企业人才储备培养计划精选(九篇)

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第1篇：企业人才储备培养计划范文

如何制定人才招聘计划？

人才招聘要内部培养和人才引进相结合。这是HR在确定招聘计划时需要首先考虑的原则。

内部培养和人才引进在确定用人标准上是存在差异的，对着重内部培养的人才招聘标准上，可以考虑招聘对象在实际工作经验上不做苛刻要求，但是要要求所招聘的对象必须具备培养的潜质，而这类人才的招聘可以采取从学校招聘和人才市场招聘相结合的办法；对于引进的人才，则要在工作经验和工作的适应性上提高招聘标准，要确保引起的人才马上都能进入工作角色，这些人才的招聘要采取从竞争对手那里“挖人”和社会招聘相结合的原则，在“挖人”上，HR平常就要注意竞争对手那里的优秀人才，并建立他们的档案和保持联系和沟通，以便在用人之际，能够有合适的“挖人”对象。

人才招聘要考虑现有人力配置和必要人力储备相结合的原则。

人才规划要结合企业发展的战略和经营规划，HR要确保人才规划不但确保企业现阶段的人力需求和配置要求，也要考虑为将来企业的经营和发展储备相应的人力，避免企业在急需用人之际出现人才的青黄不接的被动局面。

第2篇：企业人才储备培养计划范文

[关键词]人才梯队建设 储备 途径

中图分类号：F721 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）16-0079-01

1.前言

建立和完善人才培养机制，制定有效的关键岗位继任人才和储备人才甄选计划，通过员工职业发展规划指导、在职培训、轮岗、师带徒等人才开发与培养计划，合理发现、培养、启用储备人才，为超市可持续发展提供人才资本支持。

2.原则和目标

超市人才梯队建设，原则上应坚持内部培养为主。引入人才一是不易于融入企业内部管理，容易出现外来人才排异现象，增加了管理难度，二是引入成本过高，容易造成内部原有的管理层级和待遇失衡。

建立超市人才梯队的目标，是要坚持专业培养与综合培养同步，技术型人才与管理型人才同步，超市人才需求与人才储备同步，满足超市发展的各岗位人才需要。

3.超市人才现状

超市经过20多年发展，尤其是近几年为迅速拓展市场，抢占有利商圈，加快了开店速度。从2009年门店数量由不足50家，到2012年拓展到近120家门店，在这一过程中，主力老门店向新开门店输送基层管理人员，在一定程度上解决了新开门店管理人员问题，但随着时间的推进和用工形势的变化，人才后续乏力的问题日趋明显，管理人才、专业人才缺失和超市发展对人才需求增大之间的矛盾越来越突出。

造成人才供需矛盾的主要原因：一是超市总部对人才储备未做系统计划和预防措施，没有从战略层面储备各管理岗位和技术岗位人才。二是门店在经营过程中，满足于人员现状，不重视人才成长梯队建设，无人员培养意识和计划，也是造成人才短缺的主要原因。三是原有管理人才和专业技术人才的流失，加重了人才短缺现象。随着时间推进，迫切需要解决人才选拔、培养、任用问题，以满足超市持续发展过程中对人才的需求。

4.超市人才梯队建设途径

引凤还需先筑巢，超市零售企业是否能够吸引、留住和有效使用人才，能否构建人才脱颖而出的机制，建设学习型企业，引导员工充分发挥潜能，不断自我增值，岗位成才，是超市零售企业能否在激烈的市场竞争中生存和发展的决定因素之一，有效的人才梯队建设途径，是实现这一目标的重要手段。

4.1 职业发展规划

职业发展规划，简单说就是员工在未来几年内，怎么去发展自己的事业。而员工入职超市初期，或以观望态度审视超市工作，或以短期停留态度参与超市工作，这两类员工较多，而抱着积极态度从事超市工作的员工少之又少。超市应根据员工个人愿景、专业优势、成长经历、超市发展需求等诸多因素，指导员工制定适合员工自己的职业发展规划，通过填写“员工职业发展规划表”方式，与储备人才进行沟通，了解储备人才所遇到的问题和所需要的支持，结合公司发展需要和人力资源规划，提出修正建议。

4.2 轮岗

轮岗目的是让储备人才更加全面的认识储备岗位在超市各个环节中的位置，储备人才在晋升到储备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。在轮岗期间，一是要考察储备人才相关岗位工作的学习能力、执行能力和应变能力。二是指导储备人才学习积累与目标岗位相关的业务知识和流程，以使其获取更多的工作经验和更多的目标岗位所需的知识，不必等到岗位空缺时再进行补位。三是通过轮岗，保证员工个人潜能的充分发掘，找到自己最适合岗位，通过后来者对前任工作的“扬弃”，保证岗位工作得到创新和进步。

4.2.1 制定轮岗计划

储备岗位员工，需要在基础岗位工作满1年以上，才能进入轮岗阶段。因此，哪些员工符合轮岗，在哪些岗位轮岗，轮岗工作的考核和调整等具体工作，都需要人力资源部根据人才和岗位的实际情况，制定切实可行的人员轮岗计划。

4.2.2 严格轮岗考核

人员轮岗，是为了通过岗位有计划的变动，实现人才更快、更全面地了解目标岗位的工作要求和标准，以及与之相关岗位相互关联性等。储备人才在到达目标岗位之前，在轮岗岗位的工作绩效考核结果，应该能全面体现人才的综合素质和专业能力，应达到目标岗位的能力要求，考核的结果直接为目标岗位任用提供依据。

4.3 “师带徒”导师制

师是对储备人才在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有培训、督导、帮助责任的高一级管理人员，负责对储备人才进行岗位工作指导。在实施“师带徒”导师制过程中，要事先明确双方接受各自角色，储备人才的业绩考核结果，对导师的业绩考核要有一定比例的影响。

4.3.1 师徒结对原则

一是师徒结对应本着业务相关和本人自愿的原则。二是师傅专业技能等级应比徒弟至少高出一个等级。三是结对后根据考核结果，需调整师徒结对。

4.3.2 师徒考核

结对师徒的日常培训内容跟进、阶段培训成果总结、出徒标准和推荐奖励等内容，要形成制度，严格过程控制。

师带徒期间，徒弟应每天认真做好工作日报，师傅每天对徒弟的日报和工作中存在的问题及时回复。徒弟的浮动绩效工资，应制定相应比例，引入师傅评价，比例一般控制在10%左右。同时师傅绩效工资里，带徒也作为一项单独考核项列出，与徒弟综合考核结果挂勾。

导师制，能更快的将优秀管理者的经验，直接转化为学习资源，以言传身教方式，使培训储备人才在实操技能、业务技术、管理等各方面能力快速有效提升。

4.4 培训

在超市的培训体系和实施计划中，把对储备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合超市发展的实际需要、人力资源规划和储备人员职业发展规划，负责制定储备人才培训计划，并根据储备人才的发展情况对计划定期进行修正。

4.4.1 培训内容

人才培训计划，要从新员工入职时开始，内容需涵盖企业文化、业务技能、专业知识、沟通能力和管理能力等多个方面，由培训师到员工中进行培训，或直属上级做为教练直接传授，使超市员工开展阶段性学习，从管理、实操等方面实现提升。

4.4.2 培训台账

储备人才培训，要建立独立培训台账。一是师傅对徒弟培训内容和定期评价。二是人力资源定期对储备人才每一阶段的培训内容开展理论考试和实操考试。三是储备人才本人定期总结各时段的个人收获和工作思路。要做到一人一册，把培训台账内容做为岗位竞聘的重要依据。

