尽量采取在特定区域高密度集中开店的策略。要充分发挥自设配送中心的优势,建立电脑网络配送系统,统一集货、统一配送,特别要发挥配送中心分别与供应商及各家店铺相连的电脑网络作用。为了保证不断货,配送中心一般应根据以往的经验保留3天左右的库存。同时,中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告,配送中心把这些报告集中分析,最后形成一张张向不同供应商发出的定单,由电脑网络传给供应商,而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。配送中心在收到所有货物后,对各个店铺所需要的货物分别打包,等待发送。

提高商品周转率,减少库存

由于门店面积小,又因地理位置多处于繁华地段,高额的房租不允许门店有大量的库存。货架商品的库存量应严格控制在最大库存量以内,这就要求配送中心将配送商品配准、配全,从而保证便利店的商品常进、常新,以减少库存,提高商品的周转率。为了完成门店商品的快速周转,对于配送商品的时效,包装应当仔细检查,以减少不必要的库存。通常将商品的库存定为3天左右,而对于像冰激凌、速冻食品类商品,供应商一天分早中晚3次直接送货到各个门店。

便利店的价格策略

便利店24小时全天候营业,作为都市人生活中一种难得的购物场所,不仅稀缺,而且还要负担24小时不间断的人力费用、营业费用以至于照明费、空调费等。如果要求企业提供的商品对消费者来说既便利,价格又便宜,对商家来说显然是不公平的,企业的利润也就无从谈起。因此,便利店要生存发展,就必须实现“否定低价、便利制胜”。

便利店在制定价格策略时,一方面,要尽量降低成本,以适合消费群体急需的品种大量采购,争取较低价格销售;另一方面,便利店的定价不能盲目追求低价,更不可与大型超市竞价,便利店的商品价格比大型超市高一些是正常现象,因为其吸引顾客的不是价格而是可以应急的服务。

除此之外,国内便利店营销方面的一个薄弱环节就是促销。与其他大型超市铺天盖地的宣传攻势相比,很少见到便利店的促销活动。促销是市场营销组合的一个重要因素,其实质是卖方与买方之间的信息沟通。在现代市场经济条件下,企业促销有着极其丰富的内容和极为重要的作用,促销方式和手段主要包括人员推销、广告、营业推广和公共关系四个方面,作为零售业态比较适合的就是后三种。本文建议便利店在确立自己的市场定位后,在平时将商品信息通过各种媒体多与消费者沟通,利用促销的手段树立自己的形象。

目前,我国拥有100万以上人口的城市约200余座,按平均每3000人开一家便利店计算,每100万人口城市开设便利店至少300家,而200余座城市容纳便利店的数量可达6万余家,这一数额相当庞大。因此,只要掌握便利店的营销策略,其发展空间才会巨大。

参考文献:

1.刘华.24小时便利,中小超市能做吗.销售与市场,2002.9

2.肖瑞海.“7-11”,以小见大的典范.中国营销传播网,2003.4

3.刘登义.传统便利店的生存之道.中国营销传播网,2003.3

第2篇：便利店推广策略范文

[关键词] 便利店；现状；对策

【中图分类号】 F721 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）10-148-1

便利店这一业态模式对我们来讲是熟悉而又陌生的，说熟悉是因为我们日常生活中经常接触一些方便店、便民店；说陌生却又是因为我国目前大量存在的便民店、方便店只是真正意义上便利店的过渡业态。随着经济的不断发展，人民收入水平的提高以及消费方式的转变，便利店这种业态模式在国内已经展示出其强大的生命力。

一、便利店的定义及特征

便利店是一种以自选销售为主，销售小容量应急性的食品、日常生活用品和提供商品，满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。便利店最早起源于美国，是在20世纪40年代末期作为超市的补充形式而诞生一种零售业态。

二、我国便利店的发展现状

目前，在世界发达的国家和地区中，尤其是在亚洲的日本和中国的台湾地区，便利店已经成为最具有竞争力的零售业态。随着我国经济的发展，人民收入水平的不断提高，便利店在中国零售业态中也占据越来越重要的位置。我国便利店的发展总体上一直处于导入期，但是由于我国经济发展不均衡，一些经济发展较好的大城市，已经具备了发展便利店的充分条件，便利店在这些城市有着较好的发展前景。我国便利店的发展主要表现出以下特点：

（一）便利店发展模式多样化。我国便利店从一开始就呈现出多样化的发展态势，除参照7-11模式发展起来的便利店外，社区型的小超市和邻里型的杂货店都是十分普遍的类型。近年来，还出现了一些新的便利店模式。

（二）便利店商品缺乏特色。我国便利店普遍缺乏有竞争力的战略性商品，导致便利店商品结构与超市雷同，难以开展有效的业态之间的差别化竞争。各大便利店公司忽视以便利店总部为主导的商品供应链管理体系的建设，商品开发滞后，基本上是在沿用传统的一对一交易制采购模式，极少与制造企业合作开展以便利店总部为主导的商品共同开发。其结果是，由于价格上不具备优势，毛利率上不去自然就会亏损。近几年由于同业竞争者数量的增加以及彼此的无效内耗，我国的便利店毛利率在市场快速增长的情况下甚至呈现出了下降趋势。

（三）“便利性”特色不够突出。我国便利店普遍注重对便利店外在形态的模仿与引入， 而忽视对便利店业态本身的开发和创新。便利店的价值在于向顾客提供了“便利”这样一种商品，目前我国的便利店在与其他业态竞争中，时间的便利性、商品的便利性、距离的便利性、交易的便利性并没有很好地体现出来，使得在与超市的竞争中不具有优势。

三、我国便利店的发展对策

（一）全面提升服务水平。便利店是以“满足即刻需求”为其基本特征，品牌与形象最直观的来源是人员服务，所以必须重视对服务人员的持续教育与训练。员工如果缺乏良好的训练与教育，统一、高效的服务水平与服务形象就难以保证。

（二）及时更新管理经营理念。便利店的本质在于提供便利性的购买，主要体现在距离、商品、时间、服务四个方面的便利。也就是说，便利店应同时满足这四个方面的便利。所以，便利店不能仅仅是卖商品的零售店，而同时应该提供服务。传统的过于狭隘的经营理念也限制了便利店实现真正的便利。经营者应该拓宽视野，看到顾客所没有表现出来的潜在的需求，寻找新的利润点。例如积极开发极具特色的便民服务：票务服务、代收代缴服务（代收水电费、煤气费等）、送货上门服务等。

（三）追求个性化、特色化。追求个性化、特色化将成为便利店的一个发展方向。一方面是指便利店业态应与其他业态相区别，特别是要摆脱“小型超市”的阴影，另一方面是指便利店应与其他便利店相区别，建立自己的品牌特色，实施差异化经营策略。首先便利店在商品选择上要突出便利性，除了前面已提及的增加服务性商品外，还可以大力发展即食食品。

（四）引入先进的物流系统和管理信息系统。先进的信息系统可以解决很多库存、物流、管理等方面的问题。便利店在加大连锁规模的同时，应加强店铺的科技含量，推广现代信息技术的应用。首先要完善电子计算机、收款机、条码机、监控摄像头等硬件基本设备的配备；其次要大力开发 POS、ERP、 MIS等系统。由于便利店单店小，要形成规模，就需要增加店铺数量；又由于地区布局分散且广泛，因此信息系统的开发对降低管理费用是至关重要的。与超市相比，便利店对配送的要求更高，没有好的物流体系，便利店很难成功，跨区域经营必然会受到影响。现代化的物流和配送是整个连锁经营供应链上的一个关键性枢纽，配送中心是控制连锁店铺进货效率、配置品种及总量成本核算的关键。较大的企业可以与物流公司合作，建立自己的物流中心；规模较小的企业可以采取和其他零售业态共享物流配送服务的办法或者利用第三方物流来实现对商品的配送，以节省物流配送成本。

参考文献：

[1]程丹，朱海鹏.中日便利店对比研究[J].科技创业月刊，2008（4）：56-58.

[2]孟利锋，刘元元.基于零售结构演变理论的零售理论发展探析[J].江苏商论，2009，（1）：13-15.

