绩效考核制度建设精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的绩效考核制度建设主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：绩效考核制度建设范文

【关键词】建设单位；绩效考核；薪酬体系

中图分类号： C29文献标识码：A 文章编号：

随着经济发展，建筑行业的竞争加剧，粗放的管理模式已经不能为企业带来长远利润，对建设单位而言，为了确保项目“快、优、省”的建设，必须充分发挥员工工作的积极性。绩效管理是以定量指标和定性指标来体现的，需要建设单位的各个部门去完成。

一、建立部门绩效考核方法的必要性

1、部门绩效考核在一定程度上反映了该部门员工的绩效考核，对新进员工能力测试，最好的办法就是通过绩效考核管理 [1]。在岗位轮换时，通过绩效考核来选择合适的人才；职位的升迁，也是通过绩效考核来选择工作能力强、工作态度好的员工；制定薪酬时，也要参照员工的绩效考核。因此，对员工和部门的绩效考核是十分必要的。

2、部门绩效的考核需要提前制定工作目标和关键绩效指标，在绩效考核中不断审核工作目标、反馈工作进程，这是对部门管理人员的管理能力和力度的锻炼。绩效考核能让各部门及时发现工作能力的不足和改进工作方法，提升效率，实现公司的整体效益，最终实现集团的战略目标。

3、绩效考核制度对员工有一定激励作用，绩效考核建立在公正、公平、公开的基础之上，并与员工的薪酬相关联，促使公司利益分配的科学性，也为公司的人事调动提供了可靠地依据。部门绩效考核的宗旨就是强化企业内部竞争机制，建立合理的薪酬分配体系，实现企业的经营目标。

二、部门绩效考核的应用

运用全面质量管理PDCA循环管理理论，PDCA是由Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母缩写而成[2]。从绩效管理的角度进行绩效考核，整个过程按照PDCA执行，成功的经验加以固化，失败的地方加以改进，在下一个PDCA计划中进行解决，全面质量管理循环理论使绩效考核可以长久执行。

（一）部门绩效考核的注意事项

1、将每一个部门确定为第一层次的考核主题。确定考核主体是为了方便进行横向对比和绩效考评的范畴，确定每一类别的绩效考核的范围和指标，定期进行各部门之间横向的评比。纵向的评比是各个部门跟以往的绩效考核成绩相比较。对部门绩效考核完毕，管理者应该针对考核结果中出色的部门予以相应的激励措施，对与结果不如人意的部门给以相应的惩罚，从而促进员工朝着单位期望的行为靠近，减少、消除不利于工作的行为。

2、为了全面反映建设单位的工作业绩，在考核指标的制定上应该将管理指标和经济指标结合一起，管理指标是指在项目进行中，各个关键程序的节点[3]。比如项目开发部门：确定项目定位、取得土地所有权证书、工程预算等环节的节点。经济指标是销售过程中完成的指标、资金回笼率等方面。部门绩效考核的最终结果，不仅受业绩的影响，即经济指标，还应该参照部门员工的工作能力，即管理指标。并根据不同部门，不同职责，合理分配两项指标的最终权重，计入部门的绩效考核信息中。

3、绩效考核的最终目标是为了了解各个部门的工作能力和问题，所以绩效考核离不开沟通。作为推行部门绩效考核来带动实现建设单位目标的管理者，需要全面认识各部门绩效考核的方法、流程以及单位的各项相关管理制度。绩效考核部门要与部门之间做好有效沟通，使各部门充分理解绩效考核部门的工作，并认同最终考核的结果。绩效考核部门要做好记录工作，绩效考核的工作指标并非固定，根据单位的发展和外部坏境的变化，在绩效考核部门和部门之间协商下，调整和改进工作指标，为了保持考核工作稳定性，建议按年度来重新确定指标体系。

（二）部门绩效考核的应用

1、建设单位管理部门的绩效考核体系，对管理部门的考核采用简单的定性综合评价方式，由绩效评价小组，小组成员为管理部门打分进行加权平均得分的百分比为绩效薪酬系数。绩效评价小组由建设单位的领导和基层各部门管理人员以及部分优秀职工组成，评价的内容可以包括岗位工作效率、服务的效率和态度、管理能力和力度等内容[4]。评价结果满分一百分制，以加权平均方式计算，一百分的等级划分为：优秀（90分及以上）、良好（70分到90分）、合格（60分以上70分一下）、差（60分以下），并生成薪酬系数。建设单位管理部门的工资可以按照：固定年薪酬*薪酬系数*年薪平均增长率的乘积，考评结果为优秀时，薪酬系数可以给1.3左右的系统，考评结果仅为合格的话，薪酬系数为1，考评结果为差是，则是0.8左右的数字。

2、建设单位其他非管理的部门，可以采用定量分析与定性分析结合的绩效考核办法。以赢利指标的定量分析为主，然后参照定性分析给予矫正，得出最后绩效考核成绩。定量分析和定性分析的权重由部门的职责和单位的业绩来调整。确定定量指标时，根据该部门的利润率、人均贡献率等因素，参考建设单位的利润表确定。定性指标的确定，则是该部门的工作质量、工作态度、业务能力等方面给予权重。其中定性指标的成绩可以由评分组评定的办法，如管理部门的绩效考核一样，该评分小组由建设单位的领导和管理部门进行打分，满分百分制，百分的等级划分如上所述，加权平均后的百分比为定性系数。部门的薪酬可以是固定薪酬加上效益薪酬，固定薪酬为固定岗位工资，效益薪酬由定性系数和定量系数两因素构成，定性系数与定量系数的乘积再乘以薪酬月增长额。

3、对绩效考核的结果要及时反馈给单位的领导和员工本人，考核部门绩效不仅仅花费了大量时间填各种表格，而且要把结果有效整合[5]。对于表现出色的部门要适当给予奖励，对于部门绩效中产生的问题要给予解决，所以公开绩效考核的结果，将会有效避免一些问题在下一轮考核中出现，进而影响单位工作。

