财务解决方案精选(九篇)

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第1篇：财务解决方案范文

    异地财务管理面临的挑战

    企业规模扩大、特别是分散到各地后,单一企业模式下的财务管理手段已经不能满足企业的跨地域管理需求,出现了很多前所未有的问题,具体来说有以下一些方面。

    财务制度贯彻困难、信息失真

    不同分子公司的财务管理水平有差别,总部对不同分子公司的控制力度也有差别。最理想的是能做到会计制度的统一贯彻,做到集团内部统一会计科目、会计期间、核算币种;能够对集团内部不同行业的下级公司,执行不同的会计制度,为下级公司的个性化、特色处理予留充分的空间;能使得全公司的财务处理和管理建立在统一的基础上,而各级公司又具有独立的财务系统。这不是一件简单的事情。

    另一方面,由于会计制度不完全统一,合并报表比较困难,传统上主要以报表方式传递财务信息,财务信息的层层报送,经过了中间层加工处理,缺乏真实性,企业总部无法准确地了解各地分支机构的真实运营状况和信息,无法为科学合理的管理决策提供真实可靠的数据信息。

    信息滞后

    多地点办公的企业、跨地域经营的集团,上级单位往往无法及时准确地了解集团内下属各单位的会计信息,各类会计统计及审批工作很难及时迅速完成,一张合并报表可能要半个月甚至更长的时间。跨单位、跨期间查询统计较困难,即时的溯源查询无法实现,大大降低了财务管理效率和水平。

    监控困难

    集团总部无法及时了解分支机构的资金状况、资金控制不力、费用支出失控、既定预算不能严格执行、预算的控制作用无法得到保证。成本核算和过程控制是管理中的盲点,对下级单位的财务管理采取“黑盒”方式,导致财务管理成本过高,对下级的考核、控制难以收到实效。

    内部交易复杂,缺乏有效的财务分析

    企业集团内部交易需人工对账,不但容易出错,而且耗时费力。同时企业缺乏一套完整全面的财务分析体系,在数据及时、信息真实的基础上进行各种维度和指标的分析,为企业控制经营风险、提高财务管理水平、考核评价分支机构的经营业绩,提供指标全面,体系完整的分析报告。

    以上这些问题,用传统的财务管理手段已经不能得到有效解决。在信息技术高度发展的今天,企业只有利用先进的管理方式和技术手段实现信息的高度集成,建立快速准确获取、利用信息的能力,更新经营管理理念、建立符合信息时代特征的财务管理模型。

    系统建设的目标

    异地财务管理解决方案的总体目标是:运用先进的经营管理思想,推行现代化财务管理制度,提高企业财务和业务的综合管理水平,对整体的企业资源进行有效配置、管理、控制和优化,从而实现企业价值最大化。该系统整体架构如图1所示。

    从核算的角度,集中核算单位账,集中核算处理业务,通过从最低层直接获取数据来集中数据加工处理过程,将会计的核算与监控功能融为一体。通过建立一套账,执行统一的会计政策,核算与管理控制制度等方式来实现集中管理和监控。

    从财务管理的角度,建立以预算管理为核心的全面财务管理和控制体系。全面预算管理是财务管理的核心,是实现企业经营目标的根本保证。帮助企业根据自身的资源状况和发展潜力,制定科学合理的全面预算方案,在企业经营管理的各个环节进行全面控制,是财务管理信息系统的根本任务。

    资金是企业的血液,健康的资金流对于企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始,到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作所进行的监督和控制,来达到加速资金运转,降低资金风险的目的。

    财务管理的另外一个重点内容就是如何合理有效地进行成本费用的管理,既达到满足经营活动的需要,又能够有效控制成本,真正实现“开源节流”。用严格的业务流程、完善的标准成本建立企业的成本控制体系。

    财务分析是财务管理的重要组成部分,是利用已有的财务和业务数据对企业过去的财务状况、经营成果及未来前景的分析和评价。建立起一套完整而有效的指标评价体系,据此评价和判断企业的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果。满足集团公司用户需求,进行总公司和下属单位的经营及财务状况分析、诊断和监控。

    实现的具体方式

    集团和全体成员企业的财务数据可以集中存放在总部服务器上,由总部统一制定财务核算和管理制度、统一制定会计科目体系、编码原则、核算币种、会计期间等基础设置和报表格式,成员企业建账时可以自动继承总部制定的基础设置信息,并可根据自身特点个性化地修改明细科目,解决了总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和管理,整合集团内外部资源,发挥总部计划、控制作用。

    加强集团整体运营的计划性,实现对任意经济事件的事前计划、事中控制、事后分析,杜绝不合理事件发生,有效降低运营成本。财务系统应同时满足集团及下属不同业务单位财务核算、管理与决策的要求。

    加强集团财务预算管理,包括各种资金预算、费用预算等,合理编制预算,通过对下属各业务单位项目执行情况的跟踪、核算与管理实现对预算的执行情况进行跟踪控制,有效控制部门、项目费用,降低成本。

    由于企业的分支机构分布在不同的地域,地理跨度大,管理系统的维护将是一个非常重要的问题,建议采用B/S(浏览器/服务器)结构的软件系统,以降低终端和分支机构的维护工作量。

    同时,所选用的软件系统必须满足:集团级、公司级多种参数选择控制,集中管理同时满足个性化需求;支持多币种核算,支持单主币、主辅币两种核算体系,在实现集中核算的同时,满足企业内部不同核算需要;并且业务信息能够自动生成会计凭证(生成凭证前会计人员可以选择审核或不审核),减少人工干预,确保会计信息质量,同时提高会计工作效率;最低层会计核算数据向上层直接汇总,数据信息不经过任何中间层的加工处理;可以在系统内跨单位、跨期、溯源查询多单位数据,增加财务管理的透明度和决策的准确性。

    不同的应用模式

    根据不同企业的实际情况,比较典型的异地财务管理的应用模式有两种,以分别满足不同管理特点的集团型企业。

    线式集中应用模式

    在线式集中应用模式下,整个集团应用一套NC系统,一套主数据库。集团总部设置主数据库,集团本部和下属各单位都通过局域网或广域网的形式登录到总部服务器进行在线操作,各单位业务发生的数据实时进入到主数据库,集团可以实时监控下级单位的业务执行情况。此种模式适用于管理高度集中的集团企业,集团核心资源集中调配和监控,会计政策等基础规范集中制定,下级单位只能执行集团下达的各项指标和任务。在这种模式下,由于各分支机构集中对总部数据库进行访问,总部的数据流量较大,对网络线路的要求比较高,适合于总部网络线路比较好的企业。

第2篇：财务解决方案范文

【关键词】集团财务管理 解决方案 内部银行

一、绪论

随着社会主义市场经济发展的不断深入,我国陆续出现了很多集团公司。这种新型的企业组织结构形成的目的是在市场经济的竞争中尽可能地占据优势。配合集团公司的战略目标,整和集团资源、优化业务流程,达到财务管理战略目标的同时推进企业战略目标的迅速实现是集团财务管理的努力方向。集团公司与一般企业相比较,有其自身的特殊性,其财务管理的方式、方法以及阶段性目标都与一般企业不同,怎样克服集团企业财务管理难点,实现财务管理的战略目标是本文拟探讨的内容。

二、集团公司的特点及其财务管理的目标

1、集团公司的特点

企业集团的组建宗旨是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势,实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性,以确立并不断拓展市场的竞争优势、实现整个集团价值的最大化。为了实现这一宗旨,集团公司表现出以下特点。

(1)跨实体与资本纽带

集团公司绝大多数采用的是股权渗透的方式组建而成,母公司依据其所持有股权的多少对成员企业产生不同影响。常见的集团公司资本渗透形式有所有子公司被同一个母公司控股、部分子公司被同一母公司间接控股、被同一母公司控股的子公司之间互相持股等等,不管哪种持股方式,最终股权的持有多少会决定集团公司是否参与经营管理和决策以及在决策中的权重。同时,集团公司的成员企业都是具有独立法人资格的个体,按照公司法自主经营、独立承担法律责任。虽然总公司或核心企业对下属企业根据股权的大小具有相应经营决策权限,但成员企业的日常管理仍是自主的,且有一定的独立性。

(2)成员企业地理分布广阔

资本的逐利特性使其载体――企业在任何一个角落都可能设立并存在,只要这个地方的法律、法规允许。集团公司更是如此,为了获取地区差异利益或当地市场,集团公司会想方设法在包括核心企业所在地在内的任何能够引起资本兴趣的地区或国度设立子公司或者分公司并展开业务,迅速占领该地区的市场、获取在该地区的相关行业利润。

(3)跨行业

随着发展,集团公司已经不能满足来自于某个单一行业的利润,为了更好地规避竞争风险,获取更大的利润,集团公司根据自身战略采取多元化扩张的形式,涉足两个或者多个行业,这些行业可能有一定的关联性也可能根本风马牛不相及。从世界500强的集团公司看,大多涉及多个行业,构建的是多行业的航空母舰。

2、集团公司财务管理的目标

同其他企业一样,集团公司管理决策层需要站在集团公司全局的高度,做出符合集团公司效益最大化的决策。为此,作为集团公司战略主要构成的财务管理管理战略目标应当包括以下部分:提供及时、准确的财务数据;提供具有深度的分析报告,支持正确决策;整合集团资源,使资源总体效能最大化;帮助业务部门整合业务操作流程,使操作成本效益最大化;维护并优化集团资源,确保资源效益的可持续性。

