财务共享中心绩效考核方法精选(九篇)

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第1篇：财务共享中心绩效考核方法范文

关键词：企业内部配送中心；DCS计分卡；绩效管理

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01

作为供应链的一部分，随着供应链管理的发展，具有物流性质的企业内部配送中心在经营管理等方面必须紧紧跟上其发展的需要，才能有效地实现与变幻不定的市场的无缝对接。特别对于买方市场处主导地位的生产与销售一体化服装制造业来说，处理好库存能力、辐射能力和配送能力等要数之间的关系显得尤为迫切和重要，借鉴一种新颖的计分卡管理工具可以帮助企业内部配送中心提高绩效，促进企业产品争得先机、引领市场。如何计分卡对该类配送中心进行有效的绩效管理，本人结合自身实践从DCS配送中心计分卡的具体设计与运用等方面作如下介绍与阐释。

一、DCS计分卡的绩效管理理论

1.DCS计分卡的原理

DCS（Distribution Centre Scorecard，配送中心计分卡），是一个仓储运营监控和评价系统，旨在通过为企业决策提供高效准确的配送信息，提高企业运营效率，降低配送运营成本。

DCS秉持系统论和协同思想，在KPI指标设计上注重整体观念和关联性，通过各要素的相互作用以达到“整体大于部分之和”的效果。同时，在指标选择上注重平衡性和协调性，深化“三力”合一的理念，即：通过明晰目标、动态监控，增强员工工作的“压力”；通过业绩为先、绩效拉动，为员工实现自我完善提供“推力”；通过资源共享、竞合提升，为企业整体运营水平的提升提供“牵引力”。

DCS强化系统思想，基于系统控制论的视角，涵盖与配送中心息息相关的众多因素，并相互作用以构筑闭环式整体架构深化目标意识：通过过往比较和预算比较，评价具体作业完成效率和效果，进而与绩效考核对接，有效促进了目标意识在企业中的深化推行精益管理。

DCS所涉30多项指标涵盖配送中心作业的方方面面，不断促使结果控制向过程管理的有效转化，减少缺陷，消除浪费。

DCS促进自我提升，以员工为企业最重要资源，将员工能力的培养和提升列入KPI指标加以评价，不断促进员工自我完善和综合素养提升实施资源共享。

DCS评价结果面向全员实施信息共享，一方面提供相互学习，推广优秀实践平台；另一方面构筑引以为戒，鞭策后进氛围。

2.DCS计分卡的设计流程

设计DCS计分卡，首先要明确企业的目标，然后以总目标为出发点，从5个层面找出关键因素和绩效衡量指标（见下图）。

二、企业内部配送中心引入DCS后产生的积极作用

通过DCS的有效实施，配送中心取得一定的实施效果：内部管理更趋规范、运营效率显著提升。DCS与其他系统的集成运用，不仅使得物流、资金流和信息流有效统一，也有效促使企业内部分工更加合理，职责更加明确，通过成本中心的划定以及流程再造，使得内部管理脉路更加明晰规范，绩效考核更具科学。KPI指标与各成本中心形成显著的对应关系，并通过与过往和预算设定目标的比较分析，有效评价各成本中心的目标完成情况及工作效率、效果，绩效考核“用数字说话”，避免了传统考核中的打和牌、扯皮等现象，企业发展更显活力。通过整体性、系统化的KPI指标体系揭示企业运营现状，并记录各模块分析问题、解决问题的思路和方法。通过开放式的资源共享平台使基层员工更加了解企业，营造赶学帮超的竞争氛围。

三、DCS构建企业内部配送中心绩效管理模式

运用DCS构建企业内部配送中心绩效管理模式要在确定经营策略的前提下，筛选关键绩效指标，制定并执行计分卡绩效考核模型。

1.运用SWTO分析确定经营策略。对企业内部配送中心进行SWOT分析结果，根据SWOT分析确定企业内部配送中心行动策略。

2.筛选关键绩效指标。不同层面采取的每项策略都有不同的影响因素，根据这些影响因素来拟定每项策略的绩效衡量指标，因为，计分卡的策略发展是由上向下分解，而绩效指标的目标设定是由下往上筛选，所以在确定绩效指标后应筛选出最具有代表性关键性的指标作为关键绩效指标如表1所示

表1 企业内部配送中心关键绩效指标筛选表样

3.执行计分卡绩效考核模型。在确定了企业内部配送中心计分卡关键绩效指标后，要为关键绩效指标建立可以量化控制的标准化目标值，根据企业的实际战略任务设计含有关键绩效指标权重比例并具有可执行性的平衡计分卡模型（见表2）。

表2 企业内部配送中心关键绩效指标考核表样

四、对企业内部配送中心采用DSC的建议

在将上述DCS计分卡管理工具运用到具体的工作实践中时，也必然会出现一些意想不到的与理论有偏差的情况，在实践中需进一步完善与发展。为了能取得最大的效用，企业内部配送中心在借鉴使用该计分卡时，还必须做到以下几个方面：

1.领导层重视。DCS计分卡的建立离不开领导的支持。领导的充分参与和上下沟通是实施DCSDCS计分卡成功的关键。领导在执行DCS计分卡中的职责是把握战略方向，主持关键绩效成功因素和关键绩效指标的确定，传递上下的信息，确保人人皆知、政策支持和过程控制。

2.实施中要结合企业实际。实施中要结合企业实际，因为不同企业的管理基础不同，设定的目标肯定也会不同，所以各个企业DCS计分卡目标及其衡量指标都不相同，即使有时候目标相同也可能采取不同的指标值来衡量。

3.确立关键绩效指标与标准。在确定关键绩效指标时，首先是要确保它们与组织目标的一致性，其次是要保证关键绩效指标的执行性。在设计关键绩效指标时，关键绩效指标定义应该精确易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括报告频率，每月每季或每年关键绩效指标，在实践中要能衡量指标的权重大小，要确切反映平衡的利益价值判断。

4.正确对待投入成本与成效的关系。建立DCS计分卡首先出现的是成本而非效益，而且效益的产生往往滞后很长时间，这使得投入与产出成本与效益之间存在一个时间差，因而往往会出现顾客满意度员工满意度及效率都提高而财务指标却下降的情况，此时企业一定要清楚非财务指标的改善所投入的大量资金在可以预见的时间内从财务指标中收回，不要因为实施了几个月没有效果就失去信心，应该将眼光放得更远些。

第2篇：财务共享中心绩效考核方法范文

【论文关键词】营销中心；绩效管理

一、引言

近几年来，随着世界经济一体化的发展，竞争国际化与多元化，企业问的竞争主要体现于“知识载体”的人力资源的竞争上，这实质上就要看与“提升人的绩效”有关的企业绩效管理职能和能力。我国企业集团大多是在中小城市、偏僻乡镇，以集体村办企业或家族式企业，为落实社会主义新农村政策发展起来的。为避免交通、信息、人才等资源的供给不足，他们借鉴国外企业集团将生产制造基地和营销、研发分离布局的经营模式，在上海、北京、广州、深圳等城市成立销售公司(以下称为“营销中心”)，借助国际大都市发达的信息流、便利的交通枢纽以及丰富的人力资源优势，发挥企业集团与国际接轨的窗口作用。因此，怎样克服当前企业集团营销中心绩效管理存在的问题，打造核心竞争优势，最终实现集团战略目标，对于我国企业集团的长远发展意义重大。

二、目前营销中心的绩效管理现状及存在的问题

现阶段营销中心绩效管理在建立与运作当中普遍存在下列问题：

l、绩效管理没有以战略为导向。绩效管理与战略实施相脱节是目前我国企业绩效管理的一个显著问题。集团对下属营销中心的考核目标主要根据每年营销中心应完成的业绩目标制定，营销中心再根据年度经营目标进行层层分解，制定部门和个人的工作绩效目标，目标设立虽简单明了，却未能与集团公司的发展战略挂钩易导致营销中心目标短期化倾向，难以为集团整体战略管理提供有效协同与配合这种与战略实施相脱节的绩效管理往往导致营销中心目标与集团目标脱节、员工行为与营销中心目标分离，不仅达不到绩效管理的预期效果，更容易导致战略稀释的结果。

2、绩效指标设置单一。目前大多数企业集团对营销中心通用的考核办法是将企业经营者个人目标与营销中心的经营目标合二为一，没有将企业绩效目标与经营者绩效目标区分；其次，绩效目标的制定以财务结果为主，未充分考虑导致财务结果的过程驱动因素，使得绩效指标考虑的面过窄。再次，对销售人员的考核大多采用单一的KPI考核指标，也就是只针对业绩目标及与业绩相关的费用指标进行考核绩效考核指标设置不科学，缺少对员工素质、专业技能、态度精神等软性能力方面的评价。