4、认真做好绩效考核的记录工作，将各部门的绩效考核结果整理成文档保存。绩效考核的记录工作，贵在真实、公平、公开，使每个部门都信任和接受的结果，如果没有真实反映客观情况，绩效考核就没有任何作用[6]。绩效考核的结果，不管是好的，还是不好的行为，都予以整理归档，以作为季度、年度考核的依据，同时也为部门纵向比较提供了参考。将绩效考核中部门运行中的问题记录归档案，作为宝贵的经验，可以为后来的同样的问题作为参考，也可以在培训中作为实例教材。

建设单位中推广以工作贡献和能力为主，以工作态度、服务态度为辅的绩效考核模式，强化了绩效考核结果在薪酬分配和人才晋升的权重，使员工以单位业绩为重的工作理念得以树立。

三、总结：

建设单位通过以上步骤的绩效考核体系建立，可以实现一套完整的人才等级划分和薪酬分配机制，规范企业内部管理。绩效考核结果和每位职工的薪酬水平挂钩，激发员工的工作热情，提高建设单位的整体效益，实现建设单位的经营目标。

【参考文献】：

[1].高峰.如何实现绩效考核的客观公正性[J].人力资源.2009(15)

[2].哈九伶.国企绩效考核不能“认认真真走形式”[J].上海商业.2009(08)

第2篇：绩效考核制度建设范文

民办高校的公益性和功利性的双重性质，使办学者在教师的聘用上把降低办学成本作为主要的考虑因素之一，中青年教师的教学任务繁重，大量的精力投入到课堂教学之中，教师从事教改和研究的时间受到限制。另外学校在教师培养、教学科研设备等方面的投入不足，也使教师的专业发展需求难以得到满足。公办高校的退休教师到民办高校工作主要是为了发挥余热，他们与民办高校没有隶属关系，他们的去与留完全取决于个人的工作意愿及工作热情，本身具有很强的流动性。民办高校教师队伍整体教学和研究水平不高民办高校教师队伍的流动性大，难以留住优秀人才。教师队伍的结构不合理：高职称、高学历教师比例偏小，年龄结构呈现两头大、中间小的特点，出现中青年骨干教师断层的现象；专兼职教师结构失调，专职教师数量不足；专任教师中“双师”型教师比例偏低。教师专业发展受限较多。这些使民办高校教师队伍整体教学研究水平不高。通过绩效考核，促进教师队伍的稳定和成长民办高校教师绩效考核的目的不仅是为了得到教师薪酬、晋升、奖惩的依据，更重要的是为了增强凝聚力，促进教师队伍的稳定。1．教师绩效考核是增强民办高校凝聚力的有效手段民办高校教师队伍流动性大反映出民办高校凝聚力不强。凝聚力不强的根本原因在于学校和教师双方的价值需求不一致。绩效考核作为学校一项有目的、有计划、有组织的周期性常规工作，成为师个人和学校价值需求的主要手段。首先，教师绩效考核在指标的设计上全面反映了学校的价值需求，各项考核指标及其权重的分配反映出一定时期内，影响学校生存、发展的价值要素及价值秩序。我国民办高校发展的阶段性决定了民办高校不同阶段价值要素和价值秩序的差异性：在以规模求生存阶段，价值要素主要体现为规模扩张；完成规模扩张，有了生存条件后，价值要素主要体现为提高教育教学质量，加强内涵建设，以增强学校的生命力；学校要永续，必须具有特色——不可替代的竞争优势，创特色、建品牌是学校这一阶段的价值要素。我国民办高等教育历经多年发展，进入到一个转型期。民办高校生源萎缩，使得民办高校进入分化、优胜劣汰的阶段。民办高校在合适的规模下转向提高质量的内涵建设成为其发展的核心价值。教师队伍建设是质量建设的关键，因此学校在绩效考核指标体系的设计上把教师在专业、课程建设和教学改革上的贡献做为主要的考核指标，体现学校的价值要素和发展方向。其次，教师绩效考核在考核结果的运用上，对与学校价值需求不一致的行为，通过一定的惩罚措施予以摒弃；对与学校价值需求一致的行为，通过激励手段使这种行为得到显扬和固化。最后，教师绩效考核有目的、有计划、有组织地按一定的周期进行，可以持续不断地将教师的个人价值需求导向到学校的价值追求上来，最终，使教师与学校价值需求趋于一致，从而增强凝聚力，促进学校的良性发展。2．促进教师的专业发展，提高教师队伍的水平第一，教师绩效考核不是为了考核而考核，而是为了使教师的工作得到改善。教师绩效考核具有诊断作用，通过考核，学校能了解教师一个阶段工作中的优点和成绩，缺点和不足，通过绩效反馈，总结取得成绩的经验，探讨不足产生的原因，以便在下一个阶段的工作中得到改进。教师的工作成绩得到认可，不足之处能够明晰，增强教师工作的成就感和明确今后努力的方向。第二，教师绩效考核是为了培训和发展教师。教师绩效考核的主要着眼点是未来。通过绩效考核，学校可以了解教师在工作中的“短板”，将考核结果作为一种资源去规划教师职业发展的未来，有针对性地设计实施培训计划，帮助教师成长和发展。民办高校教师整体教学和研究水平不高，吸引高层次人才困难，通过对教师的考核，可以发现教师在教学、研究和专业课程建设上存在的不足，从而有针对性制订培训计划，采用聘请专家开展系列讲座，选派骨干人员外出学习取经等请进来、走出去的办法，培养和构建学校内涵建设的学术梯队，拓展教师专业发展空间，使教师看到个人专业发展的前景，增进教师对学校的归属感。