第3篇：便利店推广策略范文

[关键词]社区商业不动产　西部零售业

传统型便利店的选址多处于以住宅小区、学校或交通换乘地等人口密集、客流量大的地方，店铺的营业面积约在50－150m2，营业时长有日间型与24小时全天候型，其经营辐射圈半径约500米，所涉及的经营种类多为餐饮及日常生活零用品，以即时消费、小容量、应急性为主，因此顾客的购买倾向多为目的性购买。在某种程度上弥补了消费者对必需品的消费空白。而在营业模式上，其仅有不到150m2的营业面积却沿用了超市所具备的销售方式与经营管理技术。因为便利店的产生是在超级市场这类零售业态发展至成熟阶段应运而生的产物。甚至有相关人士预言在由超市所引领的“第一波消费观念革命”后便利店将带来“第二波的消费观念革命”。

在如今，多采用连锁经营模式的便利店在零售业业态中早已成为了具有规模效应和竞争力的主要业态。早在1993年时中国第一家便利店于上海诞生，时至今日已有近20年的时光。根据商务部的统计数据显示，连锁商业形态发展中的新星即是便利店。在2004年，我国前30名的连锁企业之中，便利店营业额增长高达49.7％，远超于其他业态下的连锁企业。可是同年的12月11日，国家做出决定，国内的零售产业全面对外企开放。在发现大陆市场的巨大潜力之后，外资零售业巨头纷纷开始在中国进行全方位、多层次的战略布局和迅速扩张。从04年之后的两年时间里，有近80％的世界前50的跨国零售巨头在中国建立了自己的门店。时针指向2007年底，在研究主要针对的成都市，跨国企业已开设了4家家乐福门店和2家沃尔玛门店。与此同时，不甘落后的国内零售业巨头联华、好又多等也纷纷进行扩张。国内外大型零售企业的进入从某种层面上给身处成都本土的中小零售企业尤其是小型便利店的生存发展带来了巨大的压力。

所以连锁便利店在西部的发展势头并没有像国内零售业巨头所在地区那么迅猛，前有跨国大型企业超市占先，后有国内零售巨头堵截，本地中型超市还占据几处比较有利的地段，而理应最贴近市民的“前沿阵地”便利店，在当时却没有一家品牌连锁店能与各大、中型超市呼应，仍是形形的杂货店、夫妻店唱着主角。但是，着国家西部大开发的政策地不断推进，连锁“传统型”便利店在西部开始起步。

虽然成都地区的便利店起步较晚，但是其发展速度较快。成都红旗连锁有限公司、四川省互惠商业(集团)公司、WOW024小时便利店是成都便利店的主要代表。但是，成都地区便利店作为一种新兴的零售业态，基本上还处于导入期，一些本土商业企业在成都便利店市场上进行着艰难的探索。整体而言，成都便利店还处于发展的初级阶段。

成都便利店现的状具体分析

从宏观层面上分析看来，首先地区购买力水平与便利店发展程度密切相关，地区人均收入状况与地区的经济发展决定了该地区购买力水平。根据国家统计局的资料显示成都市城市居民人均GDP自2006年以来不断增长，在2011的经济数据中成都市的人居GDP为48794元约7745美元，根据国际经验中有关经济发展水平和消费者人均GDP对便利店发展的影响，可知当某一地区人均年收入达到1000美元时，消费者购物倾向开始追求个性化和便利化，人均GDP达到5000美元时，便利店的发展进入了高速的成长期，顾客的需求与便利店的形式开始结合。综上数据，连锁性便利店在成都市的的发展有着良好的经济基础。

其次，随着地产热，大量的新建小区如雨后春笋般涌现出来，属于社区型不动产的便利店理应具有十分广阔的前景。但事实上在传统居民社区不动产的配套设施中，鲜有大型超市的身影，零售业态主要为面积狭小的老式杂货铺，营业面积在50平方米至100平方米的便利店数量却不多。而这些传统的微型杂货店业态落后，设施陈旧，行业特点混乱；销售的产品品种少，档次低，质量差，卫生条件差，增值服务几乎没有，其早已无法应对消费者日益高涨的消费需求。另一方面，城市空间迅速延伸，旧城改造和新区开发进入高峰期，新兴社区不断涌现，但与之配套的社区商业却发展非常缓慢。虽然新建小区的人口不断迁入，但商业稀疏、商业配套匮乏，社区商业盲区凸显，到处存在“地产造出来了，商却没了’’现象。由于当前社区商业无法满足居民日常生活消费需求，居民不得不乘车到中心商业区购物。由此种现象可见虽然地产的快速发展带来了社区型不动产便利店的商机，但是真正能做到便民利己，真正去把握商机的企业还不充分，需要改进与提升之处还有很多。

最后，成都的某些便利商店仍采取自营的经营方式，并未加盟连锁。可是根据实践证明通过特许连锁经营方式，能大大降低经营成本，分散经营风险。国外连锁店企业多采用特许连锁实现规模化发展。但成都便利店有许多是自愿连锁模式，总部与加盟商利益难以一致。因此，虽然各便利店零售商已认识到特许连锁的重要意义，但加盟店尚未获得良好的发展。

总结如下：便利商店现在的经营宗旨还是集中在为顾客提供便捷周到的服务，营销核心是Get what you forget(买到你在超市忘记买的东西)。现在成都的便利商店发展势头不错，但与成熟阶段仍有不少距离，所以在自身定位方面，应借助房地产业的“便车”将社区便利店做为成都地区便利店的主体模式。社区商业是城市商业的基础，其是百姓日常综合消费的重要途径，在未来商业地产的开发中也会成为重要的元素。而扩张方式上，应采用连锁经营模式，便利店在全世界的成功发展一条重要的经验就是发展加盟连锁店。连锁之后会有助于夺取更多的市场份额。这样也能使便利店企业以最小的进行最快的扩张，有效降低投资风险；便利店总部集中精力进行便利店统一规划和管理。

参考文献：

第4篇：便利店推广策略范文

关键词：交叉销售；加油站；交叉销售战略；交叉销售策略

一、交叉销售理论研究述评

随着经济的全球化和以互联网的广泛应用为特征的信息时代的到来，企业的营销方式不断创新，交叉销售就是众多营销创新方式之一。交叉销售理论的研究始于20世纪90年代，主要涉及交叉销售内涵、交叉销售机会的识别，交叉销售的理论基础和技术支持，成功实施交叉销售的关键因素以及交叉销售的应用等，2001年，纽约大学的沃霍夫、弗朗西斯和霍克斯特拉以提供多种服务的供应商为研究对象，提出了交叉销售影响因素的动态模型。大多数学者从2000年来，针对金融行业对交叉销售机会的识别展开了研究，其中最有影响力的就是心理细分模型和NPTB模型。2003年，我国研究交叉销售较早和较深入的专家中国人民大学的郭国庆，提出交叉销售是借助CRM，发现现有顾客的多种需求，并通过满足其需求而销售多种相关服务或产品的一种新兴营销方式。事实上，交叉销售不仅是一种营销方式，更重要的是一种营销哲学，即充分利用一切可能的资源来开展营销，服务市场，赢得顾客，甚至在很大范围内与合作伙伴共享市场。这些资源包括自己现有的、可以开发或正在开发的，也包括合作伙伴的。

由于不同行业的交叉销售面临的消费者特征、产品组合等存在较大的差异，笔者立足我国加油站行业的实际，研究我国加油站开展交叉销售的必要性，以及成功实施交叉销售的关键因素，并提出系统的交叉销售战略思路和策略。目前，我国加油站在开展交叉销售时，重点关注的是交叉销售战略和策略的选择和实施，笔者重点研究内容也是加油站行业的交叉销售战略思路和策略，以期能够一定程度上弥补我国加油站行业方面交叉销售的理论研究的空白，同时对加油站营销实践有较高的指导价值。

二、我国加油站开展交叉销售的必要性

我国加油站主要是由两大石油巨头中国石油和中国石化、外资加油站以及民营加油站构成。一直以来，由于油品销售一直是加油站的主要业务，是利润的主要来源，非油品销售作为附加业务，没有引起足够的重视。我国成品油市场全面对外开放后，面对来自国外石油巨头的挑战和冲击，市场竞争将更加激烈，加油站获利空间将被大大压缩，油品销售本身逐渐步入微利时代已不可避免。同时快捷、便利的消费形式日益受到国内消费者青睐，各石油销售企业也看到了这两点，并已着手拓展加油站服务功能，力图改变目前加油站服务单一的状态。

