线下产品运营精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的线下产品运营主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：线下产品运营范文
目前，基于B2C的O2O已经成为一个炙手可热的概念，中国实体企业基本上都认可了电商之路，并且已经开始了集体性的实践。尽管如此，实体企业对于电商的发展仍然困惑不已：一是电商的低价格对于实体渠道冲击很大，线上线下的利益难以平衡；二是电商已不再是“草根”的世界，而是“土豪”的天下，电商业务投资不断增加，赢利越发困难；三是不少企业为规避线上线下产品价格的冲突而采用分品牌的方式，却让自己陷入新老品牌难以兼顾的尴尬境地。
O2O成为目前实体企业热衷的概念，他们希望能够将线下品牌的优势与线上互联网的特性整合在一起，从而形成一个放大效应，而并不是此消彼长的零和博弈。对于实体企业而言，他们内心深处渴望的是将线下品牌在线上成功实现扩张，从而最大化地实现品牌价值，眼下电商的价格战或者单独发展另一个独立的电商品牌其实都并非实体企业所想要的……
实体企业要如何玩转O2O，我们邀请上海至汇/战戟营销咨询有限公司首席顾问张戟先生，为我们详细解答这一系列的难题：实体企业实施O2O的难点？O2O的内涵与本质？O2O商业模式的发展方向？实施O2O的关键点？
尽管O2O听起来不错，似乎可以从根本上解决实体企业的困惑，但其实O2O的实施对企业而言是一个极大的挑战，也面临着很多困难。
实体企业实施O2O的挑战
思维模式定式的挑战
思路决定出路，有什么样的思维模式就有什么样的行为模式！在我们看来，思维模式定式是实体企业实施O2O模式首先面临的挑战，在实体企业中存在着不同的经营类型，而每一种类型都代表着一种思维模式。
品牌运营型。这类企业侧重于打造品牌，对品牌运营具有深刻的理解，了解消费者和市场，经营眼光比较长远，愿意投入资源来培育品牌；这类企业通常已经构建了具有一定影响力的品牌，并且企业的经营基础较好，经营实力也不错，具有相对较为完善的组织体系和管理体系；这类企业要实施O2O模式具有较好的基础，其思维模式都是以品牌为核心开展，而这也是O2O模式的核心所在，所不同的是操作方式，理念都是一致的。
生产制造型。这类企业侧重于建立工厂制造产品，他们擅长的是增加产量、保障品质、降低成本，重心朝向企业内部而非外部市场；他们非常薄弱的就是缺乏对市场的了解，更缺乏对消费者和品牌的认知，因此其思维模式偏重于眼前利益，不愿意投入资源来打造品牌；目前有一批制造型企业也在利用自己的生产优势拓展电商业务，但是绝大部分都是将线上渠道当作自己的产品展示间，表面上看起来是在运作电商，实际上他们对于品牌、战略、营销、零售等都缺乏专业水准。因此，这类企业实施O2O模式面临的挑战很大，即便少数企业能够抢占电商的先发优势，但是由于缺乏完善的运营体系，其必将难以实现从线上到线下的融合。
2011年前，家纺行业出现了一批产业集群带制造企业推出的电商品牌，比如苏娜、九洲鹿、尚弦月、赛依达等，他们更多是借着成本优势推出极低价格的产品来吸引消费者，这是因为他们的主要生意来源是线下的坐商批发生意，守着批发市场坐收渔利，对于他们而言本来就谈不上什么品牌运营，而开网店对他们来说相当于另一种形式的坐商生意，他们手中的武器是低价而非完善的战略和商业模式。因此，一旦线下具有影响力的品牌发力线上市场，他们的网店生意即一落千丈，更不要说什么O2O了！
产品销售型。这类企业侧重于对产品的推销，他们擅长把握市场中的流行趋势，也擅长制造产品概念，可以抓住消费者某个阶段关注的热点来引发产品销售热潮；但是他们并不擅长对于一个品牌的持久经营，他们更看重的是销售产品所带来的短期利益，为了这个利益，他们甚至可以在短期内将一个产品“卖死”，挣完钱就跑。然而，O2O模式要求的是系统而持久的经营，要求的是对市场、对顾客和对品牌的培育，以产品销售型企业的心态来看这恐怕是无法接受的。
渠道运营型。这类企业侧重于对某些渠道的打造和管控，他们擅长对渠道商的谈判、合作与控制，通过构建良好的渠道体系来销售各种产品。这类企业的优势在于拥有良好的渠道平台资源，他们懂得渠道的力量与意义，也非常贴近市场，能够把握一定的消费发展态势。但是对于运作O2O来讲，这类企业的劣势则在于对产品和品牌还缺乏深刻地认知和系统的运营，同时对于渠道也只能偏重于某几类而无法是全部，对于缺乏经验和积累的渠道同样也缺乏运营能力，O2O要求企业具备综合的品牌运营能力，如果仅仅局限于某个方面还是远远不够的。
商业模式转型的挑战
对于实体企业运作O2O模式的第二大挑战就在于商业模式的转型与创新，这是非常容易被企业忽视的事情，但却直接关系到O2O模式能否成功。
不同类型的企业同样也都有着自己所擅长的商业模式，其与思维模式实际上是一脉相承的，比如有的企业擅长批发流通的商业模式，有的擅长品牌驱动的商业模式，有的擅长零售运营的商业模式，有的则擅长供应链整合的商业模式，还有的擅长平台构建的商业模式。
无论哪一种商业模式，其在运作O2O模式的时候都需要进行针对性的转型，要根据O2O的特性来构建相适合的商业模式，其中的关键在于，实体企业必须对O2O商业模式进行系统的设计规划，不能依靠自己原有商业模式的经验来照搬照套，而这对于实体企业而言往往是难度极大的事情。
高层战略缺失的挑战
虽然现在许多实体企业都将O2O挂在嘴上，但是从这些企业的实际行动来看，我们对未来并不看好，其原因在于这些企业普遍缺乏电商战略，他们之所以发展电商，一方面是源于羡慕，尤其是看到天猫“双11”活动中爆发出来的销售量，另一方面则是源于恐慌，担心由于赶不上这趟车而错失了未来的机会。
有这种心理其实也是正常的，有问题的还是他们的做法，按理说都认为电商是未来的一个方向了，那么企业就应该对此进行系统的规划，并调动一切资源来实现这个战略。然而我们看到的则不然，许多企业只是组建一个部门来运作，或者完全委托第三方的TP代运营公司（TP即为淘拍档，是淘宝正式签约的第三方合作伙伴）来运作，这就导致企业的电商业务处于零散运作的状态，由此带来的成果自然也不佳。这种状况其实就是企业短线思维的典型表现，他们不愿意从根本上来思考电商的战略之道，他们只想做一夜暴富的事情，在他们眼中都是以火箭速度崛起的品牌，但是这些品牌背后的艰辛他们却看不到。
企业发展电商必须从战略的高度上来构建，一个部门无法担起重任，外部的TP代运营公司更是难以担当，因为其商业模式源于通过规模化的服务来获取销量佣金，这就决定了其无法对企业的战略负责。其一，这些TP公司服务的客户众多，其每个项目小组仅3―5人就要同时服务5家左右的客户，根本没有足够的精力来服务每家企业；其二，这些TP公司服务的行业五花八门，他们无法为企业提供适合其行业的针对性方案，他们只能基于平台给这些不同行业的企业提供基本服务；其三，这些TP公司是围绕着短期销量来转，他们收取较低的固定费用，主要是依靠从销售额中收取5%―15%不等的佣金，因此他们最为擅长的就是帮助企业上各种各样的团购活动，如聚划算、“双11”等，卖得越多，他们挣得就越多，但至于企业能否赢利，品牌能否持续发展，这并非其考虑重点。由此，我们看到了在这些TP公司光鲜业绩的背后是大量亏得血本无归的企业，甚至卖得越多，亏得就越多，这就像炒股的都亏大发了，但是门口卖报纸和卖水的大爷大妈都挣了足够的钱。
运营体系匹配的挑战
一套全新商业模式的构建，绝不是靠着概念就能够实现的，企业必须基于战略和商业模式来构建一套相应的运营管理体系，否则O2O必将难以落地。