三、集团公司财务管理面临的难点

现代市场经济瞬息万变的环境要求集团公司对任何一个市场的变化迅速作出反应,尤其是对可能影响到整个集团公司经营方向、当期战略目标实现的重大性变化,集团管理决策层更将慎重对待、及时根据内部的状况、整个集团的优势劣势作出适合的决策,这种决策一定要有科学的数据作为支持。然而集团公司由于自身组建宗旨、管理特点等原因导致许多难点阻碍集团管理层及时获得科学的数据,主要体现在以下方面。

1、财务信息反馈不及时

集团公司各成员公司与母公司大多不在同一个地区,可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的财务信息报送方式,这样在财务报表完成报送时间方面就存在很大的差异,容易出现部分成员公司报送不及时的情况,使管理高层无法及时掌握整个集团公司的经营情况并作出相应的决策;另一方面,由于各个成员公司根据当地管理层的需要拟定财务信息报送时间,这些时间并不统一,报送时间参差不齐,任一公司的任何环节出问题,集团公司决策层往往在两三个月后才知道当月的经营业绩、财务状况,从而导致集团公司决策层根本无法在某个月的某个时点获取截止到当时整个集团的营运策略的执行结果。

2、财务信息不准确

目前大多数集团成员公司的财务团队包括财务负责人在人事管理上隶属于成员公司,直接对成员公司的总经理负责。集团公司的组建多数自市场竞争出发,所以母公司在对子公司的管理上仍然寄希望于子公司的总经理一人,所有绩效考核指标的责任人都是子公司总经理,同时由于采用市场扩张战略,部分总公司对子公司所在的市场寄予了过高的希望。子公司由于绩效考核等原因,企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作,从而使会计报表的真实性受到影响。另一方面,即使是没有管理者的操纵,各个成员公司财务会计人员的素质尤其是财务负责人的专业知识、管理能力存在较大差异,在建立的报表体系方面也存在信息准确性方面的差异。对同一个财务指标,不同的成员企业有不同的计算方式,甚至同一个企业在不同的时期采用不同的公式进行计算,导致不同企业间信息不可比、不同期间的信息不可比。

3、资金管理分散

一些企业集团从短期市场竞争出发侧重于驱动子公司进行市场占领,而疏于对子公司其他方面的控制尤其是资金的监管和利用效率的挖掘,从而难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动,对成员企业驾驭就显得力不从心。

4、总公司对成员公司财务管理难深入

集团成员公司分布广阔,总公司对其日常经营管理因为人力等因素鞭长莫及,而子公司有时也乐得逍遥,看重销售份额的增长而疏于公司治理。当然有的子公司主观上是希望将公司治理好,但却苦于自身的经验不足,而且有时会“只缘生在此山中”无法发现自己经营过程中存在的风险和不足。

母公司成员企业制定的绩效指标,大多倾向于当期的业绩而忽略了内部控制。没有完善的内部控制,也许在短期内因为市场等因素可以取得较好的利润,但从长期来看,决策的整个执行过程便超出了母公司财务管理的视野,游离于母公司的财务控制之外,经营过程每个环节都可能隐藏着极大的隐患,甚至可能违反了地方或国家法律法规,不仅无法让资产保值增值,还有可能面临违法的处罚。

许多国内集团公司对子公司的内部控制的检查仅仅限于一年一度的外部会计师事务所审计。鉴于社会审计的主要功能是签证,尤其是在时间有限、审计成本有限的情况下,这种审计在很大程度上对内部控制的评估不可能十分深入,也不可能对内部控制流程的细节作出合理的改善建议。

四、解决方案

作为企业管理的重要组成部分,集团公司的财务管理战略必须统一于其既定的经营战略,以创造价值为导向是集团财务管理的宗旨。整合分离的法人实体、共享资源和服务,是集团财务管理必然的选择。集团公司财务管理的整合只有既集中又适度分权才能符合集团公司的特点要求,在人员管理、经营信息汇集、资金统筹方面集中管理,对各个事业部(Business Division)或成员企业在预算框架内的资源配置、处理权力则完全交给相应的CEO和CFO,具体的方案有以下六个方面。

1、财务负责人委派制

一个好的团队带头人,可以让这个团队产生源源不断的活力、呈现无限生机、创造巨大效益。作为经营决策核心组成部分的财务负责人的潜能过去常常被忽略,随着现代企业制度的深入,人们普遍认识到了财务管理尤其是财务负责人在企业战略拟定、执行以及目标实现的过程中的重要作用。成员企业财务负责人委派制是指财务负责人代表企业产权所有者监督其所属单位资产经营和财务状况的制度,是现阶段比较适合集团公司财务管理的一种高管人事管理模式并被很多跨国集团采用。图1是一个比较适合我国集团公司的财务管理组织架构。

(资料来源:麦肯锡:建立成功的财务管理体系。)

集团财务部由集团CFO领导,负责整个集团财务工作的组织、计划与实施;负责成员企业财务负责人的甑选、委派、评估、考核与后续培训。被选中的财务负责人必须有过硬的业务素质,具备担当起公司领导参谋的能力;善于通过沟通将财务管理措施落到实处。各成员企业的财务负责人隶属于集团财务部。这种组织架构改变了以前子公司总经理全权领导财务的模式,从根本上决定了子公司财务团队负责的对象是集团财务部而不是子公司总经理,从企业内部控制方面看,也让子公司总经理的经营行为处于集团财务监督之下。

当然采用这种模式的集团公司在子公司财务负责人的职责方面也特强调与子公司总经理“业务伙伴”(Business Partner)的职能。瑞乐医疗设备(厦门)有限公司财务负责人领导的财务机构除了完成集团母公司规定的核算、监督的职责同时,还必须协助子公司总经理达成当期甚至中长期的利润目标、资产保值增值目标以及企业的其他发展目标。财务负责人就子公司的发展规划、财务战略、财务部门的架构等根据集团财务部的要求与总经理协商,在日常工作中与子公司总经理互相支持、互相监督,确保子公司健康良好地发展。

从行政级别设置上,子公司财务负责人应该比总经理低半个级别但高于其他副总经理。集团委派的财务负责人既直接向集团财务部负责,也接受子公司总经理的行政考核。委派的财务负责人的主要职责是执行集团的财务战略并达到预期目标,所以集团财务部的考评所占权重应该不低于80%,而子公司总经理的考评权重则不超过20%为宜,当然,也可以根据所在子公司在整个集团当期或中长期战略的位置适当调整这种比例,为了确保总公司对子公司的控制,集团财务部对子公司财务负责人的考评不能低于60%。

2、统一会计制度

按照会计工作内容,会计制度包含会计核算制度、会计分析制度和会计监督制度,会计核算制度是整个会计制度的基础。我国会计准则对所有的行业的不同类型的经济业务的会计处理作了原则性的规定,对部分业务的会计处理方法准则给企业提供了两个甚至两个以上的选择。同时我国新的会计准则在发展与制定过程中参考了国际会计准则(IAS)和国际财务报告准则(IFRS),而且采用趋同的原则建立的,甚至包括美国会计准则委员会(FASB)也正在致力于美国通用会计准则(USGAAP)与国际会计准则趋同,所以基于我国会计准则的会计制度与其他国家和地区的政府要求不会有根本性的冲突,给集团公司建立统一的会计制度奠定了基础。

集团公司对所有相类似的经济业务统一规定反映在指定的会计科目,而不管该业务发生的地区、所属企业。这样不仅有利于财务分析人员轻松发现数据背后的经济业务内容,更有助于集团决策团队透过财务数据发现真是管理业绩、隐藏的管理问题以及与集团战略目标的差异,以便及时调整方案。

在会计制度中除了诸如销售收入的确认、资产的构成要素等一般性规则的确定,更重要的是对哪些在准则中没有具体确定操作步骤需要各企业相关财务人员根据自身的专业经验和实际情况作出判断,如非市场普遍的设备、建筑物的减值与否的判断、减值多少的计算,衍生金融工具的计量与估值等,集团公司应当根据实际情况在准则的基础上规定具体详细的操作步骤,建立统一的估值模型,确保集团内任何财务人员对同一项业务交易作出的财务判断是一样的。另外,对一些模棱两可的费用的归属,也要明确具体的科目,以便信息的可比性,才有利于财务分析的顺利进行。

对于那些非常庞大而且拥有多个业务不相关的事业部(Business Division)的集团公司,可以按事业部统一会计制度,避免整个集团统一会计制度可能造成的成本浪费。

3、信息系统平台的应用

集团公司的特点是成员企业众多、地理分布广阔、业务涉及行业多样,而财务管理的基本目标之一是及时取得反映整个公司经营结果的财务数据、财务报表以及分析报告。互联网络的飞速发展给企业信息及时传递提供了技术支持,各种信息管理系统的出现尤其是企业资源计划系统(ERP)的实施不仅可以及时获取信息,而且还在一定程度上帮助企业改善业务流程,提升管理效率。集团公司可以根据实际情况采用整个集团使用同一ERP系统的方式也可以采用各个事业部成员企业采用相同的ERP系统的方式,其选择应当遵循效益―成本原则。

在ERP的财务模块实施过程中可以根据集团的实际情况采用“一账式”或“分账式”,但在财务报告部分必须统筹设计,使各个子公司有一定的操作空间又确保数据合并容易操作。以整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效为指导思想,实施可控制的标准化和规范化的会计流程,规范会计核算,忠实记录企业各项业务活动,真实反应企业财务状况和经营成果,保证在集团公司范围内各单位财务业务处理的规范和统一,为集团范围内各企业的经营业绩考核提供翔实可靠的数据支持。

