产品运营的特点精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的产品运营的特点主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：产品运营的特点范文

①传递价值，将产品的核心价值通过运营手段传递给用户

产品的核心价值，就是用户选择使用这个产品的理由，也就是产品的差异化和核心竞争力，这是已经存在的客观现状，很难调整和改变。产品的核心价值只有一个，即使是满足用户多个场景的需求，背后的核心价值也只有一个。

运营要做的就是运用各种方法和渠道，将产品的核心价值突显和放大，转变成用户更容易理解和接受的形式，展现到用户面前。比如，对于团购来说，核心竞争力是便宜；滴滴，是快捷；知乎，是优质内容，运营就需要把这便宜、快捷和优质内容传递给用户。

按照从核心价值到运营策略的思路，用以下三个案例分析：

案例1：

知乎是优质内容的社区，并非社交产品，所以优质内容是核心价值。为了传递这个核心价值，可以看出知乎的产品和运营机制都是为了更好的产出优质内容，并展现给感兴趣的用户。

如何使优质内容为知乎带来最大化收益，就是运营需要面对的重要问题之一。毕竟只在知乎站内传播，覆盖用户和影响力有限，即使扩展到微博和微信这样的新媒体，也不够理想。如果这点做不好，不仅产品价值得不到很好的展现，贡献用户被激励的程度也会有天花板。

知乎的解决办法，通过知乎日报、读读日报这样的独立产品，以及EDM、图书、电子杂志等这样的多平台和多样化的内容传播渠道，将优质内容得到了更充分的传播，覆盖的用户量也更大了。虽然有的内容消费用户不是知乎的注册用户，但是这个方式可能会转化这些外延用户。更重要的是，对于贡献用户来说，看到自己的名字和内容出现在各个阅读平台上，个人荣誉感必然会爆棚。

案例2：

百度百科的定位是中文百科全书，既然是“书”，产品的核心价值就是权威。围绕这点，百科联合各领域的专业人士推出“权威词条”，如与国家卫生计生委合作推出的医疗行业词条、与中国书法家协会合作推出的艺术类词条、与中国科协推出的科学类词条。通过这些专业人士的参与，保证了词条的专业性；也因为专业机构的背书，提升了内容可信度，强化了用户对百度百科权威性的认知。

这个项目完全是由运营发起并落地执行的，对外需要洽谈合作沟通需求，对内需要协调资源和跟进产品，很不容易。

百科还做了一个『数字博物馆的项目。为了可以更便捷的传播权威的知识，他们和全国217家博物馆合作，将馆内的物件儿通过语音讲解、3D全景、虚拟体验等技术在线上展现，让用户在家『逛博物馆。这样的方式增加了更多的趣味性、主题性，提高了用户的访问意愿，也加强了对产品权威品牌的认知。

这样的例子还有，百科与北京植物园、动物园合作，在每个动植物名称下面加上百科的二维码，扫描即可查看这个动物的词条页面。这件事的价值在于打通了线上产品功能和线下使用场景，也起到了教育用户如何使用产品的作用，开辟了一个新的传递产品价值的渠道。

案例3：

对于团购产品来说，低价就是核心价值，至少现阶段的策略是这样。美团用低于市场价的方式去拉新，用户就因为同样的原因使用美团，所以在产品页面上，就会看到各种各样的“一元”、“特价”、“五折”这样的字眼。因为运营围绕优惠这个核心价值，做了补贴策略，或联合商家做了这样的促销活动。

2.打造生态，建立并维护用户贡献内容和消费内容的生态闭环

对于用户产品说，不仅要有用户贡献内容，还要有用户去消费内容(浏览内容)。因为用户消费内容并带来的互动，是对贡献用户最基本的激励，如果这点能做好，不用有太复杂的激励体系，贡献用户就会持续贡献。除此之外，已有用户还会引来新的贡献用户，就像雪球一样，贡献用户量越滚越大。

同样，贡献用户多了，产品上的内容就会更丰富，就可能满足更多浏览用户的需求，所以浏览用户的数量也会增加。

电商类产品也有这样的闭环，比如对于平台类电商来说，商户和消费者就是互相制约和促进的，道理类似于上面提到的贡献用户闭环。下面用两个案例来分析：

案例1：

你认为百度贴吧该怎么运营？如果只关注贴吧的用户产品方向，不考虑商业变现问题，贴吧的运营实际上是吧主的运营。吧主作为核心用户，把一个个吧运营和管理起来。虽然这些核心用管理的只是少数贴吧，但浏览量和发帖数是占据了绝大部分比重，撑起了整个贴吧。

拿百度贴吧的吧主运营举例，站在全吧的角度看，就是维护和监控大型吧(如帝吧、魔兽世界吧)，扶植潜力吧(如正能量吧)，根据热点建立新吧并推广(当时的屌丝吧、两会吧)，打造全吧『生老病死的生态。