以中国石油为例，截至2008年底，国内加油站数量达到17456座，加油站单站日销售量9.8吨，同比增长16.7%。公司主动适应市场变化和成品油零售业务发展趋势，充分发挥自身网络优势和品牌优势，在加油站油品业务基础上积极发展非油品业务，满足客户的不同需求。计划利用5-10年时间，初步实现从单一的油品零售商向优秀的加油站综合服务网络运营商的转变，并率先在经济发达地区的大中城市、省会城市以及3000吨级以上加油站开展以便利店为主的非油品业务。2008年，推出了“昆仑好客(uSmile)”品牌，对便利店实施一体化经营管理，非油品业务全年实现销售收入15.8亿元。

我国加油站从成品油业务拓展到非油业务，并取得了显著的成绩，可以说是一个明智的战略选择。郭国庆在所著的《营销理论发展史》-书中，指出交叉销售的前提是企业知道顾客是谁，他购买了什么产品或服务，有哪些具体的消费属性；核心是数据库的应用；关键是与特定顾客高效率的沟通；结果则是销售和利润的增加。值得说明的是，中国石油为进一步提升加油站管理运营水平，2008年分别在上海、山东、大连近l300座加油站试点运行加油站管理系统。新系统涉及成品油零售管理、便利店业务管理、支付管理等多个方面，通过IC卡为客户提供个性化服务。该系统全面推广后，客户可持卡在国内任一家中国石油加油站享受相关服务。2009年该系统目前已经拓展到更多的区域城市。中国石化和一些外资加油站也纷纷使用了最新的连锁企业经营软件，他们基本上已经知道自己的顾客是谁，可以利用软件进行数据挖掘，引进和淘汰产品和品牌，完善自己的产品组合，可以更好地为顾客提供相应的服务，提高顾客的满意度。中国石油和中国石化在加油站便利店规模、质量以及品牌的号召力上，也给开展交叉销售提供了强有力的支撑。根据上述对交叉销售内涵的分析，我国加油站从成品油业务拓展到非油业务是交叉销售的典型案例，无需再进行交叉销售的机会预测。我国加油站现阶段关注的重点是交叉销售战略和策略的制定和实施问题。

在研究交叉销售战略前，我们先看看实施交叉销售给我国加油站能够带来的哪些好处。其一，通过增加客户的转移成本，从而增强客户忠诚度。如果客户购买本公司的产品和服务越多，客户流失的可能性就越小。由于交叉销售在国外以及我国的金融业、电信业已经成功实施，不少学者在金融业做了定量研究。来自银行的研究数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是O。我们可以肯定的是在我国加油站行业，若是开展相关的定量研究，数据肯定有变化，但是绝对存在顾客购买的产品越多，流失率越低的关系。其二，降低边际销售成本，提高利润率。实践证明，将一种产品和服务推销给一个现有客户的成本远低于吸收一个新客户的成本。由此可见，吸收新客户的成本是非常高的，而对现有客户进行交叉销售，也自然成为许多公司增加满意度和投资回报的捷径。

三、我国加油站成功实施交叉销售的关键因素

根据国内外学者的研究成果，任何一个事业的成败都有许多因素在起作用，它们大体上可分为成功关键因素(criticalsuccessfactors，以下简称为CSF)和补充因素(complementaryfactor)两类。CSF又称关键要求，弄不好就不能成功，弄好了再得到补充因素的配合就可能成功。国内战略管理知名学者王德中教授认为，CSF一般按产业来确定，该产业中具有相应目标和战略的一切企业都可以应用。关键因素不应多，一般应控制在四个以下，而且全部应当是企业自身可能测定的，要用特别有利于争取行动的方式来表达。

成功关键因素的确定方法，一是运用产品一市场矩阵以便确认出关键市场和关键产品；二是横向分析法；三是价值链分析方法，横向分析法又可分为不同产业盈利因素横向分析法和产业内成功公司与失败公司横向分析法。产业内成功公司与失败公司横向分析法则是比较非油业务做得好的加油站和非油业务做得不好的加油站之间的区别并探讨原因何在。将同行业竞争对手划分为成功和不成功的两类，然后分别考察它们干了什么或没有干什么，其中成功企业都很注意而不成功企业都未注意的，就可认为是关键因素。

笔者采用产业内成功公司与失败公司横向分析法，通过与加油站业务领导、和行业专家进行CSF访谈。访谈加油站领导4人，行业专家3人，每次访谈人数1位，访谈时间控制在45分钟以内，而且访谈安排是一个接着一个，由上层往下，所有CSF访谈2天做完，这样做的好处是及时获取加油站交叉销售的关键成功要素，并使其保持一致性，同时提高办事效率。访谈问题大致如下：您认为那些是成功关键要素(CSF)?如何定义“成功”？如何量化这些CSF?你现在有什么信息来追踪及衡量这些CSF?这些CSF是如何被决定的？这些CSF是否与从事的行业有关？以下是根据调研总结的我国加油站成功实施交叉销售的典型CSF:(1)产品组合。不同的产品特色，最吸引消费者，也容易与对手形成差异。(2)整合促销。通过销售促进、人员销售和广告等提高便利店品牌知名度、美誉度和绩效，积累便利店品牌的品牌资产。(3)数据库分析。通过客户资料，进行挖掘，分析产品组合、调整定价，辅助促销决策，从而实现交叉销售的目标。

四、我国加油站开展交叉销售的战略方向

一个公司的战略资源不管有多少，都无法在每一个成功关键因素占绝对优势。幸而，一般只要掌握到一两个CSF，也就能建立起优势地位。一般情况下都是先集中在第一位的CSF，待到企业在该因素方面比竞争对手有绝对优势或相对优势时，企业再设法在其他CSF上取得领先地位。针对上面分析的三个关键因素，我国加油站开展交叉销售的战略思路如下。

我国加油站开展交叉销售的战略方向是：以全方位营销为导向，以“优化产品组合、整合促销、数据库营销”为加油站非油业务的重心，以数据库建设为手段，以平台建设和组织建设为保障，以提高顾客满意度，提升便利店品牌和交叉销售绩效为目标。

全方位营销认为所有事物都与营销相关，是一种更广范、整合的营销观念，包括了关系营销、整合营销、内部营销和绩效营销四个组成部分。优化产品组合、整合促销、数据库分析为加油站开展交叉销售的成功关键因素。数据库是交叉销售的前提，数据库挖掘为交叉销售的核心。大力新建高级店和改造现有的加油站便利店，同时积极建设区域物流中心，还有成立非油业务部门以及引入和培训专门，的非油业务销售人员，是开展交叉销售的坚实保障。交叉销售的目标是实现全方位满意，以提高顾客满意度，提升便利店品牌为考核重点。

尽管关键因素相同，但每个具体的企业的资源不一样，自身的假设不一样和以及对竞争对手的判断不相同，故行业中的企业最终所选的具体交叉销售战略，是有所差异的。他们会在不同的关键因素上进行组合选择，有些企业只集中在一个CSF上，有的在2-3个CSF上，在每个成功关键因素上，每个企业的投资分配以及可以整合的资源也不一样，故行业中企业的战略是有所不同。

五、我国加油站开展交叉销售的策略方向选择

我国加油站开展非油业务，时间较短，大致经历了两个阶段，第一阶段是与他人合作的阶段，时间较短，引入本地超市，实践证明效果不理想，在顾客满意度、加油站品牌建设、利益分成上都存在不少的问题。第二阶段是自主经营阶段，两大巨头都在着力完善便利店硬件设施、打造自己的非油业务（交叉销售）品牌，当然同时也引入了一些实力更强的合作伙伴，如中国石化引入了国际品牌快餐为顾客提供更多的优质服务，从目前两家取得的成绩来看，效果是显著的。为了进一步提升品牌和非有业务绩效，我国加油站在立足便利店的基础上，为了实现上面的营销战略，主要包括如下的系统交叉销售策略选择：交叉销售产品策略、交叉销售品牌策略、交叉销售价格策略、交叉销售渠道策略、交叉销售促销策略、交叉销售组织策略。值得说明的是，陈列和服务策略等也是加油站便利店开展交叉销售必须的策略，但它们与一般便利店大同小异，在此就不做过多研究。每个加油站具体要选择的交叉销售策略，是以企业所选的具体交叉销售战略为指导，是结合目标市场客户的需求，同时结合自身的条件，是在下述策略方向下进行的最终的选择。