促进制度建设，形成有效的内部管理机制

（一）促进民办高校内部管理制度建设制度是办学理念转化为实践的中介。理念虽然可以影响人的行动，但不能自动转变为实践。我国民办高等教育起步晚，尚处于探索阶段，内部制度还不完善。民办高校要实现由外延式发展向内涵式发展的转变，不仅仅是办学理念的转变和更新，更为重要的是要在国家有关方针政策、法律法规的基础上，实现内部制度的优化与创新。[2]教师绩效考核是一个系统工程。学校为了完成内涵建设的发展规划和战略目标，需要将这个目标分阶段层层分解，最终落实到每一个教职员工身上，教师成为承担学校内涵建设任务的主体力量。教师绩效考核就是学校对教师完成学校工作情况的跟踪、记录和考评，并运用评价的结果对教师未来的工作行为和业绩进行导引。教师绩效考核是教师绩效管理的关键环节，它与绩效计划的制定、绩效实施与管理、绩效反馈有着紧密不可分的联系。所以，教师绩效考核不单是对人的考核，也是对工作的考核，通过考核能够发映出学校在领导体制、人事管理、教学管理、薪酬设计等工作中的成绩和存在的不足，找到学校内涵建设中的“软肋”。教师绩效考核是周期性的工作，每一个周期的教师绩效考核结束后，通过对考核的分析和对有关工作的反思和总结，促进学校对有关制度进行建立、补充和完善，推动学校的制度建设。教师绩效考核制度本身是学校内部人事管理制度系统中非常重要的一项教师评价制度，教师绩效考核制度的有效执行，是对学校人事制度、教学管理制度、薪酬分配制度等运行状况的折射和反映，补充及完善。而学校各项管理制度的有效执行，也促进了教师绩效考核工作的持续完善。（二）形成有效的内部管理机制民办高校内部管理机制是指民办高校内部各个组织或部门之间相互作用的过程和方式。[3]有效的民办高校内部管理机制的形成依赖于民办高校内部的各项制度的建立和完善。教师绩效考核推动学校内部管理制度建设，内部管理制度的建设和有效执行，是学校规范管理的体现，是学校决策机制、执行机制、监督协调机制、评价机制等科学规范运行的根本保证，从而为学校形成有效的内部管理机制奠定基础，实现民办高校健康可持续发展。

第3篇：绩效考核制度建设范文

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

第4篇：绩效考核制度建设范文

[关键词]高职院校；行政管理；绩效考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.183

[中图分类号]G717.2 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-0-02

1 高职院校行政管理人员绩效考核状况

目前，随着政府行政发展，基于人事改革，湖南电子科技职业学院内的行政管理人员的绩效管理，重视绩效，以绩定奖，以价值为先，将工作指标加以量化，建立以价值增加值为核心的绩效管理模式。创新和完善院校内部的绩效，从经验型的绩效管理向着科学型的绩效转变。目前，学院内部绩效管理仍处于初级阶段，仍在努力探索其有效性。但薪酬管理体系较为单一，激励机制仍为较为单一，将制约着内部绩效管理的效能。

此外，因招生规模在持续增大，运营成本在持续增加，办学容积率在持续加大，教师人数持续增多，原有的集权模式已难以推动校内部的绩效管理。实现二级管理机制，转变行政管理人员的角色，将权力往下放，能够调动员工的自主效能。与此同时，出于对人事制度的改革，湖南电子科技职业学院在努力创新传统的绩效管理模式，着力建立以计划为主，以价值为先的考核标准化绩效，以改变传统的绩效管理状况。

2 高职院校行政管理人员绩效考核的问题

2.1 系统培训管理落后

院校内部下属的行政单位、划分部门的绩效管理属于“粗放型”“散养型”“随意型”，考核水平处在较低层次。绩效考核业务人员大多老的老、新的新，专业人员为数少，老员工没有经过系统的管理知识学习和培训，专业水平低。而新员工虽然经过了系统性的培训，但其经验程度不足。他们既要做好本职工作，又要服从领导的其他安排，精力有限，从事绩效考核就只能是应付了事，使得各类绩效考核资料残缺、不完整、时效性差，至于分析产生原因和应对措施，有的也没有能力进行此项工作。

2.2 激励约束效能较低

就现阶段发展而言，校内的领导层凭借自身对组织的贡献、领导才能以及领导魅力，在绩效管理中，较为独断专行，缺少民主意识，对于组织内部的决策自行决定，对校内考虑的不够全面。不仅如此，缺乏完善的规章制度，将约束内部绩效管理的行为，内部组织内的员工更是有章不循。例如，在2010年之前，学院内部的管理层在召开会议中，较少讨论管理体制机制改革问题，而且在制度建设方面缺乏意识，仍然沿用陈旧的绩效管理机制，为此逐渐失去对工作的有效管理，使其在管理方面较为迟缓，难以将有限的资金投入到学院发展中及运用到有效的机制内。在行政管理人员的绩效管理中，因角色较为模糊，彼此之间没有确立监督机制，员工之间难以制衡，激励员工的工作将更为艰难。

对于绩效考核而言，学校教务处承担着绩效管理的角色，但因内部管理实务较多，领导层对此了解甚少，作为监督者角色的监审处并没有起到监督的效用，绩效考核难以落到实处，背离目标管理的意义。结合学院的实况，目前，绩效考核只是单一地通过从年终的一次德、能、勤、绩的分数确定员工的绩效情况，工作效率、工作时间、工作程度、任务完成指标等方面要求均没有所体现，仅靠目前考核的指标的控制难以使学院内部管理的建设，也更难体现管理层的管理效能。不仅如此，教务处在对行政人员的考核期间，没有就考核工作与员工进行有效沟通，更难以反馈绩效结果，内部员工难以了解到绩效情况。作为学校领导者，也没有反馈相关情况，只是简单地贯彻执行绩效考核，缺乏与教务处之间的有效沟通，思想不一致，直接影响到学院行政人员绩效管理效能。

2.3 绩效改进动力薄弱

目前，随着校内办学的发展，内部各类体系结构不断发生巨大变化，而绩效考核制度自建立后就没有进行过改进和完善，学校领导层片面地认为绩效考核的关键在于奖惩，奖惩建立了绩效考核制度就完善了。因此，应重视传统观念的转变，将绩效考核由结果导向型向过程导向型转变，充分发挥行政管理人员的能动性，充分发挥绩效考核结果应用的正向促进作用，为绩效考核体系改进注入不竭动力。

3 加强高职院校行政管理人员绩效考核的对策

3.1 强化系统培训管理

目前，就校内部而言，管理者的绩效管理观念较为传统。创新绩效管理思路，创管理之新，建立系统化的培训机制，对于促进人才管理是至为关键的。在内部绩效管理建设体系中，构建系统化的培训机制，可促使员工自主学习，并增加相互之间的了解，增强彼此间的信任。