3、绩效考核而非“绩效管理”。由于营销中心是以市场拓展、业绩提升、客户服务为经营目标的企业，绩效考核从上到下部离不开业绩指标的考核，谈考核言必做量化，似乎做了指标的量化就做了考核，故了考核就是做了绩效管理。但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们发现绩效管理与绩效考核是有着明显差异。绩效管理是事前计划、事中落实、事后考评以及绩效改进所形成的系统，是人力资源管理的核心内容。绩效考核是绩效管理中的关键环节，是事后考评工作结果。

4、考核目的制定不合理。在现实应用中，中高层管理者普遍对绩效管理的认识存在偏差。对考核目的定位过于狭窄，认为绩效考评是为了奖金分配而进行，甚至于把考核制度认同于一种奖金分配制度；或者希望借助绩效管理对员工行为表现进行奖惩，例如：在绩效考评方案中非常明确地规定某项指标未达成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免被罚，而不是如何努力提高工作绩效上；或者为了应对考核而考核，使考核流于形式。

5、忽视员工的参与和沟通。绩效管理的概念实际上告诉我们，它是主管和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，通过持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。由于我国企业集团营销中心是以业绩为经营目标的特殊性质，使得大多数企业在分解年度业绩考核目标时，没有让员工积极参与制定，而是从集团到营销中心经营者，从中高层管理者到销售人员进行从上至下地强制性分派业绩考核指标，员工没有正式的沟通渠道反映对指标考核的合理性以及完成考核指标需要公司和上级领导提供哪些方面的支持。因此，容易导致绩效考核是管理者的“一厢情愿”，绩效管理没有发挥出它应有的激励作用。

6、缺乏反馈与改进。由于上下级员工之间有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。目前，企业对员工的绩效考评结果也很少及时反馈给员工，大多数企业只是把考评数据收集，进行简单加减得分，由财务或人事部核算奖金，而主管领导没有与员工一起就未能达成的指标进行详细分析，是否指标制定不合理，员工还需要获得哪些技能、知识、潜能等方面的培训，下一步的改进计划是什么。如果没有及时的沟通和反馈，久而久之，绩效管理制度失去激励和纠正员工行为目标的功能，员工对工作失去热情，“考和不考”都是一个样，优秀员工“跳槽”另谋高就也就在所难免。

7、考核结果未能充分发挥激励作用。据多项调查显示，目前大多企业将绩效考核结果主要应用于奖金分配、薪酬调整方面，研究发现大多数人有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，有些企业对业绩较差的员工甚至直接以末位淘汰处理，使得一谈起绩效考核，员工就望而生畏。虽然对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核结果不能仅仅应用于奖惩员工或作为发放奖金的依据，而实际上应当用于改进绩效、制定培训计划和职业发展计划、制定长期激励措施等方面。绩效管理应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。

三、改善营销中心绩效管理的对策

1、建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理。战略性绩效管理不仅关注企业集团的长远发展，并且结合营销中心目前的经营绩效，关注与企业密切相关的员工利益、外部客户的需求，以及企业的社会贡献责任。平衡计分卡理论为企业提供了一个将宏观的、抽象的战略转换成微观的、具体的运作方案或工作计划的思维模式，并逐渐发展成～项战略执行与监控的管理工具，结合战略与绩效管理协助企业实现远景目标。基于平衡计分卡的企业绩效管理系统运用了非财务性指标衡量企业的长期运营能力，避免了传统财务评价体系的局限；全面考虑了企业内外部因素对企业绩效的影响，使内部流程更加顺畅，更加贴近外部客户的需求变化。同时，激励员工注重自我提升，个人目标向组织目标靠拢，最终融合实现企业目标。因此，营销中心建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理来提升企业的核心竞争力。

2、建立以流程优化为基础的绩效管理。以流程优化为基础的绩效管理是梳理各部门的主要业务流程，通过对流程中关键环节的优化、明确关键岗位的职责权力明确，从而提高企业战略执行力，同时帮助管理层找到系统监控业务流程的有效方法，使员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上，避免内部推委、扯皮等现象的发生，进而达到提高企业整体绩效水平的目的。以流程优化为基础的绩效考核是将公司战略分解到各单位及部门的有效工具，通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标，引导中高层管理者和员工的行为目标同公司战略方向保持一致，从而提高企业的战略执行力。企业发展到一定阶段，以流程优化为基础的绩效管理成为必然。:

3、建立以员工职业发展为激励的绩效管理。马斯洛的需要层次论告诉我们，物质方面的需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。营销中心通常对销售人员的绩效激励主要体现在薪酬、奖金物质形式的回报，没有考虑如何让员工有更大提升能力的空间，因此，销售人员的流动频繁。企业建立以员工职业发展为激励的绩效管理体系时，建议采用的方法：晋升和工作轮换，让员工学习更多的知识，更加了解公司，赋予员工更多的机会和责任，从而提高员工的能力水平。同时，避免以业绩指标为唯一的晋升依据，应综合考虑员工的综合素质和潜力，避免提升的过高过快。针对不同类型员工采用不同的职业发展策略等等。

4、建立以绩效为导向的企业文化。企业的战略目标要根据外部市场环境的变化而调整，因此，在企业内部积极倡导以绩效为导向的企业文化氛围，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。因此，成功的绩效管理系统离不开高绩效的企业文化。

第3篇：财务共享中心绩效考核方法范文

摘要：医院绩效管理的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤。一个医院的绩效管理反映了其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。因此，在新医改的大背景下，对公立医院绩效管理的研究是每一个公立医院管理者必须面对和思考的重要内容。

关键词：绩效管理；意义；措施

医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理水平，进一步提升医院的绩效。

一、公立医院绩效管理的意义

第一，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。

第二，有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。公立医院绩效管理是意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。

第三，有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。

第四，有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。

二、改进和完善公立医院绩效管理的对策

第一，正确编制公立医院绩效管理计划。绩效计划是确定医院对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。平衡计分卡将公立医院绩效划分为四部分，即财务表现、市场表现、内部运营表现、学习与成长表现。四方面的表现具有内在的逻辑联系，财务表现来源于市场表现，市场表现又来自于内部运营表现，而持久的上述优质表现来自于学习与成长表现。平衡计分卡的优点在于能较好地平衡了财务绩效和非财务绩效、当前绩效与长远发展绩效的关系。

第二，科学设定公立医院绩效考核指标。绩效考核指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效考核指标在总分中所应占的比重即为权重，权重系数的确定是否合理对后期充分利用数据特征的综合考核方法至关重要。公立医院绩效考核指标的权重分配应该以医院战略目标和管理重点为导向，体现出意念引导和价值观念，直接影响员工的工作重点。我们应采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。

第三，建立公立医院绩效考核体系。建立科学的公立医院绩效评价体系，对于推动公立医院改革和发展具有极其重要的现实意义：一是有利于加强公立医院的管理；二是为政府选择医院经营管理者提供决策依据；三是能够有效加强对医院经营者的监督与约束；四是为形成有效激励机制提供基础。各个公立医院只有以绩效考核评价指标为核心，结合医院自身实际情况，探索建立医院内部绩效考核指标体系，开展内部绩效管理。

第四，正确应用公立医院绩效管理考核方法。公立医院发展的远景目标应根据医药卫生体制改革要求，坚持以“病人为中心，以质量为核心”的建院宗旨，牢固树立为人民健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。为实现其远景目标，搭配合理正确的考核方法和工具是绩效管理考核工作成败的关键。结合医院实际情况，应从医院多维度、多层次为抓手，将医院的战略目标分解成为可衡量、可执行指标。再将考核结果应用于医院日常管理活动中，引导医院各部门及全体员工不断改进其行为，发挥主观能动性，提高执业能力与工作业绩，全面提高医院的运行效率和服务水平，最终实现医院的绩效目标。

第五，高度重视公立医院绩效考核结果。龙立荣指出：员工行为对于医院的营运至关重要，特别是处于业务活动主导地位的工作者，绩效管理对于员工的行为的影响是显著的。在绩效管理对组织的承诺影响中，绩效奖励、工作支持和目标参与对组织承诺有较大作用，其中绩效奖励作用最为显著；在绩效管理对员工满意度的影响中，绩效奖励的作用最为明显，其次是工作支持、目标参与和目标明确。因此，要重视绩效考核结果对员工和组织的影响。