对于采用不同事业部不同ERP系统模式的集团公司,应当在原来ERP的基础上增加统一的报表、决策支持系统,将所有事业部及各成员企业的经营数据、财务信息进行整合。同时在数据传输上最好采用实时反映的方式,为了节约网络资源,对于报表、图表、报告的生成应当在各个终端实现。这样一方面实现了集团决策层、事业部及成员企业管理层对数据分析结果的不同需求定制不同的报表、图表等,同时避免网络资源的浪费,对于整个网络系统的稳定性也大有裨益。

4、建立内部银行,实行收支两条线

现金流量是企业的血液,“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展看,集团公司的资金管理趋向高度集中是历史的必然。而且,大多数商业经济学家认为,公司的现金持有量不应高于其安全运营所需的要求。集团公司管理的整合效益在于资源的集中和优化,现金的管理尤其如此,建立内部银行是实现集团资金有效管理的重要途径之一。所有成员企业的银行户头分成收入和支出两大类,由集团公司与银行签订协议,凡是收入类的银行户头内金额超过一定数额的存款则自动转到集团公司指定的内部银行户头,即成员企业不直接使用自己的收入;成员企业每季度提出资金使用计划,集团公司根据审批后的计划从内部银行户头按月或旬将资金划入企业的支出账户。集团公司对所有收入向企业计提利息收入,对所有支持金额向企业计提利息费用,二者的差异作为考核成员企业资金管理效率的指标之一,而且是成员企业的利息收益,这样可以充分将资金盈余企业的资金调拨给资金紧张的企业,确保经营业务的正常进。

内部银行制度的运行有利于全面掌握整个集团的资金运营情况,及时调剂余缺,大大提高资金的利用率和收益率,发挥好“蓄水池”的作用;内部银行体系的建立,加大了集团对子公司的监督力度,消除各子公司费用开支的随意性,解决子公司在各银行开户带来的弊端;内部银行同时引入信贷管理机制,设定利率,盈余的资金可以取得利息收入,充分调动了成员企业合理资金管理的能动性;最后,内部银行制度下如果整个集团有了超额资金盈余,总部可以将计划中的并购等投资、扩张战略提前实施、或者在原有计划上新增好的投资项目,而不必等到财政年度结束股利分配后得到现金却错过了市场机会。

5、建立全面预算制度、授权审批制度

几乎所有的集团公司从地理上分布十分广阔、业务上涉及多个行业,全部集中在集团决策层管理显然是不现实的,而且也会事倍功半。相反地,将具体的管理权限按层次下放到各个层面(事业部、子公司)的CEO领导的管理层却可能达到较佳的效果,而集团管理决策层只需要为各个成员企业设立全面的预算,然后定期将企业实际的经营业绩与预算进行比较,发现问题并及时帮助企业管理层最终达到预算目标;或者根据实际情况适当调整相关企业目标并同时对相应资源进行调配,确保整个集团达成最终的预算目标。这一点我们可以借鉴管理经验已经高度发展的西方跨国集团的经验。

所有世界500强跨国集团企业,都建立了自己的预算制度,CEO和CFO负责所管理事业部(Business Division)企业的预算编制,预算范围包括销售、成本、费用、税金、利润、资本投入、资金流量、筹资计划、盈余资金的保值安排等等财务相关的内容,同时,考虑到企业的长期可持续性发展,预算还要包括许多非财务相关内容如人员流动率、品质目标、环境保护、员工安全甚至社区责任等。企业CEO和CFO与所有的部门经理讨论完预算后再送达上层CEO和CFO审议,上层CEO和CFO在将同意的预算送再上层审批,直至到达集团管理高层或者集团董事会,在这个过程中,各个层面的经理人都必须参与其中而且会有多轮的讨论,一旦上层批准的预算与本企业的预算不符,企业必须重新按批准的预算进行资源分配、目标划分。一般地,跨国公司大多在当年的八月份左右开始次年的预算,中间会有多轮的跨层次的沟通,目的就是确定真正适合该企业/事业部的经营目标――既富有挑战性又是通过努力可以实现的。部分跨国公司甚至在编制当年预算的同时被要求编制未来3―5年的发展规划。这样一来,虽然集团公司管理高层成员不用亲临现场,成员企业却仍然按照这个决策层的要求去完成既定的目标。作为业务分部或者成员企业的管理层,也在预算范围内拥有资源的调配权利,以便更加灵活地处理企业在经营中遇到的各种问题。

总之,全面预算管理的推动有利于提升战略管理能力、战略执行能力、集团的资源配置能力和集团的风险管理能力。在预算指定过程中运用SWOT分析对企业内部资源进行了充足的了解对外部机会与威胁作了合理的评估;在预算执行过程中不断地将实际与目标进行匹配、比较,各成员企业乃至整个集团根据外部环境的变化对执行方案作必要的调整,最终达到预算目标,既实现了当期经营业绩又使财务结构、资本结构等更趋合理,有利于集团公司健康发展,实现公司价值最大化的财务管理目标。

6、设立营运审计部门并不定期对各个营业循环进行审计

随着经济的发展,各个国家对企业在发展中所应承担的对外财务报告数据真实性在内责任的要求越来越严厉,美国国会在安然事件后通过严厉的萨班斯―奥克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act),其中对上市公司CEO和CFO对向外公布的财务报告、财务报表所有数据的真实性应承担的责任作了严格的规定,要求CEO和CFO对公布的财务报告中所有数据、表述的真实性宣誓负责,一旦发现对外公布的财务报表、财务报告存在虚假信息就构成欺诈,CEO和CFO可能面临最高500万美元罚金或20年监禁的处罚。而确保数据真实性的手段就是内部控制,萨班斯―奥克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act)404条款以及美国证券交易委员会(SEC)要求公众公司的管理层评估和报告公司最近年度的财务报告的内部控制的有效性。其他国家在保证会计信息的真实性方面也了相应的规定或者法律。我国于2008年了《企业内部控制基本规范》,要求企业从内部控制入手提高企业经营管理水平和风险防范能力,确保企业可持续发展。各企业尤其是集团企业都设立有相应的内部控制制度,对每一个可能涉及权力、利益的环节的具体操作作了详细的规定。

确保内部控制得以正确实施的手段就是内部营运审计,营运审计以财务数据为基础延伸到企业的各个经营环节,一方面确认当前的营运循环流程是否被完全执行、执行的过程中可能包含的数据真实性风险及其他风险的评估,另一方面在这个过程中发现既定流程不合理的地方以及更好的操作。这种审计不再只是关注财务数据,而是将更多注意力转移到企业的外部和内部环境上,通过流程分析、绩效分析、操作环节跟踪等深入了解子公司经营环境,了解内部控制情况,从风险评估和改善入手,找出有风险和需要改善的流程、环节。

集团公司可以设立独立的审计机构也可以在CFO下设审计部门,无论哪种组织架构必须保证审计工作执行的独立性、全面性,审计结果真实性、代表性。

内部经营审计最好采用循环审计的形式,不定期对成员企业的所有经营业务操作进行风险评估,确保每个成员企业每个财政年度最少一次接受这种评估。内部经营审计部门在进行当次审计时,必须确保上次审计发现的存在风险的项目已经得到改善,重点关注上次审计中发现的高风险项目的改进计划是否完全实施、实施的过程中是否带来新的风险。

五、结论

综上所述,集团公司的财务管理必须结合集团的实际情况,克服分布广阔、成员众多、行业多样等难点,借助现代信息技术,在确保财务信息准确、及时的基础上,实行集中控制、分层管理,从人员到财务流程的全面控制又确保企业经营管理对市场反应的灵活性,最终实现整个集团公司资产回报的优化、经营业绩的提高以及可持续性地保持集团公司的价值最大化。

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第3篇：财务解决方案范文

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）05-204-02

近年来，随着现代信息技术的高速发展，高校财务也随之进入了信息化建设中。许多高校都成功将网络通信、数据库管理等信息技术应用到财务管理工作中，建成了财务信息系统。本文就高校财务信息化建设现状、存在问题及具体建设方案进行了浅析。

一、高校财务信息化建设的意义

财务信息化是当今世界发展的趋势，是推动经济社会变革的重要力量。财务信息化对高校发展的影响巨大，也使传统财务管理、会计技术、会计组织工作发生了翻天覆地的变化，财务信息化建设成为了历史发展的必然趋势。

（一）财务信息化能提高财务工作效率

借助财务信息系统，各类财务工作都能大幅提高效率。预算在财务信息系统中编制、审批、执行、监控，取代了原EXCEL表格编制方式和系统外纸质审批方式，预算工作效率大幅提高；会计核算工作也因财务信息系统实现了会计制单半自动化等功能效率大幅提高；各类数据查询统计工作在财务信息系统中变得多维、快捷、准确率高。

（二）财务信息化使财务管理精细化

原来简单的会计电算化系统，仅能实现制单、明细账、项目账等简单电子化，其系统数据库中数据分类字段不足以支持更精细化的管理要求。而更先进的财务信息化系统充分考虑了高校财务管理中的更多的细节要求，在系统数据库中设置了足够多的字段来支撑精细化管理需求。

（三）财务信息化能发挥财务人员的管理职能，提高其自我价值感

先进的财务信息系统在很大程度上减轻了财务人员录单、复核等简单重复操作的工作负担，使其更多地参与到财务管理、决策、分析中来，充分发挥财务人员的财务管理职能，提高财务人员自我价值感。