4.5 绩效考核与评估

超市作为劳动密集型企业，人员变动较大，要做好人员管理，人才梯队建设不仅必要，而且必须。人才梯队建设中，人员层次划分和界定需要标准和条件，所以超市为了实现自己战略目标，保证健康发展，要依靠一套行之有效的管理方式。因此，可采取以梯队建设为出发点，通过一定考核方式来甄别和划分人员层次，进而通过绩效贡献，实现超市发展目标。

绩效考核不仅仅是考核经营结果，同时也是发现并任用人才的有效途径。在考核过程中，掌握人才的实际工作能力、协调能力、沟通能力、业务素养，甚至于道德水平等方面的情况，以考核结果为依据，发现人才优势特点，继而为员工职业发展规划做指导，实现人才定向培养。

第3篇：企业人才储备培养计划范文

（一）高科技中小企业自身发展与人才培养的关系

高科技中小企业间竞争的关键是技术的竞争，实质是人的竞争，与物质资源相比，人力资源在技术创新活动中具有能动性和创造性，居于主导地位。但是，高科技中小企业在发展过程中，对自身的定位往往不够明确，也缺乏系统的规划，现代的企业制度难以建立。

经过对科技园区200家高科技中小企业的调查，只有86家企业制定了详细的、系统的人才培养计划及人才战略，占43%，其中，有42家企业在经营业绩指标上排在了前50名，占84%。经分析，尽管高科技中小企业十分重视人才的引进与培养，但是企业往往忽略了自身发展与人才培养的系统规划，制约了企业的发展。

高科技中小企业自身的发展与人才培养关系密切，一方面，企业自身的发展状况决定了企业所需人才的数量、质量以及培养的有效模式；另一方面，人才培养的好坏直接影响着企业的发展、技术的进步，对企业的发展起着至关重要的作用。

（二）高科技中小企业人才培养过程中存在的问题

经过对200家企业调研分析与总结，高科技中小企业人才培养过程中一般存在以下问题：

1、 缺乏系统的人才培养规划

高科技中小企业的发展离不开系统的人才培养规划，调研中约有43%的企业建立了系统的规划，而这43%的企业在企业业绩和科技进步前50名中，占据了42个席位，占84%，可以看出系统性人才培养规划的重要性。

2、 人才培养方式单一

经统计，约有76%的企业只看重人才的技能培养，约有24%的企业既注重人才技能培养，也重视人才综合能力培养。而在这24%中，有45家企业排在了前50名之内，占90%，可以看出，人才的综合培养对企业的发展至关重要。

3、 人才培养的滞后性

高科技中小企业人才培养往往有滞后性，企业需将人才培养与企业长期发展战略紧密联系在一起，才能更好地促进企业的快速发展。

4、 忽视人才储备

高科技中小企业往往忽视人才的储备，当产生人才紧缺及新增岗位时，往往难以及时找到合适的人选。面对竞争的日益激烈，人才储备成为企业获得竞争优势的重要途径。

二、高科技中小企业成功培养所需人才的特点

（一）完善的人力资源管理制度

完善的人力资源管理制度是成功培养人才的基础。开发区200家企业中，经营状况及科技进步排名在前50名的，都建立了完善的人力资源管理制度，在各个方面为人才的成功培养提供帮助。

（二）系统的人才培养规划

人才培养的系统规划在很大程度上影响着高科技中小企业大发展，缺乏系统的人才培养规划也是高科技中小企业普遍存在的问题。企业需要从人才培养的前期调查、方案的规划与制度的建立、规划的事实、反馈机制的建立等方面仔细规划，才能永葆企业青春。

（三）注重长期的专业培训

经过调研发现，约有80%的企业都十分重视定期安排不同人才的专业培训。长期的专业培训能够保证人才技能水平一直处在科技发展的前沿，能使人才认同企业的文化，为企业的发展提供可持续的动力。

三、高效人才培养模式的建立

（一）建立长期科技创新及人才发展趋势调研制度

高科技中小企业往往处在科学技术发展的前沿，企业只有在不断调研科技发展的基础上，才能制定未来的科研及生产计划。同时，人才的发展趋势的研究也是必要的前提，企业要了解人才流动的原因、方向等关键因素，才能根据自身需要吸引和培养人才，为人才的培养制定可行的轨道，促进企业的发展。

（二）建立适应企业需要的培训与开发制度

培训与开发对人才的成长起着至关重要的作用。

首先要建立系统的培训制度，长期定期组织企业人才培训，使他们不断获得最新的科技知识，掌握最新的技能，提高处理问题的综合能力。

其次要建立系统的开发制度，企业需计划性的、长期的对人才进行系统性开发，不断挖掘人才潜能，促进企业快速发展。

（三）构建人才岗位胜任特征模型

企业在可根据实际情况针对不同层次的人才构建岗位胜任特征模型，不但要分析人才的知识、技能等培训价值，还要挖掘人才社会角色、自我概念、自身特质及工作动机等开发价值。高科技中小企业要建立系统性的岗位胜任特征模型，从客观角度对人才进行全方位的分析，为人才及企业的快速高效发展提供可靠的依据。

（四）建立人才培养反馈制度

企业需要建立反馈制度以有效地监督和促进人才培养的良性发展。反馈制度能客观地评价分析人才培养过程的优劣，使企业不断改进培养方法，促进人才和企业的不断进步，使高效人才培养模式形成循环，保证整个人才培养机制的有序进行。

四、高科技中小企业人才梯队建设战略方案

（一）横向分层：根据工作性质进行人才层次分类

企业不同人才从事不同岗位，高科技中小企业可根据自身特点和工作性质将企业人才进行分类，针对不同的人才建立不同的人才培养模式，使人才培养更高效化。

（二）纵向连接：促进不同层次人才的交流与合作

企业不同层次人才不是孤立存在的，彼此之间需要相互交流与合作才能完成企业的发展任务，促进企业快速发展。通过文娱活动、专业合作使不同层次人才在生活和工作上紧密相连，形成有效地统一体，构成企业的骨架。

（三）构建有机整体

横向分层和纵向连接后，企业的发展骨架已经形成，此时，企业需根据发展需要，向骨架中注入独特的企业分化与人才激励体制，使之形成有血有肉的有机整体，这样才能使企业既能保证企业业绩的不断增长，又能增强人才的归属感，实现企业和人才的双赢。

第4篇：企业人才储备培养计划范文

论文关键词：劳动组织综合改革；储备系统；人才培训 

 

2010年以来，上海市电力公司率先在国家电网系统试点推行劳动组织综合改革以来，新组建的上海久隆电力（集团）有限公司（以下简称久隆电力）整合了原市区供电公司所属的4大集体企业，成立了新的久隆电力，其业务范围也由过去的以电力工程总承包为核心，转变成为以电力工程总承包和电力综合服务为重点的发展模式。随着经营规模和业务范围的不断扩大，如何做好人才储备，适应企业快速成长需要，已经受到公司上下越来越多的关注与重视。作为久隆电力对人才储备和培养的重要手段，以人才“蓄水池”为核心的人才储备系统在一年多的实践中，为企业发展提供了重要的人力资源保障，为企业输送了各类人才累计超过320名，有效保障了企业转型过程中的人才需求，也为企业发展的人才储备作出了巨大贡献。下面，我们一起分享一下久隆电力人才储备系统实施的经验，以期为类似的电力集体企业解决人才结构性缺员问题提供借鉴。 