参考文献

第4篇：财务共享中心绩效考核方法范文

【关键词】企业集团；财务共享服务；创新

共享服务于20世纪80年代首创于美国福特公司，90年代开始在欧美国家推广应用，具有代表性的如通用电气、惠普等跨国公司。进入21世纪共享服务的发展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500强企业建设并实施了共享服务中心。近几年“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，有力地推动了共享服务思想和技术在中国的传播。共享服务是指将集团所属各企业某些具有同质性的业务分离出来，整合到一个新的业务单元，并采用相同的运作模式、业务流程和规则进行处理，为整个集团提供某种专项服务，其目的是提高效率、创造价值、节约成本、提高服务质量。财务共享是共享服务理念在财务领域的推广和应用，它秉承了共享服务的协议性、服务性、技术性、规模性、统一性、以及专业性的特点。它是一种将“分散”于集团所属各企业中的具有同质性、易于标准化的财务业务集中到共享服务中心统一处理，并按照“会计工厂化”运作方式对业务财务处理进行流程再造和标准化，以达到降低成本、改进服务质量、提升业务处理效率、控制经营风险为目的的财务管理模式。

一、战略转型，实施财务共享是国有企业集团发展的必然趋势

目前，财务共享管理模式正在一些大型国有企业集团悄然兴起。其推动力主要来自三个方面：一是转变经营方式，提升核心竞争力的要求。近几年来，随着国有企业集团对内投资规模加大、对外“收购兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面对的宏观经济环境和市场竞争日趋复杂和多变，使集团管控难度加大的同时经营风险也在上升，因此客观上要求集团必须改变经营方式，由“做大做强”向“做强做优”转变，以提升企业的抗风险能力和核心竞争能力；二是适应集团战略发展的需要。为促进集团战略发展目标的实现，就必然要求掌握着企业经营状况核心数据，并具有专业服务技能的财务部门承担起“战略家、管控家、推动者、运营者”的角色，为企业提供有效的运营和决策支持服务；三是对集团财务服务效率和质量提升的要求。由于集团所属的分子公司层级多、数量多，地域分布广，加之新并购企业的财务文化整合，使集团统一规范和标准执行的管控难度加大；四是新增分子公司需要设立独立的财务机构，不仅使财务整体运营成本增加，而且使集团财务信息合并集成效率和质量难以获得持续有效的提升。由此可见，宏观经济发展态势与竞争环境的变化是触发企业转型的原动力。从长远来看，国有企业集团不仅要注重“量”的发展，更应转向“质”的提升，只有获得可持续发展的核心竞争能力，才能在世界经济的浪潮中立于不败之地。因此，作为依附于企业而存在的财务必须选择更加积极有效的管理服务模式，才能适应集团的发展要求。财务共享服务恰恰顺应了国有企业集团经营方式转型的需求。

二、协同共赢，共享服务实现企业集团的财务价值创造

（1）从会计核算向财务管理职能转型，实现财务业务一体化。在财务共享模式下，将各企业基础性财务事务交给财务共享服务中心处理，在客观上为财务会计与管理会计的分离创造了条件，而这种分离正是集团发展对财务转型的要求，也是财务管理发展的必然趋势。同时，也使企业一部分财务人员从日常会计事务中解脱出来，把主要精力转向更有价值、更富有挑战性和创造性的与业务紧密结合的财务分析工作。通过实际参与经营活动、业务预算管理及绩效考核，实现财务与业务无缝对接，既促进企业核心竞争力的提升和战略发展的有效实施，又使财务在支持企业核心业务发展、研究政策制定和企业决策中提供的专业化服务更具有科学性和操作性。这是共享服务促进财务管理职能转型的必然结果。（2）采用“会计工厂化”运作方式使流程梳理必然涉及对前端业务流程的整合和再造，从而使经营风险的控制点前移。不但可以促进“制度流程化、流程系统化、系统标准化”的实现，而且在工作效率和质量提升的同时，也有效地控制了企业经营。这是财务共享服务在强化集团控制功能方面的重要体现。（3）在未实现共享服务之前，各企业均有独立的财务机构，要求每个财务人员熟练掌握所分管业务涉及的相关政策与法规，把握业务流程各个环节的内部控制要求，并能独立完成账务处理、报告与分析工作，对人员的综合素质要求较高。而在财务共享模式下，一方面，可以缩减人头数，即使新增分子公司，也无需增加人员；另一方面，可以降低用工要求，如同工业化流水线，各环节工作都较单一明确且可量化，既能保证流程操作的准确性和可靠性，也有助于绩效考核。这是财务共享具有成本和竞争优势的原因所在。（4）财务共享模式的推行不仅可以改变传统的财务运作模式，同时也将影响和改变集团其他职能部门的工作习惯与方式，如人力资源、市场营销与集中采购等，有可能带来整个集团运营模式的深度变革。这是财务共享对企业管理模式变革产生示范效应的体现。

三、步步为营，稳扎稳打，搭建财务共享服务中心平台

财务共享是基于统一的系统平台、会计核算体系及操作流程来实现运营管理模式的变革与创新，对集团整体运营管理及未来发展会产生重大影响。因此，应依据本集团的整体现状、管理要求及发展战略，按照“职能优化、流程高效、数据共享、标准统一、质量提升、循序渐进”原则，制定适合本集团的财务共享总体规划。在总体规划中应重点关注组织形式的选择、目标制定、中心定位、IT支撑等问题，以确保项目预期目标的实现。

（一）组织形式的选择

财务共享服务中心的组织形式，从取得服务角度看可划分为自建和外包，从服务对象角度看又可划分为内向型、外向型和混合型三种组织形式。那么究竟哪种组织形式是最好的，只有根据集团所处的不同发展阶段、不同环境做出合适的选择，才能最大限度地发挥共享服务的价值。目前就绝大多数国有企业集团而言，普遍存在分子公司数量多、层级多、分布地域广、财务人员短缺的问题，并且财务共享又处于尝试和探索阶段，同时出于财务信息电子档案的安全性考虑，因此，更适宜选择自建的内向型组织形式。

（二）目标的确定

目标不仅是衡量财务共享项目建设进度的重要基础，同时也是未来检验项目是否成功的衡量标准。笔者认为国有企业集团实施财务共享的总目标应重点围绕整合会计基础、提高效率与质量、提升集团管控、适度成本节约四个方面。整合会计基础。在充分调研和分析的基础上，确定纳入财务共享的企业范围和会计核算业务范围，结合项目总体规划及实施步骤，按照制度先行的原则，通过统一核算政策、统一核算口径、移交共享中心等方式，实现核算规范、数据可靠的基础整合目标。提高效率与质量。在财务业务整合的基础上，重点关注业务与财务对接流程的效率与质量的提升。通过流程管理，把复杂工作清晰化、简单化、标准化，即通过对原有业务流程的梳理和诊断，进行流程再造及持续优化的控制管理，确保流程处理更加高效和透明，促进财务运作能力和价值创造能力的提升。提升集团管控。财务共享强化集团内控和防范风险是指，一方面通过信息系统使业务与财务集成，从而实现对经营业务风险的管理；另一方面把传统的会计业务按照“工厂化”方法运作，突破了传统的地域阻碍和面对面服务人情障碍的局限性。适度成本节约。在业务整合和流程再造过程中，应重点关注价值链上的成本和共享中心自身岗位设置成本的控制。一是在项目总体规划时，应充分考虑应用最新技术手段，实现与外部客户、供应商、金融机构、商旅服务等机构相关信息的链接，以降低企业的资金占用及管理成本；二是减少人头数及降低基础业务处理的用工标准，节约人工成本；三是应选择薪酬水平较低地区作为中心基地。

（三）中心的定位

财务共享服务中心的定位包括两层含义：一方面是指中心在集团总部组织架构中的定位；另一方面是指中心的职能定位。在集团总部组织架构中的定位有两种组织形式：一是作为集团独立的职能部门，与原财务部门处于同一行政管理级别，统一受集团总会计师的直接领导；二是在现有财务部门下设一个中心，隶属于财务部门。笔者建议采取第一种组织形式，基于三个方面的考虑：一是有利于从组织形式上促进财务会计与管理会计的职能分离；二是职责划分清晰，有利于专业化管理及绩效考核；三是有利于调动中心人员工作积极性和专业人才的培养。财务共享服务中心的职能定位有赖于其职责的确定。按照共享服务的理念，其职责应按照以下原则确定，一是业务量大且具有同质性的财务会计处理业务，如货币资金结算、采购与付款、销售与收款、费用报销等业务的会计明细和总账核算，包括关联交易核算与核对业务；二是具有专业化标准的业务，如对外提供的各种单体和合并财务报表的编制，以及为满足内部管理需要而编制的管理分析报表；三是支撑整个集团会计质量的制度、标准、流程、考核等业务管理。据此，笔者认为中心的职能应定位为集团的会计业务处理中心、数据管理中心、人才培养中心和决策支持与价值创造中心。