二、我国现阶段高校信息化建设的现状及存在问题

（一）大多数高校的信息化建设缺乏全校层面的统筹规划，内部部门分散建设，未考虑部门间业务联系，各部门的管理系统处在“数据孤岛”中

大多数高校的信息化建设，都没有上升到全校层面的统筹规划，而是内部部门各自独立开发部门管理系统。由于各部门在信息化建设中仅根据本部门业务管理需求开发系统，未考虑与其他部门的业务对接需求，或者即使考虑了但仅凭一己之力无法推进部门间统筹合作开发，导致了各个部门有各自的系统，不能共享数据。比如财务部门使用科研管理部门的科研项目名称、项目负责人、项目成员、项目预算等信息时，就无法直接从科研系统获取，而必须先将科研管理部门与财务部门的信息系统进行对接后才能获取。对接前的各部门的管理系统处在“数据孤岛”中。同时这种获取数据的方式还增加了数据异常的可能性。

（二）各部门数据传递不及时

缺乏全校层面的统筹规划，各部门无法在一个统一的平台共享数据，只能依靠其他各个业务部门的信息输出（如：人事部门的人员信息、学生部门的学生信息、科研部门的科研信息等），数据传递的及时性无法保证。

（三）基本信息差错率高

学校的很多基本信息如人员信息、学生信息、科研项目信息等是学校很多部门都需要使用和归档保存的，但现在这类信息的传递，往往依靠手工录入的落后方式，信息在几个部门反复输入，造成劳动力浪费；同时，由于信息更新不同步，或相关人员操作不当，造成同一信息在不同部门的数据不一致。

财务管理不但对外提供信息，同时也需收集其他部门的信息作为财务管理工作的基础，但往往在收集信息的过程中，由于理解不同、口径不同，导致同一个信息从不同部门反馈的数据，差别很大，引起各方面的矛盾，给财务管理工作带来极大困难。

（四）缺乏财务管理信息化需要的复合型人才

财务信息化建设需要财务管理人员既掌握财务知识，还必须熟悉网络通信、数据库等信息技术。而目前我国高校的现状是虽然拥有各学科的专家教授以及从事控制计算机方面的技术人员等，但缺乏同时具备财务管理与信息技术的人才。

三、信息化建设中存在问题的解决方案

（一）建立两部门的中间数据库

针对缺乏全校层面的统筹规划，如果短期内无法促成全校层面的信息化统筹建设，可以考虑建立两部门的中间数据库，即建立一个小型共享数据平台，从双方部门数据库中提取对方需要的原始数据，以双方都能读取的格式存储在中间数据共享平台中，实现数据共享。

比如财务部门在核算系统中的科研项目基础信息，需要根据科研管理系统输出的项目信息，手工复制粘贴到核算系统，设置好科研项目信息后，再根据科研管理系统输出的项目预算信息制作预算凭证下达预算。这种操作方式不但造成重复工作，而且容易出错。针对此类问题，可以考虑建立中间数据库，将财务部门需要的科研项目名称、项目负责人、项目成员、项目预算等信息从科研管理系统传递到中间数据库，财务系统再从中间数据库提取信息。科研项目组成员报销科研经费后，核算系统将项目支出等执行信息传递到中间数据库，科研管理系统再从中间数据库读取科研项目的预算执行信息。这样，即解决了数据共享问题，也同时避免了直接从对方数据库读取数据的安全问题。

（二）全校层面统筹规划，全面建设信息化校园

对于有条件的高校，可以考虑从全校层面统筹规划，进行全面信息化建设，这是最有效最彻底的解决方案。

目前，有少部分高校，在各级财政的大力支持下，已经率先进行了校园全面信息化建设。不过绝大多数高校的信息化程度是落后于先进企业的信息化程度的，但高校的全面信息化建设是必然的发展趋势。

对于有条件的高校，效仿先进企业开发一套类似于SAP等先进ERP（Enterprise-wide Resource Planning）软件，集信息技术与先进管理思想于一身，以全校层级为系统开发出发点，把全校各部门业务统筹综合考虑，充分融合各部门业务需求，消除部门间数据“隔断”、重复录入等“数据孤岛”问题，为高校各部门提供数据共享及为决策层提供决策手段，成为解决高校信息化建设各种问题的最有效最彻底的解决方案。

（三）培养财务管理信息化需要的复合型人才

通过对有较好财务基础的财务人员进行信息技术培训，使其在信息化建设过程中具备应有的技术能力，在掌握高校会计核算、财务管理等财务业务知识的前提下，与开发商共同开发适合本校的财务信息系统。可以通过建立固定的培训制度，由本校信息技术人员对财务人员进行培训，也可以参加专业的信息技术培训班。当然，掌握信息技术不是一朝一夕的事情，需要长时间坚持努力。

同时也可以考虑引进人才，有些大学的财会专业也设置了较多计算机、数据库原理等课程，这些学校培养出的人才不但具有扎实的财务知识，同时也具备财务信息化建设过程中所需的信息技术能力。

（四）做好安全维护工作

第4篇：财务解决方案范文

关键词:财务报表;比率分析法;局限性;改进

中图分类号:F231.5文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)18-0090-02

比率分析法是财务报表分析的一种重要方法,它将影响财务状况的相关因素联系起来,通过计算其比率来反映它们之间的关系,借以评价企业财务状况的一种分析方法,此方法将分析对比的绝对数变成相对数,更好地给企业的利害关系人提供了大量有助于他们作出正确决策的财务信息。尽管对企业的报表进行比率分析,可以使得信息使用者获得许多关于企业财务状况的信息。但是,对企业报表的比率分析仍不足以对企业的财务状况整体作出全面评价。这是因为比率分析有其局限性,这主要由两个方面的因素造成,一方面是比率分析方法本身有一定的局限性,另一方面由于计算比率的会计信息自身有局限性。

一、比率分析的局限性分析

(一)会计报表自身的局限性

1.财务报表统计数据时运用货币计量使得报表信息并未完全反映企业可以利用的经济资源。众所周知,列入报表的仅是可以利用的、可以用货币计量的经济资源。然而在会计实务中,企业有很多经济资源或者是受到客观条件制约或者是受到会计管理的制约并未在报表汇总得到体现。

2.企业会计政策运用上的差异使得企业自身的历史与未来对比、企业间的对比意义不大。企业在不同会计年度间采用不同会计方法以及不同企业以不同会计方法为基础形成的信息具有极大的不可比性。对不同企业来说,他们之间的可比性比单一企业更难达到。由于不同企业在有关存货计价、折旧方法、收入确认以及支出的资本化与费用化等方面的会计处理方法不尽相同,运用比率分析法对各企业进行有目的的比较带来了一定的困难。

2006年之前中国的《企业会计准则》规定,企业可以选择先进先出法、后进先出法、加权平均法等方法对存货进行计价。就以上三种计价方法,在物价上涨的情况下,后进先出法计算的销售毛利比其他两种方法核算下的毛利小,进而达到减少企业利润的目的;但是如果经济处于通货紧缩或者企业购买的原材料价格呈现下降趋势时,我们可以推算出相反的结果。因此,企业可以根据当前经济形势和企业自身想达到的目标,充分考虑每一种计价方法对企业利润、财务状况、现金流量的影响,决定采用何种计价方法。2006年2月的新会计准则取消了后进先出法的计价方法,国家取消此方法的一个原因正是由于该方法可以达到随意控制利润的目的。

3.比率指标的计算一般都是建立在以历史成本为基础的财务报表之上,企业的报表资料对未来决策的价值受到限制。目前历史成本仍然是多数国家企业会计核算必须遵循的原则,这种模式存在的基本假定之一是货币计量且假定货币的单位价值保持不变,这可以保证会计信息的可靠性和可检验性。然而,现实生活中太多的因素使物价无法保持稳定,有关的会计数据的相关性就会产生不准确性,所以造成了会计上资产难以反映其真实价值,利润难以反映真实业绩,资产负债表的某些数据缺乏实际解释,相应的分析指标也不能反映企业的真实情况。坚持历史成本管理原则,将不同时点的货币数据简单相加,会使得信息使用者不知晓自己所面对的会计信息的实际含义,也就很难对其现在和未来的经济决策有实质参考价值。

4.企业对会计信息的认为操纵可能会误导信息使用者。在企业对外形成其财务报表之前,信息提供者往往对信息使用者所关注的财务状况以及对信息的偏好进行仔细分析和研究,并且尽力满足信息使用者对企业财务状况的期望。其结果会使得信息使用者所看到的报表信息与企业实际状况相差较大,进而误导报表使用者作出错误决策。我们经常看到管理者为了修饰流动比率,在报表日前将短期债务还掉,日后再借回来的情况。

(二)财务比率分析自身的局限性

1.为了达到某种目的,企业人为修饰财务比率从而误导投资者。不同的报表使用者对报表不同比率的重视程度不同,比如在进行申请贷款时,银行非常看重企业的清偿能力,企业可能会对反映清偿能力的财务比率进行修饰,满足银行的要求,达到借款的目的。股东对反映盈利能力的比率会比较看重,企业也可以作相应的修饰,改变报表比率。这些修饰通常会误导报表使用者,使得他们作出错误的决策。以流动比率为例,企业管理者为了虚构良好的流动比率,会通过一些方法粉饰流动比率。一般企业的流动比率都大于1, 此时等额减少流动资产和流动负债, 就能致该比率上升。企业可以采用推迟赊购货物、暂时偿还债务等方法人为地影响流动比率。流动项目的单项变化也可以粉饰流动比率, 例如, 虚列应收账款、少提坏账;提前确认销售收入; 推迟结转销售成本, 等等。这些方法都会误导信息使用者。债权人若过分偏信流动比率, 债务人便有动力虚构漂亮的流动比率,使流动比率的利用价值更低。