1．我国加油站交叉销售产品策略。由于加油站成品油销售其产品组合较简单，变化少，故在实施交叉销售时重点是关注非油业务的产品组合。便利店产品组合主要包括品类组合、品牌组合和单品组合三个层次。由于不同加油站位置和面积不一样，区域客户数量、质量和需求不一样，每个店的销量也不一样、故不同等级的便利店的产品组合应该有所差异。以高级店为例，其位置好，加油量大，便利店规模大，设施丰富，品类、品牌和产品的选择应该按照一定的指标和权重，按一定的比例淘汰现有品类、品牌和单品后才能做出决策。借鉴中国石油天然气股份有限公司“加油站包装饮料营销策略研究”课题组研究成果，品类和品牌的选择。品牌的选择可从购买频次、客单价、毛利率、行业增长率四个指标进行评价。单品选择指标与可选品牌选择指标相同。可以由5-7人的专家组进行多次函评来确定指标权重，值得强调的是要区分不同的加油站进行确定权重，位置、规模和客单价相近的加油站权重可以相同。

2．我国加油站交叉销售品牌策略。我国加油站便利店在开展交叉销售时，应该积极利用我国两大石油巨头和洋石油巨头的品牌优势和网络优势，针对车主的需求，大力推广便利店品牌。针对不同公司加油站独特的市场定位，要打造出与其他超市、大卖场、便利店的不同特色出来，提供与其他超市和便利店不同的产品品牌、档次、规格等组合，同时应该在适当时机推出专为有车簇量身订做的特色产品和服务；还需通过促销和广告等提高便利店品牌知名度和美誉度，积累便利店品牌的品牌资产。

3．我国加油站交叉销售价格策略。定价的高低事关顾客能否承受得起、谁是竞争对手、企业的投资利润率。由于加油站便利店面临连锁超市的竞争，在定价上应该参照超市定价，尤其是相同的产品。我国加油站便利店起步晚，还没有形成稳定的顾客群，车主们还没有普遍接受在加油站便利店购买商品和服务，故在较长的一段时间里，加油站所售商品价格应该与超市齐平或者略高一点点。

4．我国加油站交叉销售渠道策略。供应商的选择其实在前面品牌和单品的选择已经开始了，加油站交叉销售渠道策略主要就是如何与供应商联盟。除了要按程序，合理选择供应商，还要积极建立与供应商良性合作机制，力争得到供应商高度重视加油站便利店这一新型渠道，并给予最大程度的支持，如开发只在加油站销售的专门产品，提供促销的支持等。

5．我国加油站交叉销售促销策略。目前国内的加油站便利店业务还处于导人阶段或成长阶段（不同的区域情况不同）。在产品的导入阶段，促销的目标是要建立起产品的知名度，在产品的成长阶段，促销的目标是吸引消费者进行尝试性的购买。在产品的市场导人期，传播工具的运用效果最好的是广告与宣传，其次是销售促进，最后是人员推销。在产品的成长期，则各种传播工具均要综合使用。注意加油站广告、人员销售、销售促进、公共关系要进行整合，要保持同一个声音说话。

第5篇：便利店推广策略范文

一个不起眼的小摊，竟然成了推广利器

像往常一样，下班后回家。我住在城中村里，跟我一样住在这里的大部分是上班族，每到夜幕降临，村口、街边的小摊卖着各式各样的小吃。印象的中是不是都觉得这些连门面都没有的路边摊怎么可能跟互联网挂上勾?但今天它就成了一个“互联网路边摊”!不卖关子，直接切入主题——它是怎么运营的?

图片上是两家分别卖锅盔北京脆皮鸭的小摊，平时锅盔卖4元/个，烤鸭25一只，不贵吧对于一线城市来说，可是人家今天统统半价卖，锅盔4元买2个，11块买半只盐焗鸡，10元抢购价值20元脆皮鸭。老板是不是疯了?当然不是，要想以这样的价格购买，需要下载一个APP，在线上完成支付，即可。小摊的后面是一家便利店，也是全店商品半价，且提供免费WIFI，下了APP支付完东西就可以带走了。

据我观察，居住在这个村子里的人大概有一万人，每到下班时间经过这条街的人非常多，平时老板的生意就不错，锅盔一天卖个三四百个没有问题，这会半价，销售额猛增，除去一部分不愿意下载APP的用户，愿意下载并支付的用户仍然很多，一天下来，光这个小摊就可以带去至少200+的用户，卖片皮鸭的生意更加好，保守一点也算200吧，加上便利店买小商品的人非常频繁，一天算下来这个路边摊互联网“微店”可以吸粉1000个!据悉，截止2013年，深圳全市人口约为1062.89万人，这个千万人口的城市深圳每3250人就有一家便利店，那么大概有3270家便利店，如果这种方式扩张到所有的便利店，那么粉丝量一天可以达到三百多万!当然这只是理想情况下的估算，现实不可能一下子达到，只是提供给大家思路，哪怕最原始的的形式一样可以玩转互联网。

问题：商家如何合作?

可能早就有读者要质疑了：商家凭什么帮你推?没有好处谁干?说对了!好处就是所有优惠的部分都会返还给商家，甚至还有额外的提成，你帮我在线上推，线下卖给消费者，我在把返利让给你，消费者买了实惠自然愿意下载，商家并不亏钱，销售还翻倍，APP开发者省去了巨额广告费，依靠一定的让利迅速占领市场，，谁亏了?好一个O2O生态圈，可谓是三方互赢的策略!

思路拓展

其实这个例子并不新颖，早就有类似的应用在做这样的尝试了，可是为什么动静不大呢?

像某外卖订餐APP，也很实惠，但是很多时候产品与服务很难同步，因为真正执行的是线下的商家，鱼龙混杂难以监管，影响的口碑。

此外，这种方式去推微信也一样适用，甚至我认为更便利于推广。因为微信不需要下载，而只需扫描关注即可，也不需要提供WiFi，实施的成本更低。

总结：成功原因

1、用户群广。这个应用是做商超零售的，用户群几乎面向所有人，这本身就是一个庞大的基数。

2、刚性需求。民以食为天，衣服可以少买，吃可是每天都少不了的，在本能的驱动下购买行为变得理所当然。如果你的产品并不是衣食住行这样的刚需，想办法让他变成刚需或者跟刚需结盟。

第6篇：便利店推广策略范文

一、清晰的自身定位

纵观7-11公司的发展过程，似乎并不能发现什么过人之处。与一般商店相比，其销售商品的种类与其他商店并无本质区别，与大型超市相比，便利店的商品售价较高、种类较少。但是仔细探究后就会发现，7-11公司将自身定位于向特定消费者出售其所需要的生活必需品和服务，从而实现优质服务和最大的便利性。

首先，7-11公司为了突出其便利性，从最初的早7点到晚11点的营业时间延长至24小时营业，最大程度的满足不同时间段的消费行为。其次，7-11公司在经营上改变了传统的根据供应商来进行店铺设计，而是以消费者为导向，进而寻找适合的生产商，把定制销售在零售业中发挥的淋漓尽致。第三，为了保证其服务效率，7-11公司把销售重点放在了各种便民服务上。比如出售旅游门票、明信片，公交卡充值，代缴话费，订购圣诞节礼品及鲜花，投币复印和出售盒饭等等，最大限度的满足各种服务需求。另外，7-11公司还特别留意商品与当地文化相结合，力争使自己的商品做到本土化。例如在中国台湾7-11公司开发出了诸如御饭团、思乐冰、茶叶蛋等具有地方特色的商品。正因为7-11公司在起步阶段准确的自身定位，才有了后来的的长远发展与成功。

二、成熟的经营模式

第一，特许连锁。

零售业是通过规模效益才能实现良好发展的行业，所以要想做大做强，必须实行连锁经营。目前连锁经营有直营连锁、自愿连锁、特许连锁三种主要形式。直营连锁易受单一资本方向的限制，自愿连锁总部难以对各加盟商实行有效约束，所以7-11公司采取了以特许权向市场辐射的特许经营方式。通过将成熟的管理模式、规范化的运营模式和名牌化的商标进行授权给予，从而达到迅速占领市场、扩大知名度的目的。而7-11公司也于2012年4月16日在中国开放了个人加盟模式，年龄在22-52岁的中国籍居民，投资30万元后经公司审核，即可成为店主。