一、久隆电力人力资源状况分析及问题梳理 

新组建的久隆电力整合了原上海市区供电公司所属的各类控股多种经营企业，从业人员中全口径员工人数达1630人，多种经营从业人员中全支集（即主业支援集体，编制属主业）人数为1126人，集体编制人数504人。尽管人员数量众多，但由集体企业性质所决定，一部分人员为主业安置型人员，导致久隆电力人力资源结构不合理、关键人才匮乏，已经成为制约久隆电力可持续发展的巨大障碍。其问题主要体现在以下几方面。 

1.人力资源结构亟需优化 

从年龄结构上看，工程类分（子）公司员工平均年龄超过47岁，年龄结构明显老化，青年员工只占20%，而科技类分（子）公司又呈现年轻化趋势，中年员工只占14%，缺乏具有一定经验的员工，对公司的发展也十分不利。 

从学历上看，员工总体上学历层次偏低，大专及大专以上仅占36%，具有硕士及以上的高学历员工更少，从整体上影响久隆电力未来的竞争力和成长性。 

从工程类分（子）公司职称结构看，员工职称等级比较低，中高级职称仅占职工总人数的5.57%和0.98%。工程类分（子）公司与市场上的标杆企业差距非常明显。

2.关键岗位人才储备不足 

久隆电力及其所属电缆工程公司具有一级总承包资质，其“名义上”已经具备一级项目经理40人，但是专职的项目经理中4/5并不具备一级资质项目经理证书，造成证书与岗位分离。公司非常缺少既具有证书又胜任项目经理岗位的人才。另外，公司建造师、安全工程师等专业人员数量也有一定不足。久隆电力人力资源实际现状与电力工程施工总承包一级资质要求还有一定的差距。 

3.缺乏人才成长竞争机制 

受体制影响，久隆电力还没有形成一套科学合理的人才引进与培育机制，无法引进企业需要的关键人才；晋升机会不太多，对核心人才的吸引力不强；kpi考核设置存在不合理的情况，考核结果不能完全发挥作用，偏于形式化；没有一套科学的人员测评系统，人才也不能合理流动。 

造成上述问题出现的主要原因就在于缺乏有效的人才储备与评价机制，以致于人才不能满足组织发展的需要，人力资源与企业发展脱节。基于这种考虑和认识，久隆电力借助劳动组织综合改革之机启动以人才“蓄水池”为核心的人才储备系统工程。 

二、发挥人才“蓄水池”效用，构建人才储备系统平台 

1.人才“蓄水池”的概念 

人才“蓄水池”工程是久隆电力启动的在企业内部培训、培养、储备优秀管理人员的一项长期人才培养计划。一方面是面向企业内外遴选优秀的大学毕业生，从一线岗位开始实习，通过在项目部、基层单位和本部职能部门岗位培养，使其熟悉公司业务模式与运作，从而将其逐步培养成为公司业务或管理骨干力量；另一方面，建立社会专家人才队伍，企业建立定期与不定期的沟通跟踪机制，让这些专家人才参与到企业管理和发展中，形成潜在的专家人才库。它是通过这两方面“储备”，使人才数量和结构能够满足久隆电力发展要求的一项系统工程。 

久隆电力人才“蓄水池”储备系统要以获取人才信息为核心，借助内外部人才市场，在内外部人才信息与内部人才需求之间建立有效的“缓存”。其好处是：一方面，延长了企业对于人才的考察期，可以提高人才甄选的准确性；另一方面，由于企业储备了足够的人才信息，可以提高公司人才招聘的及时性。 

2.人才储备系统的输入与输出 

久隆电力人才储备系统是以人才蓄水池为核心，以人才（人才信息）的输入、输出为要件，借助信息化管理系统为人力资源管理实现信息存储、更新、甄选等功能。

（1）系统输入。系统输入端明确了输入对象、输入标准及信息获取通道等问题。在获取大量基础人才信息后，人力资源管理人员作进一步的评价，然后才能进入战略性人才储备系统的人才蓄水池。人才储备的实施步骤是： 

1）人才需求预测。根据久隆电力“十二五”发展规划要求，公司人才需求可以划分为两类，即围绕企业愿景组建的电力科技研发人员、电力工程施工的技术人员，工程管理、项目投资管理等战略性人才，以及依据公司发展战略和产业拓展急需的经营管理、项目管理、综合服务以及采购、法务、工程预算等相关人才。 

2）人才信息收集。人才信息的收集是人才储备系统建设的基础，采取内外部两种方式相结合搜寻相关人才信息。研究表明，各个公司60％至90％的领导岗位都是由通过内部晋升的人员担任的。这些人才的专业经历和受过的专业培训是晋升的台阶。因此，久隆电力非常注重内部人才的挖掘，并尝试采用人才派遣的方式挖掘外部人才，由人力资源部专业人员负责填制《人才储备信息表》。 

3）人才入池评价。公司人力资源部组织内外部人力资源管理专家对前期收集的人才信息进行综合评价。在综合评价的基础上，研究确定哪些人才可以进入公司的人才蓄水池。评价的基础是人力资源管理专业人员前期填制的《人才储备信息表》。人才信息入池评价只是初步评价。久隆电力在人才招聘过程中还需要通过面试、笔试、心理测试、情景模拟等手段，最终做出较为科学全面的测评。 

久隆电力人才入池评价除了重点关注爱岗敬业、遵纪守法、身体健康等共性标准外，还重点关注岗位任职标准和个人成长性、适用性及职业性等的个性标准。对于同一职位，原则上都要有3-4份人才资料的储备。人才的匹配度根据初步评价由高到低进行排序。经过专家评价认定通过的人才信息，即可进入久隆人才蓄水池，人力资源部负责录入相关人才储备管理信息系统。 

4）入池人才管理。对于进入人才蓄水池的外部人才，久隆电力通过组织相关研讨会、交流会、项目短期合作等方式进行联络，以体现公司对他们的关怀，增强企业以人为本的用人形象。对于内部人才，久隆电力则以培训成长为主。一方面，公司根据不同层次的员工及其具体的工作性质，开展有针对性的培训；另一方面则引入人才职业生涯规划，挖掘各类人才的智慧和潜能。 

5）人才考核评价。根据企业每年制定的培养计划，久隆电力人力资源部组织定期进行考核。对于确实取得实际效果并在工作中有良好表现的入池人才，人力资源部进行备案并记录进入人才储备信息管理系统，还对整个培养计划的执行情况进行综合评价。 

6）系统信息更新。对已进入人才蓄水池的人员涉及主要职务变更、工作调动、职务调整、重大奖励、调离本企业或离职（含退休、死亡等）以及新增的符合条件的新入池人选等重要变动信息随时更新录入信息管理系统，保证信息的完整性和准确性。 

（2）系统输出。系统的输出是对人才蓄水池人才信息的综合运用，即根据公司人才需求，对人才蓄水池的人才做进一步的面试、测评，以招聘其进入久隆电力相关岗位。 

1）输出方向。人才信息输出主要有两个方向：一是通过招聘程序进入久隆电力对应岗位，二是由于信息的可获得性以及人才个人意愿等原因，将该人才信息清除出人才蓄水池。 

2）输出程序。从人才储备系统输出人才，原则上依然需要通过公司《员工管理办法》规定的招聘流程，即要通过面试、体检、品德鉴定等步骤，然后签订劳动合同。 

人才输出后，人才信息依然保留在久隆人才储备系统，并对该人才日后的工作情况继续跟踪评价，并记录在人才储备信息系统存档。

三、人才“蓄水池”储备系统的应用与实践 

久隆电力人才“蓄水池”储备系统分准备、实施、阶段性评估三个阶段开展实施。 

1.准备阶段 

2010年1月起，根据上海市电力公司劳动组织综合改革工作的总体要求和企业发展规划，久隆电力结合人力资源子规划的制定过程，全面分析、审视人力资源现状，对公司劳动组织综合改革涉及管辖范围内的全部64家公司（含原4家集团公司本部）的电业编制人员进行了全面的人员结构统计、分析，针对公司实体化运作和工程总承包要求，对工程类公司人力资源配置情况进行了深入的分析，形成了《人力资源现状分析报告》，发现了存在的问题，提出相应的解决方案并落实到具体措施，为人员结构调整打下坚实的基础。同时，公司还建立和完善未来人才需求岗位的《岗位描述》、《岗位任职资格标准》、《招聘管理流程》、《录用管理流程》、《合同（协议）续签流程》、《离职管理流程》、《工资结算流程》等配套制度和措施。 