2.比率分析职能对财务数据紧凑型比较,对财务数据以外的信息没有考虑,可能造成对实际情况的误解。财务报告是企业对其整体状况的一个总结,其中财务报表是用数据反映企业经营管理情况,除了财务报表,还有很多其他有用的信息会在财务报告中向外公布。而比率分析由于其自身的计算和比较过程只是涉及财务数据的比较,所以如果分析人员不注意参考非数字信息来对比率进行分析,就会造成对报表理解的偏差,而误解公司的实际情况。

3.财务比率指标体系结构不严密。财务比率分析以单个比率为单位,每一比率只能反映企业的财务状况一个方面,如流动比率只反映企业的偿债能力,资产周转率反映资产管理效率,营业利润率反映盈利能力等。而这些比率分析是以单个比率为中心,每一类比率都过分强调本身所反映的方面,就导致了整个指标体系结构的不严密。

4.部分财务比率本身并不科学,难以达到分析目的。财务比率分析的正确性,离不开财务比率本身的科学性。但是,现有流行的财务比率,由于缺乏系统研究,存在这较为严重的科学性差的问题。比如应收账款周转率存在严重问题,流动资产周转率和总资产周转率也不同程度地存在着问题。以下将对这些问题提出修正方案,在此不赘述。

二、解决财务报表比率分析法局限性的几点看法

(一)将各种比率联系起来进行全面分析,否则难以准确地判断公司的整体情况

因为单个财务比率的意义也不大,难以说明问题,所以运用财务比率分析一家公司的整体经营和财务状况时,应注意将公司的财务比率与宏观经济形势、该公司所在行业、行业内的主要竞争者、公司以往的业绩这四方面的同类比率进行比较,才能了解公司所处经济周期、在行业内地位以及相对以往,公司业绩的升降趋势,从而更系统地从整体上把握公司的状况。

(二)注意非货币性因素对企业的影响

因为企业的财务状况及发展前景等诸方面的问题,有些是难以用货币表示的,甚至有些非货币方面的信息对企业的信息使用者来说比货币信息更重要。因此,要十分注意非货币性因素对企业产生的影响。

(三)注意财务比率是否经过人为的“包装”

如前所述,企业为了满足信息使用者对企业财务状况的期望,往往人为操纵会计信息,如进行利润调整,以“提高”企业盈利能力或减少所得税缴纳的目的。因此,使用者在进行财务比率分析时应该将连续多期的财务比率进行分析、比较,以期及时发现这一问题,制定正确的决策方案。

(四)几种财务比率的修正

针对以上提出的应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率的问题,下面将提出其修正的方法:

1.应收账款周转率的修正方法。实务界现在采用的应收账款周转率的计算方法,不管税制改革如何变化,企业的结算方式如何变化,几十年来没有变化过。其比率的双方是企业一定时期的营业收入与平均应收账款余额。但是众所周知,中国的税制改革已经发生了很大的变化,企业早已实行了增值税制。在结算方式上,中国现阶段企业也广泛使用商业汇票结算方式。这就是说,第一,在营业收入和应收账款之间,存在着计算口径的差异:应收账款包括了企业应该收回的销项增值税;第二,推动企业营业收入的商业债券也不仅仅是应收账款,还包括应收票据。为了解决这个问题,我认为,应该考虑一个新的比率,即商业债权周转率,计算方法如下:商业债权周转率=营业收入*(1+17%)/(平均应收账款+平均应收票据)。

经过以上公式的计算,可以有效地解决以上提出的问题,应在实务界推广并运用。

2.流动资产周转率和总资产周转率的修正方法。与前面的情况类似,实务界现在采用的流动资产周转率和总资产周转率的计算方法,不管企业的投资状况和经营状况如何变化,几十年都没有变过。其比率的双方是企业一定时期的营业收入与平均流动资产余额或者平均资产总额。

为了解决此问题,应该考虑将流动资产周转率和总资产周转率进行改造,分别改造为经营流动资产周转率和经营资产周转率,即在流动资产周转率和总资产周转率的计算中,分别减去短期投资和投资的经营流动资产、以经营资产来代替。

经过上述改进和调整, 有关财务比率的计算工作量将加大,资料收集难度将增加, 但所反映的企业的财务状况和盈利能力,其可靠性将会大大提高, 投资者和债权人被误导的可能性则会大大降低,从而使得财务报表的可用性大大提高。

第5篇：财务解决方案范文

彩铃业务的实现主要有二种方式：一种是基于交换机的方法，另一种是基于智能网的方式。两种方式各有利弊，在业务开展初期，为快速推出业务，较多的采用智能网实现方式；面对市场的迅速发展，对系统容量需求的快速增长，更多的采用交换机的实现方式

本文主要是针对台州电信在NGN网络智能化项目中ENIP一期工程开放的固网彩铃业务实现方式的原理介绍

关键词：ENIPNGN SSSHLR

1概要

台州电信原有的彩铃业务是基于智能网实现的，但是随着用户对彩铃业务的认可，彩铃业务量的迅猛增加，继续采用该方式来实现彩铃业务的方案就不合适了。该方案主要问题在于在实现过程中会造成话路迂回，占用过多的中继资源，极易造成话务负载过大。从而限制了彩铃业务的用户数量。

因此通过台州州电信全网智能化改造，将固网彩铃业务通过ENIP平台来实现从而解决该问题。

2网络结构

2．1原有的网络结构

台州电信全网设置一对DC2长途交换中心，承担台州的长途来去话业务。台州市中心在枢纽大楼、城南电信大楼分别设有TM/GW/SSP1 、TM/GW/SSP2 两个关汇合一局，负责台州电信与其他各运营商互联互通话务的转接和电信内部区间话务的转接，同时还承担本地SSP功能。GW1/2、TS1/2 局对所有端局均是来去话全覆盖。

各县市区设置2 个MLS 局，其中S1240 MLS 是用于本区域的S1240 端局之间的话务转接，C&C08 MLS 用于iPAS 用户与本地固话电话用户之间的话务转接。同时部分大容量端局之间开设直达电路。iPAS 的TG 与TS、GW以及C&C08 MLS 设置直达电路。

台州电信本地网目前固定电话交换设备总容量为192 万门，实装用户152 万，iPAS容量为60 万，实装用户41 万。网上运行的交换设备共两种，长途局是S1240，关汇局是C&C08，端局设备有12 个为C&C08、容量133 万门，21 个为S1240、容量59 万门。无线市话网络为UT iPAS。

本地网络组织结构见下图：

2．2 改造后的网络结构

台州交换网络智能化采用软交换汇接局完全访问SHLR 的技术方案。即台州本地网中所有端局PSTN交换机将全部呼叫（含局内呼叫与出局呼叫）路由到软交换汇接局，长途局、关口局交换机负责将接续的所有落地呼叫路由到软交换汇接局，由软交换汇接局统一采用MAP+协议查询SHLR ，获取主叫或被叫用户的混合放号信息或签约的智能业务接入码，然后由软交换汇接局继续进行后续的业务触发或接续。

说明：台州无线市话系统为UT iPAS 设备，而UT 暂不支持融合SHLR 的能力，因此本次网络智能化暂不考虑无线市话网络内部的呼叫强制路由到软交换汇接局，小灵通用户呼叫PSTN用户按照正常的出局路由到软交换汇接局，对小灵通网络而言，软交换机承担纯汇接局功能。

台州网络智能化方案：在台州本地网设置一套负荷分担的SHLR，一对支持双归属的软交换设备，分别安装在台州电信枢纽楼三层机房和椒江城南电信楼三层机房，通过SHLR 实现混合放号、集中停复机业务，通过设置在杭州的全省统一业务平台实现固话彩铃、一号通业务。

台州本地网的网络智能化后PSTN网络结构图如下。

2．3数据规划原则

1 普通用户做主叫，都在主叫设备号码前加插路由码，转换成物理号码；普通用户做被叫，在SHLR上通过查询转换成物理号码再接续。

2 专网用户做主叫，都在主叫设备号码前加插路由码，转换成物理号码；专网用户做被叫，在SHLR上通过查询转换成物理号码再接续。

3 特服用户，外网，长途局做主叫，不加插路由码；特服用户，外网，长途局做被叫，在SHLR上通过字冠查询（浙江电信要求对于不存在的字冠放空号音，所以对于存在的字冠必须在SHLR上配置）后再接续。

数据基本配置说明：

1 SoftX3000配置两个全局号首集0、1，分别对应两个本地号首集0、1，

1.1 本地号首集0用于所有入局呼叫号码分析，分析完后变换到本地号首集1

1.2 本地号首集1用于SHLR返回后的出局分析

2 各端局LSn分别分配一个呼叫源码n、中继群号n、主叫号码甄别组号n（为了甄别非特服用户），路由选择源码n，所有端局共同分配一个计费源码、SHLR选择源码。

2.1 区分呼叫源码、中继群号、主叫号码甄别组号是为了对不同端局来话的主叫号码加插不同的路由码，区分路由选择源码是为了实现不同端局在拨叫特服时需要路由到不同的局向，共用计费源码是因为所有端局的计费主叫特性相同，共用SHLR选择源码是因为所有端局做主叫时SHLR查询特性相同。