（四）IT支撑与保障

目前ERP、文档影像、数据分析和报告工具、数据库、电子商务、电子账单系统等IT信息技术的发展，为财务共享提供了有力的技术支持和保障。由于项目启动初期IT投入较大，因此，集团在进行财务共享项目方案设计与论证时，应对企业现有信息系统和设备情况，及已应用的系统集成或对接的可行性进行全面评估，包括对企业IT部门在项目实施中的角色定位评估。一方面，是为了最大限度利用现有IT设备；另一方面，确定是否需要外部IT咨询或对外部IT咨询支持的依赖程度，否则可能导致项目方案无法落地、或因过度投资造成资源浪费。

四、攻坚克难，集成创新，创造财务增值服务

（一）项目建设推进的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。财务共享必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，项目组建需要得到上至集团高管下至各企业管理者的强有力支持，并明确其在项目推动及执行中担负的职责，以确保项目在实施推进中所需要的力量。（2）借助外力，专业支持。鉴于财务共享建设是一个比较复杂的项目，集团应根据自身实际状况，考虑是否对外招聘财务共享和IT咨询顾问，负责在项目规划与实施时给予一定程度的专业支持，并系统地预计各阶段中可能出现的风险问题，提前做好应急预案，保障项目的顺利实施和运行。（3）宣传贯彻，全员参与。在项目启动初期及实施的各个阶段有针对性地进行相关知识培训，充分利用集团内部的宣传工具，必要时可外聘专业机构进行宣贯培训。（4）总体规划，策略实施。在完成项目总体规划的基础上，选择适合本集团管理需求和战略发展的实施策略。一是工作方式的选择，即先将人员集中后再进行流程再造，还是先进行流程再造，再将人员集中；二是实施方式的选择，即是采用逐步实施、全面实施、还是试点实施。上述实施策略各有其适用性，必须结合自身实际做出恰当的选择，否则将影响共享目标的实现。

（二）项目建设过程中的困难及应对措施

建立共享服务中心，必将带来财务组织的深度变革。对于大多数国有企业集团来说，其难点主要体现在业务与财务对接、信息系统集成及标准化、财务转型三个方面。业务与财务对接方面的难点，是指国有企业集团普遍存在分子公司众多且分布广、企业层级较多、组织架构不统一、涉足行业多、信息系统差异大等情况。由于财务共享不仅涉及财务业务调整，也会影响到其他业务部门原有的工作流程和行为习惯，所以必然产生业务对接点多、涉及面广的问题，还可能存在诸多的不确定因素。然而流程标准化又是财务共享的基础与核心，因此，加大宣传与培训力度、深入业务一线调研，是取得各方理解和支持、促进实现业务财务流程对接的重要手段。

信息系统集成及标准化难点主要体现在，大多数国有企业集团所属企业的信息化建设程度不同，多个业务信息系统并存，并且各企业信息系统中业务风险控制点也会存在差异、财务系统与异构业务系统的集成程度也各不相同，因此将业务财务信息集成到统一的系统平台是一项复杂的工程。因此，一方面，应大力推进集团主流财务信息系统标准化建设，统一核算科目体系、核算流程、报表模板；另一方面，引进新的信息技术，做好财务与业务异构系统的对接，才能实现业务财务对接规范和流程优化目标。财务转型困难主要体现在，由于财务共享打破了传统财务的作业模式，一方面，业务财务、战略财务和共享财务在目前财务人员观念的转变上还需要一定时间，特别是对今后专门负责企业层面和集团层面业务财务和战略财务的人员来说，对其业务素质与技能要求提出了更大的挑战，同时对进入中心层面的人员来说也面临着工作方法、习惯、服务对象等的改变。另一方面，由于中心人员主要来自于集团所属的各个企业，所以将导致中心在建设初期人员结构、薪酬水平、业务素质等方面存在较大的差异，同时也带来文化的“多元化”问题，加大了中心团队建设的难度。为此，应根据人员构成的特点，有针对性地分类进行差异化的培训和绩效考核管理。其中针对来自不同企业同一岗位薪酬水平存在较大差异问题，可以考虑在一定时期内“新人新办法，老人老办法”的过渡方式，以确保中心人员的稳定。

财务共享固然是一种先进的财务管理模式，但是由于各企业集团所处的发展阶段、面对内外部环境、业务类型、信息化程度等都存在较大的差异，所以国有企业集团应结合自身实际构建财务共享服务中心，并持续改进和完善，才能使整个集团获得最大的增值。

参 考 文 献

第5篇：财务共享中心绩效考核方法范文

财务控制是指控制主体借助有效的控制手段，按照一定的控制标准，在恰当的时机对一定范围内的工作进行控制，以实现控制目标的过程，对现代企业集团的发展影响极大。结合目前的情况来看，此项控制中的预算及监督等多个方面都存在一些不足，控制机制亟待优化。在这个过程中，信息技术的科学利用是一个重要的方面，可以为强化财务控制提供技术保障。

二、信息技术下的企业集团财务控制

1.现状

在信息技术背景下，企业集团财务控制现状可以概括为：（1）预算管理难度大。尽管很多企业都已经意识到了预算管理的必要性，但在实践中，依旧还存在缺乏执行保障、管理力度不够、预算科学性不高、预算编制方法陈旧、控制不够全面等问题。（2）资金控制有效性差。此项问题的产生与管理手段滞后有着直接关系，表现为多头开户普遍、资金较为分散、企业集团资金常常被沉淀，资金使用效率低。（3）财务信息和资料的准确性得不到保证。这方面的问题一般表现为信息收集难度大、提供的信息准确率低，不利于集团进行有效的财务控制。（4）绩效考核很难产生明显的积极作用。很多企业集团都存在这样的状况：由于考核指标设计问题，考核结果无法反映真实情况。（5）监督不力。监督是提升财务控制有效性的重要手段，但是，目前的企业集团监督中，由于缺乏健全机制，监控工作无法贯穿全程，再加上审计环节把关不严，监督想要发挥出实际作用是非常困难的。

2.强化建议

（1）大力推进信息化建设，为财务控制提供技术保障

信息技术在生产实践和管理实践中的运用，均显现出了高效优势，这一点也应引起企业集团的重视。对于企业集团来讲，任何有效的管理工具、办法、技术都可以且应该服务于企业集团发展，信息技术也是如此。所以，当前阶段企业集团应在正确认识信息化大趋势对自身发展影响的基础上，大力推进财务信息化，为信息资源的共享和高效整合提供技术保障。财务信息化建设是一项需要集团科学规划、有序实施的工作，一般情况下分为五步：第一步，围绕财务管理，对信息系统进行科学规划；第二步，加速财务与业务的融合，推进二者的一体化；第三步，借助信息网络，将财务部门联合起来，实现财务集成；第四步，顺应财务与业务融合趋势，加快集成建设；第五步，借助网络与信息技术，完善供应链，并大力推进其与企业集团的集成建设。企业集团管理中，应遵照以上步骤，循序渐进，科学推进财务信息化。

（2）针对现有不足，重点强化薄弱环节

要想达到强化财务控制的目的，企业集团就必须在明确现存不足的基础上，制定有针对性的强化方案，重点加强对薄弱环节的管理。为了说明重点强化的实施办法，本文以上文中的几项突出问题为例，阐述了相应的强化对策。

对于预算管理难度大的问题，建议企业集团通过加强全面控制的方式来改善，具体措施包括：健全组织结构，设立专管此项工作的委员会和办公室，逐步确立分级负责的管理机制；扩大预算内容的涵盖范围，重点加强对经营、财务及资本3个模块的预算控制；加强平台建设，对预算编制、执行及调整进行规范管理，对涉及预算的工作实行全过程控制；优化管控流程，按照“目标分解预算编制执行控制分析调整”的顺序展开管理工作。

对于资金控制有效性差的问题，建议通过下述措施进行改善：加强结算中心建设，借助信息技术和相应的管理软件，以集中监控为基础，逐步确立综合性管控体系；改进流程控制，以信息平台为资源共享的依托，逐步强化资金控制。

对于财务资料和信息的准确性得不到保障的问题，建议企业集团强化对报告编制的控制，通过完善编制平台，来提升报表合并的自动化程度，进而保证数据资料的准确性和有效性；同时，企业集团还要注意对编制的流程进行优化，其中涉及的合并流程及合并方式是需要重点关注的部分。

对于绩效考核很难产生明显作用的问题，建议企业集团从优化管理方案、健全考核指标、加强平台建设、优化流程等几个方面同时入手，来放大绩效考核的正面影响。其中，考核指标应包括盈利、偿债、运营、发展等多项能力指标。