之所以说运营体系对实体企业是个挑战，原因在于中国目前的实体企业在运营管理上普遍都还不成熟，大多靠着老板或高层的个人影响力来推动整个企业的运营，而且整个组织的行为惯性和阻碍势力都比较大，变革并非一件易事。而O2O模式要求企业必须按照互联网的规律来运行，那么企业的整个组织和运营体系也必须具有开放、灵活、快速、极致、迭代创新等特征，如此方能将O2O真正落到实处，这本来就与实体企业现有的体系存在着相当大的矛盾，企业不阵痛是不现实的。
以苏宁的O2O实践为例，2012―2013年，苏宁电器宣布实施互联网战略，更名为苏宁云商，提出以互联网零售为主体，以O2O模式和开放平台为两翼的转型路径，并将2014年定位为战略执行年。不过，苏宁云商4月30日的一季报显示其转型之路并不轻松。2014年一季度苏宁云商营收为228.69亿元，同比下降15.93%；营业利润为-5.9亿元，同比下跌206.25%。其中，一季度可比店面销售收入同比下降13.40%，线上业务实现销售收入则同比下降26.65%。对此，苏宁云商董事长张近东表示苏宁的转型必须要将心态归零，不能有“鸵鸟心态”，苏宁将继续大力推进其O2O战略的实施，只有这样的决心和勇气才能最终收获成功。
运营团队打造的挑战
任何一个战略变革的实施，都离不开足够的人才支持，而这也是实体企业实施O2O的重大挑战，在当前的人才市场上普遍缺乏既懂互联网又了解商业的复合型电商人才。同时还有一个文化融合的问题，电商人才大都是“80后”、“90后”，与实体企业传统的文化往往不太兼容，这就需要企业为这些年轻人构建好一个良好的企业氛围。
小米董事长雷军就坦言：一切唯“人”造。小米模式不仅仅是商业模式的成功、创新营销方式的成功，更是人才争夺战的成功，在小米手机推出的前一年多时间里，雷军的核心精力都放在招募优秀人才上。
传统的实体企业们，有这种远见卓识和决心吗？
O2O其实是一个很大的综合概念，其中包含着多种要素的集成，是一个非常复杂的系统，企业必须对此进行透彻的理解。
O2O的内涵与本质
要素融合
O2O首先要解决的是线上线下各要素融合的问题，不能融合就无法成为O2O。
产品流的融合。所谓产品流的融合，就是指企业要做到产品的概念、品种、包装、形象、价格等都要一样，但在规格上可以依据不同渠道的消费特性加以区隔。在O2O模式中，线上线下的产品是能够融合的，而不能是分离的，也即是一样的，这就需要企业在规划产品体系时，必须基于统一的品牌定位来规划针对不同渠道销售的产品结构，既有适合在商超渠道销售的产品，也有适合在分销渠道和电商渠道销售的产品，这些产品在一开始就必须进行统一的规划，而非碰到问题后再来想办法。
资金流的融合。作为资金流的融合，主要是指消费者的支付必须线上线下都应该通行，既可以线下支付，比如通过第三方零售商或者专卖店，也可以线上支付，比如官方旗舰店或者网络分销商，作为O2O模式的一个核心就在于，企业必须实现网上支付，否则线上线下是无法真正打通的。
物流的融合。在O2O模式下，企业既可以通过第三方物流企业直接将产品配送到消费者，同时还需要通过整合自己的线下渠道来实现产品的高效配送，比如拥有专卖店的企业可以通过遍布各地的专卖店来给网购的消费者实现当地配送，或者由消费者到当地的门店自行提货，而没有专卖店的企业则可以通过各地的零售商平台来实现对当地消费者的配送，当然这种方式操作难度较大，需要零售商自身向O2O商业模式转变。
信息流的融合。O2O模式的另一个核心就在于大数据体系的构建，而这必须依赖线上线下渠道信息流的融合，这需要企业构建一个强大的IT支持体系。消费者通过线上购物自然会留下相关信息，而消费者在线下购物也可以留下相关信息――尤其是在专卖店中，那么这些数据都应该被整合到一起，线上线下数据的性质还是有区别的，线上的消费者数据更多的是购物行为的数据，比如购买量、购买品种、购买频率、购买金额、购买周期等，而线下消费者的数据可以通过互动来获取更多购物心理的数据，比如购买原因、购买意愿、潜在需求等，这相对于网购的单方面点评而言更具有消费洞察力。
商流的融合。商流包括服务和宣传，这对于线上线下而言更需要融合，在当今这个信息碎片化的时代，企业必须构建多元化的推广和服务体系，无论线上线下渠道都必须一致体现品牌核心价值；从宣传引流的角度，线上线下都可以充分发挥各自渠道的作用，线上推广具有爆发性、广泛性和联动性，而线下推广则具有体验性和互动性；而对于服务，无论是线上还是线下，客服在态度和速度上都需要重点强化，而线下渠道更可发挥良好的现场互动效应。美邦在2013年隆重推出的O2O体验店就是一个很好的O2O融合的例子，在同一个店内就实现了以上“五流”的有机融合；另一个成功的案例则是小米，除了自有官网的预售之外，小米还积极拓展天猫渠道和京东渠道，同时也和三大运营商进行定制合作，这些动作都体现了O2O模式的精髓。
双向开放
O2O一定是双向的，仅仅单向也无法成为O2O。
O2O模式的本质是开放的，其不仅仅是从线下到线上，也需要从线上到线下，无论线上还是线下，电商的本质是商业，是满足顾客需求。O2O模式要实现的，就是品牌价值在线上和线下渠道之间进行顺畅地流转，如果只能从线下到线上，或者只能从线上到线下，这个O2O都是不完整的。
以烟台黄飞红麻辣花生为例，其就是因为成功实现了从线上到线下的O2O，才迅速在两三年中获得了快速发展。黄飞红的O2O模式实现的是线上和线下的不断反哺联动，其将电商渠道作为战略新品的市场切入点，选择淘宝网和1号店作为主打线上渠道，大力发展线上分销，并充分给予分销商利益保障，通过线上的爆款效应风靡一时；随后，根据购买者多为办公室白领的特性，黄飞红针对性地在高端办公楼附近做活动，以此逐步渗透线下渠道。线上和线下的配合，使黄飞红花生在写字楼周边的超市销售上升显著。同时，家乐福和沃尔玛的经销商也被黄飞红在网上的火爆所吸引，借助于大卖场的主流效应，引发了黄飞红花生的第二次热销。随着黄飞红的名气越来越大，名人微博中也出现了这个产品，于是又进一步推升了电商平台的销售。通过实施O2O的商业模式，近两年黄飞红的电商渠道销售额已经从总销量的40%下降到了20%，大卖场、便利店渠道的销售额则上升到了50%，成为O2O模式成功的一个典范。
品牌融合
O2O重点解决的是同一品牌线上线下融合的问题，而不是不同品牌的问题。
O2O模式关注的核心是解决同一品牌的价值如何最大化的问题，如果面临的是不同的品牌，那么就是每个品牌如何通过O2O来实现各自品牌价值最大化的问题。
对于目前不少企业专门针对线上渠道推出独立品牌的做法，我们并不认为这就是O2O，从本质上讲，其并不能解决品牌如何线上线下有机整合的问题，只是回避了这个问题。比如以纯品牌在发展电商业务不成功之后，2013年1月关闭天猫旗舰店，并全线退出京东等电商平台，同时推出一个全新的线上渠道专供品牌A21来发展电商业务，以纯品牌只专注于实体渠道。对于这种情况，我们只能说以纯这个企业在同时运作线上和线下市场，但是对于以纯这个品牌而言，并没有实现O2O，当然，这并非是说这种模式不行，而只是针对O2O模式而言。
罗莱之前推出过一个专门针对线上渠道的电商品牌LOVO，但是并没有解决罗莱品牌的O2O问题，2013年，罗莱品牌决定采取线上线下同价来拉开O2O转型的大幕，其理由在于罗莱品牌在线上和线下的消费者有高达90%是重叠的，如果不同价只会导致左右手互搏，而采取同价则可以维护罗莱品牌的价值，并且避免对线下实体加盟商造成损失，因此罗莱品牌减少了在线上打折的力度，力求以同款同价、同质同价来维持线上和线下罗莱品牌价值的平衡，这才是真正意义上的品牌O2O模式。
作为一个商业模式，O2O其实是一个生态系统，在这个系统中，还包含了不同的子商业模式，比如对于线下渠道的运营，企业往往采取的是通过渠道商进行分销的商业模式，而在线上，企业则需要采取建立自有品牌官方旗舰店进行直销的商业模式，这两种商业模式之间有着本质的不同。对于O2O模式而言，至少需要构建一个能够兼容实体渠道分销和线上渠道直销的商业模式，能够将不同渠道的业务模式彻底打通，否则O2O模式内部矛盾重重，必将导致O2O模式的失败。