在构建科学培训制度方面，学校内部必须摒弃消极的培训管理思想，重视培训内容的实用性，增强培训的有效性。例如，因信息网络与信息管理处在校内信息方面起到关键的效用，它的信息代表的是管理团队的思想。而校宣传部担任的是绩效培训角色，在进行行政管理人员绩效培训时，可将绩效考评制度列为专题培训，推行案例式、体验式培训，促进彼此之间的沟通交流，建立行政管理人员的学习档案，以成员为单位，记录相关的培训反馈情况，将考评结果在规定的时间内予以公布，从而进一步加大对行政管理人员的培训力度。不仅如此，在结合现行绩效管理基础上，可分级对行政管理干部进行月度、年度考评。

此外，因行政管理人员行为特征的差异，应强化团队内部沟通，逐步增强员工的凝聚力。在后期团队发展中，如何实现有效的互动沟通，将在一定程度上影响行政管理人员的持续发展。

第5篇：绩效考核制度建设范文

根据县委贯彻落实中央八项规定，改进工作作风的工作部署要求，我乡党委、政府高度重视，迅速安排，及早落实，现将具体情况汇报如下：

一是强化学习、深入落实。乡党委徐书记亲自安排部署，亲自组织党政班子成员，全体机关人员认真学习中央密切联系群众的八项规定，并结合我乡工作实际，全乡党员干部就机关人员办事、下乡、参会等方面逐条提出了具体的改进作风的指导意见，全乡广大党员干部掀起了一股学习八项规定，争做践行八项规定、改进作风模范的。

二是查摆问题，自查自纠。作风建设是关党心、民心，为此，我乡班子成员，全体机关人员认真开展了自查自纠活动，通过召开专题会议，互相监督揭摆问题等方式，反馈对照，深入查摆，并针对上班迟到、签到不及时、下乡不够深入等问题制定具体、整改方案，立说立行，立说立改，确保问题不过夜，思想常扫查。针对存在的共性问题召开机关例会进行通报，明确奖惩措施，使改进作风工作不流于形式，真正成为推动工作的有利武器。

三是健全机制、注重实效。为全面加强全乡作风建设切实提高工作成效，我乡重点狠抓了作风制度建设，特别是结合全乡护林防火工作实际，制定完善了乡村两级干部绩效考核制度，值班巡逻制度，严格的请假销假制度（护林防火期间一律不准请假，特殊事情直接向乡党委书记请假）签到签退制度主要事项汇报通报制度、机关例会制度，护林防火考核奖惩制度，工作下乡节俭办事制度、公务接待从俭等制度，通过建立健全一系列机制。全乡工作作风明显转变，现在，全乡机关干部下乡吃便餐，深入到农户、人在山上站、人在地间行、人在林中巡，全乡上下呈现出一种深入基层全员防火，全体动员的工作新气象。

根据县委贯彻落实中央八项规定，改进工作作风的工作部署要求，我乡党委、政府高度重视，迅速安排，及早落实，现将具体情况汇报如下：

一是强化学习、深入落实。乡党委徐书记亲自安排部署，亲自组织党政班子成员，全体机关人员认真学习中央密切联系群众的八项规定，并结合我乡工作实际，全乡党员干部就机关人员办事、下乡、参会等方面逐条提出了具体的改进作风的指导意见，全乡广大党员干部掀起了一股学习八项规定，争做践行八项规定、改进作风模范的。

第6篇：绩效考核制度建设范文

农村中小金融机构绩效考评制度建设情况

大连农商行绩效考评体系以四个层次为基础，已建立地区差异管理机制。其绩效考评体系有以下五个特征：一是将辖内12家一级支行分为四个层次，分别制定关键业务指标（KPI）考核方案；二是绩效考核指标以平衡积分卡为依据，考核范围涵盖经营效益、转型发展、基础建设/重点工作三个领域，并引入经济资本指标作为模拟考核项；三是在绩效考评体系设计方面能够体现从规模考核向管理及效益考核的转变，尤其是引入经济增加值指标，体现了经济资本管理理念；四是把增量考核和地区占比考核作为重点，加大日均指标考核比重，取消时点指标占比，存量考核占比减少；五是注重历史包袱化解，将抵债资产、不良贷款清收等项目纳入考核指标，注重发展质量和发展前景。

农村中小金融机构绩效考评制度存在的问题

首先，绩效考核制度设计仍有待完善。一是考核指标设置不全面。各农村中小金融机构的绩效考核指标中，定量指标均缺少资产利润率、支农贷款、资本充足率、贷款集中度、流动性比例等指标。二是考核指标权重不科学。目前机构的考评指标设置整体偏重于规模和收益，一定程度上影响风险防控和稳健经营。三是考核指标分类层次较低。新型农村金融机构在对考核指标分类时，多分为业务发展类和管理类考核指标，与《银行业金融机构绩效考核监管指引》（下称《指引》）中要求的“分为五大类考评指标”不相符，尤其是尚未引入社会责任类指标，说明机构对绩效考评制度的认识和理解不到位。

其次，经济资本在绩效考核中的运用有待深入。大连农商行现阶段对支行EVA和RAROC考核仍处于起步阶段，2013年仍以利润指标考核基层单位的经营效益，尚未使用EVA和RAROC。同时对经济资本指标考核权重也未提及，不利于下一步具体应用和实施。

第三，“重业绩、轻风控”的考核评价特征依然明显。一是业绩压力偏大，经营计划加码。如大连农商行对支行的绩效考评办法中，存贷款和利润等规模类指标权重占比高达70%以上，较大的绩效压力极易诱发基层经营单位的过度竞争和不规范行为，损害健康有序的市场环境。二是风险内控考核方式简单，权重偏低。目前农村中小金融机构对风险内控指标的考核以定性评价和倒扣分为主，这种方式对员工的约束压力小于经营效益和业务发展类指标。此外，各机构对风险内控指标的考核权重有待提高，9家农村中小金融机构风险内控指标（包括案防和安全保卫等指标）权重最高的40%，其余不超过30%，若除去信用风险和案防类指标，内控合规类指标不超过10%，距离《指引》第十一条“合规经营类指标和风险管理类指标权重应当明显高于其他类指标”的要求差距较大。