对于监督不力的问题，建议企业集团重新审视内部监管的必要性，并立足实际，确定与自身发展现状相适应的监管方案。在此基础上，还要重点做好以下两项工作：首先，引入信息技术，建设相应的查询系统，为监管力度的加大提供技术支持。其次，强化对内部审计的重视，并加快完善审计体系。这个过程中，企业集团应重新定位审计部门的地位，并主动创新审计机制，以增强审计的有效性。

第6篇：财务共享中心绩效考核方法范文

【关键词】医院财务管理会计电算化

我国公立医院试点改革正在进行，医院要通过先进的信息技术手段有效计划、执行、组织、监测医院整体运营管理，合理使用人力、物力、财力等资源，以最少的消耗获取利润和效果的最大化。现如今会计电算化在医院财务管理应用中最前沿的体现便是HRP系统。因此，医院执行HRP系统是有非常重要的意义的。

一、我国公立医院实行HRP系统财务管理现状

HRP系统在我国经历较短时间的运用，社会认可度比较低。因此，基于医院原有的HIS系统上，必须经历一段时间思想上的变化，HRP系统才能更好的被采纳。在建立一个HRP系统的过程中，必须制定一定的准则作为标准进行建立。进行HRP系统建设分为两步，第一步，把医院物流系统和财务系统这两大模块与医院内部现有的专业信息系统（HIS）等相关系统进行集成，建立起一套资源整合、内部数据共享的财务信息平台，对医院相关药品库存信息进行管理。第二步，在建立HRP系统时，首先要建立医院内部财务系统，逐步过渡到各种物资信息系统。基于相应的系统结构下，由于部门不同，要进行分项目和分科室部门的成本核算，确定各项成本的分摊参数及份额。对于整个过程要建立以财务管理为中心的业务处理流程，包括整个医疗服务的开始，患者挂号就诊流程，开药系统和医院内部设备、药品采购等系统，使前台HIS系统和HRP系统能够完成完整的集成和整合。通过医院账务与业务数据信息资源共享，使设备采购的整个过程以及药品使用的过程都有了清晰的记录，通過自动生产会计分录实时监测业务发展，实现资产整个生命周期的监督管理，包括系统申报资产、应付发票、应付款项等一系列过程。

近年来，我国有部分三级甲等医院开始尝试使用HRP。北京大学人民医院的HRP项目第一期于2008年8月正式上线，该院于2008年1月15日正式启动HRP项目，运行模块包括总账、应收、应付、固定资产、采购、人力资源和库存7大管理模块。为最大限度地减少系统实施过程带来的风险，该院项目组采取农村包围城市的战略，先把相对比较容易的模块上线，最后来做风险和影响大的财务管理。北京大学人民医院HRP项目的合作伙伴是IBM公司，IBM在全球拥有丰富的业务咨询经验和ERP系统实施经历，所以北大人民医院在实施HRP项目过程中几乎没遇到什么技术难题。2008年7月，北大人民医院的HRP系统正式上线。但新系统上线并没有马上给医院带来想象中的收获。初期遇到了不少困难，如文化上的碰撞。

对国内公立医院来说，HRP是一个全新的事物。其他企业或机构在实施ERP时往往都会遵照国外领先实践来设计流程，但这一做法在医院不大行得通。医护人员的文化水平一般都不是很高，在接受这种方式上有点困难。实施人员经常能听到“这样的流程不适合我”，“有些规定不能改”这样的话。遇到此类情况，整个项目的总负责人和实施人员通常会把不愿意改变流程的员工组织起来坐在一起，探讨这个流程到底能不能改动，然后再根据商量的结果采取相应的措施。再拿改变操作习惯来说，实行HRP系统会增加很多程序，这样员工的操作内容就增加了。比如，过去单机版的界面一般都比较简单，打开一项管理界面，下面各项选择不过两三项。而HRP系统比过去的指标多了上百条，甚至上千条，这就让操作人员很难接受。除此之外，为了稳妥起见，在HRP系统上线初期，该院采用了双系统并行机制。这必然会使操作人员的工作量大大增加。为了解决这个问题，医院每周举行一次信息化建设例会听取员工意见，项目组则抓紧简化和优化系统。到当年11月，医院抱怨的声音逐渐平息，越来越多人开始接受新的HRP系统并努力学习使用新的系统。

应用了HRP系统后，北京大学人民医院的管理有了巨大的提升，为了让新建的信息系统能够更好地帮助决策，把现有的数据资源转化成有效的信息和智能化的商业知识，医院决定在成功实施应用HRP系统的基础上，开启BI项目。在IBM公司的协助下，医院构建了完整的信息资源平台。利用此平台的信息集成技术，完成了各种信息的交换共享，实现数据信息虚拟化，形成全面完整的数据视图。2009年5月中，北京大学人民医院BI一期项目完成。

在这之后，总医院、协和医院、中科院肿瘤医院也开始构建属于自己的HRP系统。随后，三〇一医院的HRP项目也在2010年12月30日开始启动。北京大学人民医院是国内首家全面运行HRP系统的大型医院，采用JDE系统，与资深软件开发商和专业咨询团队合作，系统于2008年正式上线，应用范围覆盖低值物资采购、药品采购、固定资产、财务管理、库存管理等。此后，人民医院又分别于2009年和2011年实施了二期和三期工程，并于2012年10月01日改换为OracleEBSR12。新系统优化和拓展了原有的系统功能，更好的支持了新版医院会计制度。由此显示，在医院管理中HRP系统的运用已经成为一种必然趋势。

二、我国公立医院HRP系统在财务管理中的应用

1、全成本核算体系。全成本核算体系依据收益计划、运行效率、使用效益、不同项目的目标成本、建立层次以及成本类别，是一种全面配套的成本核算方式。为了更好的开展全成本核算工作，各个医院应该设置最小核算单位，以此为起始，进而制定科室最小医疗成本核算单元，同时建立其它的项目核算、病种核算、日床均医疗成本核算以及门诊人次医疗成本核算等实际成本和标准成本核算。全成本核算可以拆分成数据采集、成本分摊、基础数据设置、成本需要分区和成本分析五部分。

2、科学预算管理体系。HRP系统中的预算管理功能模块主要包括三个方面，分别是预算控制、预算编制、预算分析。

（1）事前准备——预算编制。预算编制作为前期准备工作，是通过分析前一个预算周期的运作状况，达到预知未来一个预算周期并编制新的预算计划。

（2）事中控制——预算控制。预算控制的执行成效直接決定了预算目标的达成情况，所以它是预算管理中不可或缺的核心部分，起着极其重要的作用。

（3）事后总结——预算分析。预算分析也称预算对比与分析，它是依据预算期间出具的各类表单和发生的各种业务数据，采用因素分析、比较分析、比率分析、平衡分析等方法，从定性和定量两个层面充分分析预算责任中心的现状、发展趋势以及存在的潜能。分析的目的是使预算执行情况更加透明化，同时让管理者掌握整个运营状况。

3、清晰的资产管理账目。在大型综合性医院中的各类资产种类繁多，数量庞大，且具有医院行业的特性，这样就给医院的资产管理带来了较多的难题。为了提升资产管理效率，在HRP系统中加入了从采购入库到报废处理的全过程资产管理模块。在这个模块中，建立了一套针对医院资产的全周期管理模式。

4、科学合理的绩效考核。绩效考核作为医院财务管理中的一项核心部分，有着极其重要的作用，同时它也关系到医院每位职工的切身利益。为了使绩效考核工作进行的更为合理和科学，HRP系统利用与医院内其它系统的数据共享功能，调取有效数据并对其进行分析评估，给管理者提供了大量的考核依据。

HRP系统中的绩效考核模块主要是依据考核理论中的“平衡计分法”来实现的，其主要操作模块包括三块，分别是分类考核、考核结果和考核指标。

（1）分类考核是根据医院的实际情况，将考核内容分为几大类，包括医疗质量数据、创新成果、差错事故、服务质量、成本分析结果等。其中医疗质量数据是HIS系统采集并加以分析的数据；创新成果指的是各级部门提交的科研成果、合理化建议、教学成果、获得的院内外荣誉称号、各种奖励等；差错事故是指经确认的医疗操作中出现的差错或医疗事故；服务质量指病患对医院的工作给予的评价结果；成本分析的本质是成本核算的结果，它能够给各级管理者提供数据参考，同时也为绩效考核提供数据来源。

（2）考核结果必须以不同的标准给出，例如不同的核算科室、级别等，进而使考核结果对各级部门都具备参考价值。

（3）考核指标能明确工作的目标以及考核标准，最终的考核结果按设定的考核体系指标进行计算，按照权重分配相应系数来计算的。因此。系统为满足各项考核指标的动态变化而设计了灵活的考核指标体系。