实体企业究竟应采取何种O2O模式，关键就在于要分析何种模式能够把握效率与成本的平衡，企业必须考虑，哪种模式可以更低成本或者更高效地获取顾客和服务顾客。
O2O商业模式发展方向
通过对于O2O模式本质的理解，实体企业实施O2O模式存在着以下几种发展方向：
1.线上做推广（含展示，以下同），线下做订单、支付和服务，利用互联网的放大效应来推动品牌的传播，为线下实体渠道充分引流，再通过实体渠道的体验性来实现销售。目前优衣库在国内市场的O2O采取的就是这种形式，其通过天猫、自主APP等方式为其线下服务，取得了不错的效果，在如今实体渠道陷入困境之时，其线下店铺反而逆势扩张，2014年新开店数量要增长30%。优衣库的O2O模式有三个特点：一是优衣库没有减弱线下实体店的发展，反而将重心向其倾斜；二是优衣库APP不重销售，重安装量与品牌曝光率，并积极推动线下实体店向线上的导流；三是优衣库的官网与APP全部导向天猫旗舰店，没有会员体系，也没有积分系统，电商的工具性较强。
2.线下做推广和服务，线上做订单和支付，将线下实体渠道打造为体验门店，然后在网上实现销售。上海有家“优直供生活超市”，公司为用户提供优质、超值、直供模式的粮食和副食等商品，其在许多社区里开设专卖店，但是店铺本身并不直接进行销售，而是侧重于推广和顾客服务，所有的订单和支付都必须通过其官网，然后顾客再到其门店提货或者由其直接送货。
3.线上线下将推广、订单、支付、服务全部整合到一起同时开展，将便利性和体验性最直接地进行融合。美邦目前实施的O2O体验旗舰店就是这种模式，其构建的微平台将邦购APP、邦购网、实体店及第三方合作伙伴之间实现互联互通，消费者均可以在这些平台上完成选购商品、支付等购物流程，并进行互动。如顾客在实体店试穿商品后，既可以在门店支付，也可以在网上支付，同时实体店也是顾客在网上下单后的提货点。据美邦董事长周成建介绍，美邦O2O的重心是在后台互联网化，未来实体店会员、网站会员、微会员数据均将打通，实现客流、信息流、物流、资金流的有效融合。
4.线上线下同品牌同产品同价销售（含订单和支付，以下同），通过线上无边界的特点来覆盖实体渠道辐射不到的市场。罗莱、宝缦等家纺品牌目前采取的就是这种模式，在其线上线下消费者基本重合的情况下，线上渠道的功能主要是利用其品牌效应来辐射实体渠道暂时覆盖不到的区域市场，从而对实体渠道形成最有效的补充而非蚕食。
5.线上线下同品牌不同产品不同价销售，通过将线上线下的产品规格分开，比如线下产品是小规格，线上产品是大规格，满足消费者的不同需求，从而减弱消费者对价格的敏感性，由此避免价格冲突，这对于许多企业而言都是容易操作且对现有体系改变不大的做法，当然这种模式还比较初级，毕竟O2O模式是一个完整的系统，并不是仅仅通过规格的区分就能够充分体现。而且，从企业运营的经济性而言，也不能推出过多的产品规格，如果这些产品的销售规模不大，企业无法从中获取稳定持续的利润，那么这种模式也无法长久实施。不过，目前天猫也在大力推动C2B预售模式的实施，这就为企业在线上专品提供了良好的平台，有利于将销售规模做大。
6.线上线下同品牌同产品在不同阶段不同价格销售，通过对季节性强的产品错季销售，将线上店铺变为实体渠道的折扣店，像鞋服、家纺等时尚性的产品较为适合采取这种模式，比如不少企业对线上渠道的定位就是“下水道”，将过季的产品以低价通过线上渠道进行消化。不过这种模式也只是权宜之计，毕竟网上购物的消费者也是主流消费群体，他们真正的需求并非是单纯为了低价而购买过季的产品，他们也渴望购买到当季最新潮、最新款的产品，总是过时的产品，再便宜也不是其想要的，即便是开创了“闪购”模式的唯品会，现在也要求供货商向其提供当季的产品，同时还要满足其低折扣的要求。
以上6种O2O的模式是眼下部分实体企业都在各自尝试的模式，实体企业究竟应采取何种O2O模式，关键就在于要分析何种模式能够把握效率与成本的平衡，这种平衡是有一个阶段性的，短期内要实现是不可能的，但如果能够有3年左右的时间来摸索和积累，那么就可以判断这套模式究竟是否能够成立。
每家企业都有其基因和行为习惯，O2O模式对企业原有的思维和习惯都有差异，这就需要企业改变自己，而这恰恰是最难的事情。
实体企业实施O2O的关键
实体企业实施O2O模式必须系统化而不能零散化，也不能仅仅从技术层面来考虑，为此我们提出几个关键点供企业参考：
1.精准的战略定位。任何成功的商业模式，都离不开一个独特而精准的战略定位，也即核心价值主张，O2O模式成功的关键也在于此，无论是线上还是线下，其运营都必须符合企业对品牌战略定位的规划，这是企业做品牌而非做产品的本质区别。我们不希望企业将O2O当作一种“术”，O2O其实是一种“道”，是一套体系，不是局部的操作而是整体的改变。目前不少企业的战略定位都是缺乏或者模糊的，要实现精准的战略定位，关键就在于对于目标顾客和核心需求的透彻把握，在顾客、需求及核心价值之间必须形成一致，选择匹配的目标群体进行精准定位。
2.合理的产品组合。当前许多企业对于产品运营大都是关注产品本身而非运营，没有充分考虑到产品的整体运营过程和市场环境，所以常常造成产品零散化的问题。其中一个突出的表现就是产品与渠道之间缺乏复合，没有考虑到不同渠道所代表的消费特性，在结构上没有对产品进行合理规划，这就非常容易产生矛盾，其关键点还是对于目标消费群体和品牌定位的把握，产品组合必须基于品牌定位，不论出于何种渠道，都要匹配目标群体的核心需求。O2O模式中对于产品组合的挑战在于，产品的概念、品种、包装和价格都必须一致，能够有差异的只能在规格上，单位售价相差过大只会损害品牌价值。
3.将线上作为渠道。O2O模式要求企业将线上作为渠道而非一个独立的业务板块，其目的在于延伸品牌的覆盖面，和线下实体渠道形成有机互补，按照这个理解，线上渠道与线下的商场、超市、街铺等渠道是平行的，由此，企业的品牌定位、产品研发、产品组合、渠道规划及运营推广都是针对线上线下市场综合考虑，而非单独针对线上网络；这就意味着线上渠道只是作为一种跨区域、有合作条件的渠道，这在本质上与线下连锁运营的KA零售商或商场零售商都一样。
4.整合不同的渠道运作模式。每个渠道都存在着其针对性的运营模式，企业必须对此加以系统设计规划，以线下实体渠道为例，商超渠道的运作存在着企业直营模式、经销商直供模式和三方联销模式，分销渠道则存在着批发流通模式、深度分销模式和分销联合模式，而专卖渠道也有直营模式和加盟模式，对于线上渠道，也存在着企业官方旗舰店直销和网络分销这两种运作模式，都具有不同的运作特点及要求。每一种模式都有其特点，也都需要由企业构建一套相匹配的运营体系，线上线下渠道同样如此，如此一来，企业要构建O2O模式，也就必须将这几种不同的渠道模式都梳理清楚，否则O2O模式将无法有效落地，仅仅只是线下渠道运作好或是线上渠道运作好，都不足以体现O2O的整合效应。
5.构建系统的数据库体系。O2O模式存在的精髓是互联网，其核心就在于大数据的管理及应用，而这需要企业将线上渠道和线下渠道的数据体系打通，一方面，线上渠道可以较方便地借助于电商平台来实现对消费者购物数据的分析，比如天猫提供的量子恒道和数据魔方等数据分析工具，另一方面则需要企业构建线下渠道的消费者购物数据分析，比如对于卖场或专卖店的数据收集和分析，以及对于消费者购物态度的深入研究，这是一个难点，需要企业逐步加以解决。
第2篇：线下产品运营范文
目标：转型“互联网零售商”，实现线上线下优势协同整合、相互渗透以留住消费者。
手段：改矩阵结构为事业群结构，以产品、区域为新的考核对象，形成线上线下两个终端（窗口）共用一个运营体系的结构。