第四，尚未制定对农商行总部管理部门的考核办法。如大连农商行较重视对经营性分支机构的考核，制定了详细的考核方案，但对于总部本级管理部门的考核办法则尚未制订，制度设计不健全。

监管促进农村中小金融机构绩效考评制度完善的对策

（一）构建全方位绩效考评监管机制，着力发挥监管激励导向作用。一是提升绩效考核在监管工作中的地位，将其纳入全年监管工作，并在市场准入、非现场监管和现场检查工作中予以考量、跟进和落实。二是建立跟进监管机制，密切关注机构绩效考核相关工作进展情况，及时发出监管提示。三是将绩效考评内容纳入对机构非现场监管评价及监管评级之中，赋予一定权重，并督促机构将监管评价结果与对业务条线和分支机构的考核相挂钩，切实将监管压力和要求传达至机构的每一层级、每个员工。四是建立经营指标完成情况监管评价制度。年终，对主要经营指标未完成、且与考核任务要求相差较大的机构，监管部门应约见其董事会和经营层，要求其作出说明。

第7篇：绩效考核制度建设范文

关键词：乡镇卫生院；绩效考核；财务管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-00-01

对于任何一个医院来说，它都需要一个能够齐心协力、求实创新、扬长避短和快速完成目标的动态管理系统，而这个系统就是在新医改下的绩效管理系统。下面我们就乡镇卫生院绩效考核管理中存在的问题以及在绩效考核管理中财务管理存在的问题做出相应的探讨，并给出一些建议。

一、我国乡镇卫生院绩效考核存在哪些问题

从新医改以来，我国的绝大多数乡镇卫生院都实施了绩效考核制度，并且引进和探索了各种各样绩效考核的理论，虽然使乡镇卫生院的考核管理体系得到了发展和完善，但还是存在着很多问题，主要在以下几个方面：（1）绩效考核的目标和定位发生相互错位。绩效考核是现代医院管理的重要工具，对医院的发展起着引导性的作用。就目前而言，对于乡镇卫生院在进行绩效考核的时候，要更加关注社会效益，这样就可能在一定程度上改正医院过度的趋于利益；（2）在考核方式和考核内容上方法粗略。我国目前大多数乡镇卫生院的绩效考核制度，缺乏具体考核要素，内容笼统，不能够真实的反映出医护人员的工作绩效，这种采用简单的粗略的绩效考核方法，导致了考核的可信度，让绩效考核的工作过于形式；（3）绩效指标的设计和选择缺乏科学性。大多数的乡镇卫生院对于各种不同层次的医护人员都采用同样的考核指标，每一项指标都一样，这样让不同岗位之间的职责和对任职者的素质以及能力的要求不能体现，对于考核结果的公正性大大降低了；（4）考核的周期设计不够科学。目前我国大多数的基层乡镇卫生院绩效考核采用的都是一年度或者半年度的考核。这样对于连续性的合理考核次数的缺乏，导致绩效考核的效果可信度难以保证；（5）为能够建立科学的绩效管理考核评估。乡镇卫生院绩效管理是相互制约和联系的复杂系统，它涉及到多个因素和层次，但是大多数乡镇卫生院在建立绩效考核管理时并没有考虑这些因素的相关性，导致在绩效考核中得到的结论可靠性差，难以从考核中找出影响绩效低的因素；（6）忽视绩效管理，重视绩效评价考核。绩效考核侧重了考评在过程中的执行以及考评的结果，但是绩效管理主要强调过程管理，这不单单是结果的考核评价。在当今的时代中，人性化成为了绩效管理的重要理念，因此绩效考核要向着系统的绩效管理转变；（7）创新的意识不强，思想观念过于落后，内在的动力不足；（8）绩效考核的评价基础相对较弱。

二、乡镇卫生院绩效考核的改进建议

乡镇卫生院的绩效改革已经成为我国医改中不可或缺的重要环节，绩效考核的改革成效决定了医改效果的可持续性。对于这些绩效考核管理中存在的问题，本文提出以下几个方面的措施：（1）争取领导重视，为绩效考核的顺利进行提供有利的组织保障；（2）积极调查做好绩效考核的前期工作；（3）要坚持因地制宜和规划统筹的相互结合对绩效考核作出改革；（4）开展引导和宣传工作，对思想观念作出正确的转变；（5）更加完善分配的制度，并且积极落实考核的结果；（6）加大力度培养和引进医护人才，激发医院员工工作的积极性；（7）向着坚持可持续发展进行必要的改进；（8）为乡镇卫生院绩效考核的健康运转，要提供财政的保障。

三、乡镇卫生院绩效考核管理中财务管理存在的问题

随着乡镇卫生院绩效考核的持续推进和深化，财政部门对于乡镇卫生院的经费投入也逐渐地加大，政府的监管部门对于乡镇卫生院财务信息的可靠性也越来越重视，所以增强乡镇卫生院的财务管理工作也成为了绩效考核管理中的重点。所以对于乡镇卫生院在财务管理上还存在哪些问题做出以下总结：（1）领导不够重视，制度不够健全；（2）会计专业人员缺少，不能够与新会计的制度相互衔接到一起，工作的效率难以提高；（3）很多乡镇卫生院都没有成立内部控制的制度和机制，在管理中经常出现漏洞；（4）在财务管理上挤出工作薄弱，会计的监督职能很难发挥；（5）对于医院的固定资产在管理上松懈，造成国有资产流失；（6）在卫生与药品管理上，财务的账务上的进销差价与国药局的不一致，让资产的清查工作失去了实际意义；（7）在会计核算上不能够真实的反映医院实际的财务状况，并且在债权债务管理上较为混乱。

四、对于乡镇卫生院绩效考核管理中财务管理提出的建议

根据新颁布的《医院财务制度》、《医院会计制度》以及《新型乡镇合作医疗基金会计制度》的要求，对乡镇卫生院的财务管理上提出以下建议：（1）采取行政的手段，严格的配备财务人员，实行“定岗”、“定编”制度，并且严格对财务人员进行合法权益，进一步改善和增强卫生院会计人员的经济待遇和单位地位；（2）提高财务人员地业务水平和综合素质，对他们进行教育培训；（3）从细微的环节入手规范会计制度，完善内部控制制度，加快乡镇卫生院的制度建设；（4）增强行业会计工作的指导，严格执行财经法律法规，加强监管，发现问题，及时纠正解决。