在此基础上，久隆电力领导层和人力资源专家根据近期发展规划和岗位设置原则，经过充分讨论和协商，确定部门、机构的定岗定编（其中公司本部定编105个，15家基层单位专职及以上岗位定编455个）。 

根据电力工程总承包一级资质和企业发展要求，久隆电力将近期人才目标分为四类，由电力科技技术、工程项目管理、电力工程专业技能、综合服务等人才组成，初步预测目标需求人数分别为：电力工程项目管理人才50人左右；电力工程专业高技能人才150人左右；电力科技专业技术人才100人左右；综合服务专业人才50人左右。这些人才缺口按计划逐步实施，每年需引进或培育70人左右。

公司还研究确定了人才储备系统管理办法，做好相关组织、人员保障工作。至2010年6月，久隆电力人才“蓄水池”储备系统准备工作基本就绪。 

2.实施阶段 

久隆电力实施人才“蓄水池”储备系统以来，2010年上半年，久隆电力在企业原有的管理信息系统基础上，根据企业对“蓄水池”储备人才统计分析功能的需求，对管理信息系统的信息收集、传输、加工、储存、更新和维护进行完善和升级，全面实现了系统输入与输出设定的全部功能。 

在此基础上，久隆电力全面开展内外部人才信息搜寻和培育工作。公司建立的人才“蓄水池”着重从以下5个方面做好工作。 

（1）敞开视角，建立人才“蓄水池”。公司各级领导和人力资源专家在人才选拔和梯队建设上承担更大的责任，用心研究目标人选的性格特点、工作作风及心理状态，做到因地制宜、对症下药，挖掘培养后备人才。久隆电力结合年度人才招聘工作，每年都有选择、有目标地招聘“蓄水池”人才。对入池人才管理，公司借助系统管理平台，根据民主推荐得票率、个别访谈记录、年龄、学历职称条件等，形成入池人才考察报告，经报党委会讨论同意后，初步建立公司入池人才人事信息档案，为后备干部考评提供依据。 

（2）循序渐进，全力培养梯队人才。久隆电力根据入库人员的核心优势安排合适的岗位和工作，并根据核心能力与职位要求之间的差距有针对性地制定中长期培训计划，一年来共开展各类培训项目共50余项，参加培训人员达5000余人次，有9人获得一、二级建造师、经济师、监理工程师等证书，组织92人参加高压电工进网作业许可证复证等培训，150余人参加财务人员继续教育、造价员、合同员等复证及培训，280余人次参加安全生产三类人员继续教育、安全干部、消防安全等培训课程，并对取得企业急需的各类资格证书的员工进行了奖励，对引导员工主动参与学习培训起到了积极的作用。 

（3）“鞭打快牛”，让储备人才在压力中成长。久隆电力给予梯队人才能力发挥的空间和绩效目标的压力。为了加速其成长，公司实行“鞭打快牛”，将纳入“蓄水池”储备系统管理的人才全部安排在生产和服务一线，给他们压担子，使其接受一个又一个高目标的压力，督促其全身心应对挑战，在学习中提高，激发潜能，提升素质，良性竞争，让人才在压力中成长。一年来，在久隆工程分公司、电缆工程公司工程一线的储备人才有1人被评为上海市劳动模范，2人获得上海市文明服务标兵，5人被评为闸北区青年岗位能手。 

（4）竞争考察，大胆使用梯队人才。久隆电力在选人用人上，坚持有德有才者，大胆任用；有德小才者，量才录用；无德有才者，坚决不用。领导干部首先破除论资排辈的观念，把确实是基础好、作风正、有朝气、能力强、有潜力、能服众的优秀人才选拔到各级领导岗位上来，看准就用，这不仅能最大限度地发挥年轻人才的特长和才能，还能防止埋没优秀人才，使其职业生涯更加明确。经过努力，一年来，久隆电力共提任中层干部46名，调整中层干部岗位10余名，有效改善了干部队伍结构，保证了公司改革的平稳过渡。 

（5）关心爱护，鼓励储备人才健康成长。久隆电力各级领导干部非常重视“蓄水池”中的人才管理，经常通过座谈会、一线慰问、集中培训、讲座等形式，在思想上关注，在工作上帮助，在生活上关心，做青年人才的知心朋友，让其时刻感觉被重视，令其保持旺盛的工作劲头，对单位的培养感怀在心，自觉做到司其职、尽其责、使其智、成其事。公司还进一步严格监督机制，加强对年轻干部的教育管理，增强其自重、自省、自警、自励的自觉性，并在思想上筑牢拒腐防变的防线，促使其在前进的道路上健康成长。 

第5篇：企业人才储备培养计划范文

引进高素质专业人才，激发人才队伍活力是当前企业人力资源管理的重点，同时也是企业在发展进程中不断强调的重要发展战略。尽管在长期的实践中，企业在人才开发及培养项目上取得了较大的突破，但仍存在一系列问题制约着企业核心竞争力的提升。具体分析如下：

第一，重视人才“数量”的扩张，但缺乏与企业发展相匹配的人才“质量”优化。

随着外部竞争环境的日益激烈以及企业产业升级进程的不断加快，“招兵买马”、“人才招聘”成为企业当前发展的重要战略。然而，部分企业在人才开发实践中盲目地进行人才数量的扩张，但缺乏与企业发展相匹配的人才“质量”优化。首先，高层次人才缺乏。企业高层次人才匮乏，致使企业整体素质不高和创新能力不强，不能适应我国企业快速发展和国际竞争的需要。其次，人才配置结构不合理。企业人才扩招力度不断加大，但在人力资源配置上，一方面核心员工在某些部门堆积或沉淀，另一方面核心员工在某些部门因缺乏造成工作捉襟见肘，导致企业重点人才、高层次人才的价值得不到完全体现。

第二，重视人才的大力引进，但缺乏“育才”的良好企业环境。

许多企业虽引进了大量的人才，但绝大多数技术人才和技能人才都处于原生态或自发成长状态， 除了学校里学来的知识，主要就是靠企业原有员工的“传帮带”以及自己在工作中边摸索边学习。企业缺少对技术技能人才的长远培养规划，专业技术人才和技能人才缺乏外出学习、开会、交流的机会，知识长期得不到更新，技术上很难突破瓶颈，影响员工素质的提升。

第三，重视现有人才使用，但忽略后备人才储蓄。

据人力资源网站的一项调查结果显示，有90%的人力资源管理者认为自己的企业缺乏人才储备。过去，我国许多企业作为人才聚集的重要市场，吸纳了大量的高等院校毕业生、研究生，并在此基础上根据人力资源管理战略形成了阶梯式的人才队伍。但近年来随着外资企业的不断增多以及民营企业的快速崛起，许多企业的后备人才大量流失，企业培养后备人才的动力明显不足。而战略性人才储备的缺乏，必然导致人才不能满足企业扩张的需要，企业发展缺乏发展后劲。