2013年8月15日，苏宁云商借周年庆“大促”，全面推行“双线同价”，即全国苏宁门店、乐购仕门店销售的所有商品将于苏宁易购实现同品同价。实行线上线下的同价，意味着后台系统需要完全整合，构建一个采购系统、一个顾客管理系统、一套运营系统。更是两个渠道、两个组织的融合。
这正是苏宁组织变革的目标。自从2013年2月21日，苏宁正式提出了“云商”模式（“店商+电商+零售服务商”），强调线上和线下“双线融合”成为苏宁发展的关键词。这也对原有的组织架构提出了新的要求，原有独立的两个组织必须“合二为一”才能完成转型，才能最终实现线上线下同价，进而实现真正的融合。苏宁在探索一种更具协同优势的模式来应对挑战：改矩阵式为事业群组织，新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大经营总部，形成三大经营事业群、28个事业部、60个大区的新架构，全面转向“互联网零售商”。
两个体系下的“互博”
受电商的冲击，零售企业的盈利和生存状况堪忧。2012年苏宁已经关掉了100多家门店，2013年苏宁将停止实体店的扩张并大规模缩减规模不经济的门店，同时对大城市黄金地段的门店进行升级改造。
而苏宁易购到2012年实现183.36亿元的营收和210%的增速。线上和线下 “一增一减”之下，关键是留住消费者。
一开始，苏宁管理层希望将苏宁易购打造成一个电商类的独立渠道、独立公司、独立品牌。于是形成了线上和线下两个独立的运营体系。苏宁易购按照中国电商发展惯有的模式，线上价格低于线下实体店，以此引流做大规模。但因为彼此独立运营、核算，导致了两个体系的分割，反映到市场中就出现这样的现象：消费者的购物时，在实体店看实物，回家上网下单。即便同是“苏宁系”，苏宁易购也会比苏宁门店便宜，其它渠道可能更低。而在物流上，很多网友抱怨他们在苏宁易购订的货物，附近的苏宁大卖场里就有，却因为苏宁内部流程设计的原因，不得不耐着性子等上好几天。苏宁易购平台的独立采销和考核机制，也不利于大区层面的本地化运营对于电商平台的参与，造成两个体系之间打架的局面。线上线下竞争大于合作，难以用整合资源服务消费者、优化客户体验。正如正略咨询合伙人刘峰分析的，由于渠道原因，线上线下价格不统一，消费者分流严重，这将进一步强化苏宁门店的弱势，两部分的资源难以产生协同增长的效应。
三大经营总部下的融合
应苏宁融合发展、实现同价的目标，苏宁主动求变，将之前独立的两个公司和组织体系进行了整合。设立了线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，支撑线上线下融合发展。这次组织架构调整的核心就是要从内部打通线上线下的价格统一，以融合留住消费者并激活线下店铺的活力并增强消费者体验，实现O2O （Online To Offline）融合模式的规模叠加效应。
刘峰分析，电子商务和线下连锁平台成为新组织中并列的两部分。电子商务观察者、万擎咨询CEO鲁振旺分析说，电商业务在苏宁发展中的地位加码，是苏宁转型的必然选择。苏宁易购的开放平台升级为苏宁开放平台，平台建设由电子商务经营总部牵头，商品经营总部负责招商，连锁平台经营总部参与开放平台的线下运营部分。苏宁易购原有的商品采购、定价、供应职能，划归到各个商品事业部。
商品经营总部则支撑着苏宁的全品类拓展战略，下设各品类事业部，负责整合线上线下采销渠道，实现对双渠道经营商品的一体化管理，统一采购具有规模优势，能获得供应商更大折扣的支持，赢得价格优势。值得一提的是，此次调整将之前的矩阵式结构调整为事业群组织，三大经营总部下设置28个事业部，每个事业部按自营的商品或者服务划分。事业部制本质上是为了更好地对接供应商资源，按照商品类别进行统一管理，为全品类、开放平台做铺垫。
在商品资源共享上，苏宁线上线下在客户资源、物流资源、服务资源、数据资源等方面同步实现共享，确保内部资源在两大平台全面向供应商和消费者开放，实现内部资源使用效率的最大化。
组织架构调整后，苏宁的线上和线下变成一个公司、两个窗口（易购和线下店），共享后台存货、物流、信息和服务。苏宁整合了两大渠道的供应链系统，统一供货系统最大的好处在于线上线下可以统一结算，这也是苏宁线上线下融合中的关键点。
在融合的基础上，考核机制也发生了变化。融合后的苏宁实体店和苏宁易购，不是作为两个独立的成本效益中心独立考核，而是作为两个客户终端存在。考核主要从事业部商品和区域顾客两个完全融合协同的维度，分别核算产品和地区的销售、成本和效益。一位消费者在北京通过苏宁易购买了部手机，销售业绩将会同时计入商品经营总部的通讯事业部、电子商务经营总部的网购事业部和北京大区的当期业绩中。
融合后：规模效应突显
第3篇：线下产品运营范文
尽管各种零售端始终都在强调和推动去中间化，试图与品牌商形成直营合作，取消商。但是，在市场缺乏规范化专业化分工社会化程度较低的大环境下，零售端自身的管理处于较低水平的情况下，中国的家电商仍有着不可或缺的作用，成为供应链重要的参与者。
家电商的专业化分类
中国的家电商是从最初的家电批发商转型而来。随着中国零售市场的变化，家电的商群体也在不断地增加。目前商按照渠道可以分为线上运营的商和负责线下传统渠道运营的商，也有传统线下商增加线上业务兼顾线上线下，整合更多资源。
在线上，商家正在以两种类型与品牌商合作，一类是代替品牌负责线上某一平台或者店铺运营的TP代运营商。代运营商一般是按照销售总额提取相应的服务费用。另外一种是打款进货负责某一平台的业务，严格讲，后者这类商户才属于商。目前，代运营商的数量越来越少，更多的线上运营商都已经属于商范畴。
当然，很多传统家电商近几年也增加了线上的业务。或者在天猫平台开设店铺，或者作为品牌商与京东等电商平台合作的供货商。在线上线下同时运营的过程中，线上的业务增速更快，销售占比很快超过了线下。有的传统商甚至因此而全面停止了线下的业务。
在线下传统渠道，商的运营也因为渠道做了更多的细分。除了3C和KA两大主要渠道以外，百货、礼品和电视购物也都有专业的商做专业化的运营管理。在互联网+的推动下，各个渠道和平台之间的差异正在逐渐缩小，相互之间的融合正在增加。
组织模式转型的顺势而为
目前，单品牌单一区域的商较少。多品牌、多区域、多平台运营的商越来越多。为了适应品牌的增加，渠道的细分，商正在通过内部组织模式的改变，提高团队的积极性和整体的运营效率。而项目制正是在这种背景下诞生，并成为越来越多商尝试的新模式。
在以往的模式中，商内部的运营多以渠道或者区域来划分业务单元和团队。例如，传统业务中，公司负责国美系统的团队，要负责公司所有品牌与该系统的全部对接工作，从品牌的相关部门沟通到系统的谈判、费用、推广组织等，几乎涉及销售链环节所有的工作。这一模式的好处在于便于商内部的考核。即某一系统年度的销售规模涨跌与该系统所有的品牌都有关系，团队熟悉该系统的所有环节。劣势在于，因为品牌多，资源投入不均衡使得品牌商多有不满。商与品牌的合作越紧密，品牌商考核的项目越多，这种模式所反映出的问题就越多。
在团队年轻化的同时，商公司正在结合转型升级，借鉴互联网公司的合伙人制等形式，在公司内部尝试更多激励方式。以合伙人为例，商内部首先以品牌为业务单元的划分标准依据，同时引进合伙人机制，使得项目负责人为首的团队负责该品牌在公司内的所有运营管理工作，从与品牌的合作规划到区域内各系统和渠道市场的分销，再到营销推广等所有环节，项目负责人从原来的运营者转变为经营者之后，除了营销推广以外，还要结合成本与毛利等因素通盘规划。
总体看，商公司目前所做的组织模式改革既有社会大环境的背景需求，也是行业形势严峻保证自身生存发展的必要手段。如果说公司内部流程管理的提升是外部因素，那么组织模式的变革才是商蜕变的内生因素。