第二，加盟者的挑选。

7-11公司社长铃木曾经说过“商业是人的事业，人的素质优劣是决定成败的关键。”因此，7-11公司特别注重加盟者的甄选过程。经营者以中小创业者为主，因为他们会将7-11便利店作为事业尽心尽力的付出。同时还要考察加盟者是否愿意雇佣他人，因为一个成功的店主是会巧妙的雇佣兼职人员，合理的分配任务的人。此外加盟者是否具有良好的资信状况、年龄大小、甚至家庭是否和睦等诸多方面都是影响总部决定其是否是一个合格加盟者的因素。

第三，利润分配。

以香港的7-11便利店为例，在利润分配方面，总部获得63%的利润，加盟店拥有37%。看似悬殊较大的利润分配背后有其合理因素。在每一个特许店营业期间，总部负责支付房屋及设备租赁、广告宣传、日常会计、市场推广、业务咨询及50%的用电费用。而特许店仅需要支付员工薪金、机器保养、所得税以及一些日常杂费。此外，总部还会根据实际经营情况按业绩对各特许店进行奖励，以促进其更好的经营。

第四，总部指导及援助。

7-11特许经营体制一向强调人性化管理，所以总部建立了一整套援助各加盟店的机制。从建店初期的陈列货架、橱窗设计、POS收银机、电子信息系统等设备的支援，到经营过程中有关商品摆放、货物供应、广告宣传、长期顾问指导等的信息支持，再到对店主及从业人员的医疗保障金和退休金制度，总部都会进行指导和支援。此外，总部还定期组织员工培训，有利于更好的提升店主及雇员的专业知识和业务素养。

除此之外，在开店策略方面，7-11公司实行在某区域集中式开店，形成压倒性优势，从而实现规模效益和成本缩减。在物流配送方面，7-11公司会根据不同商品的特性及需求程度做出不同频率的配送，并且使用两仓式货车来保证不同温度食品的鲜度。同时，通过完善的物流和电子信息系统实现供应商-店主-消费者的无缝对接。总之，7-11公司通过不断地完善和学习，已经形成了一套成熟而规范的经营模式，其众多有效而独到的经营理念值得学习和借鉴。

三、对我国便利店行业的启示

第7篇：便利店推广策略范文

闻名世界的日本7-11，隶属于日本南陆公司，原先最早起源于美国，由于营业时间是从早上7点到晚上11点，所以称为“Seven-Eleven”或“7-11”。

30多年前，日本7-11（7-11Japan）的前身约克七公司与美国的南方公司，也就是现在的美国7-11公司，缔结了地区服务以及授权合同，几个月后，第一家店开张，从此开始了日本便利连锁店的历史。30年后，它在日本的店铺数已经发展到9600多家，每年有31亿人次光顾，日本7-11经过“漫长”的发展和壮大，先是以高达2.2万亿日元的年销售额终于超过大荣公司，荣登日本零售业榜首；截至目前，已经在全球19个国家和地区有大约24000家店铺，成为全球最大的便利店连锁系统。

自从1973年公司成立以来，日本7-11总销售额快速增长，到2002年2月，综合净利润达到832.09亿日元。在日本零售企业中，7-11的综合经营收益和综合净收益连续几年独占鳌头。在“无网不胜”的今天，再次聚焦和透视7-11独特的经营秘笈和“点金戏法”，无疑将对中国美妆和个人护理用品业的发展起到了醍醐灌顶的警醒作用。

【品牌特许VS渠道分销

在零售业态中，便利店是最接近居民的一种小型商店。由于经营面积小，注定了便利店采取的竞争战略是目标聚集战略。日本7-1l连锁便利店把自己定位于为居民提供方便的便民店；它的商品都是一些畅销的名牌日常用品，价格也高于一般的平价商店，但它最大的服务特色就是24小时营业，它的服务对象是那些早出晚归、图方便、收入较高的职业人士。7-11便利店通过在这一细分目标市场创立自

己的服务差异化，以取得与其他零售业态显著不同的竞争优势。

7-11便利店的成功是多方面因素的共同作用，规模经营是其中重要因素之一。7-11便利店开展特许经营的一个重要策略是集中开店。集中开店是指在某个重点区域内以密集开店的方式，迅速达到规模效益的目的。零售业是一种以规模出效益的行业，小型便利店要取得一定的规模，必须走连锁经营的道路。便利店由于所需投资相对较小、经营相对简单、市场竞争激烈，因而更适合采取特许经营方式开拓市场。

日本7-11便利店正是采取特许经营这一市场扩张战略在有形来场上进行“圈地运动”而迅速发展起来的。自从1974年5月开设第一家便利店以来，拓展速度不断加快，1976年5月第100家开业，1980年11月第1001家开业。1984年第2001家开业。1993年发展到6000家，1997年发展到7000家，2000年发展到8600家，到目前已经拥有了超过9600家店铺。在这些店铺中，90%以上是加盟店，日本7-11便利店通过特许经营打败了大型超级市场和百货商店，真正实现了“撒豆成兵”的神话故事。

日本7-11便利店始终坚持这种稳扎稳打的开店策略，在一个地区取得市场支配地位之后，再进入下一个地区，而不是追求全面开花，从而降低经营成本，迅速实现赢利。与日本同行业比较，在销售额、毛利润、总资本周转率、单位面积销售额、人均销售额等诸多经营指标中，7-11都居于日本便利店之首，而销售管理费用率、设备费用率、库存、工资占费用比率等指标均低于同行业平均水平，这也使得7-11便利店有更多的优势参与同行业竞争，并从中脱颖而出。

7-11连锁便利店品牌起源于美国，由于采用不同地区授权加盟特许开店的发展模式，7-11 目前在中国国内的发展，已授权给伊藤洋华堂日本Seven-Eleven公司、香港牛奶公司、台湾统一超商、泰国正大集团四个公司统一经营。其中，伊藤洋华堂负责北京市场，香港牛奶公司负责广州市场，上海市场则由正大和台湾统一共同进行经营管理和业务发展。

在中国国内，7-11很早就锁定－－“城市的快速走廊—地铁”，并与广州地铁公司积极进行合作，在各分站设立连锁便利店，于国内尚属首例。7-11配合地铁顾客的独特要求，对广州地铁站分店内的产品进行调整，主要以售卖报刊、饮品、早餐等为主。

【市场定位VS消费心理】

日本 7-11便利店主要销售的商品有食品和日常用品，受营业面积限制，商品陈列有限，不能满足消费者挑选的需要，因而在商品品种方面要输给其他零售业态。但7-1l便利店在服务方面却略胜一筹，除了24小时昼夜不休地营业外，其他服务还有送货上门、冲洗相片、代收水电费、代售邮票、代售音乐会票、代售飞机票、代办旅游事务、代售滑雪索道券、温泉券筹。

为什么在不同的城市和地区门市，不同的顾客群，7-11总能因地制宜，吸引顾客上门。7-11是如何掌握顾客的需求的？7-11的掌门人铃木敏文一语道破其中玄机：“现在的零售生意，需要的不是经济学，而是心理学。”

消费心理学――这就是7-11的秘笈之一。笔者翻阅了《日本7-11消费心理学》一书中，其作者国友隆一从长期观察7-11的经验中发现，东西卖不出去，并不是消费降温，而是消费心态冷淡。而7-11一以贯之的想法就是“零售业必须满足顾客的需求才能取得成功，因此，7-11以时刻从顾客的角度出发、思考和行动为基本宗旨，不断研究探索顾客真正想要的商品，以及如何满足顾客的需求。”

【店面选址VS经营决策】

在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形式，一直占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7－11公司可以说是鹤立鸡群，俨然成为世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店铺和商品管理是它经营的最大特点和优势，也是其生存发展的基石。良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损失。因此，选址历来是7-11店铺管理中十分重要的内容。

便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素：一是店址；二是时间；三是备货；四是快速（不需要加工）。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室、地铁站、飞机场或学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。