2.2 为了区别处理端局下的特服用户，需要通过主叫号码甄别对所有非特服用户前插路由码，对特服用户不前插路由码，这会造成比较多的主叫号码甄别数据。

3 长途局分配一个呼叫源码、中继群号、路由选择源码、计费源码，与端局共用SHLR选择源码。长途局来话因为不需要前插路由码，不需要做主叫号码甄别。

4 关口局TM5、TM6分配1个中继群，对应于外网来话，中继群对应一个呼叫源码、路由选择源码。

5 TM7、TM8分配3个中继群，分别对应于专网、特服和SSP来话，每个中继群对应一个呼叫源码、路由选择源码；分群的目的是避免为了区别专网、特服和SSP来话。

6 其他地市软交换各分配一个呼叫源码、中继群号、路由选择源码、计费源码，与端局共用SHLR选择源码。长途来话因为不需要前插路由码，不需要做主叫号码甄别。

2．4字冠规划原则：

本地号首集0用于所有入局呼叫号码分析，触发SHLR查询后变换到本地号首集1重新分析，所以本地号首集0下只需要做大字冠，统一选择本地呼叫属性，并配置路由选择码0，统一触发SHLR查询。

本地号首集1用于SHLR返回后的出局分析，该号首集需要字冠做细，需要注意的是该号首集下设备号码字冠都是物理号码，且都不配置SHLR选择码，到不同路由的字冠选择不同的路由选择码。

2．5 SHLR触发原则

SHLR触发采用标准方式、原始号码查询；SHLR采用主备模式配置。

SHLR索引组规划数据：

2．6 号码携带说明

1）所有端局送过来的主叫号码都不带区号；

2）软交换送给端局的被叫号码都不带区号；

3）TS送给软交换的主叫号码带区号，被叫不带区号；

4）SSP送给软交换的主叫号码不带区号；

5）软交换送给TS和SSP的主叫号码都不带区号；

3彩铃业务的组网结构

交换机（端局LS/长途局TS/关口局GW/SSP局等）通过ISUP信令将呼叫路由到SS进行汇接，SS通过MAP+协议访问SHLR查询用户签约业务信息，SS根据不同的业务类型，分别通过SIP和INAP协议触发到ENIP平台，ENIP完成业务逻辑后将向SS下发连接呼叫，由SS接续到相应局向，网络结构如下：

4固网彩铃业务流程说明

4．1 流程说明：

以普通用户22000000（路由码为220）呼叫固网彩铃用户33000000（路由码为330）为例说明：

1) 端局将主叫22000000，被叫33000000的呼叫路由到SS；

2) SS通过主叫号码甄别功能在主叫号码前插路由码220，并送SHLR查询；

3) SHLR查询后返回主叫逻辑号码22000000和被叫的彩铃接入码11831412到SS；

4) SS在1/101号首集中对11831412进行被叫字冠分析，11831412字冠的业务类别为基本业务、业务属性为本地、路由选择码指向ENIP-SIP中继、最小号长为11、最大号长为16、SHLR选择码为65535、计费选择码为1（计费-详细话单）。最大号长定义为11831412＋本地用户号码长度。

5) ENIP平台要求SS发送的本地主叫号码前有带0的本地区号、11831412之后本地被叫号码之前也有带0的本地区号。故SS在1/101号首集中对11831412字冠做主叫号码分析，对于本地主叫号码2～9前插本地区号0571；SS在ENIP-SIP中继上对0/100号首集的11831412字冠做中继承载插本地区号，SS将呼叫送往ENIP的SIP中继； ENIP触发业务，连接到相应的彩铃音通道，并将主叫057122000000，被叫057133000000送到SS的0或100号首集进行接续；

6) SS在0或100号首集中对本地区号0571进行被叫字冠分析，0571字冠业务类别为基本业务、业务属性为本局、最小号长为8、最大号长为8、计费选择码为1（计费）。本地区号0571字冠的业务属性定义为本局目的是防止端局用户直接拨打0571开头的被叫。

7) SS通过对ENIP SIP中继做主叫号码甄别功能删除主叫号码前的本地区号，在0或100号首集中通过号首处理删除被叫前的本地区号并重新分析被叫字冠后，送SHLR查询；

8) SHLR返回被叫的物理号码33033000000，在1或101号首集中分析接续；

9) SS根据被叫的路由码330，将呼叫送相应局向，并通过中继承载删除被叫的路由码330；

10) 被叫局回ACM消息后，ENIP对主叫送彩铃音；

11) 当被叫局回ANM应答后，ENIP控制主、被叫通话。

注：1、固网彩铃用户需要在SHLR上签约被叫侧智能业务－彩铃业务，接入码为11831412。

2、为了防止端局用户直接拨打固网彩铃接入码的方式盗打电话，要求本地网内每个交换局将11831412字冠封掉。交换局包括PSTN/IPAS/SSP/TS/GW。

4．2 计费说明

1) SS只生成主叫用户拨打固网彩铃用户的详细话单（上ENIP平台之前），对ENIP平台返回的彩铃落地呼叫不产生话单。

2) SS生成的计费话单中主叫号码为本地区号＋主叫用户号码、被叫号码为11831412＋被叫用户号码。

3) ENIP平台生成固网彩铃业务用户的包月费用。

4．3 存在的问题以及相应解决方式

1） SS上产生的话单中主叫号码有本地区号、被叫号码前有11831412接入码。计费中心在计费结算时需要IGWB转换话单时去掉主叫前的本地区号和特定的接入码。由温州电信计费中心自行处理。

2） 固网彩铃用户忙时，被叫端局回REL（用户忙），则主叫用户先听1秒彩铃后ENIP再播放用户忙提示音，ENIP平台可以延时1秒放彩铃得以解决。如果端局为回ACM(带内信息指示－用户忙提示音)，则主叫用户一直听彩铃音，需要端局取消用户忙的提示音解决。

3） 固网彩铃用户前转后被叫忙时，前转后被叫端局回REL（用户忙），则主叫用户先听1秒彩铃后ENIP再播放用户忙提示音，ENIP平台可以延时1秒放彩铃得以解决。如果前转后端局被叫回ACM(带内信息指示－用户忙提示音)，则主叫用户一直听彩铃音，需要端局取消用户忙的提示音解决。固网彩铃用户前转后小灵通或责手机被叫忙、关机、不在服务区时，前转后小灵通端局或手机局向通常回ACM(带内信息指示－用户忙、关机、不在服务区提示音)，则主叫用户一直听彩铃音。该问题需要被叫局取消用户忙、关机、不在服务区的提示音解决或者SS针对此种情况特殊处理，向ENIP平台发送486(用户忙消息)、183（暂时无法接通）等。

5小灵通彩铃业务

业务流程如下图所示：

5．1流程说明

以普通用户22000000（路由码为220）呼叫小灵通彩铃用户88000000为例说明：

1) 端局将主叫22000000，小灵通被叫88000000的呼叫路由到SS；

2) SS通过主叫号码甄别功能在主叫号码前插路由码220，并送SHLR查询；

3) SHLR查询后返回主叫逻辑号码22000000到SS；

4) SS在0/100号首集中对88000000进行出局接续到iPAS网络，iPAS网络分析88000000用户空闲且登记小灵通彩铃业务后，将呼叫前转到SS。前转呼叫中主叫号码为22000000，被叫号码为11831416、改发号码为057188000000。

5) SS在0/100号首集中对11831416进行被叫字冠分析，11831416字冠业务类别为基本业务、业务属性为本地、路由选择码指向ENIP-SIP中继、最小号长为8、最大号长为8、SHLR选择码为65535、计费选择码为0（不计费）。最小最大号长定义为11831416接入码的长度。

6) ENIP平台要求SS发送的本地主叫号码前有带0的本地区号。故SS需要在0/100号首集中对11831416字冠做主叫号码分析，对于本地主叫号码2～9前插本地区号0571；SS将呼叫送往ENIP的SIP中继。

7) ENIP触发业务，连接到相应的彩铃音通道

8) 被叫局回ACM消息后，ENIP对主叫送彩铃音；

9) 当被叫局回ANM应答后，ENIP控制主、被叫通话。

5.2 计费说明

1) SS只生成主叫用户拨打小灵通用户的的详细话单（上ENIP平台之前），对小灵通彩铃前转和ENIP平台返回的小灵通彩铃落地呼叫不产生话单。

2) SS生成的计费话单中主叫号码为主叫用户号码、被叫号码为小灵通被叫号码。

3) ENIP平台生成小灵通彩铃业务用户的包月费用。

5.3 存在的问题以及相应解决方式

1) 小灵通彩铃用户需要在iPAS网络上进行彩铃业务登记。iPAS网络采用呼叫前转方式将彩铃接入码11831416迂回到SS。SHLR上没有小灵通彩铃接入码以及小灵通用户数据。

2) SS上需要在0/100号首集中配置小灵通彩铃接入码11831416被叫字冠，11831416字冠业务类别为基本业务、业务属性为本地、路由选择码指向ENIP-SIP中继、最小号长为8、最大号长为8、SHLR选择码为65535、计费选择码为0（不计费）。最小、最大号长定义为11831416接入码的长度。

3)ENIP平台要求SS发送的本地主叫号码前有带0的本地区号。为了实现主叫号码前插本地区号，SS在0/100号首集中对11831416字冠做主叫号码分析，对于主叫号码2～9前插本地区号0571。这里需要主要关口局、长途局、端局、SSP局主叫号码传送的规范性：长途局传送的主叫号码前有带0的长途区号；移动、联通关口局传送的主叫号码为13X、159X、179X或者带0长途区号的国内有效号码；网通、铁通关口局传送的主叫号码前为带0长途区号的国内有效号码（长途落地）或者本地用户号码（市话落地）、SSP局传送的主叫号码为本地用户号码或者带0区号的国内有效号码；端局传送的主叫号码为本地用户号码。