高效运营与精细化管理
商运营管理既有行业属性的环节，也有一般商贸型企业的共性环节。行业属性环节做的好，体现的是商的专业度，大多在市场运营过程中体现；共性环节做的好，多是在内部管理，体现的是商的管理水平。而将二者优化之后，即高效的对外运营+精细的内部管理，是商然软实力的体现，为商实现可持续发展的充要条件。
商的软实力包括推广能力、客情、管理、机制和人力资源五个维度。推广能力包括新品牌培育和新产品推广。不管品牌出了什么新的产品，你都能够在本区域内推广得风生水起，这才是商推广能力的真实表现。而这个能力需要打造一支团队，打造一个体系，用比较长时间才能做到。客情包括卖场关系和社会资源；内部管理包括公司的组织、规划、运营、控制和协调。到底是粗放式的管理方式，还是具备精细化的管理能力，都是靠软实力；机制包括动力机制、运行机制和控制约束机制。管理不能解决所有的问题，有些问题需要内部的机制来解决；人力资源包括领导力、人才梯队和培训与培养。这些软实力都是内在的，要通过外在的表象来体现。
例如，在产品方面，商所做的是区域终端品类管理；在推广方面，商则偏重于品牌终端策略的执行；在资金方面，商则侧重于渠道资金风险，收益要与风险相匹配；在物流方面，商需要把产品从自己的仓库配送到终端再到消费者手中；在客情方面，商则与区域和门店的管理人员沟通。
服务商的品牌化与社会化
服务商也是品牌商的合作伙伴，也是商的组成之一。有的商本身就有服务项目。
服务的专业化和社会化，正在催生服务业务和服务商地位的提升。一方面，以销售为主的安装类产品商正在通过增加对服务部门的各种投入，借助自媒体等工具，试图通过服务和服务营销，改变服务业务原有的盈利模式。
另一方面，服务的社会化平台在互联网技术的支持下，正在改变着家电服务的生态链。原来，品牌的服务系统和专业服务公司是中国家电服务市场的两大主力军。搭载在互联网技术基础上的服务平台，正在以互联网的营销手法+专业服务产品+服务人员个体向消费者渗透。服务有本地化的属性，传统服务商很难做横向的跨区域发展。但借助移动互联技术，本地化服务+互联网式营销管理，已经使得服务商突破了地域性的障碍，快速整合更多上下游资源，并吸引了更多的家电中人和社会资本。更为关键的是，上门服务与当地的服务资源的充分结合方面，移动互联平台发挥了巨大的作用。移动互联开发应用的互动功能，不但提高了服务的效率，也提高了服务的品质。而这正是服务商以前看来最难以攻克的两个管理难题。
平台化的服务商也有两类，一类是通过持续的营销活动，如免费清洗等获得初期的流量。再通过其他服务项目和实体产品的推广，增加客户的粘性，销售更多的服务产品，获取规模。这种服务商也是最接近互联网模式的服务平台。此类服务平台未来的难点在于线下客户粘性的持久性。
另一类平台化服务商则以获得电商平台的服务订单为业务来源。原则上看，这类服务商的属性更加接近传统的服务商。即合作的品牌越多，线上的订单数量就越多。此类商家未来需要加强是将原有电商平台获得的订单客户转化为具有一定粘性的客户。
第4篇：线下产品运营范文
1、vivo与华为强势崛起，尤其是vivo。
四个价位段的TOP3中，vivo从2014年8月的占据两个位置到2015年7月占据四个位置；而且都在TOP2。华为从2014年8月的占据一个位置到2015年7月的占据三个位置，在排名上仅次于vivo。
2、三星、苹果和小米下滑，苹果、小米失守中端市场。
三星从占据四个位置到占据三个，而且从之前的TOP2变为第三名。苹果在中端市场TOP3中已经没有了位置，究其原因，相对于新上市的国产手机，苹果的前代手机正在失去魅力。小米的主力市场还是在线上，线下表现乏力。
那么，这些变化的背后说明了什么呢？有哪些值得学习的经验和注意的教训呢？我总结如下：
第一，国产手机加大价值化经营步伐。
一方面体现在整体的市场份额上，中端市场国际品牌份额与排名下降，这与国内整体市场的趋势是一致的。2014年，国产手机市场份额已经达到71%，强势崛起，目前还未夺回的市场基本就是高端位置，依然被苹果和三星占据着。
另一方面国产手机的价格正在不断提升，品牌价值凸显。一直以来，国产手机深陷增量不增收的困境。主要原因在于产品定位多是中低端，或者通过运营商的补贴进行销售。随着运营商降低补贴和竞争的激烈，国产手机纷纷推出精品战略，向中高端进军。华为以前以运营商渠道为主，在品牌化方面表现比较明显；vivo为以前以传统社会渠道为主，在音乐等用户关注的领域做到专注、极致，品牌化经营一直是其方向，现在更加游刃有余，经验值得学习。
第二，全渠道时代，线下开放渠道具有重要位置。
运营商在渠道上话语权的减弱，让电商渠道和线下开放渠道有了更大的空间，目前线上渠道有30%左右的份额，渠道主力是在线下。所以，无论是互联网品牌产品，还是传统产品，线下渠道是形成规模不得不考虑的因素。
vivo一直以来精耕线下渠道，形成了独特的分销体系。多年坚持独家、独家区域，商与vivo是利益共同体。有强大的品牌力、极致的产品、和完善的渠道，让vivo能够在整体市场增速放缓的情况下，继续保持高速增长。
华为在保持一定运营商渠道份额的情况下，以荣耀品牌打线上市场，同时，华为和荣耀两个品牌在线下共同发力，先是依托国代商确保覆盖的广度和深度，在形成一定的能力后，开始建设自己的零售与直供体系。
在渠道建设上，ivvi和华为是两个典型的例子，引来友商的学习，如酷派的ivvi品牌就是模仿vivo的渠道思路。小米、荣耀、魅族等都在布局线下渠道，国代玩法、直供玩法还有体验店的建设，随着用户对体验诉求的提升，线下渠道的位置越来越重要。
第三，智能手机进入全网营销时代。
无论是小米、华为还是vivo，在电视媒体、平面媒体、网络媒体、移动端上都有一定的声量。今年几个典型的主题营销是：小米突出“安卓机皇”，强调性能之王、屏幕之王、相机之王和音乐之王，力争在各大媒体平台上头条、上水军、上心思；vivo打出“手品之美”，突出自然之美、雕琢之美、解构之美、未来之美和极致之美，这是vivo一贯的打法，大手笔、大创意、大收获。华为渲染“似水流年”，打造外形极简之美、时间定格之魅，追求的是有故事、有情怀、有底蕴。
而这三次营销几乎都是全媒体覆盖，手品之美营销堪称经典，人民日报上四版无字天书，在党媒严肃的面孔下，以其创意性读者的好奇心，一时间可口可乐、沃尔沃、海尔、Thinkpad等知名品牌都借势营销，创造了“苍白体”和“手品之美”现象，又很好的实现了二次传播。
第5篇：线下产品运营范文
主业仍有空间不应盲目多元化
首先我们来看看探路者的户外运动产品相关经营情况，根据年报显示2015年底探路者在全国的线下有接近1500家销售门店，户外用品20亿收入，其中华北地区就占了13亿之多，华南、西南两个大区只有1亿左右，就连华东地区也只有2个多亿，地区分布并不平衡，当然这有气候和地区人均收入方面的原因。
来看行业情况，美国有两家户外用品知名品牌：columbia（哥伦比亚）和the north face（vf旗下子公司）。对比来看，探路者不论是营收指标和店铺数量较两者均有较大差异，然而中国的人口数量是美国的5倍，虽然人均收入还有较大差距，但是仍有较大的可运营空间。
首先就店铺数量来说，很多人认为线下的店铺成本过高，应该减少数量，加强线上销售。笔者认为这两点并不冲突，不论是国外的户外运动品牌the north face，还是智能手机制造商apple，都在不断加强自身线下建设，这个究竟是什么原因呢？个人认为主要原因是线下更容易加强自己的品牌灌输，而线上的各品类产品很多，能给用户进行品牌强化的几率较低，效果并不好，品牌强化难于线下。