日本7－11的店铺设立决策除了考虑地点和周围环境外，还有一个因素是十分重要的，那就是7-11对加盟的经营者的素质和个人因素有较高的要求，正因为如此，7-11在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。在素质方面，主要是强调经营者要严格遵守7－11店铺经营的基本原则，这是7－11经营的核心和诀窍，所以作为经营者不仅要能够理解这些原则对店铺运营的作用，而且在实际经营中能很好地执行。这些基本原则主要有四点，即鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止出现滞销）、清洁明亮（有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺）和友好服务（热情、微笑待客）。个人因素是7－11公司在店铺设立过程中十分注重的因素，这也构成了7-11店铺管理的一大特色。这些因素包括加盟者的身体健康状况、对便利店的了解程度、性格、夫妻关系融洽与否、孩子的大小以及本人的年龄等等。

如果说以上还是从细微之处来考察店铺设立的话，日本7－11公司还有其他一些战略性的措施以确保店铺设立的正确性和及时性。第一，店铺的建立是否与伊藤洋华堂（日本7-11的投资方）的发展战略相吻合。在伊藤洋华堂已进入的地区，由于商业环境和商业关系都已经建立和完善。所以，在这些地区，7－11可以立即进入；第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7－11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7－11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7－11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定。

日本7－11店铺的开发由其总部负责，总部内设有开发事业部，在开发事业部中，店铺开发部与店铺开发推进部是分开的，前者是对既存的零售店进行开发；后者是从事不动产开发和经营。从工作的难易程度讲，前者更为困难。因为前者是在对现有商家进行改造的基础上形成的，那些商家投入了大量的资金和人力、物力，颇有背水一战之意，这就要求7－11能及时给他们以指导，保证其经营获得成功。而对7－11来说，从大量的申请者中选出富有竞争力的商家也是一件极具挑战而工作量又很大的工作。

【电子商务VS市场扩张】

人类进入信息时代，网络在社会经济各个领域的全面渗透，使得人们的生活和购物方式发生着巨大的变化，一种无形迅速崛起，网络市场的增长潜力日益被人们看好，而网络商业也被预测将成为 21世纪的主要商业形式。网络商店则可以克服这些缺陷，可以24小时不停地营业，服务范围可以拓宽到全球任何—个可以上网的地方，网络上陈列的商品也可以成倍几十上百倍地增加，还可以提供更加细致入微的服务。

目前，电子商务的开展还受着诸多因素的制约，如支付问题、物流问题、消费者疑虑问题等等，尤其是物流问题。如何将网上购物的商品迅速准确地送达消费者手中，成了电于商务成功与否的关键。本处于物流下游的便利店在这方面具有得天独厚的优势，由于它们广泛分布于居民区附近，因而成了网上购物的人们最佳提货点。

日本7-l1便利店充分认识到了便利店新的利润增长点——物流服务，随着电子商务计划的启动，市场拓展战略很快从纯零售业转向物流业，利用自己强大的零售网络和配送功能为网上商店提供物流服务。例如，与他人合作开设的网络书店，9600多家店铺和53家图书配送处，有力地保证了图书的及时订货和送货，也大大减少了组建这些必不可少的设施费用。另外，到就近的7-11店铺订书、取书和付款不仅方便，更让许多对网络付款仍然疑虑重重的顾客可以安心上网购书了。据调查，93％的顾客希望到7-l1店铺付款、结账、取书，也就是说电子商务开展并没有改变消费者对地区性店铺的信任感，相

反还给地区性店铺带来了更多的商机。

现在，日本7-11便利店承担了解决日本电子商务的物流问题，顾客通过网络订购商品，等待商家把货物送至最近的便利店后，再亲临便利店付款并取走货物。这种方式看起来好象很奇怪，但很符合日本的实际情况。便利店在日本非常普及，无论你居住在什么地方，都可在附近找到一家便利店，收取你从网上订购的货物。7-11日本公司是日本最大的便利连锁店，在市区，大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家付款取货。因此，7-11 便利店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家。

【物流配送VS边际利润】

虽然日本有超过9600家7-11店铺，但是却没有商品陈列完全相同的店铺，因为加盟店根据所处的地理位置和顾客层次，从总部推荐的4000多种商品中选择适合自己店铺的商品，这些店铺一年要更换70%的商品，这种应变处置的能力使店铺能够陈列更多的畅销商品，常年保持新鲜的魅力。

早在1970年，日本早稻田大学的西泽修教授就曾经提出：“物流是企业经营中不为人知的第三利润源泉”，他还强调，掌握物流是企业在提高销售额、降低生产成本之外的第三个获利来源。

继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。目前，它共设立24000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。

事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。

7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。

当然，值得指出的是，经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由7-11主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。

在日本，7-11的点心配送都是由批发商A公司承担。起初，它们利用自己的一处闲置仓库为7-11从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员。但随着7-11的急剧扩张，A公司为了确保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。每个配送中心为其临近的500家左右店铺配送所有点心，品种大概在650-700个之间。每天早上，8点至10点半从生产企业进货，进货的商品在中午之前入库。为了保证稳定共货，每个配送中心拥有4天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。中午11点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要求。

从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的备货时间大约要65秒，货运搬运时间大约花费5-6分钟。从点头分拣到结束需要15分钟，所有170个-180个店铺要4个多小时，即整个物流活动时间大约为4个小时（不算货车在配送中心停留等待出发的时间）。货车一般在配送中心停留一晚，第二天早上4点半到5点半，根据从远到近的原则配送到各店。最早一个到店的货车时间应该是上午6点钟，运行无误的话，店铺之间的运行为15分钟距离，加上15分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的时间为半个小时。也就是最迟在早上9点半或10点半左右，完成所有店铺的商品配送任务。

现在，7-11已经实现一日三次配送制度。其中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生天气变化时对追加商品进行配送。这些，使7-11及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其他便利店的经营差异化。

在利润的分配方面，日本7-11占的毛利比例约为63%，其实是特许经营商向日本7-11交付店租、器材设施、广告、市场推广、专用材料，50%电费及长期顾问服务。其余约为37%毛利则归特许经营商所有，但需支付如下开支：雇员薪金，物料，电话费，现金差额，坏货，存货差额，机器维修保养，物业管理费，卫生费，牌照费，应交税金，50%电费，其它毛利扣除上述经常性开支，余下的即为特许经营商净收入。

【共赢模式VS持续发展】

7-11自1992年起开始进入中国内地市场，华南地区的经营权由香港牛奶公司获得，在香港已开店600多家，在深圳与广州的连锁店面也已经超过350家；华北地区的经营权由日本伊藤洋华堂获得，被批准可在北京开店500家；台湾地区的7-11由统一集团负责经营，店数超过3500家。

一直依靠开设直营店的7-11，为加速市场的快速扩张，此前已启动在华特许加盟业务。7-11中国总部已设特许加盟部，正式启动在中国的特许加盟业务，将采取直营和加盟两条腿走路的方式加快在中国市场的业务发展。另据7-11方面透露：包括加盟费、保证金、装修费用和前期调剂等资金在内，在中国开设一家7-11便利店的初期投资约为60万元人民币。

而现今在日本本土的7-11，通过在市场调研和充分论证的基础上，已经不断开发、提供新的商品和升级服务，比如，设置银行ATM柜员机，基本上365天24小时随时可以存取现金、确认余额、汇款转账；将现有服务和电子商务有序结合，顾客可以随时到附近的店铺领取东西、支付货款。另外，日本7-11还开展了熟菜和新鲜餐饮送货上门的服务，费用代收服务等。目前，日本7-11店铺一年的水电、煤气、电话等费用代收服务多达1.5亿余件，金额突破1.15亿日元。

【小 结】

鉴于便利店的特征及零售业态发展规律，面对“不计其价，只求其便”的市场壁垒，日本7-11方面表现的踌躇满志：“便利店之间，不是扩展速度的竞争，也不是价格的竞争，因为主要消费群体是青年人、白领、单身贵族等，所以他们很少贪图便宜。因此便利店间的竞争，最后只会落到服务上。”

诚然，此服务非彼服务，除了易复制的笑脸送往迎来的基础上，追求的是更加人性化的附加值服务。随着零售业态的纵深发展，此消彼长、此张彼消的同时，并非所有的投入都有回报，并非所有的激情都能实现。

纵观7-11的发展历程，再次审视以渠道和利润为主题的“同城德比大战”的同时，无法否认的是――日本7-11的发展历程，留给中国日化和美妆业的思考将是深迥和久远的。

对比之下，现今的中国日化和美妆业纷纷入主特许品牌连锁事业项目，但是由于缺乏历史和文化的底蕴和根基，懵懂依偎在品牌专有、品牌专卖的背景下，左手杀鸡、右手取卵，对于品牌内涵和文化的提升泛善可陈，更是无暇顾及产业链间受众复合利益的附加值体现。