5、过程监管精细化

HRP系统中的财务监管模块可以有效地保证财务管理的执行力度，确保医院财务的各项业务能够依照规定开展，提升监管效率和质量。财务监管包括资金流向监管、账目凭证监管、资产监管和进销存监管。

资金流向监管——HRP系统能够自动收集业务数据，再通过分类器把数据进行分类，同时为了保证数据的可靠性和可用性，系统会对数据进行筛选，剔除错误数据，保留正常的业务数据并进行汇总。财务人员可依据筛选后汇总的数据，对资金使用状况进行核查分析。

账目凭证监管——HRP系统可以对不同属性的账目进行分类、提取和汇总。处理完的账目信息数据将会上报给财务管理人员，方便他们对当前财务状况进行分析核实。系统还可以根据监管力度不同对数据进行更加精细的分类，保证了数据分类的可靠性与可用性。

资产监管——医院的管理者需要了解医院的资产情况，包括资产统计、汇总、分析报表以及其它方面的信息，而资产监管的作用就是保障资产情况与财务账目一致。

进销存监管——进销存监管有效地保证了各部门间的信息共享，使各职能部门能够及时准确的掌握医院运营状况及资金使用情况。

第7篇：财务共享中心绩效考核方法范文

缘起

最初。中兴通讯是出于怎样的考虑而决定实施共享服务的呢?其原动力主要是以下两个方面：

一是落实成本领先战略。成本领先战略是中兴通讯的主要战略之一，也正是对这一战略的贯彻，使中兴通讯在这场国际范围的金融危机中依旧保持着旺盛的成长性。中兴通讯历经20多年发展，公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂，无论总部还是各分子公司的财务人员数量都在急剧增长；但与人员增加相对应的却不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下，财务运营成本不断增加。

二是国际化的需要。随着公司国际市场的不断拓展及国际业务的持续增长。对于财务支持提出了新的课题。哪种财务管理模式更有利于国际化业务拓展?一方面是从内部科学管理的需要出发。另一方面是为适应国际业务拓展的要求，双向驱动下，中兴通讯执行副总裁兼财务总监韦在胜前瞻性地着手筹划实施财务共享服务管理，并于2005年正式拉开建设中兴通讯共享服务中心(以下简称SSC)的序幕。

蓄势

如果说中兴通讯是2005年开始正式建立SSC的，那么为实施共享服务所做的准备实际从1999就开始了。中兴通讯的第一代网络报销系统于1999年开始建设，标志着中兴通讯财务信息化建设的开始，也是为共享服务管理所做的最早的信息化系统工具的准备。其后中兴通讯又开发了第二代、第三代网络报销系统。网络报销系统是使用者最多的系统，为员工提供无地域和时间限制的高效快速的费用支付服务，减少重复性手工操作，提高工作效率和会计核算质量。而目前正在使用的第三代网络报销系统，更应该说是财务的数据和信息平台，不仅能实现网络报销、预算和资金管理，还具有票据实物流和影像管理、对账管理、合并报表等功能。

信息系统是实现业务流程的工具，一方面信息系统为业务整合提供了可能，另一方面信息系统是基于业务整合的需求而建设的。2001年，为规范业务流程并进行流程整合，在财务总监韦在胜的亲自带领下，中兴通讯进行了ERP系统实施。最终，实现了财务成本核算流程与业务流程的整合，方便财务信息的及时采集和实时反映。更重要的是中兴通讯以ERP数据库为基础搭建了一个财务信息化平台，构建7--个由核算、财务业务、资金管理、决策支持多层级构成的财务信息化系统架构。不仅能实现公司核算报表的统一出具，还为业务部门提供了如ECC(电子协同商务)、STEP等业务与财务的信息交互平台。公司内部财务数据能及时自动上报，总部能对上报数据进行汇总、合并和分析，使公司领导及时掌握全公司的财务状况，为其提供决策支持数据。提高了公司的市场应变能力。

2003年，中兴通讯进一步整合财务业务，将收入核算流程整合到总部，整合后又自主开发了合同管理系统CMS。2004年。在网络报销系统实现银企互联功能后，中兴通讯将资金管理全部统一到总部，所有收款与支出业务均通过公司总部账户进行，统收统支，实现公司资金的统一调配、管理和资金运作的集中监控。

集中

在科学管理和国际化要求驱动下。当信息化财务系统工具平台及主要业务的整合完成后，中兴通讯SSC的实施已成为水到渠成的事情。由于公司总部设在深圳，为了管理、支付等各方面工作的便利，SSC中心选址深圳，并通-过以下几个步骤有序地进行建设：2005年8月，共享服务的模式首先在数据事业部开展试点，将数据事业部的费用核销人员全部集中，报销单据集中处理：2005年11月，产品事业部的所有财务核算人员全部集中，在深圳建立核算组：2006年2月，全国的财务核算业务集中到深圳处理，SSC中心正式成立。

SSC成立之初，由于工作环境发生变化，人员情绪不稳定：同时由于集中后业务流程发生改变，以及绩效考核等管理手段未配套实施，工作效率非常低下，报销单据大量积压，人员的心理状态及工作状态很不稳定。此时，SSC面临着非常严峻的考验。

如何提高员工的工作效率及工作士气?SSC成立专门的项目小组，讨论确定主要问题并将解决办法细化到可操作最小单元，最终确定从三个方面开展工作：一是从业务方面开展流程优化，通过运营数据的分析，找出影响业务效率的关键节点，进行业务流程的优化，去掉冗余，并疏导流程有效运行：二是实行绩效考核，实行员工浮动工资，多劳多得，提高员工的工作积极性：三是情感方面关心和疏导员工，变革过程中人的心理是重要的影响因素，需要通过有效的交流和沟通，使员工认可变革势在必行并了解变革的过程，使每个人成为参与者而非旁观者。通过以上举措，危机很快得到化解。

在共享服务实施过程中会遇到流程、系统、人员等各方面的问题，解决这些问题只有两个途径：一方面要做好集中前流程、系统、制度及人员等方面的准备；另一方面是在遇到问题时，运用有效的机制及时解决问题。

改造

财务集中只是实现了人员和业务的物理性集中，而从财务集中到成立SSC还有一段路要走，在这个过程中不论是业务流程还是管理方式都要发生实质性变化。简言之，财务集中是实现物理变化，而实施共享服务是实现化学变化。

改造过程是实现共享服务的必经之路。这段路可能要走一两年，甚至更长时间。但中兴通讯仅用半年多时间就完成了从集中到SSC的改造。那么。中兴通讯是如何实现的?

以上问题的答案可以在中兴通讯对财务管理干部的要求中找到：如何用科学的思维与工作模式改进我们的效率，是每一位管理干部每天都要思考的事，不能只忙碌于日常事务中。为了确保SSC中心全面、持续的发展，中兴通讯SSC构建了包括组织管理、流程管理、信息化系统等九个方面的共享服务管理体系，该体系覆盖了SSC管理工作的主体内容，确立了SSC共享服务能力的测评评价的因素，全方位、多角度评价SSC管理水平，实现雷达扫描式管理，为模式的移植和复制提供了可能。管理体系的规划使SSC事业--有计划有步骤的开展。

以下简要介绍一下中兴通讯SSC管理体系几个方面的实践经验：

一、组织管理。中兴通讯SSC实行专业化分工，按照业务类型分成不同的业务处理组，让专业的人处理专业的事，采用会计工厂的运营模式，整合分散而重复的业务，保证效率的提高。

二、流程管理。制度是企业管理之法，而流程则是企业管理制度基础中的基础。中兴通讯SSC在实践中总结出对于流程管理的方法，例如通过对业务模块逐级分解，建立每个子模块的流程清单，从而形成流程管理的工具；在流程优化上主要采用PDCA循环(P-Plan计

划，D―Do执行，C-Check检查，A-Action处理)与实时监控，并定期梳理需改进的流程。

三、信息系统。通过运用信息系统，建设SSC中心的系统平台，实现公司级数据信息共享。其中中兴通讯自主开发的电子报账系统是SSC中心的主要运营系统~--，融合人事系统、营收系统及商旅管理系统等，总体以预算控制同ERP系统无缝对接，并外联银企系统，成为功能非常强大的财务系统。该系统开发加入票据影像管理模块，提交给财务的单据在提交地影像扫描上传服务器，实物票据按周期寄交SSC中心进行票据归档，无需在财务人员手上流转：财务人员可通过影像系统及时调阅票据实物影像，同时在财务系统进行业务操作，双显示屏幕进行业务处理，使财务运营效率大幅提高。