五、结束语

总而言之，乡镇卫生医院绩效考核管理改革得到实施，它是一场挑战与机遇并存的战争，只有紧紧的抓住“以人为本“和妥善的财务管理才能更有效的为人民服务，才能在各种改革浪潮中处于不败之地，适应当今新形势下的卫生医疗的发展，为乡镇卫生院的事业发展提供一个强力的经济管理后盾，并且让乡镇卫生院可持续发展的道路走得更远。

参考文献：

[1]高思静.基于平衡计分卡的乡镇卫生院绩效管理研究[D].中南大学，2012.

第8篇：绩效考核制度建设范文

【关键词】煤矿企业；人力资源；中层干部；绩效考核；制度建设；以人为本；和谐矿山

0 引言

煤矿中层管理者在参与煤矿战略的制定、联系煤矿高层管理者和煤矿基层管理者、煤矿决策的执行、任务的分解、煤矿的团队建设和创建煤矿的文化方面等方面都有重要的作用。具体地讲煤矿中层管理人员的作用主要体现在以下几个方面。煤矿战略的执行、煤矿战术决策的制定、煤矿层管理者和基层管理者之间的沟通、煤矿高层管理者实现控制的纽带、煤矿变革的推动者和煤矿未来高层领导者的后备军。除此以外，煤矿中层管理人员在煤矿凝聚力的培养和煤矿安全执行力的建设方面都也具有重要的作用。

1 国有煤矿中层管理人员绩效考核的特点

1.1 煤矿中层管理人员绩效考核既有理解能力和执行能力的考核也有管理能力和领导能力的考核。煤矿中层管理人员在煤矿的管理实践中扮演着管理者和被管理者的双重的角色，因此，煤矿中层管理人员的绩效考核要体现执行能力内容也要体现管理能力的内容。

1.2 煤矿安全问题是煤矿中层管理人员绩效考核的突出特点。煤矿安全是一个重要的问题，煤矿中层管理人员对于煤矿的决策和生产有重要的作用，因此，在煤矿中层管理人员的绩效考核中应该体现煤矿安全的内容。

1.3 煤矿中层管理人员要有理解能力和执行能力，还要有处理同级关系的能力，也即协调能力，这种协调同级部门之间能力对于煤矿管理的正常运行也是非常有必要的。因此，在煤矿中层管理人员的考核中，有体现煤矿中层管理人员协调能力的考核内容。

2 绩效考核体系实施的保障措施

2.1 良好的煤矿绩效考核文化

让绩效考核深入人心，这是许多文献针对绩效考核实施不力提出的建议。这要求煤矿中层管理人员不仅在行为上在外在上认同绩效考核，而且要在内心上认同绩效考核，把绩效考核当作自我评价，自我发展的一个工具。而这涉及到煤矿的绩效考核文化，正如在有关绩效考核文献和绩效考核中所指出的绩效考核文化深深地影响着绩效考核的实施。良好的煤矿绩效文化指的是能够促进煤矿绩效考核行为的产生的价值观念、行为准则的绩效考核文化。在煤矿应该一下几个方面促进煤矿绩效考核文化建设。

第一，煤矿绩效考核中对定量化的方法的重视。绩效考核所需要的定量方法、精确的数学计算是与我们传统文化中所习惯的定性判定是有差距的。21世纪是全球化的世纪，已经得到了人们的普遍认同，所谓全球化，则体现了以西方文化为强势文化或主导文化的趋势，不论人们对待这种趋势抱有怎样的态度，人们都不得不承认它的不可抗拒性和必然性。这要求煤矿要有全球化的视野，要学习西方的绩效文化吸收其他文化之长补己之短。

第二，公开、公正和公平的煤矿绩效考核文化。煤矿中层管理人员绩效考核的公开要求煤矿中层管理人员绩效考核结果的公示制度，从煤矿中层管理人员绩效考核的方法，煤矿中层管理人员绩效考核的标准和煤矿中层管理人员绩效考核的结果。要使得每一个处在煤矿中层管理人员绩效考核管理活动中的人都能够清楚数据的来源，用煤矿中层管理人员绩效考核的方法得出煤矿中层管理人员绩效考核的结论。并接受来自各个方面的质询与监督，杜绝暗箱操作，并且建立煤矿中层管理人员绩效考核申诉制度。煤矿中层管理人员绩效考核的公正要求奖惩分明，程序公正。煤矿中层管理人员绩效考核的公平要求煤矿中层管理人员绩效考核活动中的所有人员都遵守煤矿中层管理人员绩效考核制度，同等地受到煤矿中层管理人员绩效考核制度的保护与约束。

第三，良好的绩效沟通文化。不仅是在煤矿绩效文化中沟通是一个难题，沟通也是我们传统的文化中的弱项。因此，需要建立良好的沟通文化，提升煤矿中层管理人员绩效考核中的沟通技巧。这有助于减少煤矿中层管理人员绩效考核的沟通成本以及人际成本。

2.2 煤矿基础管理的完善

首先，煤矿基础管理中最重要的是煤矿中层管理人员绩效考核结果的应用。煤矿中层管理人员绩效考核结果的应用包括将煤矿中层管理人员绩效考核结果运用于煤矿中层管理人员的绩效工资、晋升、培训等等方面。上面的分析已经指出，绩效考核结果的应用成为了激励机制。其原因在于，绩效考核结果的应用成为了满足煤矿中层管理人员需求的一个种类。煤矿中层管理人员的需要在激励机制中所处的位置如下流程所示。