由于自身工作的原因，笔者经常阅读《商界》、《家庭》、《读者》、《女友》和《上海服饰》一类的杂志，透视各种版本的招商广告，不免了然生畏、暗自神伤：“2.8万元的标的究竟是幌子还是入场券？”、“整店输出的字眼居然可以显山露水于各类招商广告的字里行间之中？”

第8篇：便利店推广策略范文

7-11便利店在全球有28064家，每年卖出的软饮料可以装满75个奥运会游泳池。掌管如此庞大而复杂的零售网络的吉姆・凯斯何许人也？

7-11便利连锁店公司CEO吉姆・凯斯喜欢笑。和人谈话时，他会时不时发出很有感染力的爽朗笑声。他把工作当作一种乐趣，乐观的心态使他看起来比实际年龄要年轻。今年52岁的吉姆・凯斯也说，他感觉自己就像是20来岁。

吉姆・凯斯有理由笑。该公司4月26日公布的第一季度业绩显示，利润同比增长了4倍，达到2090万美元，营业收入达到30亿美元，增长8.7%。截止2005年第一季度，7-11在全球的店面数量达到28064家，其中美国和加拿大5809家店。

消费者每年从7-11购买的软饮料超过1. 25亿升，足以装满75个奥运会游泳池，每年卖出的热狗超过1亿个。仅美国，每天早上就有数百万人到7-11便利店买咖啡和油炸圈饼。这家以小本生意起家的公司已成为零售业的一支主力军。

零售业“神童”

吉姆・凯斯1955年3月17日出生于美国马萨诸塞州的格拉弗顿市。他喜欢垃圾食品，几乎每天都在7-11吃饭。他说，他喜欢7-11的思乐冰吸管(Slurpee Straws一种可以吃的吸管)，每天大概要吃3到4根。他喜欢吃的思乐冰口味是百事清怡。当然，他也喜欢这家他倾注了极大心血的公司。

7-11的发展经历了一个曲折的过程。上世纪70年代，该公司开始向垂直型综合公司发展，收购了Citgo石油公司，并自行经营奶牛场。它也因此一度成为垂直型综合公司的典型。后来，这种多元化模式的弊端逐渐显现。7-11不但市场份额不断下滑，而且还陷入亏损之中。

上世纪90年代初，该公司意识到了问题的严重性，并由当时任规划副总裁兼执行委员会主席的吉姆・凯斯牵头对公司业务进行一次彻底清查，以期重夺竞争优势并摆脱亏损。他们发现，7-11的战线拉得太长，控制了价值链上的大部分业务，而有些业务如炼油、生产糖果和冰块等并非它的长项。这种情况也牵扯了经理们许多精力。他们不仅要搞销售，还要负责诸如商店维修、信用卡处理、薪酬、IT系统管理等其他工作。

吉姆・凯斯认为，7-11的核心能力是包括定价、店面选址等在内的销售技能，它应该缩短战线、扬长避短，与此同时必须大幅削减其营业成本，扩大产品和服务范围，增加新鲜食品的销售。

在吉姆・凯斯的主抓下，7-11剥离了Citgo和其他副业，由垂直一体化向“虚拟一体化”发展，即不是自行生产各种不同的产品，而是与供应商合作，满足消费者的需求。7-11不只是向供应商采购，而且还通过与供应商合作，通过对产品进行试验、使用和改进等方式延长产品生命周期。比如，该公司就曾与安海斯公司联手开发一种铝制包装瓶。

“虚拟一体化”的概念是吉姆・凯斯从日本学来的。当时，7-11日本分公司最为成功，其秘诀就在于与供应商进行密切合作。凯斯对此进行了深入研究。在经过多方权衡后，凯斯决定采取日本模式。他制订目标，将所有不重要的职能包括人力资源、财务、IT管理、物流、产品开发和包装都外包出去。这是该公司业务模式的重大变化。

当然成果也是斐然的。过去2年，该公司的同店销售收入增长几乎相当于行业平均增幅的2倍，平均每名员工创造的营业收入比行业平均高2.5倍，存货周转率比行业平均高72%。吉姆・凯斯也因此被誉为零售业的“神童”。

一贯自信的吉姆・凯斯说，7-11已完成了从优秀到卓越的跨越，跨越成功的关键在于实行集中化的业务战略。他所说的集中化战略指的是7-11的店面在地域上相对集中，实行轮辐式布局，以利于日常的配送。7-11另一个成功的策略是下放决策权。该公司对商店经营者进行为期12周的培训，使他们掌握更多的决策方法，而且每个店都能决定其销售的产品，以满足各地消费者的不同需求。

大学时曾当过棒球队员的吉姆・凯斯每天上班都要路过3家7-11店。凯斯说，他会争取每隔几年就到7-11所在的19个国家去看看。一些人因此认为他过得很逍遥。其实，这只是一个方面，他真正的目的是实地了解各地7-11店的经营情况以及各地的消费潮流及口味偏好。

天生就是搞零售的料

吉姆・凯斯以精于营销著称。他很善于把握便利店的发展趋势。他的一位同事说：“他天生就是搞零售的料。”令人难以置信的是，吉姆・凯斯声称他的营销技能得益于他的一位大学历史教授。

刚上大学时，吉姆・凯斯曾想攻读法律预科，一件事改变了他预设的人生轨迹。当时，文森特・拉波马尔达教他的历史课。一天下课后，吉姆・凯斯在拉波马尔达办公室路过时被拉波马尔达叫住。拉波马尔达对他说：“吉姆，我知道你想当律师，但你很有创造能力，做律师太浪费了。法律是非常狭窄、条条框框很多的领域。你想过要学商业吗？在离开圣十字学院后去读个MBA怎么样？”

吉姆・凯斯越琢磨越觉得拉波马尔达说得有道理。后来他考上了哥伦比亚大学商学院，并在1980年获得了MBA硕士学位。毕业后，他在海湾石油公司当过汽油零售员。1985年他进入7-11的汽油零售子公司任营销主管。1991年，他被任命为7-11汽油零售子公司副总裁。此后，他一路平步青云。1995年吉姆・凯斯被任命为7-11首席财务官，3年后升任首席运营官，2000年开始执掌7-11大权。

吉姆・凯斯认为，管理者成功的关键在于要有创造力，管理公司需要想象力和直觉，要善于预测和把握未来趋势。该公司副总裁杰克・维尔基说，吉姆・凯斯能把分析能力与创造能力完美结合起来。

据维尔基说，一年秋天，他和吉姆・凯斯驱车去纽约，参加一个名为“教育即自由”的活动。事前，电视台的高级记者们给他准备了讲话稿，但他不喜欢他们所写的。他觉得那些讲话稿太过于正规甚至死板。于是，他顺手拿过铅笔和一个信封，写了些讲话要点。他还引用了约翰・列农《想象》中几句歌词，并借题发挥。结果听众反应热烈，就连专业的演艺人士也对他控制场面的能力感到惊叹。

吉姆・凯斯的创造力更重要的体现在公司的经营上。为了鼓励创新，同时又避免因创新失败导致严重后果，吉姆・凯斯采取了折衷的办法。他允许各地的便利店进行各种试点，成功后再推广到其他店。

新加坡的7-11便利店卖一种预付费卡，每张卡面值约合100美元，消费者在购物时只需把卡在扫描仪上扫一下就完成付费，非常方便，很受消费者欢迎。吉姆・凯斯在考察后决定在美国推广这种做法。他说：“我们认为这种做法非常有创造性，我们愿意承担在美国的店里推广可能带来的风险。我们断定，其他公司很快就会随风跟进。要让7-11走在前面，我们就得有这样的创新。”

从2004年9月开始，吉姆・凯斯又在美国推广日本子公司的另一项战略，即销售包括水果、沙拉等在内的“新鲜食品”。在7-11日本子公司，新鲜食品的比例达到40%-45%，而在北美该比例仅为10%。

吉姆・凯斯希望7-11成为一家行动敏捷的零售公司。实际上，这也是一家懂得不断调整以求发展的公司。7-11于1927年在美国得克萨斯州成立，最初名为南部冰业公司。1945年该公司的营业时间从早上延长到晚上11点，每周营业7天，公司因此改名为7-11。