其次，就线下的运营来说，探路者似乎可以效仿国内的运动品牌龙头安踏体育，据2015年年报显示，安踏体育全国零售门店有6000多家，其中在二三线门店占比超过75%，成功地和两大运动品牌nike和adidas形成了错位竞争。因此，笔者认为探路者在户外运动产品还有一定的增长空间，不应盲目开始多元化。多元化之路要想盈利十分艰难
公司多元化主要面向两个方向。我们先来说第一个方向，开始不断收购线上和线下的旅游公司。 Holdings Ltd是公司旗下东南亚旅游线上公司，其目的是打入新加坡、马来西亚、菲律宾、泰国、印度尼西亚等国家，提升自己在东南亚的知名度从而提高自己在海外的销售，而2015年公司海外收入只有500w，目前来看协同效应这步棋基本失败了。探路者相关的旅游产品之所以很难和自身的户外用品形成共振效应，原因在于旅游的产业太大，而探路者的户外用品产品相对单一。
那么，线上旅游服务有可能自身取得较好盈利吗？先不说线上旅游行业竞争非常激烈，单看行业龙头的表现盈利也并不容易，2015年途牛全年净收入高达76亿，但是高企的成本导致其运营亏损为14.55亿；去哪儿净收入高达41亿，运营亏损更是高达67亿。龙头尚且如此，作为进入这个行业的新军，探路者要盈利恐怕非常困难。
公司入股了主营线下旅游的批发零售商易游天下，我们先来看a股上市龙头众信旅游的表现，201 5年众信旅游收入83亿，但是净利润只有2亿，净利率不过2%。同期探路者旅行服务收入只有20亿，想在短期内有较好的盈利贡献也不现实，预计整体板块亏损仍会持续下去。
第二个方向则是公司开始体育产业项目建设，这个属于重资产的生意，实际即不增收也不增利。公司的计划是打算在河南总投资3.5亿来建设滑雪场项目，根据公司公告预计2016年到2018年净利润分别为240w、228w、345w，总体来看也非常一般，那么我们再来看行业数据，来判断一下公司的预计是否合理。
根据中商数据统计，目前中国滑雪行业规模达80亿元，滑雪消费水平在1000元/天/人，包含了门票、就餐、酒店等开支。公司项目一期占地面积25万平方米，毕竟冰雪项目只有3到4个月的运营周期，而且公司项目还在并不适合展开冰雪运动的河南地区，如公司能达到南山滑雪场的程度，人次大概在2w左右就已经非常不错了，按照这样来计算雪场1年的营收在1000w，可以看出和公司预测的情况差距不大。不过最近听说公司打算暂停滑雪场的建设，这应该算是一个好事。
针对体育项目的三个问题
问题一：探路者目前在全国有1800家专卖店，而同是体育类品牌的361、安踏、李宁、匹克在全国的专卖店有6000家左右，探路者的店面数量是否过少？
很多人说探路者属于小类品种，因此店铺数量应该小于这些大类运动品牌，但是笔者以为，探路者的店铺覆盖面严重不平衡仍有改造空间。2015年年报显示，公司户外用品20亿收入中，华北地区囊括13亿之多的收入，华南、西南、华东地区的收入则少的可怜，说明探路者在这几个大区还有很多可以耕耘的空间。但是公司似乎觉得空间不高，已经开始迫不及待的踏上多元化之路，对此表示不解。
问题二：探路者收购了大量的旅游公司网站以及线下旅游公司，意在提高户外运动品牌的推广度，更好的促进户外运动产品的销售，但是实际情况不佳，公司怎么考虑？
探路者在最近几年大踏步进入旅游行业，其中包括线下和线上相关公司。可海外的那个收购对于产品的贡献只有500多万，回过头来说线上旅游行业竞争非常激烈，暂且不说携程、去哪儿、途牛等巨头，就最近这些年加入细分行业的旅游公司也是数以万计，探路者在这方面没有任何优势。而且公司相关的旅游产品也很难和自身的户外用品形成共振效应。说回到线下旅游业务，探路者虽然能有大量的预收现金，但是无法把这部分资金投到回报率更高的项目，因此意义不大，至今这块业务仍然在亏损中，预计将会持续下去。
第6篇：线下产品运营范文
【关键词】零售业 线上线下 融合共生 发展
引言：近几年，电子商务有着迅猛的发展，据统计，网络零售市场仅“双十一”的销售额便突破了350亿元，对于传统零售企业而言，电子商务严重冲击着其发展，后者的优势十分显著，它具有较高的交易率、较宽的交易渠道与偏低的渠道成本等，作为新兴的商业发展模式，它实现了对线下商务的补充。在先进技术的支持下，传统零售企业的电子商务化进程日益加快，在此基础上，为了促进零售企业实现战略转型，使其线上线下融合共同模式得到稳定的、健康的发展，本文研究了此模式发展的必要性与模式选择，并以武汉传统零售企业为例，提出了几点实现上线下融合共生模式发展的建议，旨在提高武汉传统零售企业的核心竞争力。
一、武汉传统零售业发展电子商务的必要性
21世纪，互联网在各个领域的作用日益显著，同时电子金融的快速发展与物流的不断完善，为电子零售的发展提供了可靠的保障，在此背景下，新兴电子零售业的规模日益扩大，互联网销售的产品、服务具有了多样化与丰富性等特点，其中发展最为迅速的为天猫、京东与当当网等[1]。
武汉传统零售企业缺少电子商务的经验，而线上线下融合共生模式对电子商务、互联网技术与新型营销理论均有着较高的要求，需要构建电商平台、手机客户端，利用新型营销方式对品牌进行传播，全面掌握电子商务的内容，并且要拥有大批量的电子商务人才。现阶段，传统零售企业开展电子商务的经验较少，电子商务人才匮乏，在战略转型期间，受到了严重的影响[2]。
武汉传统零售企业的发展思路具有传统性与落后性，对电子商务的认识缺少系统性与深刻性，未能明确电子商务对企业发展的重要意义，进而企业的成本难以得到控制，其运营的效率相对较低。对线上线下融合共生模式的接受过于缓慢，造成此情况的原因为企业领导层偏于老龄化，在新的发展时期，企业转型缺少魄力；同时在转型发展阶段，企业的管理与运营缺少创新与变革，同质化过于严重，未能实现对消费者的吸引，制约着企业的可持续发展。
再者，新兴电子零售企业为了实现销售额的扩大，野蛮扩张，使线下零售企业的利润空间再一次压缩，电子商务的发展缺少规范化与制度化，严重影响着行业的发展。人工成本的不断增加，使得线下企业的经营成本高于线上企业，销售利润偏低，同时，线下实体店过多，难以适应线上平台的发展，实体店的改造难度较高，需要大量的资金、人力与物力的消耗；而且涉足电子商务的时间较短，电商人才欠缺、硬件与软件设备不足；服务受时间与空间的制约，信息流滞后，未能满足消费者的个性化要求[3]。
面对武汉传统零售业发展存在的诸多问题，为了提高其市场竞争力，急需发展电子商务。在实际发展过程中，要明确其电子商务发展缓慢的成因，具体内容如下：
其一，未全面认识电子商务。据统计，我国互联网的人数在7亿左右，网络销售的产品、服务基本涵盖所有的商业领域，其销售规模在迅猛增长，互联网企业集中着社会的大量资源与财富。但武汉传统零售企业的发展思路过于传统，未能充分利用现有的商业资源，对电子商务的发展缺少清晰的、准确的与明确的认识，对发展模式的创新缺少主动性与积极性，仍沿用着传统的经营方式。其二，我国电子商务的发展时间相对较短，传统企业纷纷关注电子商务，在转型发展过程中，对电子商务人才的需求量较大，但高素质的人才稀缺。武汉传统零售企业在发展过程中拥有一定数量的销售与业务人才，但电子商务人才培养缺少系统性与及时性，引进的人才未能得到有效的运用。其三，在开展电子商务过程中，缺少科学的发展战略与运营计划，受互联网经营模式的认识与经验影响，缺少对电子商务的投入，在投资与回报方面缺少长期的考量，在短期亏损后，便停止了投入，进而影响着企业的发展。
二、武汉传统零售业自身优势的发挥
作为传统零售企业，拥有一定数量的实体门店，连锁的实体店网络，为线上线下融合共生模式发展提供了网点规模优势，利于凸显线下的商业价值。传统零售企业通过多年的实体店、连锁店与商铺的线下经营，获得了充足的经营经验，通过对零售数据的掌握与消费者的研究，对消费者的需求实现了全面的了解，因此，在采取线上线下融合共生模式时，可以根据消费者的需求与喜好，制定科学的、准确的发展战略，利用适合的产品与高质量的服务吸引消费者。