四、绩效管理。我们制定了包括数量、质量、效率及服务四方面要求的考核指标，并实行操作人员计件工资制。同时，定期分析SSC的整体运营绩效，根据分析数据及时优化和改进。运用现场大屏幕数据滚动监控系统对运营过程数据进行统计分析并展现实时报表，检查流程改造及优化效果并传递绩效压力。

在全面的管理体系覆盖下，中兴通讯用半年多时间实现财务集中到SSC的改造，业务运营稳定高效。为了共享服务业务的进一步发展需要，在选址分析模型数据的论证支撑下，2007年12月，中兴通讯SSC迁址西安，确立西安为SSC中心发展基地。

袖展

迁址西安后，SSC人力资源更加丰富，发展空间更加宽广，在西安这片沃土上，SSC不断拓展其服务的业务领域。现在中兴通讯SSC的处理业务除基础会计核算业务、档案业务及数据处理业务之外，还拓展了更多的业务。

其一，子公司一体化业务。将集团子公司的会计核算业务全部交由SSC中心来完成，这样不仅有利于加强对控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以让各子公司财务人员从核算业务中解脱出来，为子公司经营决策提供更多的财务管理信息，辅助子公司运营。

其二，商旅管理。2009年中兴通讯的商旅业务整合到SSC中心，为员工提供从预订机票、酒店到统一结算的全流程的服务。由此SSC中心开始参与到业务处理流程，并逐步将财务信息加工与业务处理流程整合，为员工输出更简捷高效的服务。

其三，咨询服务。在多年实践经验基础上，SSC不断进行理论总结，形成中兴通讯对财务管理的独特观点及最佳实践，并不断将这些成长经验及思想总结传递和共享给业界同行。2008年中兴通讯开始承接外部咨询项目，开展SSC中心方案设计及项目实施的管理。收益

历经四年，SSC的成长为中兴通讯带来了一定的收益，从量化指标来看：SSC为公司带来50％～70％的财务运营成本节约：财务业务的处理效率从原来的平均2.8天降低到现在的平均0.22天：财务热线的接通率达到98％；员工对SSC服务综合满意度达到95％以上：质量单据控制在万分之一以内。

第8篇：财务共享中心绩效考核方法范文

关键词：金融企业风险管控预算管理

1全面预算在金融行业推行的意义

1.1金融业的行业特性决定了全面预算必要性

提到现阶段的金融行业，“高大上”和“高危区”形成了两种截然不同的境况。尽管我国的金融行业起步晚，但是发展快，近年来已呈现出野蛮生长的生存事态。由于金融行业受整个宏观环境及政策层面影响较大，一方面投资者追求爆炸性回报的机遇；另一方面金融公司的行业发展也步入大浪淘沙时期的冲击。民间金融机构的破产，投资者无法得到兑付的情况司空见惯。暴露出金融企业在经营管理、法律规范上的缺漏。为了加强金融平衡，党的十以来，政府相关机构全方位系统且深刻地阐明了防范和化解金融风险的有关问题，遏制了金融风险高发的态势。金融行业推行全面预算管理机制，可以有效预计企业的金融风险，暴露企业潜在的经营危机，从而使风险管控理念渗入到日常经营管理中，使之成为周期化、常态化的管理体系。

1.2全面预算促使金融企业内部形成一种分派资源、分解压力的内循环

金融企业推行全面预算，可以推动预算同企业战略同步调整，监督企业资源向战略核心聚集，预算编制的过程也是铸造全员思想统一的一次进程。使得企业内部上至管理层下至基层人员进一步清晰企业的战略目标，促使资金重新得到有效的分配，从而提高资金的使用效率，督促企业有限的资源得到精准及合理的配置。管理层通过监察资金的使用情况以及与预算的匹配度，在资金链断裂的情况下及时启动预警方案，进而做到防范企业经营风险发生的可能，及时作出经营方向的调整。全面预算敦促企业关注市场的动态，斟酌或有事项，整合企业资源优势，提升产品竞争能力，保持企业内部分派资源与分解压力的平衡，同时实现企业的稳步发展与风险管控的动态均衡。

1.3全面预算推动金融企业由粗放式经营逐渐转化为精细化经管

全面预算为金融企业内部提供了一种行之有效的沟通平台，从预测市场需求、研发金融产品、到营销金融产品、售后维护客户等运营的过程通过预算的编制明晰了金融企业需要达到的战略目标，继而指引全员全方位全过程的工作，通过链接各个节点的协同，从而制衡信息获取的阻碍性与透明度，防止数据弹性过大，达到量化经营业绩的目的。参考编制全面预算的进程，也是企业梳理业务流程的一个契机，经过多维度的思考过程，使企业的短板从各个角落呈现出来，督促管理层主动寻找标杆企业，完善健全相应的配套管理制度，从广度和深度上提升企业的治理能力。全面预算不仅为公司管理层的经营决策提供了重要的数据支持，也为企业管理行为制度提供了准绳，有利于预算管理同绩效考核相结合，突出了责任和效率的预算绩效管理理念，为企业构建了“先预、再算、后花”有序的预算管理环境。

2金融企业预算管理存在的问题

2.1全面预算缺乏财务部门与其他部门的合作协调

财务部门作为预算编制的枢纽部门，在预算中起着主导作用。但是由于财务部门业务属性，导致获取相关信息的时点相对滞后，经常是业务发生了，财务人员才知晓，存在着严重的信息不对称风险，因此，造成了财务部门在预算编制时时常处于闭门造车的境地。预算组的人员构成随意在财务以及其他部门临时抽调人员，而其他相关部门通常只是机械的按财务部门提供的报表要求填写预算，被动的完成预算填报工作，缺乏其主观能动性。然而对于金融企业的行业性质来说，风险控制是整个公司生存发展的基石，风控部门的参与就显得尤为重要，而在实际工作中，风险控制部门常常没有纳入预算的编制体系中来；包括销售部门编制预算的依据往往也是片面的根据历年来的数据为基础，欠缺考虑公司总体战略的目标要求；最后财务部门起到的作用也只是表现在各部门移交数据的简单汇总上。

2.2只注重编制，不重视管控与调整，使预算管理流于形式

在耗用大量时间及人力成本编制了预算后，到了执行层面时，存在的主要问题一方面反映在预算管控的范畴难以做到时点对节点、制度对行为的管控；另一方面存在于管理层的经营活动随意性较大，经理人的意志常常凌驾于预算以上。特别是当金融环境发生大的政策性等不可预测的外部因素发生变化时，没有结合自身发展需求及时去调整预算的相关指标，只作表面文章，对于预算调整存在普遍的抵触心理，从而失去了预算管理的初衷。预算的编制过程不是一蹴而就的，预算方案的制定和执行是不可能完全一致的，因此预算调整也是一个必然过程。如果预算出现过大偏差，则会对实际工作失去指导意义，因而及时纠偏就显得尤为重要。

2.3各利润中心与企业集团的利益存在天然矛盾，导致预算松弛

金融公司的分支公司一般较多，全面核算是以各个成员企业为基础单元，成员间既独立又相互关联。理论阐述了问题是预算松弛的主要诱因。当企业处于非稳定发展期，为使业绩数据得到缓冲等各类经济利益考量，以及管理者的管理风格和对风险的偏好等因素都会影响预算的效率，造成了预算的宽松。特别是对于金融行业，经营的不确定性风险往往会更高，过去的效能常常被者隐藏起来。利润中心负责人有意打埋伏虚报预算，以一种较低的标准来申报预算，对成本高估对利润有所保留，人为干预利润水平等自利行为的预算环境在集团性质的企业中普遍存在。预算目标在集团与分子公司的反复博弈中，造成了内部的管理成本加大，资源得不到高效的利用，进而影响企业的经营效率和战略目标的完成。

3完善金融企业预算管理的措施和建议

3.1建立健全预算组织机构，财务部不再扮演独角戏

全面预算管理是集企业战略、计划、预算、考核为一体的系统预算管理过程。因此，预算没有组织机构的保障，是难以执行的。企业应建立预算管理委员制度，委员会受董事会的直接领导。预算应以公司的战略目标为起点，协调各职能部门的核心成员，不仅仅是其中的几个部门或业务单元。战略目标的达成需要层层分解、全员参与、全员执行，延伸细化到每个职能岗位。金融企业的预算需摈弃传统的压缩成本费用的预算指导理念，健全风险保障金机制。全面调动风险控制与战略投资部门的作用，打破固有壁垒，使精力集中点从财务指标向非财务指标转移。在业务数据对接上，职能部门反馈的维度可能更为合适，从而更有利于利润指标与风险指标、业务指标与战略指标的相结合评价。