二、完善企业人才开发及培养的对策

针对企业人才开发及培养中存在的上述问题，企业可从以下几个方面来予以完善：

第一，制定人力资源开发计划，提高人才开发及培养质量。

人力资源开发体系具有计划性、前瞻性特点，在开发过程中企业应根据企业的发展需求和人才需求，制定合理的人力资源开发计划，以高层次人才的引进和建设为重点，对目标人才进行界定，优化人才结构，保证人力资源开发工作的针对性，提高人才开发质量。

首先，“创新机制，高端引领”是企业人才队伍建设应遵循的根本性原则。在人才开发上，企业应从未来发展着眼，人才开发链条应当向高新技术产业和高端服务业方向推进，既要引进和培养站在行业和领域前沿、具有创新能力的领军人才，也要引进和培养现代服务业高端人才，通过高端产业发展促进产业结构优化升级。

其次，以“高端”、“急需”为取向，坚决破除束缚人才发展的思想观念和制度障碍，发展招才引智工作，为重大科研项目提供人才服务，吸引了一大批与产业发展配套的高层次、高技能人才，构建充满活力、富有效率、更加开放、有利于科学发展的人才发展体制机制。

最后，统筹各类人才队伍建设，实施重大人才工程，加快人才发展体制机制的改革和创新，在人才配置上形成人才创造活力、具有国际竞争力的用人机制，开创人人皆可成才、人人尽展其才的生动局面，进而提高人才配置效率，最大限度地实现科技人才的科学配置。

第二，营造企业良好的育才环境，在留才的同时促进企业发展。

企业在大力引进人才后，应将人才的培育和发展纳入企业的发展规划，积极为人才的培养营造良好的内外部环境， 不断拓宽人才开发培养的渠道，全面提高产业人才的素质和能力。

一方面，吸引一批国际顶尖技术团队来企业从事技术或学术交流、咨询培训以及任职，加强对核心人才的学习培训，确保他们的知识得到及时更新。同时，建立培训制度，创造必要条件，合理安排工作，使核心员工有足够的时间参加学习和培训，通过培训使他们获得工作中需要的新知识、新方法、新技能和新手段。

另一方面，尽可能的提供人才外出学习、开会、交流的机会，支持核心人才参加国际科研计划和学术交流，构建有利于一线创新人才和青年科技人才成长的政策机制和环境，加强国际科技交流合作，培养具有国际视野的创新型科技人才。

第三，转变人才培养观念，加强后备人才储蓄。

企业发展是一个动态的过程，企业人才的培养应注重整体统筹性和前瞻性，人员的筹备和企业发展的保证需同步进行。因此，在人才培养机制上，企业应建立“人才储备―科学配置―发展成才”的人才培养、成长链，建立和实施面向基层、面向企业、面向未来的新型人才储备制度，以满足企业的发展后劲。

三、总结

第6篇：企业人才储备培养计划范文

[关键词] 创新教育；卓越管理；培养；机制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 06. 033

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）06- 0053- 02

0 前 言

对于教育者来说，创新教育有两重含义：首先是教育方法的创新，敢于打破常规，善于发现人才。其次是教育受教育者学会创新，使受教育者掌握知识，发展创新。在当前国内市场国际化和产品或服务同质化日益明显的背景下，面对国内外企业的共同竞争态势，我们认为只有实践创新理念，建立系统化的卓越管理人才的培养机制，保持较强的创新能力，为企业的长远发展提供动力，提升整体管理水平，增强核心竞争力，才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地，实现可持续的健康发展。

创造教育来自创造意识，首先我们要面对的是充满竞争的世界，不是一个固步自封不变的世界，而这种竞争主要是创造力和创造性的竞争。创造也就是创造发明应用于实际生活中。

1 构建人才储备库，对部门经理实行人才梯队培养考核

所谓人才储备库就是指公司的后备管理人才。公司动态发展的过程要求只能针对某一级别进行人才培养，当某一级别的岗位出现空缺，可以从人才储备库中挑出合适人选。

高效的人才储备库的运作，首先必须由企业高层组成人才评审委员会，从整个企业组织范围内提名和推荐管理人才，最后由人才评审委员会决定。其次要系统化地从企业各个层面去发现具有管理潜质的人才，对其进行及时的工作调整，提供更多的发展机会，帮助他在合适的岗位上发展。最后要根据企业组织发展所需要的能力，对人才储备库中的人才在培训中的表现进行评估，对其弱点和强项进行针对性培养，进入更高层次的发展。

人才储备库的建设离不开人才梯队的培养。因此，在传统对部门经理的考核指标中突出人才梯队的培养考核指标，形成良性的人才梯队。事实上，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是部门经理。对于规范的人力资源体系，人才选拔、培养、使用和去留的主要权力在部门经理手中，所以必须对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，将其能否为公司培养人才作为升降的主要衡量指标。员工对一个公司归属感的强弱，主要取决于部门经理的领导艺术。重视人才的经理会根据员工的特长分配工作，为员工提供足够的后勤保障，尊重员工的意见，帮助员工进步。经理的作用应该是为公司培养人才，创造持久利润。

2 建立合理的人才选拔体制

企业根据各级别主管的要求，开发系统的能力模型，明确其必备的专业能力与核心能力，使人才选拔的标准客观、清晰，流程公开透明，从而确保人才选拔的公正性。

合理的人才选拔要求管理者具有较强的办事能力、服务意识与企业责任感，不断提高管理能力；具备较高的领导艺术和工作素质；能够从企业整体立场考虑；愿意培养超越自己的接班人，能够承受变革；对管理人才有候选人深入的了解、沟通和考察。

对候选人的考察主要从品德、专业知识、能力以及绩效等4个角度展开。这4个角度中，以品德为第一要素，所谓德才兼备，以德为先。品德本身也包含做事的原则性与是非观念，实事求是、诚实坦率等内容。作为管理者既要有专业技术知识，还要有必要的基础知识、现代管理理论与政策法律法规知识等。能力主要表现为善于变通、处理人际关系、组织与计划实施、授权与控制、自学以及改革创新与分析决策等能力。绩效是候选人选拔最主要的量化指标，当然，绩效的优劣取决于候选人个人能力，同时也受到主观条件与本人激励状况等因素制约，因此不能单纯地把数字作为绝对标准。

候选人选拔的标准和流程上应该做到能力要求和业务需求相一致，把企业战略分解为管理人才的具体要求，拟定相应的领导能力要求和不同职能领域的专业能力要求，根据企业成功所需要的关键能力，制定选拔的流程与标准；选拔标准应该包括业绩和潜力，既要看业绩，又要评估潜力，企业对潜力要有清楚的定义，确保选拔的公平性；采用多种基于事实的评估手段，保证评估结果客观全面；跨部门比较管理人才，不同部门采用同一标准对所在部门员工绩效和潜力进行评估，避免部门之间由于标准不一形成的不公平；对人才储备库的人才定期审议，确保企业对人才投资的准确性。

3 形成多层次、立体化的培训体系

在明确管理人才的需求标准，发现高潜力管理人才后，下一步就是提供有针对性的、多层次的、立体化培训体系。包括轮岗、内部兼职、交叉培训、课堂学习以及行动学习项目等。一方面影响管理人才的价值观和能力，使之融入企业文化和整体发展战略；另一方面，经过系统化培训的人才有更强的能力面对挑战。