武汉传统零售企业销售的产品拥有可靠的质量保障，假冒伪劣的产品相对较少，企业的信誉情况良好，广大消费者对企业的认可度较高；质监部门通过大力度的监察，进一步保证了产品的质量。同时，企业的供应商资源丰富、物流体系完善、售后服务健全，在线上线下融合共生模式发展过程中，主要是对线下的资源进行整合与利用即可，因此，线下资源的丰富性与充足性为企业的融合共生发展奠定了坚实的基础[4]。武汉传统零售业通过自身优势的发挥，实现了对市场份额的占领，进而利于实现其可持续发展。
三、武汉传统零售业发展模式的选择
在互联网用户与日俱增的情况下，传统零售企业纷纷开展线上业务，目前，其发展模式主要有三种：第一种新渠道，此模式中电子商务的发展规模较小，线上仅是线下的补充，通过平台驻入，如：天猫，从而实现电商领域的拓展，此时企业的投入成本较小。第二种新业务，此模式为线上公司的独立运营，与线下相比具有独立性，投入成本相对较高，具体的方式为B2C、平台驻入与网络分销的结合。第三种新模式，传统零售企业十分注重线上业务的开展，作为企业的发展战略，线上线下融合共生发展，进而实现了二者的优势互补，其中最为典型的便是苏宁。
传统零售业的互联网线上发展是重要的趋势，发达国家的传统行业均积极开展着电子商务，如：苹果、沃尔玛，其发展成绩十分显著。从2009年起，我国传统零售业均积极开展线上业务，如：苏宁电器、罗莱家纺、银泰网与酒仙网等。通过对传统零售业的线上业务发展情况了解可知，企业未能实现线上线下融合共生发展。
据统计，我国网络购物市场的交易额在不断增多，2013年，1.8万亿元，2014年，2.8万亿，其交易额在社会总消费品零售额中占一定的比重，但线下交易仍占据着主导的地位，2013年18万亿，2014年22万亿。面对如此大的市场交易额，线上线下融合共生模式的发展前景是广阔的。作为传统零售企业，借助此发展模式，不仅可以适应时展的需要，还可以保证对市场份额的占领。电商时代，武汉传统零售企业要把握发展的机遇，顺应时代的潮流，以此实现企业的快速与健康发展[5]。
同时，随着电子商务的发展，线上消费吸引了消费者的注意力，对新事物的好奇与渴望，使消费者的购物习惯发生了巨大的改变，消费变革重构了企业线上线下的市场份额。在线上销售快速发展的环境下，需要积极开展此业务，通过线上线下的融合共生，使企业的发展适应消费者互联网购物的需求。
武汉传统零售企业通过对互联网的积极利用，实现了对新产品的开发，线上的通讯具有高效性，表达具有丰富丰富性，企业借助不同的宣传方式，实现了高效的营销，同时对企业产品、服务等均实现了积极的开发，以此适应了企业的发展。通过电子商务经验的积累，掌握了消费者的购买数据信息，此后，对数据的分析，推动了线上线下的共同发展[6]。
四、武汉传统零售业线上线下融合共生发展的建议
线上线下融合共生模式对武汉传统零售企业的发展有着积极的意义，不仅可以提高企业的经营效率，还可以推动企业的长足发展。线上线下融合共生模式发展过程中，要明确自身的优势、劣势、机遇与威胁，以此保证发展战略转型的科学性与高效性。
（一）差异化的融合共生模式
武汉传统零售企业的线上线下融合共生发展，需要借鉴其他传统零售企业发展的模式，通过差异化模式的运用，才能够保证企业效益的增长。
线上与线下渠道的产品要具有差异性，前者主要销售网络特品，如：3G产品、过季库存产品，后者主要销售实体专品、当季新款产品。在此基础上，线上与线下销售产品具有了独立性，进而利于其销售体系的完善[7]。
线上与线下渠道的用户群体定位要具有差异性，前者的用户主要为年轻群体，后者的用户可以为中年或者老年群体，满足了不同用户群体的消费需求。线上渠道的订单主要为小笔订单，线下负责大订单，此时企业的管理成本将得到控制，同时也利于实现经销商利益的均衡。线上下单，线下完成订单，此时电子商务与实体店二者实现了优势互补，不仅保证了资源的高效利用，还实现了成本的节约，从而有效协调了线上线下二者的发展。
同时，线上渠道要注重品牌效应，通过高质量的产品与服务，使其与线下的产品、服务在质量方面具有一致性，此方式解决了二者的冲突问题，利于品牌形象的树立。
（二）融合共生模式发展的建议
武汉传统零售企业的线上线下融合共生模式发展过程中存在诸多的问题，如：人才的匮乏、认识的不足与战略的欠缺等，为了推动传统零售业电子商务实现长足的发展，本文提出了几点发展建议，具体内容如下：
（1）提供体验性平台
电商时代，消费者的购物方式具有了丰富性，对购物体验的要求逐渐增多，因此，对于传统零售业而言，在线上线下融合共生发展过程中，要为消费者提供购物体验平台，企业在对购物体验进行设计时，要有机结合线上与线下优势，为消费者提供全渠道服务。在线上，借助PC与移动终端，为消费者提供娱乐性、服务性与社交化的信息增值服务；在线下，由产品体验扩展到服务体验，特别是移动应用，如：微店，不仅要与消费者保持良好的沟通，还要为其提供个性化的销售活动，此时的活动要具备社交性、及时性与便捷性，此特点主要体现在产品与服务两方面，从而使口碑营销效果将更加显著[8]。
（2）构建专业性团队
线上线下融合共生模式发展过程中最为重要的便是零售团队，其中的人员要具备较高的素质，对实体运营与网络零售均要有明确的认识，并能够实现二者的有机结合，通过专业的人才，使线上线下的资源得到高效的利用。由于我国电子商务的发展时间较短，相关人才十分匮乏，在开展电子商务时，要借助IT部门的人员，保证人员的专业性，同时要保证发展规划的长期性与针对性，根据线上线下消费群体的不同，以此消费需求为依据，制定合理的价格、销售方式、管理模式、配送形式等，在此基础上，线上线上的融合发展才能够具有高效性。
（3）整合企业的资源
通过线上线下融合共生发展，可以提高企业运营的效果，保证企业的业务能力，促进企业效益的增长。在实际发展过程中，要对内部资源进行合理的运用，根据需求对渠道资源进行整合，并细化企业产品类型，促使扁平化供应链驱动模式的发展。同时要共享不同渠道的库存，线上线下的库存信息实现共享，通过末端门店进行调拨，并且根据订单信息，保证物流配送的合理性与高效性[9]。
总结：综上所述，随着传统零售也的逐渐转型，其转型效果甚微，主要是企业的经营模式与管理理念等过于落后，但传统零售业电子商务的发展前景是广阔的。电商直接冲击着传统零售业的发展，与电商相比，传统零售业虽然拥有品牌、体验与资源等优势，但为了实现长足的发展与转型的成功，要把握机遇、迎接挑战。本文对武汉武汉传统的零售企业的线上线下融合共生融合模式发展提出了几点建议，相信，在两个渠道共同发展、相互协调的基础上，企业将获得长足的发展。
参考文献：
[1]汪旭晖，张其林.基于线上线下融合的农产品流通模式研究――农产品O2O框架及趋势[N]. 北京工商大学学报（社会科学版），2014，03：18-25.
[2]邹丽敏，严妍，罗丽莎. 解读苏宁云商O2O模式[J]. 企业研究，2014，13：26-28.
[3]邹丽敏，谷元，严妍. 电商时代 线上线下融合共生模式的发展研究[J]. 市场周刊（理论研究），2014，07：38-39+82.
[4]郭馨梅，张健丽. 我国零售业线上线下融合发展的主要模式及对策分析[N]. 北京工商大学学报（社会科学版），2014，05：44-48.
[5]全海兵. 南京新百公司融合线上线下营销策略研究[D].安徽大学，2014.
[6]蒋素东. 基于用户体验的移动B2C线上线下融合研究与实现[D].西南大学，2014.
[7]孟爱华，丁雪峰. 基于线上线下融合的顺丰速运物流电商一体化发展模式探析[J]. 物流技术，2015，08：37-39+50.