在70多年的时间里，7-11的产品由面包、牛奶等扩大到了2500多种便利产品，从手电筒电池到汽车油再到热狗、比萨饼等等。在凯斯的领导下，7-11开始大胆进入消费者金融服务领域，包括自动取款机、支票结算服务，甚至还从事某些电子商务，如网上订花等。

领导三原则

吉姆・凯斯说：“在便利连锁方面，我们无疑是最大的。但这并不意味着我们可以躺在荣誉上休息。”他表示，便利零售是世界上竞争最激烈的行业之一，作为CEO，他的职责就是要保证7-11能跟上消费者不断变化的需求。该公司打算在美国新开100家便利店。

这是一个不知足的CEO，也是一个不知疲倦的CEO。他大学时的朋友史蒂夫・西尼尔回忆说，吉姆・凯斯非常有激情。西尼尔说：“我从没看到有像吉姆那样对工作那么投入的。我们在圣十字学院上学时，他管理一家麦当劳店，玩棒球，同时还担任走读生中心主席，但他仍然以高分顺利毕业。”

对于领导艺术，吉姆・凯斯也有自己的看法。在凯斯看来，领导的原则有三，第一，即以包容的心态对待变化。他刚就任CEO时遇到了一个可能会让许多CEO都感到难堪的问题。有个台湾女学生问他为什么达拉斯的7-11店都那么脏，里面卖的食品那么难吃。凯斯听后并没有反驳，而是承认了她的质问的合理性。

他的前任把7-11作为卖啤酒、牛肉干和香烟的连锁小店。后来，这些商品在美国市场的利润率突然下降。在亚洲，许多7-11店销售各种新鲜食品，而且相对于美国的7-11店来说经营状况要好得多。为此，凯斯为美国的7-11业务制订了新战略。他建立了全美范围内的物资网络，使每个便利店货架都能存放新鲜的三明治、水果等。

第二个原则是自信。2004年情人节前，他准备和百威啤酒公司合作，推出2004年2月14日当天生产的瓶装啤酒。他提出的口号是“送给情人的新鲜啤酒。”这是一个冒险的举动，连他自己也说：“没人会愚蠢到为情人节生产新鲜啤酒。”不过，他相信他能成功。实际上他也的确成功了。

自信也使凯斯改善了公司形象。以前，一些喜剧演员常拿7-11开涮。为此，凯斯推出广告，宣传该公司在员工的多族裔性，把7-11塑造成实现美国梦的地方。

第三个原则是简单。2002年该公司推出新口味的蓝色思乐冰。这使得思乐冰在整个夏季的销量增加了20%。他的想法就很简单：“我们的顾客喜欢蓝色的东西。我不知道为什么，但这对于我来说并不重要。”

他希望7-11的每名员工，从他到收银员，都能像领导者那样思考。不过，吉姆・凯斯也很清楚，领导的着眼点应该是人。他说：“除非是为了人们的利益，否则世界上最好的战略也行不通。”

第9篇：便利店推广策略范文

针对这种情况，笔者感觉采取“渗入小区推广，逐渐扩张终端市场，公益活动树形象，地面广告塑造品牌”的市场开拓思路比较“短、平、快”。下面具体分析一下操作思路。

一、选择适合自己的经销商：

选对适合自己企业和产品的经销商，会得到事半功倍的效果，当然一下条件不得不考虑：

*网络方面：经销商必须具备广泛的分销网络体系（如：连锁超市、奶站、社区奶点、便利店、早餐点等等）；

*配送方面：经销商必须拥有足够的车辆来向零售终端定期配送产品，由此配合公司在拉动终端销售上发挥较大作用。

*推广方面：经销商应该具备一定的推广意识和经验，在渠道运作和终端拓展方面都比较擅长，能够顺利地将公司的促销政策转化实施到位。

*综上所述，符合启动市场需要的经销商，不一定是特大型经销商，但是必须是一个网点广泛、积极务实、比较综合性的经销商。

二、渠道选择：

采取“农村包围城市”的策略，避开与大品牌的正面冲突和竞争，免得在激烈竞争的海洋中被淹没。

具体渠道进入顺序为：

首先进入：社区奶站（奶点）、食杂店、早市、早餐车、话吧、报亭等；

再次进入大型批发市场、学校、网吧、火（汽）车站等；

最后进入商超：ka卖场、b类超市。

三、推广思路：

初期以终端包装为主，社区促销推广跟进；

中期促销活动为主，地面广宣跟进；

后期整合推广，塑造区域性品牌形象。

a.空中推广：

1。推广期启动报纸媒体

广告宣传（企业整体公司、产品、品牌等版式软文、硬性广告）。

买报中奖：与__x报合作，定期出台看报中大奖活动，奖品由公司提供。

奶站互动配合：在奶站中购买我公司的产品凭购物小票就可获赠一份__x报。

2。强销期/巩固期启动：地方媒体如：电视、公交车广告、候车亭广告、大型户外广告等

b.地面推广：

（一）社区推广：

主题思路：

1。免费品尝宣传活动

2。订奶活动

联谊/路演抽奖、现场热卖等，同步派发dm，具体活动项目可以参照如下：

a。街道联动

在社区开展公关活动，首先要争取与街道居委会合作。和街道居委会建立良好的合作关系，在开展路边宣传、户外活动时能够得到场地、人员等支持。例如，开展社区《__奶与健康》的知识讲座，街道居委会可以充当召集人的角色，同时还能提供场地，这样一来能够省去企业很多麻烦。

b。纳凉晚会

笔者曾经在操作样板社区的时候，曾配合整体的社区攻略，策划了“__奶之夜”的纳凉晚会活动，在活动中安排了游戏节目，同时现场免费品尝和售卖活动，既宣传品牌又提升销售，取得不错的效果。

c。社区特色广告媒介

液态奶制品产品是个高品牌认知度、高价格敏感度的普及型大众食品，这“两高”决定了企业必须投入大量的资金用于品牌和产品的推广。在社区营销中，有一些比较有效的特色媒介，颇值得关注。社区广告宣传配套建议：

⑴留言栏

居民楼的楼道口通常都有一块黑板大小的留言栏，无论是张贴海报还是社区推广活动信息都是一个不错的媒介选择。

⑵海报张贴选点

海报张贴是社区推广中的主要宣传方式之一。海报张贴的选点十分重要，除了社区的宣传栏（通常属于居委会或当地工商局管辖）、食杂店和居民楼留言栏外，还可以考虑在农贸市场出入口、小饭馆等处张贴。

⑶社区指示牌

每个社区的入口处，标示社区平面图的指示牌也是社区营销中可以利用的媒体，可以与居委会或街道联系，将平面图统一制作，并将品牌信息安排在上面。

⑷社区内悬挂布幔和条幅

如果地势条件允许，在社区入口处的墙体上悬挂布幔广告，效果比较理想；过街横幅的宣传效果有目共睹，如今很多城市已经不允许在交通主干道上悬挂横幅，但社区内干道的横幅还可以批的下来。

（二）校园促销活动

主要思路：

1。参与学校内活动。同步派发dm。

2。展开免费品尝活动

3。特价促销或捆绑活动

（三）超市活动推广

1。形象特殊陈列/主题堆头+趣味抽奖+人员促销+免费品尝活动。

2。普通货架：摇摇卡/dm单/卖场海报等

（四）流通市场推广（含：cd店/奶站/报亭等）

主要思路：

选择地理位置比较好的便利店/奶站/报亭，以作店招、看板、pop等形式，辅以条幅、落地灯箱、赠送箱皮展示等形式合作。

（五）特通市场推广

网吧/学校：

选择地理位置比较好的店，以作店招、看板、pop等形式，辅以条幅、落地灯箱广告等形式合作。赠送箱皮展示和陈列有奖。

火车站/汽车站/高速服务区：

主要思路：赠送箱皮展示/赠灯箱/店招和陈列有奖。

（六）其他渠道：

厨房工程推广(连锁快餐店)

主要思路：直接进入快餐连锁，在其店内及店外进行促销活动，凡在就餐或在店内购买，赠印有标志的面巾纸一包，在其店外张贴公司的海报，进行公司的形象宣传。

（七）其他节日性推广策略根据市场需求及时跟进。