健全的培训体系应该做到有的放矢，针对不同层级不同岗位的能力要求设计培训项目，使潜在管理人才的能力达到平衡状态；企业应该投入充足的资源开发多样化的学习方式，提供内部培训锻炼机会和外部培训资源，有效提高其能力；培训与实践相结合，培训项目包含实际运用部分，通过特殊项目、工作组等强化所学习的理论知识；选择最佳的培训时间，通过适时的培训，使其掌握新岗位所需的工作能力，能够马上加以应用；清楚地传达培训的目的和期望，由潜在人才的上司或人力资源部与其保持沟通，使其个人发展计划和企业期望有机对接；为潜在管理人才提供实践锻炼的发展机会，赋予其新的工作职责、激发人才潜力，加速其成熟；提供提高影响力的发展机会，充分利用多种实践锻炼的机会，跨部门、跨地区、跨职能的机会有利于人才了解企业运营的方方面面，培养全面管理能力，建立宽广的人脉关系，提高在企业内部的曝光度。

4 确定定性定量相结合的评估办法

管理人才的培养必须定期回顾，对关键的业绩指标进行跟踪和评估。加强企业各层级主管对人才培养的重视程度，切实贯彻执行，避免部门经理忽略长期的人才梯队建设。针对部门经理的衡量指标，根据直接属下所反馈的管理能力，通过员工问卷调查评判的领导力的有效性、企业人才的本地化程度、向其他部门输送的人才数量等。针对部门或者事业部或者子公司、分公司的衡量指标有：有能力继任的高潜力人才数量、关键员工的留任率、内部应聘和外部招聘员工比例、人才本地化比率、关键岗位接班人比例等。

目标管理法，是绩效评估的一种十分有效的手段。事实上也是经理人员和专门人员进行绩效评估的首选方法。目标管理法在经理管理人员中比较常用，一个原因可能是因为它对结果目标的重视。经理们通过很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标，这种趋向恰与目标管理法对工作绩效的定量测评的关注相一致。正是因为目标管理重结果更甚于手段，因此使用这一评估方法可使管理者得到更大的自，以便选择其达成目标的最好路径。

5 将评估的结果有效地反馈给员工

比较有成效的绩效评估回顾会使员工感觉到评估的公正客观，经理也是诚恳认真的，气氛是建设性的，将使得员工在离开会场时候充满积极乐观的情绪，了解到自己需要的做出的绩效领域，并下定决心改正现有的缺陷。

绩效评估中也存在一些固有的障碍。从统计意义上说，必须有一半的员工，其绩效表现在平均水平之下。也就是说，员工们倾向于对自身的绩效做出过高的估计，这样，经理人员的“好”消息，可能会被员工们理解为“不好”。

综上所述，高效的企业管理人才培养体系中，选拔是培养体系的基础，有针对性的培养是关键，最终目的都是为了人尽其才，真正为企业所用。在这一过程中，必须要克服重选拔轻培养，重理论轻实践和重使用轻教育的现象，建立约束和淘汰机制，使培养和开发的人才在实践中得到衡量、锻炼和发展，逐步成熟，同时避免选人不当现象。

当前时代背景下，衡量一个企业是否可持续的健康发展，主要指标就是企业自身创新能力。企业创新能力的高低取决于具有创新思维的卓越管理人才的数量与质量，在创新教育视野下，构建卓越管理人才储备库，做好人才梯队培养；建立合理的管理人才选拔体制，形成多层次的立体化培训体系，加速管理人才的成熟过程；对后备管理人才建立科学、定性定量相结合的评估办法，同时有效地把评估结果反馈给员工，以此搭建切合企业实际的有特色的卓越管理人才培养体系，就成为企业永续经营的基础。

主要参考文献

[1]林志波. 岗位胜任能力模型建设及应用——以班组长能力素质模型为例[J]. 中国电力教育，2013（15）

[2]王琴.胜任能力模型在招聘过程中的应用[J]. 经营管理者，2013（1）. [3]唐宗.小议胜任能力模型在企业人力资源管理体系中的应用[J].才智， 2012（18）.

[4]韩燕，范继梅，韩菁.谁将成为优秀的项目经理——谈项目经理的选拔与培训[J].项目管理技术，2004（7）.

第7篇：企业人才储备培养计划范文

经过二三十年的发展，中国家族企业的传承问题已经成为当前企业界的重要话题之一。全球第一CEO杰克·韦尔奇谈到交接班问题时就曾指出，对家族企业，不论是选择子女还是职业经理人作为接班人，他们一定要时刻充满激情，并能带领企业向前发展。另外，高管的人选一定是来自内部而非“空降兵”，需要有足够的时间去考验、发展、磨练，才能判断他是否是最合适的人选。

据不完全统计，在美国，50％～70％的高层管理人员都来自组织内部。例如，GE有85％的高管人员均由内部提拔产生。像宝洁、IBM等因其完善的人才发展计划也被赞誉为经理人“黄埔军校”的企业，拥有着先进的人才理念和继任体系，在市场竞争中遥遥领先。

而今，虽然中国企业管理水平的日渐成熟，家族企业的管理也趋向于科学系统，但对于大部分家族企业而言，它们在继任人才发展上还停留在“看上去很美”的阶段。

事实上，对企业而言，建立继任发展体系能够确保其随时有一支优秀的后备人才队伍，保持企业发展和管理的连续性，并缩短填补职位空缺的周期。继任计划的目标不只是为家族企业的某一岗位设定候选人，更是为企业培养大批优秀管理者，以满足企业发展的需求。

那么，领导者应该如何发现、培养、锻炼自己的继任者呢?

如图表1所示，建立这种继任发展体系，让内部人才真正流动起来，将是有效的方法。明确关键职位和能力需求

搭建继任发展体系，首先就要从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确继任计划的目的，确定需要继任的关键岗位及岗位要求。

筛选关键岗位

企业在培养关键人才时，如果只顾着发掘和培养顶尖人才，关注公司领导者、副总裁等职位而忽略了其他在公司运营中至关重要的岗位，其实并没有抓住继任计划的重点。较为可靠的做法是先确定出战略上不可缺少的职位，再大力投资，以确保合适的人在合适的位置上做正确的事。

通过岗位评估来确定关键岗位，从而识别核心人才，是制定和实施核心人才继任计划的重点。确定关键岗位时，需要结合企业战略和行业发展特点，评估组织流程设计的合理性和必要性，确定岗位的重要性和人才供给的特征。从定性角度来说，关键岗位通常有如下几个参考标准：

第一，组织的关键业务，对组织的未来发展起着至关重要的作用。

第二，关注未来3～5年的战略方向和人力资源规划，预计新的部门和职位。

第三，具备特殊技能，培养周期长，在组织发展中替代性差，且需求量比较大。

第四，较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘。

企业还要仔细思考一下：内部哪些职位是与企业的核心能力紧密相连，并对企业的未来发展与战略实现起着举足轻重的作用?通常，这些职位就是企业要确定的“关键性部件”，也是需要制定继任计划的职位，注重关键岗位的动态适应性以及培养的后效性。一般而言，这些职位不管是在家族企业中还是其他企业，均属于中高管理层或专业技术岗位。

梳理关键岗位能力模型

不同的企业战略目标和核心能力对企业核心人才的知识结构能力要求和技术水平等组织特征的要求是不同的。例如，一家以产品为战略导向的企业，其核心能力更强调产品的创新、研发能力以及产品领先上市的能力，其关键岗位也主要集中在研发部门和销售部门等。企业的战略和核心能力只有转化为对关键岗位的职责，才能保证核心能力的构建和战略目标的实现。

因此，确定关键岗位识别核心人才首先要明确企业战略和核心能力需求。一般来说，企业会通过建立能力素质模型来进一步明确关键岗位对于人的要求。素质模型往往包括了对管理能力、专业技能和核心价值观的分析(见图表2)。