第7篇：线下产品运营范文
运营总监/经理
岗位职责
1、负责公司产品总体运营的协调、规划、管理工作，针对产品特点以及市场状况制定产品运营规划、战略、布局并实施;
2、负责产品(线上线下)定位、媒体宣传、市场推广、渠道建设和客户服务的整体策略、计划的制定和实施;
3、负责制订、完善、贯彻实施(线上线下)运营管理制度、流程、分析各类数据，提出改进方案，对业务流程等的分析和改进，品牌、市场的规划;
4、与公司其他部门密切配合，组织带领团队为公司项目运营、市场拓展及相关研究工作提供专业、系统强有力的支持;
5、建立规范、高效的运营管理体系及流程并不断优化及完善。
任职要求
1、金融、经济、市场营销等相关专业;
2、有较强的分析规划能力、洞察力、开拓创新能力、应变能力，具有优秀的沟通能力，团队意识与执行能力;
3、具备从市场到产品、客户、营销、推广等金融产品全程调研、分析能力;
4、具有较强的沟通能力及团队管理能力，能带领团队完成线上活动和线下专题活动策划，线上线下推广计划执行及效果优化;
5、具有较强的市场意识，优秀的职业素养，能及时关注同行业运营情况及市场最新动态。
公关总监/经理
岗位职责
1、负责公司对外PR工作，拓展和维护公司媒体资源，与重点媒体及记者时时沟通，及时反馈媒体合作意向;
2、建立媒体档案库，并能根据需求，联络、邀请各类媒体，与各界媒体保持良好关系;
3、能根据公司产品，进行新闻点和创意点的策划、组织，撰写媒体稿件;
4、建立并维护日常新闻稿件的媒体，监控、评估媒体的宣传效果;
5、策划、指导、控制、协调并参与公关活动、市场活动，协调微博、微信等新媒体营销;
6、建立有效的危机公关体系、机制与应急处理。
任职要求
1、具有很强的营销创意策划能力，对传播有洞察力，有很强的执行力;
2、具有广泛的财经/互联网类媒体资源、丰富的人脉资源;
3、文笔好，熟悉公关活动流程及PR运作流程，具有优秀的公关活动项目策划及执行与拓展能力;
4、能够独立组织新闻会、专访及其它公关活动;
5、拥有优秀的语言表达能力，能够熟练撰写新闻稿、发言稿以及其他公关所需文件。
网络营销经理
岗位职责
1、负责公司电子商务销售业务的策划、执行和监管;
2、及时对同类产品的营销策略、市场及同业电子商务动态进行调研、分析;
3、负责公司网络渠道资源的维护、推广和沟通;
4、负责合作伙伴关系维护，研究了解合作伙伴和主流客户的需求并持续改进和创新;
5、跟踪和分析引入的SEO流量以及相关关键词的排名，形成阶段性数据报告并提出后续优化方案;
6、不断开拓网站的外部链接，保证网站PR值、alexa排名(网站受欢迎程度、网站排名);
7、分析网站排名，对站点及内链进行整体优化;负责制订网站本身的优化方案、有效达成网站平台的访问量等相关推广指标;
8、利用搜索引擎、相关行业网络媒体、论坛、bbs、blog、IM等方式开展网站推广工作，策划执行软文、在线活动、病毒式营销等传播方案。
任职要求
第8篇：线下产品运营范文
本质上说，O2O是旅游行业发展到特定阶段时，线上服务与线下资源、线上资源与线下服务之间，以用户需求为基础进行的对接融合，用来解决现阶段旅游行业所面临的问题和阻碍的一种方式。现阶段旅游O2O领域正在发生的改变主要集中在如下4个方面。
改变1：“小”闭环变“大”闭环
在O2O中，两个O要对接融合，不可避免地要涉及两个O之间如何进行闭环。是自建闭环还是合作共营闭环，这是一个问题。
对两个O的全盘掌控是自建闭环的必要条件，现实中，线上企业与线下企业往往各分伯仲，核心竞争力不同。单纯线上企业做门店、线下运营，并不是自己的优势，在门店资金、人员管理等各方面，都在做一些其本身并不擅长的事，结果往往是加重了资金负担，效果却并不理想，因为提升线下扩张速度、加大扩张规模都需要相对较大的投入，且回报周期比较长；同样，单纯线下企业做网站、做App、线上运营，在运营思维、流量转化等方面也都面临挑战，尤其是运营思维方面，线下企业习惯了大企业、重资产的运作管理方式，对用户的认知也不尽相同，往往需要很长时间，才能彻底把思维转换过来。且双方都面临着，在对方领域，市场格局已基本稳定、行业已相对成熟这一问题。
所以，在当前阶段，共营闭环也许是更符合实际情况的做法。线上线下企业通过合作的方式，快速展开全国性的布局，充分在资源优势、客户优势上形成互补，进而达到优化服务、提升用户体验这一最终目的。
比如悠哉旅游网与中国国旅总社的合作就是一个很好的例子，据悉双方已签署了战略合作协议，正式宣布达成战略合作伙伴关系，未来双方将在产品分销、渠道开拓等方面进行深入合作，在运营模式上打造一个新的O2O模式。悠哉旅游网CEO李代山认为，“行业发展的大趋势一定是趋向融合的，就像我们和国旅的合作，主要是在打造O2O的新模式，这就是一个典型的相互融合、优势互补的案例。”国旅在全国40多个城市有上千家门店，宝贵的线下资源未来会变成悠哉线下的服务网点；而悠哉线上的强大品牌、运营优势和经验，可以为国旅在线上和移动端迅速开辟一块新的市场，获取更多线上移动端的用户，通过产品资源、客户品牌、线上线下之间的互动，实现线上线下导流和服务的提升。
改变2：“窄”服务变“宽”服务
O2O丰富了在线旅游的内涵，使其早已不再仅仅是线上订酒店、订票、线下享受服务这一简单的模式了。用户享受的不再是割裂开来的线上或者线下的服务，而是1+1>2的服务效应，在更多元的服务场景中，拥有线上线下碰撞而产生的新服务。
移动互联网的应用给旅游行业搭建了新的、爆发式的服务场景。例如利用手机语音，可以给境外游用户提供在线翻译产品；利用LBS地理位置信息服务，可以给用户提供餐厅、酒店、景点、线路导航服务；利用手机的随身便携，可以给用户提供及时的社交服务。通过搭建多样性的场景是拓宽服务的一种重要形式。
另一方面，更“宽”的服务往往需要通过更“细”的方式来实现。“移动互联网与社交的垂直领域结合会是新的增长点。”在谈及新的服务方式时，海航旅游集团易周游总裁周敏这样表示，“因为这些人的需求是非常相似的，同一种人群的某一类需求会很有生命力。这样的需求与移动互联网的实时交互、个性化、本地化可以很好的结合。”比如亲子类旅游，可以结合孩子家长的分享组织一些游玩活动，还可以为孩子组织以培训为主题的活动，甚至还可以围绕亲子游推出一个独立的App。在兴趣导向的旅游服务中，用户有各种不同的垂直强需求，围绕滑雪、钓鱼、骑行以及自驾游，都可以发展旅游O2O，亲子类O2O里，客单价比较高的培训，还可以把金融服务结合进来，比如分期付款，以优化服务体验。
改变3：“盲”决策变“精”决策
在线旅游发展到目前阶段，关于“到底去哪里”这个关键性决策问题已经成为了新的节点，在用户需求为导向的互联网时代，用户痛点决定了行业节点。
在周边游、国内长线游、出境游3大类中，又以周边游和出境游的决策更为困难。周边游是使用频次最高的出游方式，调查显示，北京每户居民一年平均周边游出游通常在10～15次，一般情况下，用户所掌握的信息不足以支撑这种频次的需求。“你还知道北京哪里好玩吗？”这是大家常问的问题，可能会有人给出一些答案，但“你下次准备去哪里玩？”则基本没有人能答得出来。“我把这种状况叫做‘灯下黑’，许多人根本不知道周边哪里好玩。”周敏表示，“而且这类周边游的决策难度和决策所需的时间，一般比去哪吃饭略重，比去哪个国家旅游要轻。”针对这一用户痛点，易周游采用PGC和UGC模式，通过这两种方式来解决“告诉用户去哪儿玩”这个问题。
同样以帮用户做决策为导向的还有蚂蜂窝。蚂蜂窝CEO陈罡这样形容用户决策在当前阶段的重要性：O2O是阶段性的，Online、OTA、Offline中，已经存在的是OTA和Offline，已经发展得非常成熟，现在要做的是把前段的Online用户决策和OTA进行对接。决策过程之所以重要还是有市场形态决定的，以前是一个卖方市场，提供机票、酒店或单一化的传统跟团游产品。但是O2O是买方市场，用户有更多的决策权、选择权，这是O2O发展带给用户的一个很重要的福利。行业竞争的关键在于帮用户完成决策，和OTA完成对接。
改变4：“积”数据变“用”数据
在线旅游行业在经过10多年的发展之后，积累了大量的用户数据，在现今的大数据时代，如何把用户数据归纳、总结、挖掘、利用起来，用大数据激发什么样的新生态，是各个企业都在思考的问题。其中蚂蜂窝的做法是行业内大数据应用的一个典型――通过用户数据挖掘用户意图、用户需求，再根据用户需求提供相应产品。
第9篇：线下产品运营范文
几位与会业内人士纷纷表示，网络商品的品牌化时代已经到来，网络卖家要做好充分准备，特别是义乌地区的卖家，要想获得更高的业绩突破，必须由单店运营转向全渠道模式升级。
借供销平台之力
品牌商平稳过渡到1+N+n的网络渠道
“去年双十一开始，我们就发现中小淘宝卖家由于服务能力、曝光机会等原因，营业额很难突破亿元以上。”著名的淘宝小二叶谦老师表示，为应付峰值而产生的接待和服务成本的巨幅增长，会使单店赢利能力受限。同时，全网商品价格战也打乱了品牌商品的生命周期，而在“电商已成为市场标配”的时代，叶谦认为渠道将成为品牌电商全渠道运营的下一个竞争制高点。
那么借助天猫供销平台的开放供应链协作方式，是如何缔造天猫+淘宝的所有网络渠道呢？叶谦介绍说，在品牌商家入驻天猫供销平台之后，根据消费者需求和品牌营销策略，可以在天猫上设直营旗舰店一家、同时开设多家(N家)天猫专营专卖店和多家(n家)淘宝分销店，从而打造1+N+n的网络销售渠道，有效占领两大零售市场。
在扩大品牌线上的分销渠道之后，品牌商之间的联合营销就能够实现成本最小化、灵活高效出货，品牌商与多家分销商共同制定营销计划。在解决货品冲突后，则能够避免恶性价格战，从而维护品牌的溢价能力，实现上下游联合运营。
叶谦表示，全渠道的运营策略在带给传统淘宝运营商巨大营业额的同时，也正式宣告淘宝“新时代”的来临。
线上线下品牌推广方式大不同
义乌淘宝卖家更需“精细”
近几年随着淘宝热度的不断攀升，杭州一批女装在网络上初现风头，原先在线下并不太风靡的四季青、七格格，如今都是身价暴涨的淘宝品牌“新贵”，线上线下品牌推广的差异造就了如今品牌的新定义。