3.2将绩效考核融入预算体系，切实贯彻预算的执行

针对落实预算执行的问题，金融企业可以将绩效考核与预算的考评环节相衔接，使二者实现在闭环上的协同对接，将考评结果应运于激励员工的薪酬制度及职业发展中，实现管控的自律性。而对于考评指标的选择可以更多的选择财务指标和非财务指标相结合的综合性评价体系。如绩效棱柱模型、平衡计分卡等。为应变复杂多变的金融市场环境，预算调整是预算的常规补充过程，对于特殊非预算内项目的审批，或者在资金安排或政策的倾斜支持上的预算外项目，通过启动专项预算机制专人专管对其监控与考核，防止预算调整的擅用。为应对预算的调整，选取滚动预算的模式在金融企业的应用更为适宜。按月编制预算分析报表，通过预算的执行情况与预测作不同维度的对比，梳理和排查偏离预算轨道的驱动因素，分析经营情况，从而提高后续预算的准确度，以确保预算目标的顺利完成。

3.3加强预算的“外部约束”与“内部约束”

3.3.1加强预算的“外部约束”——内部审计、绩效考核、信息网络建设具有专业素质和独立性的审计监督可以引入对预算的审计环节，继而能有效的纠弊差错，对预算的公允性和合理性进行外部监督。在审计机制的作用下，提高预算的编制的质量以及执行的力度。审计预算的过程实际上审核业务的过程，使得资源配置与预算目标挂钩。预算的绩效是一种比过去绩效更优的基准。预算通过与考核体系的衔接，可以排除人为因素对预算的过度干预，有效的杜绝预算的松弛。对日常结余的，进行奖励措施，兑现奖惩制度，落实激励机制，从而扼制年末支出激增的现象。在成本和激励成本的对弈中，博得股东利益最大化。通过信息网络化的建设，促进预算管理传递的效率，实现预算管理的信息化。在整个企业通过信息化的建设得到资源的共享，实现共享型经济体系。利用预算的在线分析，降低发生误判的可能性。经过实时在线的监控流程，更好的把控预算的力度，保障预算良性运行，提高预算管理水平。

3.3.2加强预算的“内部约束”——职业道德建设预算松弛的根源是现阶段财务管理体质的不健全，以及法律法规的不完善。一方面我们需要加强监督机制的创建；另一方面强调开展职业道德文明建设的重要性。通过全员的培训学习，传递正能量的价值观，提高全员素质，倡导实事求是的工作态度，少一份私心，多一份初心，从而调节经济利益关系，构建自律、诚信的预算文化。

4结语

综上所述，本文通过分析现阶段金融企业的大环境，浅析了推行全面预算中遇到的问题以及症结的解决方法。阐述了预算组织机构的构建、预算考核体系的创建以及预算松弛的客观原因及内部动因等相关问题的思考。简述了全面预算需要将战略、风险、绩效考核等多重目标整合起来的重要性，从而达到整合企业业务流、资金流、信息流的目的。

参考文献

[1]冯素坤.预算调整制度的演进与政府良治[J].审计与经济研究,2017(2).

[2]胡挺易,雪飞,余馥佳.中小商业银行全面预算管理研究[J].金融理论与实践,2014(11).

[3]高晨.预算松弛成因及其经济后果[J].合作经济与科技,2017(1).

第9篇：财务共享中心绩效考核方法范文

关键词：石化集团；财务共享；财务管理；转型

中国石油化工集团公司是我国最大的一体化能源化工企业，是世界500强企业。随着业务的拓展，财务管理成本不断提高，不同的分公司人力资源、财务管理都是独立经营的，标准不统一，总部无法掌控全局，导致无法真实反映不同分公司的财务和绩效。另外，如果其中一个分公司出现问题，可能会牵一发而动全身，影响整个集团发展。为了实现集团党组提出的“建设世界一流能源化工公司”的战略发展目标，集团在2014年实施财务共享模式，实现财务转型。

财务共享服务提供了一个全新视角和一种全新关系，就是以服务为导向，以共享为模式，以标准化业务流程为基础，以工程化模式运营，向集团内部单位提供高质量、高效率和低成本的专业化服务；与被服务企业建立责任共担、资源共享的服务与被服务关系。

从集团的实际发展情况来看，还需完善以下几点：

一、重新界定财务部门总体职责

第一，发挥财务管理的价值管理职能。通过深化财务转型，把财务工作的重点由核算转移到决策、控制、分析等方面，着重关注价值创造和价值工程管理，实现企业资源的有效配置，充分发挥财务的“价值创造者”职能。

第二，发挥财务管理的决策支撑职能。完善财务分析评价机制，将财务分析工作分解细化到各业务单元，在分析形式、分析思路及分析内容等方面不断完善，提升分析评价能力，通过参与企业战略目标的制定、管理措施的细化和经营预警分析等工作，为企业决策提供有效的支持作用。

第三，发挥财务管理的风险管控职能。把握财务的服务与监督职能，履行好监督职责，通过完善风险预警、风险评估、风险应对等手段，做好经营与管理风险的识别与防控。

第四，发挥财务管理的统筹协同职能。促进财务管理在企业管理链中的位置从末端转向前端，财务管理的中心由事后分析转向全流程管控，有效发挥财务管理对规范企业经营、优化资源配置、提升经营绩效的促进作用。

第五，发挥财务管理的服务职能。通过转型，使企业财务人员从繁重的财务活动中解放出来，集中精力参与到投资预决算、维修现场管理、修理费审计、项目评估及库存管理等现场业务。

二、创新财务管理组织模式

根据财务转型思路，企业职能转为以现场管理、服务监督和价值管理为中心，创新财务管理组织模式。省级公司财务机构名称由“财务资产处”转变为“财务管理处”，市公司财务机构名称由“财务结算中心”转变为“财务管理中心”。

第一，重新设计、调整财务共享服务中心所涵盖的内部组织的职能范围，包括组织结构、岗位设计、岗位权责、工作人员绩效考核机制等等，结构设计可围绕职能展开，充分考虑流程、产品、地域等因素，并根据职能、岗位需求，组织培训相关工作人员。

第二，为适应财务共享模式，改革财务组织结构，原有的财务人员派遣去不同的工作岗位。总部派遣专业的技术人员去财务共享服务中心指导工作，组建一支高效率的共享服务队伍。总部以及下属分公司的报销费用审核工作由共享服务中心取代，精简了总部、分公司费用报销审核人数。

三、创新管理方法和管理技术

加大财务管理方法和管理技术的创新力度是现阶段我国财务管理部门工作的重中之重。目前，我国财务管理工作由传统的静态模式逐渐转变为动态模式，另外，随着计算机网络技术的迅速发展，电子信息化计算在财务管理体制创新改革中得到充分利用。中国石化ERP大集中项目的实施，让中石化各企业数据标准得到有机统一，提高了数据的透明性，让总部对各企业的管控更加直接，管理更加规范。应充分借助现有ERP大集中系统、业务综合处理系统（SPS）等先进管理系统，建立集团内部的财务数据库，科学、高效地分析财务数据，优化业务流程，细化核算管理，整体提升企业经营管理水平，加快实现集团战略决策。

四、提高集团财务管理人员的综合素质

中石化集团属于世界500强企业，由于国企人力资源方面的某种特性，人们一直认为国有企业员工持有的是“铁饭碗”，只要进了国企的大门，万事无忧，缺少上进心，导致部分国企财务人员综合素质偏低，中石化集团也存在这种现象。集团财务管理人员综合素质不高的原因有两点：第一，部分财务人员不重视知识更新，对新财务制度、会计准则等新知识主动学习意识不强；第二，集团缺乏完善的激励竞争机制，工作人员缺乏危机感，工作中缺乏上进心。笔者认为，要改变现状，提高财务管理工作人员综合素质，首先建立完善的考核机制与奖励制度，制定科学、合理的考核指标，提高工作人员竞争意识。另外，完善培训机制，定期组织相关的技能培训，同时也要提高工作人员自主学习能力，组织财务会计方面的考试，对于那些考试不达标的人员出具书面警告书。提高工作人员的危机意识，激发上进心，激发他们的工作热情，调动工作积极性，从而提高整个财务管理工作水平。

五、结束语

综上所述，为适应激烈的市场竞争，消除财务风险，企业应高度重视财务管理方面的工作，加大创新力度。如今，财务共享模式达到了集中管理的目的，加快了企业业务与财务之间的融合，加快企业财务管理发展的步伐。

参考文献：

[1]高楠.企业财务风险管理及防范策略研究[D].辽宁科技大学，2011，10.