4) 为了防止端局用户直接拨打一号通来话接入码的方式盗打电话，要求本地网内每个PSTN交换局将11831416字冠封掉。只有iPAS网络使用这个接入码。

6结论

交换机方式的优点是网络的资源利用率比较高，业务实现彻底、接续速度快，避免过多占用话路中继的问题，整个网络的资源利用合理。与其他大量的增值业务组合运营时，没有呼叫处理上的负面影响。但它需要对所有的交换机进行升级改造，网络改造成本较高。

第6篇：财务解决方案范文

作为转化行业趋势到产品方案的核心部门负责人，华为公司常务董事、产品与解决方案总裁丁耘，在过去两个月，感受到的最大热词是IoT和AR。他强烈的感受到，量变正在积累起质变，华为两年前提出的全联接世界，正在衍生出大量的商业机遇，变革和挑战就这么真切的到来了。

丁耘认为，未来十年，对带宽的需求、联接数和流量，将对ICT基础设施提出革命性的挑战，此外还有应用场景的多样化。

为了有效地把行业基于转化为华为实际的解决方案，丁耘描述了华为在做什么以及将要投资什么。

正在做的五件事

丁耘表示，华为围绕联接和带宽，迎接全联接，激发联接的价值。对应的，华为在IoT和超带宽两个重点领域，做好五件事。

在IoT领域，怎么释放联接的潜能来使能千亿IoT的联接。丁耘表示，客观讲，IoT是一个非常有挑战的产业，因为标准不统一，互联互通很困难，联接场景很复杂。

为此，华为提出了所谓“1+2+1”的核心战略。

“1”是指从最下面这一层OS，华为提供了LiteOS，是可以最小做到10K，提供毫秒级的时延，同时提供一个最省 电的轻量级操作系统。

“2”是在物联网上，充分利用有线联接和无线联接，无线领域是NB-IoT 技术，在有线联接方面，则是要做的更精、更细，面向各种场景，园区、工厂等等。

另外一个“1”是基于云的IoT联接管理平台。华为希望通过台能够使能超过千万级的终端接入。同时，具备开放的能力。

丁耘表示，华为在IoT领域，重点聚焦在四个行业，运营商、能源、制造和车联网。同时，也在推进整个IoT产业化，解决IoT产业的碎片化，推动整个标准的形成。

在带宽上，华为考虑怎么释放带宽的潜能来满足客户的需求？现在4K、云、AR、VR，都对网络提出了更大带宽以及更高体验的要求，华为提出要打造一个超宽带的基础网络，这是整个全联接世界的基石，包括4.5G和全网。

为此，2016年华为将部署60张以上的4.5G网络，在光纤接入和铜线、Cable等，都要实现Gbps联接。

另外，高的带宽不意味着好的体验，华为同时还要支撑低时延、高通量和广覆盖，这需要一系列端到端技术的突破。

投资未来

做好当下的同时，华为计划投资四个关键技术来保持持续的全联接能力。这就是5G、全光交换、ADN（应用驱动的网络）和云数网络。

目前，华为已经在5G技术上取得了一系列成果，将频谱利用率比4G提高了3倍以上。和德电、中国移动等在成都进行了外场测试，在100MHz的频谱资源上实现了3.6Gbps的峰值速率。在刚刚结束的2016MWC上，华为还展示了全频段技术和网络切片演示，为5G带来实质性的推进。

为了更好联接5G基站，华为重点投资了全光交换。在今年巴展上，华为展示了全球第一个320T的全光交换设备，能够有效降低能耗提高效能。

ADN主要是基于SDN的网络，华为认为随着未来产业场景越来越多、越来越分散化，构筑一个ADN的网络，它可以基于应用来调度各种网络资源，包括固定、无线，甚至存储、计算，保证任何一个应用，都能够获得最佳体验，同时网络效率得到最好的提升。

面对云计算和大数据趋势，华为从 2008年开始投资云计算，到目前在全球已经部署了660多个数据中心以及250多个云数据中心。通过云化网络，华为目标是降低数据处理成本，发掘数字经济的价值，一是通过硬件架构的重构来解决效率和速度问题；二是通过软件优化解决资源共享问题；三是通过挖掘数据的价值来使能业务的创新。

华为从整个云的设计来看，从一开始就要求统一架构，支持各种公有云、私有云，包括异构的混合云，同时要满足各种不同业务场景云架构业务迁移的问题。帮助客户对它整个数字产品进行生命周期的管理，秒级部署能力，以及分钟级环境配置能力，帮助客户实现敏捷。

面对应用场景的多样化，华为采取首先通过全面云化，让架构更敏捷，然后让平台更加开放，以使能合作伙伴。

生态化助力数字化转型

除了在网络与技术能力的提升，华为也在关注传统行业如何应用这些技术，进行数字化转型。

但这并不意味着华为会改变聚焦管道的策略。丁耘表示，面对行业数字化，我们意识到，除了运营商行业，我们没有能力对所有的行业进行深刻的洞察和理解。

因此，策略是聚焦在管道，把网络能力开放出来，为合作伙伴提供端到端的解决方案。华为会开放通信能力、IoT联接能力、大数据能力、存储和计算的能力等，通过这样的能力提供统一的 SDK给合作伙伴，来使能合作伙伴提供端到端的解决方案。

“我最大的梦想是当我们的客户购买华为公司产品的时候，买的不仅仅是产品，而是还包括我们在产品背后我们的生态。”丁耘表示。

在运营商数字化转型方面，华为认为运营商首先需要打造一个基于 ROADS体验的ICT基础服务。重点投资三个核心平台，打造一个开放和互联网化架构的下一代的运营系统。

第7篇：财务解决方案范文

蓝凌费控是一家能够提供费控解决方案的支持管理公司，为很多企业提供过费用管控的解决方案，例如根据奇酷360的职级岗位划分出一条费用管控管理标准，对其费用进行了详细的梳理，并结合IT平台，成功地帮助其解决了规范文档、解决方案流程、费用标准等方面的痛点。此外，蓝凌帮助远大集团建立了相关门户，可以在其平台上方便地查找财务管理规范、财务费用标准等信息，并且可以在这个平台上提交报销和流程、财务部门领导也可以查到部门费用执行情况、合同支付情况、合同的台账、业务事项统计表等。

蓝凌解决费控方案的能力框架包括“高、全、广、深”。其中，“高”是指蓝凌为客户提供费用管控的咨询和梳理，对费控顶层做相应设计，并通过分析提供持续优化的能力。“全”是指从预算管理到费用事前单据申请、费用报销、对公付款，包括借款管理、出纳中心和凭证中心等，是对费控全过程的管控设计。“广”是指财务系统可以在核算系统、费用管控系统的基础上接入预算系统、总账系统、资金系统等第三方应用系统。“深”是指蓝凌可以提供一个多组织、多账号、多币种、多语言的系统，能够适用于集团性的费用管控。

在帮助客户的梳理流程方面，蓝凌首先需要了解企业对费用控制的需求，继而在费用需求分析的基础上建立符合企业自身实际情况的费用管控目标，最后从管理、技术两个层面对企业实施与推广费用管控进行规划与建设，并确保费控相应的业务目标实现。从业务价值的角来看，对企业财务规范制度、费用标准、费用类型、预算控制模式等进行规划可以形成对企业费用控制的指引。此外，事后可以帮助客户持续分析、出具BI报表、持续帮助改善费用管控的性能，并可以通过仪表盘的方式指示资产负债表等企业图表，从而很容易地向高管反馈企业的财务现状、帮助企业制定财务策略、提高企业的费用管理效率。

此外，蓝凌在费用控制的过程设计中提供了预算控制执行逻辑、申请到报销的业务流程设计、凭证中心以及智能化审批等。在系统介入方面，蓝凌提出了移动化费控解决方案、商旅管理解决方案、总账集成解决方案、影像管理、银企直联支付以及资金计划等。

第8篇：财务解决方案范文

――协鑫集团副总裁 张新林

协鑫(集团)控股有限公司- Golden Concord Power Co. Ltd.是一家以环保能源和再生能源为主营业务的专业性能源投资控股公司。集团现有能源结构齐全，涵盖燃气热电、分布式能源、热电联产和垃圾发电、生物质发电、风力发电等可再生能源，逐步形成以环保能源、再生能源产业为主，煤炭及相关能源领域多元化领域相结合的战略布局。集团总部位于香港，中国大陆业务则以上海为管理中心。

世界经济的快速发展，不仅激发对环保能源与再生能源的需求，也带动基础能源建设和技术的进步。协鑫集团以成为国际化环保源能企业为目标，结合在人力、技术、资金与管理的成功经验而做出积极贡献，同时更从IT面(Information Technology)着手，导入Oracle的ERP(Enterprise Resource Planning)系统及加值解决方案，加速实现国际化的目标。值得一提的是，协鑫集团不仅以短短半年的时间就成功导入Oracle E-Business Suite，还同步完成了Oracle EAM(Enterprise Asset Management)与Oracle Exchange Marketplace的建置。