在确定胜任特征时，企业可以通过行为事件访谈法(BEI)对人员从内在到外的显胜任特征进行综合分析，其内在特征(如工作动机和自我评价等)也要考虑在内。如果希望素质模型更贴近组织需要，并最终能够应用落地，则要求人力资源管理者对企业管理基础理论与方法、能力素质管理、心理测量等基础方法有较深入的掌握和了解。此外，他们也要熟悉企业业务与技术特征，以确定企业核心竞争优势和关键成功因素，找出与竞争对手的差异。

在梳理素质模型中，企业需要以企业战略导向来梳理关键岗位模型，能力模型要与后续的评价与培养相结合。但是目前很多企业的能力模型重外显特征，轻内隐特征，或者单以过去的表现为基础没有考虑未来发展，这是企业需要关注的问题。

评估和确定储备候选人

核心人才继任计划的目的是发现并追踪高潜力人员，为关键岗位培养合格的继任者，在这里，评估现状及确定储备候选人将是培养继任者的先决条件。

盘点现任者和差异分析

关键职位现任者与职位能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效管理体系高效运作的结果及能力模型。结合战略，围绕管理能力、专业技能和价值观综合评价，回顾该员工历年的业绩表现，运用适当的能力评估工具对现任者能力进行测评，用合适的工具来判断核心价值的符合程度，将有效地判断现任者和岗位要求的差异。随后，企业可根据现任者的评估结果，对人员进行分类，并制定相应的发展计划。

对最佳者，应考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划。

对中坚力量者，应给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平。

对表现尚可者，应保留原位，适当考虑其下一步发展机会，并帮助其提高能力或业绩水平。

对绩效不佳者和失败者，应给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。

根据现任核心岗位的人员基本状况，企业便可结合战略发展需要，调整人员需求数量，制定候选人的筛选标准。

第8篇：企业人才储备培养计划范文

关键词： 连锁经营管理专业 “订单式”人才培养模式 工学结合

一、连锁零售业发展与人才需求

在我国，连锁零售业近几年来发展迅猛，已经成为国民经济中的重要组成部分，这不仅表现在连锁企业(集团)的逐年增加，而且表现在连锁门店数量和销售额的快速增长。根据中国连锁经营协会的统计，2007年我国“连锁百强”销售规模突破1万亿人民币大关，2008年增长18.4%，2009年增长13.5%达到1.36万亿元人民币；2009年“连锁百强”门店数年13.7万个，并保持10%以上的速度增长。中国零售业的快速发展也带来了许多业内人士需要认真对待和解决的问题，比如人才短缺问题，特别是专业人才的短缺，这一问题将会长期影响甚至阻碍中国零售业的快速发展。根据中国商业联合会调查结果显示，从层次上看，基层管理人员和中层管理者成为企业最需要的人才；从岗位需求上看，营运、采购、店长成为零售企业稀缺人才；从学历上看，大专及以上学历成为零售企业招聘人才的首选条件。目前，我国连锁零售业人才现状是：整体数量及素质都不能满足行业快速发展的要求，特别是高素质的人才数量有限，加之零售企业快速扩张，人才更显紧缺，为此，业内高薪互挖人才的现象时有发生，这既不能从根本上解决问题，对整个行业的发展也极为不利。

基于对整个连锁零售业人才现状的反思，一些有远见的连锁企业通过各种方式建立有效支撑企业可持续发展的人才培养和储备机制，并进行了卓有成效的尝试和实践，如加强企业内部培训体系的建立，甚至成立自己的培训学校或企业大学，注重人才的内部再生储备和输送。这些方法固然能发挥一定的效用，但难以在短期内解决经营管理人才数量需求大、综合素质和职业技能要求高等问题。因此，加大与高等院校在人才培养方面的合作，特别是与高职院校合作，采用“订单式”人才培养模式，培养与企业“零距离”对接的实用型人才，成为解决难题的一种选择。这样的人才培养模式不仅可以减少企业招聘成本，降低企业用人风险和人才流失率，而且可以提升学校就业率和学生就业质量，实现企业、学生、学校三方共赢。

二、“订单式”人才培养模式的实施

为了更好地推行“订单式”人才培养模式，校企双方应立足于连锁企业岗位及岗位群设置与能力要求，围绕人才培养目标定位、人才培养方案制定、教材编写、实习实训基地建设等方面全方位合作，形成完整科学的人才培养系统，以确保人才培养工程实施的科学性和实用性。

（一）以连锁企业岗位及岗位群设置定位人才培养目标

校企紧密合作形成较为完整和科学的人才培养体系，实现人才“订单式”培养，首先要对连锁企业岗位及岗位群设置进行充分的调研、分析和论证。以大卖场为例，其主要的岗位设置如表1所示；根据岗位任职要求定位人才知识结构要求、能力素质模型及专业技能要求，以收银课长为例，其知识、能力、技能要求如表2所示。根据连锁企业岗位设置与能力素质要求，连锁经营管理人才培养目标应是：面向大型连锁企业培养具有与专业相适应的文化水平与素质、良好的职业素养和创新精神，掌握连锁经营管理的基本理论，具有较强的连锁门店开发与设计、连锁企业采购、物流仓储与配送、连锁门店营运和管理、连锁门店营销与策划、顾客服务等方面的综合知识和能力，能在各类连锁企业，特别是在现代服务业从事连锁经营与管理的高级技术应用性专门人才。

表1 连锁企业岗位设置情况

表2 收银课长能力素质体系

（二）校企共同制定人才培养方案

人才培养方案是人才培养的纲领性文件，它的执行过程即为人才培养的全过程。校企双方在明确了岗位设置及岗位能力素质模型之后，应据此共同开发较为科学完善的人才培养方案。订单式人才培养模式在制定人才培养方案时应注意以下几点。

1.打破“学科体系”，体现“能力本为”。在课程体系的设置上必须体现连锁企业的典型工作任务，由企业的典型工作任务形成专业核心课程体系。传统“学科体系”的课程往往为了保持所谓的学科完整性而设置了较多的“边缘”课程，所以在制定人才培养方案时应本着实用够用的原则，对原有教学计划进行必要的“瘦身”。教学计划中的课程设置、课时安排、理论课与实践课的配比等，都必须在遵循职业教育规律的基础上根据“订单”企业的实际需求科学安排。

2.课程体系设置必须体现订单企业全程参与。订单人才培养模式与非订单人才培养模式最大的区别在于企业是否参与到人才培养的全过程，企业参与人才培养的过程可以通过课程体系设置和教学计划执行来实现。企业之所以到学校“定制”专门人才，无非是为了实现储备人才“能用、好用、将来重用”的目的，将学生能力的形成、技能的培养放到在校学习阶段并力争实现毕业生与企业“零距离”对接。所以课程体系设置必须体现企业岗位需求、岗位能力要求、岗位工作过程。另外，为了保证学生将来的可持续发展，有必要将企业员工培训课程如企业文化、企业价值观、经营理念等融入到教学计划中去，并与企业保持一致，以培养学生对订单企业的认同感和忠诚度。

3.人才培养方案必须保持动态调整。高等职业教育是和社会经济紧密联系、直接为社会经济建设服务的就业教育，人才培养目标的定位必须适应市场的不断变化，课程体系设置必须突出“以专业技术应用能力和岗位工作技能为主线”，这就要求我们对人才培养方案保持动态的调整，具体形式可以通过学校与企业建立深度校企合作关系，根据订单企业对人才的需求“量身订制”培养计划和课程教学内容，或者定期召开人才培养研讨会，邀请行业、企业的专家直接参与制定专业人才培养方案和课程教学计划，发挥校外行业和企业专家在专业开发和建设中的作用。