绩效考核煤矿中层个体的需要合乎绩效考核的行为绩效管理目标的实现

这一判断的原因在于，即使是康德所说的不依赖于感性而仅仅来自于理性自身的道德律也要有个感性的入口 （因为作为个体既是理性的存在着也是感性的存在者），更何况制定的绩效考核的方案和制度这些依赖于经验的理性，这也就解释了在绩效考核之前需要动员全体员工这样的做法。在动员大会上，如同培训那样逻辑清晰地论证绩效考核各个部分之前的关系是不合时宜的，这不是为了让员工对绩效考核有个清晰的认识，而是为了让员工按照所设定的制度和方案行动起来。在这样的场合更多地的是鼓动全体员工的感性冲动，并使员工相信自己的努力与自己收获之间有绝对必然的关系，进而将制度或方案推行开来。煤矿中层管理人员绩效考核不仅仅作为煤矿中层管理人员绩效工资与职务升降的依据，还应该成为煤矿中层管理人员绩效改进与制定煤矿中层管理人员培训计划的主要依据，作为薪资调整和绩效奖金分配的依据。因此，煤矿就需要完善的薪酬管理制度和培训制度。

其次，煤矿中层管理人员激励机制的建立和健全。煤矿中层管理人员激励机制要体现公平、公正的原则，这是与煤矿中层管理人员绩效考核所追求的目标是一致的，应该把物质激励和精神激励相结合，满足煤矿中层管理人员的多层次的需求，使煤矿中层管理人员能够在正负强化中，自觉改进自身行为，使煤矿中层管理人员绩效考核的作用得到充分发挥。

除此以外，还应该从完善工作分析、建立日常的煤矿中层管理人员管理活动记录、工作说明和煤矿中层管理人员任职体系上完善煤矿管理的基础工作。这些措施对于煤矿中层管理人员绩效考核中所需要的数据提供了强有力的支持。

2.3 绩效考核过程中的沟通

沟通贯穿于煤矿中层管理人员绩效考核的整个过程，在沟通的过程中要注意沟通的方式和方法，不仅煤矿中层管理人员绩效反馈面谈中的沟通是非常重要的，煤矿中层管理人员绩效考核实施过程中的沟通对于煤矿中层管理人员绩效考核的有效实施也是非常重要的。在煤矿中层管理人员绩效考核过程中的沟通中要注意的是沟通的方式、沟通的时间和沟通的内容。煤矿中层管理人员绩效考核沟通的方式即可以采取书面的方式也可以采取口头的方式，沟通是在平等的立场上进行探讨，要营造一种平等的氛围。沟通时间应满足及时的要求。沟通的内容包括煤矿中层管理人员绩效考核指标含义、煤矿中层管理人员绩效考核过程中的事务的沟通。这些都有利于煤矿中层管理人员绩效考核的有效实施的。这些沟通可以了解煤矿中层管理人员的工作进展情况，了解煤矿中层管理人员在工作时碰到的障碍，掌握煤矿中层管理人员绩效考核的信息，使煤矿中层管理人员的考核更具有说服力。不仅如此，煤矿中层管理人员绩效考核中的沟通还有助于了解双方的期望，有利于挖掘和开发煤矿中层管理人员的潜能，有利于建立有效的煤矿绩效文化。

3 结束语

总之，有效地解决煤矿中层管理人员绩效考核中存在的问题，对于建立、健全煤矿的管理制度，转变煤矿在社会主义市场经济中角色和增强煤矿在社会主义市场经济中的竞争力有不可替代的作用。煤矿中层管理人员绩效考核的研究，对于煤矿绩效考核存在的问题的解决和煤矿的发展有着积极的意义。

【参考文献】

第9篇：绩效考核制度建设范文

关键词：中小企业；绩效考核；有效性

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）35-0078-02

1 中小企业概述

中小企业是指与本行业大企业相比人员规模、经营规模、生产规模较小的经济单位。相对大企业而言，中小企业改革成本低，操作便利、社会震荡小、新机制引入快。具有以下特点：

{1}以发展为重点。我国中小企业由于受资金和技术的限制，其竞争优势远不及大中企业那样拥有雄厚的资金和技术，可以扩大投资面，再加上其信誉与口碑等各方面的因素，使中小企业发展还是很缓慢。我国中小企业要想在激烈的竞争中生存下去，就要努力的不断发展壮大。同时，也要顺应时代要求，加强企业改革。

{2}劳动密集度高，两极分化突出。我国大多中小企业生存并发展于劳动密集型企业，就业容量和就业投资弹性均明显高于大企业。如今，市场背景发生翻天覆地的变化，“卖方”市场变成了“买方”市场，总量需求不足与结构性供应不足共生，使中小企业遇到了前所未有的困境。企业两级分化，中小企业将首当其冲。

{3}发展不平衡，优势地区集中。我国中小企业大部分分布在东部地区，西部地区极少。而在东部地区，有主要集中在长江中下游地区和珠三角地区。在企业规模上，东部中小企业的平均产值规模大于中部和西部。我国中小企业要改变现状，其未来发展方向应当是面向全国的各个地区，这项任务可谓任重道远。

2 影响中小企业绩效考核有效性问题及原因分析

2.1 绩效考核制度不完善

绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。但是，由于大多数中小企业在绩效考核制度的设计上并没有给予足够的重视，无论是其在考核方式、评判标准、考核目的、还是在结果运用方面都没有科学的规定。导致绩效考核在实施的过程中，缺乏了明确的依据。绩效考核制度的不完善，是引起绩效考核有效性不高的一个重要原因。

2.2 绩效考核方法不合理

一个科学的考核方法是实现绩效考核成功的一个关键。在选择绩效考评方法时，应该充分考虑管理成本、工作实用性和工作适用性。同时应当根据工作性质，采用多种考核方法相结合的方式进行考核，在各种考核方式之间形成互补，提高绩效考核结果的可信度。

绩效考核的方法有很多，如：360°考核、关键绩效指标法、行为量表法、绩效标准法等。不同的方法有各自的优缺点及适用性。然而，许多企业在实施绩效考核的过程中，并没有真正的注意到不同考核方法的优缺点，大多是按照传统的一贯的考核方式对员工进行考核，没有做到工作的适用性及实用性。