以六个月完成财务、设备与供应链上线作业

协鑫集团在十年之间就发展成为总资产超过150亿元的企业集团，在美国、新加坡、越南、印尼等地均有分公司兼办事机构，中国内地业务则以上海为管理中心，分别在北京、南京、杭州、深圳设有代表处。然而，协鑫集团旧有的IT环境并不完整，在用友的财务系统之外，业务方面完全是以手工作业。因此，除了解决财务行为一体化的迫切问题，协鑫集团也期望让企业走向规范化管理，建立更严谨的控管机制，一改以人管理的传统模式，重新建立一套完整且通用全集团的信息系统，就成为最快速有效的解决之道。

在评估解决方案时，协鑫集团以国际化为考量，由于Oracle在中国发电行业丰富的成功实例，以及利于集成的完整产品线，最终决定采用Oracle应用软件解决方案。

协鑫集团在2005年10月展开导入作业，旋及在2006年4月完成第一阶段的建置，包括总部、太仓环保发电、太仓新海康协鑫热电、越源机械成套设备共计10试点单位的财务、设备与供应链(物资、采购)系统，基建管理、电子商务系统以及整合了其它公司的产品后全部成功上线运行，不仅建立起集中控管的制度，更有助于将ERP系统推行至集团内不同产业的子公司。因此，协鑫集团紧接着进行第二期的推广作业，预计在2006年底达到全面上线的目标。

由于电厂的特殊需求，协鑫集团的客户化比例偏高，但最后仍按原订时间表顺利完成上线作业。协鑫集团主管ERP的副总裁表示：“紧抓时间表，固然是成功上线的关键，但更重要的是主动出击的作法，积极沟通并解决问题，基于专业技能的正确和迅速决策才能满足实施质量和进度的需求。”

由人治及手工作业走向规范化管理及业务一体化

协鑫集团指出：“以Oracle解决方案建置的全新信息系统，协助我们成功地建立了横向集成的财务业务一体化系统与纵向整合的三层管理一体化系统，不仅提高集团管控能力与管理透明度，还能适应组织结构与业务流程的变化。”

事实上，第一阶段的上线快速展现了多重的效益及成果，为后续的推广作业奠定了良好基础。举例来说，规划管理变得更为精细，透过Oracle系统为流程把关，准确而迅速地找出错误来源，避免过去纸本作业常见的模糊地带。

Oracle EAM的功效也备受协鑫集团肯定，透过与设备管理、企业生产管理与财务系统的集成，提供准确的对象经济分析，对于资产密集的协鑫集团而言，更带来成本控制与资金使用效率等优势。再结合华3 SCM系统，即可根据采购与招标的真实状况，实时地进行管理；而且，ERP系统还能与银行账户实时对账，以更严谨的控管杜绝不正常的资金进出状况。

第9篇：财务解决方案范文

名家生活空间（以下简称“名家”）是全球室内精装材料的集成服务商，集团业务方向包括国际高端建材品牌的进口和自有品牌产品的自主研发、设计、生产及销售。名家生活空间总部位于深圳和珠海，以经营进口厨卫精品为核心，聚集众多世界知名品牌，成为世界各国高端建材进入中国的重要战略合作伙伴。

高端建材分销及生产领导者

十余年来，名家以“创建国际型企业，打造世界级品牌，培训专业化人才，推广高品质家居生活，引领行业进步”为使命，始终专注于高品质、高品味的高端路线，以直营专卖店为平台，集聚了众多国际顶级品牌产品，通过向客户展示精致品质的生活空间，提供身临其境的全方位体验，将世界家居文化的新理念推向中国，作为东西方家居文化交流的使者，引领着中国市场的潮流。

集团业务方向包括国际高端建材品牌的进口和自有品牌产品的自主研发、设计、生产及销售，目前旗下拥有国内注册的7家直营公司和1家合资公司，以及海外注册的3家分公司，中国区域有近40家门店。营销网络遍及华南、华东、华北等地的中心城市和北美、欧洲、澳洲、东南亚等地区，经营的产品以厨卫精品为核心，涉及室内装饰的每一领域，主要包括瓷砖、洁具、龙头、涂料、马赛克、浴室配件、工艺品等。

近年，名家汲取欧美先进的厨卫集成理念，借鉴国际一线品牌经验，融合各国设计优势，精心打造出自有品牌的厨卫集成产品，已成功推向全球市场。名家旗下的诺家厨卫有限公司借鉴欧美成熟的厨卫文化和设计理念，创立自有品牌厨卫集成系列产品，其瓷砖产品已成功销往全球60多个国家和地区。

高速发展引发信息化需求

近几年，中国家居行业以30%的增长速度快速发展，家居行业从另一个角度来说属于服务行业。名家除了提供家居产品之外，还需要为客户提供整套的装修解决方案。随着名家全国门店数量增加，地域拓宽，随之带来一系列由于企业快速扩张而面临的难题：全国各地各分店的异地系统操作，原有系统操作速度慢，员工工作效率低下的问题；总部及各分门店的业务流程急需优化，对分公司与总部间的业务进行梳理；如何实现集团财务合并报表，达到统一流程管理，流程快速复制。

因此，名家希望通过引进信息化系统实现以下关键目标：

1、通过一款集成实时的管理系统来取代集团原来使用的六套不同信息系统，实现集团全局业务管控，并能满足家居行业的行业特殊要求。解决原来多套系统单独运行，系统间数据交流困难，无法实时准确的反映企业经营状态，管理效率无法有效提升的管理瓶颈；

2、通过CRM客户关系管理解决方案的实施，有效实现集团全国各区域的各类销售业务及客户管理，包括全集团各公司的销售机会、销售订单、多维度的价格管理及交货、售后服务全面管理。销售渠道多样化管理包括总公司、分子公司、加盟商、经销商、工程客户、零售客户等；加盟商的订单、物流及财务结算管理；

3、实现集团多公司之间内基础数据的全面统一和数据同步化管理、多公司之间业务交易及消息传递；

4、采用集团总部集中采购，分公司向总部采购的采购方式；集团总部实现主动物流配送及MRP运算采购需求；

5、实现集团财务管理，实现财务和业务一体化整合，各公司独立出财务报表和集团财务报表，集团总部管理各个公司现金流及集团财务管理的细化报表。

优化企业管理流程

随着管理软件市场的发展，各种行业管理软件层出不穷，却也良莠不齐。通过对多家ERP系统服务商的考察和对比，名家选择了Business One解决方案。对于为何选择ERP系统服务商，名家生活空间的电子商务部经理甘德霖这样解答：“该ERP解决方案的分销行业集团管理解决方案满足名家目前及下一阶段的发展需求，顾问行业经验丰富，成功案例众多。”在企业的发展过程中，公司战略和业务运营的变化对系统的需求将有所改变，Business One方案具有较强的扩展性和灵活性，可以通过开发和配置满足企业个性化的需求，从名家的快速发展趋势来看，这一点是选择软件需要考虑的重要因素。

为了确保实施的效果，在保证流程的规范并符合企业的个性化管理特点，名家选择了行业经验丰富的工博科技作为合作伙伴。在实施过程中，第一期2009年实现了珠海集团总部及深圳、广州、北京、上海等总计7个公司的项目同时上线，实施了包含CRM、销售管理、采购管理、库存管理、生产管理、HR管理到集团财务管理的所有Business One模块让名家的业务流程清晰规范。在一期项目的成功实施及运用基础上，名家感受到ERP系统对于业务及财务管理的巨大便利性。同时大量业务财务数据的积累，也让名家期望能持续挖掘数据价值，实施商务智能化管理。2011年 实施了Business Intelligence（即商务职能）方案第二期项目，包括SAP Crystal Reports等商务智能工具，让数据展现更为灵动实时、可视化。名家主要销售的是建材里面的高端瓷砖、洁具、涂料等产品，其客户大部分都是高端客户，因此，名家非常注重客户关系管理，并和许多设计师及设计公司有很多的合作；在实施的过程中，结合了CRM解决方案的实施经验，部署了会员管理、会员销售阶段跟进、业务员及设计师管理及绩效核算等功能，实现科学销售管理。项目实施过程中利用Business One可以创建多个公司帐套的特点，实现了总、分公司的集团结构。同时每个公司对应多种销售模式：门店的直营销售、经销、加盟、工程销售等多种销售模式，最终搭建了门店、分子公司、总部的三层组织结构，并重点通过工博分销行业集团管理解决方案，打通了各个公司之间的关联交易，让各业务岗位操作都由系统定义的流程驱动并最终实现了全集团的财务合并报表。

加强业务财务流程清晰管理

名家生活空间通过使用Business One解决方案，实现了以下收益：通过该解决方案的成功实施，原有的多套业务系统由一套系统完全取代，将整个集团总部、子公司、门店的业务管理及财务数据高度统一，为名家的快速发展提供了坚实的保障；在实施分销行业集团管理解决方案后，不仅减少了各地子公司分支机构及大量门店手工处理的工作量及数据输入带来的错误，而且规范了集团间的业务流程；通过集团方案中的单据的抛转实现信息流的自动流转，提升了系统信息处理效率，这使得企业各个实体间的信息流转顺畅、高效，实现集团内多公司间的业务流程全局化管理；集团财务部摈弃了之前各个子公司间的报表繁多而复杂的计算方式，使用统一的工博集团管理方案合并报表，从而能高效获得经营和财务管理实时准确的数据，并得以迅速正确的编制合并报表；该系统的实施，极大帮助企业高层进行全面而多维度的数据分析，为企业管理者提供全面可视化的商务智能分析数据，让企业管理层对于集团内各项业务、财务信息、计划和执行情况了如指掌。

继续推进电子商务