4.课程体系设置必须体现可持续发展理念。根据高等职业教育的特点，以及人才培养目标的定位，连锁经营管理专业主要培养企业需要的中层及基层管理者，所以课程体系设置上面必须体现趋势性，以学生职业生涯发展作为主线设置基础课程和能力拓展课程，为学生今后的持续发展打下坚实的基础，要做到“生存有技能，发展有潜力”。

（三）校企共同开发实用型教材

随着人才培养模式的改革，课程体系设置和教学内容改革更加突出企业的需求和岗位的需求，而目前真正凸显高职高专特色的实用型教材比较缺乏，其主要问题是重理论轻实践、过于强调学科体系的完整性、课程内容重复多且略显滞后，更不能体现工学结合的要求，这就要求我们必须对传统教材进行改革以适应校企合作的教育模式。在“订单”人才培养模式下，校企双方准确定位人才培养目标，互相配合，共同开发实用型教材乃是当务之急。连锁企业岗位设置相对稳定、操作流程标准化程度高，这为校企双方共同开发实用型教材提供了可能。教材的编写既要遵循高职教育的规律，又要贴近行业与企业的实际，既要注重岗位能力的培养，又要注重学生可持续发展能力和综合素质的提高，力求“精炼适用”。另外，实习实训教材也是校企共同开发的一个重点，与理论教材相互融合，充分体现“工学结合”的要求。

（四）校企共同打造实习实训基地

高职连锁经营管理专业人才培养目标的总体定位为面向连锁服务业培养高技能应用型专门人才。人才能力的培养特别是专业技能的培养很大程度上依赖经验的积累，所以良好的实习实训条件是培养高技能经营管理人才的必要保障。为此，校企双方要努力做到发挥所长，优势互补，共同为学生的实习实训创造良好的条件并组织好实践教学。

1.校企共同打造校内模拟实训室。校内实训室主要满足日常教学的岗位技能训练和一些常用工具的使用，连锁经营管理专业人才培养的核心能力之一是门店的营运能力，主要包括商品陈列、门店布局、排面整理、收银服务、防损作业、促销实施等，这些能力模块非常注重实践性和应用性，所以校企双方可以通过学校出场地、企业提供工具设备组建模拟卖场，并把企业相关的标准流程和操作规范融入到实践教学中去，实践与理论教学并行，培养学生的专业操作技能。

2.校外实习基地建设。根据专业实习实训体系要求并结合教学内容，有计划、有目的地安排学生到企业进行阶段实习，如大一可以安排学生到企业进行认知实习，让学生深入订单企业了解企业的岗位设置、工作环境等；大二可以安排课程实习甚至把有些课程直接安排在相关门店进行现场教学，以增强教学效果。连锁企业经营具有很强的季节性、周期性特点，如盘点、新店开业、旺季促销等，每逢这些时节可以安排学生到企业进行专项实习，这既可以解决企业临时用工短缺问题，又可让学生在真实的环境中接受锻炼，增强对企业的认同感。

三、“订单式”人才培养的质量监控

为保证订单人才培养的“成活率”和“成才率”，实现学生、企业、学校三方共赢的合作目标，校企双方必须加强互动，形成人才培养质量监控体系，共同关注学生的教育、教学和管理工作。

（一）“订单班”的组建须严格把关，从源头上控制质量。

在“订单班”组建之前，企业应做好相应的宣传准备，把企业文化、企业岗位设置、企业员工职业生涯规划、绩效考核指标、晋升途径等实事求是地介绍给学生，让学生在充分了解企业的基础上选择是否加入订单班，并充分尊重学生的选择；另外，企业在选拔订单学生时，必须严格把好面试关，从“源头”上控制学生的质量，因为校企实施订单人才培养的定位是为企业培养中基层管理者而不是普通的员工，面试更多的是看重学生的某种潜质与可培养度。

（二）师资队伍建设是保障人才培养质量的关键。

校企双方应将优质师资进行有效整合，特别是加强企业兼职教师队伍建设，充分发挥企业骨干人才在实习实训课教学过程中的作用，同时学校委派部分专任教师到企业挂职锻炼，以培养更多的“双师型”教师，为双方进一步合作办学培养和储备更多优质师资，以实现校企双方师资的最大化整合利用。

（三）共同制定人才评价体系，积极探索新的能力鉴定办法。

对学业成绩的考核认定可采用现实操作、软件操作、案例分析、口试、面试、撰写调研报告等方法。理论教学成绩由校内教师监控，但能力鉴定方法应征求订单企业的意见并努力做到与企业员工考评准则相一致；实习实训成绩由企业指导老师占主导，学校根据企业指导老师的评价意见最终确定学生的实习成绩，同时实施“双证考核制”，即学生在取得校方的毕业证书后，也需要拿到企业颁发的实践成绩合格认证，这样才能具备进入企业的资格。

（四）实施“双导师制”，加强对学生培养期的跟进指导。

校企双方互派一名“班导师”，共同对学生进行人生方向的引导、职业生涯规划的指导、学业和业务知识的辅导。企业方所派人员应该是既对企业文化有深入了解，又熟谙教育规律之人士。将企业晨会、周例会等制度引入班级，将班级划分为若干经营管理班组，营造企业经营管理的氛围，对学生进行职业熏陶，增强学生对企业的认同感。

（五）引入企业考核激励机制。

通过设立“奖学金”、“优先晋升”等方式激励在培养期间表现优秀的同学，进入企业后享受同等条件下高一级待遇并在今后的晋升中优先考虑；同时，对考核不合格的同学予以及时提醒，在培养期进行1―2次淘汰考核，实施 “末位淘汰制”，以增强学生的忧患意识、竞争意识。

总之，校企合作“订单式”人才培养模式是一种以职业人才培养为主要目的、面向社会需求的开放式的教育模式。高等职业院校与本土连锁经营企业在“共谋发展，实现双赢”的原则下携手，实施“深度合作，订单式”的人才培养模式，培养连锁经营管理人才，既能解决企业现时的人才“瓶颈”问题，又能为企业的后续发展储备人才资源，同时，也必将推动我国高等职业技术教育的创新与发展。

参考文献：

［1］中国连锁经营协会.中国连锁经营年鉴［M］.中国商业出版社，2008：3.

［2］中国连锁经营协会.中国连锁经营年鉴［M］.中国商业出版社，2009：3.

［3］袁玉玲.连锁经营管理人才“订单式”培养模式探析［J］. 无锡商业职业技术学院学报，2006，（6）：21-22.

［4］张倩.“校企双向介入”培养连锁经营管理人才探析［J］.经济师，2008，（5）：131.

第9篇：企业人才储备培养计划范文

关键词：人力资源；企业；管理；发展

中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）06-0094-01

民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑。没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适就又打发人走掉。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才，于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求引进的人才只能适应短期应急需要。不能满足企业长远需要的现象。因此，民营企业经常处于人力资源缺乏的困境之中。

一些民营企业若要走出人力资源管理的困境，必须从以下几个方面着手。

1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队

首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。

公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度。二从业务员着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。

在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。

五年中，吴迪年为企业培养出了20多位省级经理。每年他都会亲自从高校中挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。我们其他的公司中也可以借鉴雅士利的个案，重视人才梯队的培养，以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中选拔。

2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式

内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：（1）通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；（2）加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才；（3）从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。

3 民营企业管理资源不足，可实施人事外包

人事外包，是人力资源管理的一种新形式，近年来，在世界范围内日益兴起。所谓外包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。

由于管理资源的不足，民营企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人事外包的出现，使民营企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。

4 建立富有凝聚力的企业文化