2.3 绩效考核沟通度不高

在绩效考核之前，管理者应该加强与员工的沟通，告诉员工绩效考核的目的及意义，已达到消除员工顾虑和抵触情绪，在考核过程中，时时关注考核动态，帮助员工和考核者完成考核，而考核之后，要向员工反馈考核结果，帮助员工了解近期工作情况，激励员工，加强工作的满意度和归宿感。然而，在大多企业中，管理者并没有注意到这一点。大量的研究表明，员工的不满情绪主要不是来源于工作条件，也不是来源于工资待遇问题，而是由于缺乏必要沟通

2.4 绩效考核标准不明确

绩效考核需要一定的评判标准，这些标准主要体现在评判指标上。每个考评项目和指标的考评标准是否清晰、准确和可测量，是影响绩效考核有效性的重要因素。对于绩效指标的设置存在有三种做法：一种是绩效指标设置过粗，过于泛化，与被考核者的工作之间关联性不大。一种是绩效指标设置过细、过全，看起来很科学合理，但是事实起来却很难，而且战略导向不明确。三是，过于追求量化，只考核能量化得指标，而不能量化的指标则被当作不重要的指标而忽视。实际上，企业在设计绩效指标的时候必须通过深入的工作分析将绩效指标具体化，个性化，贴近员工的工作职责。

实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样，比如有安全指标，生产指标，质量指标等，每一个生产线都有一个指标。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。大多中小企业，正是因为绩效指标不够明确而导致绩效考核漏洞百出，效果不够理想。

2.5 绩效考核的方法单一性

绩效考核的方法有很多，有以行为为导向的考评方式：排序法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法等。还有以结果为导向型考核方式：目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。每种考核方法各有优缺点，因而应当根据工作性质，采用多种考核方法相结合的方式进行考核，这样可以在各种考核方式之间形成互补，提高绩效考核结果的可信度。比如：当我们在运用了绩效评定量表法和关键事件法之后，还可以使用行为锚定等级评价法，不仅弥补两者的不足，还可以为员工的绩效改进建立一个明确的行为标准。目前，我国中小企业仍然较多的采用诸如绩效指标法、行为观察法等一些较为常用的方法，考核方式比较的单一，有些企业对员工的考核甚至只采用一种考核方式来评判职员的绩效，在无形之中就使得考核所追求的公平性难以实现。

3 中小企业提高绩效考核的有效性的措施

3.1 完善绩效考核的体制

我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业从表面上看，制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。而要真正的解决绩效考核中所出现的考核目标不清晰、考核秩序混乱、标准不明确、以提高经营绩效等这些问题的根本措施还是在于制定完善的绩效考核体制/绩效管理体制。有了明确的制度规定，那么绩效考核就有了确实可行的制度依据，其考核的有效性就会有可靠地保障。

3.2 有效的运用绩效考评技术

绩效考评的技术有很多，其优缺点及适用范围对象都不一样。常见的绩效考评技术有：分级法、考核清单法、量表考核法等。而在这些常见的考核方法中，考核量表法和考核清单法又是大多数企业经常采用的方法。而对于一些比较先进一点的比如360°考评技术，却用之甚少。在实际生活中，企业所面临的情况、工作的复杂性、工作职责等都各不相同，而仅仅采取单一方法是不能达到理想效果的。 因此，在绩效考核中，应根据实际情况，恰当的综合的运用多种考核技术，以达到各种考核技术间相互取长补短的效果，实现考核的公平、公正、准确性。

3.3 加强绩效考核的沟通

在一个组织中，信息沟通有其不可或缺的存在价值。各层级间都需要沟通来掌握和传播信息、交流思想。沟通的目标是使接受者理解信息的含义。在绩效考核过程中，信息的沟通也是必要不可或缺的。在考核的过程中，时时加强与员工间的沟通，让员工了解考核的目的、意义，关心员工疾苦，从而增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，使考核信息透明化，加强各部门、组织间的相互配合与支持，促进考核工作顺利进行。

3.4 加强绩效考核的激励措施

激励是人力资源管理的一个重要环节。我国中小企业专业技术人才缺乏，人才流失率高，跳槽频繁的一个主要因素之一就是缺乏有效地绩效激励措施。加强绩效考核的激励制度建设，也是提高绩效考核有效性的一个重要措施。

①为员工提供良好的满意的工作岗位。员工只有有了一个满意的工作岗位，其工作积极性和责任感才会提高。如果的低绩效并不是因为自身能力不足，而是对其本身的工作感到不满意，而产生消极怠工等抵触心理，那么所得的绩效考核结果是不准确的。

②制定激励性的薪酬福利制度。在薪酬福利制度中，明确的规定当员工绩效达到何种程度的时候将会有什么样的奖励，在这些有效地奖励下，职员就会有一个明确的奋斗目标。在绩效考核时，为了了解近期的工作状况，其自然也会积极的配合考核工作。这样，不但可以是考核工作顺利进行，员工之间也可以相互借鉴经验成果，已达到取长补短，提升自身素质，实现高绩效高效益的目标。

3.5 建立有效的绩效考核团队

目前，我国大多数企业的绩效考核工作主要是由部门主管、直线经理组成，而员工的参与比较的少，专职人员就更是少之甚少。再加上影响员工绩效的因素有很多，仅仅依据上级领导的了解来衡量职员的工作绩效，也是片面的。要全面的评价职员的工作绩效，不仅仅是上级领导要参与，其同事、下属职员、外部利益相关者，都应该参与考评团队中。另外要有专职人员的参与，专职人员对其专业领域有着其独特的见解，其经验比较的丰富。一个有效地绩效考核团队，是实现有效考核的必要条件。

3.6 建立优秀的绩效管理文化

企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有并影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。尽管企业文化的表现形式不同，但精髓缺失一样的，那就是：向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观，营造优良的绩效管理氛围，实现对“人的绩效”和“人的价值”的正确评估与确认，从而准确的反映出组织及个人的绩效，以及对行为方向给予正确的引导，实现组织与个人的共同提升。

事实证明，良好的企业文化能增强员工的归属感。同时，还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性，并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。企业只有通过开展团队学习、培养共同语言、进行深度交流、建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式等方式来建立以绩效为导向的企业文化，形成企业追求优秀绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。

参考文献：

[1] 孙海发.绩效管理[M].北京：高等教育出版社，2010.