以上是策略，具体的运营手段是通过运营吧主完成的。把贴吧按照用户基数、活跃度和行业特性分为重点类目和一般类目，重点类目进行精细化运营，有专门的运营负责各类目，除了维护吧主关系之外，也会根据行业特性去推进功能和活动的运营；一般类目就是放养式管理，由吧主自主运营，官方只是接受反馈和功能申请。

案例2：

内容贡献和消费的生态，不只是简单的两个人群之间的循环，还有可能变成复杂的多个人群之间的循环，这就是用户分层。用户分层的运营模式，不只是为了精细化运营，也是为了打造用户生态循环。

以猫眼电影为例，越来越多的用户在上面评分、写影评、互动讨论。如果把这部分用户作为运营的主体，就可以按照用户特征和需求，把用户分成不同的层级。不同层级的用户特点、需求、给产品的收益都不同，所以运营方式也不一样。

第一层：名人，如演员、导演、编剧等。名人的作用就是吸引关注、品牌背书和个人号召力，基本适用于所有类型的产品，因此市面上有很多产品都在打名人牌。

第二层：专业影评人，在业内有影响力且能产出专业内容的用户，属于PGC。这是平台上专业内容的贡献人群，虽然在数量上占比小，但需求是存在的，并且需要借此提升品牌的专业度。

第三层：观影达人，能产出优质内容但没有专业背景的用户，他们写的内容接地气，是普通用户喜欢看的，属于UGC。产出的内容数量占比较大，是贡献内容的主力。

第四层：活跃用户，品牌忠诚度和活跃度很高，但没有UGC能力的人群。他们会进行内容消费，为内容贡献互动的操作(如回复、赞等轻量级操作)，是激励贡献用户的基础。如果这个人群不存在，上面三层的价值也就无处体现。

第五层：普通用户，很少有内容消费和UGC行为，甚至可能是未登录用户。这部分人群虽然占比是最大的，但并非产品的核心用户，去运营和管理的价值不大，通常情况下不投入人力去做专职运营。

总结一下思路，根据产品定位和目标用户的特点，将人群分层，并清晰认知每层人群的定义、特点和需求，为这些需求分别给出对应的运营方案。更重要的是，这几个人群之间也存在着相互制约和促进的关系，每一层人群都是其他人群存在的前提条件，这就是用户贡献的生态循环。

从这个思路延伸，用户群体的特征已经趋于复杂化，不再是单纯由一批相似度很高的用户组成。所以，在运营的过程中，也应该对目标用户群体“区别对待”，根据不同特点去做针对性运营。

举个例子，好比我带着全家吃团圆饭，参与的这些人就是我的目标人群，特点是都是家人。但是家人包括爷爷奶奶这样的老人，需求是牙不好，希望吃软的；还包括儿子女儿这样的幼儿，需求是不吃辣，所以在点菜时要分别满足老人和幼儿的需求，让大家都有菜吃。

需要说明的是，不是每个产品都适合分层运营，都能画出一个金字塔。具体的运营策略还是要围绕产品制定，而不是照搬书上的套路。

3.创造玩法，在已有产品形态的基础上用运营手段创造新鲜玩法

虽说产品讲究用户需求为中心并且快速迭代，但终归是服务目标人群中的大部分人，满足普适性的需求。如果运营为了推广或做活动，有细分或临时性的需求，产品不能满足是正常的。所以，运营有能力在产品形态不变的情况下，创造更多新鲜的玩法。

想到一个好玩的例子，小朋友在玩飞盘，一会用双手平举，当做汽车的方向盘；一会又放在头上，当做一顶帽子。在这个过程中，飞盘是固定不变的，但小朋友创造了两个玩法。

这个思路同样适用在互联网行业，下面用3个案例来讲述：

案例1：

还以百度百科为例。从运营的角度讲，百科看似是一个很枯燥的产品，只能让用户编写词条。但运营却做了很多好玩的事，比如围绕明星粉丝群体做的“特色词条”。

近几年，越来越多的互联网公司都希望能利用粉丝群体的力量，为自己的产品做点什么。这件事的难点在于，能否将粉丝需求和产品需求无缝对接，这样才能达到双赢。百科的解决方案是，为明星开设特色词条，并对页面进行全新设计，更适合展现明星形象。粉丝可以上传超大头图、照片、视频等，并且有优先通过审核的特权，很好的利用和满足了粉丝支持明星的诉求，提升了产品的核心指标。

从这个案例看出，百度百科从一个细分领域切入，规划了一个运营模式，将一个枯燥的操作行为变得充满动力。最终其实万变不离其宗，还是提升编写词条的核心数据。

案例2：

滴滴出行在春节前推出了“春运回家”的模块，借势春运这个热点，解决大家回家难的需求。这个模块里的顺风车、接送机、代驾等等，其实就是滴滴的日常业务。相当于把现有服务包装重组，作为热点需求的解决方案展现在用户面前。

在这个模块中，没有新增的服务或功能，在产品形态不变的情况下，创造了这个玩法，并且对产品的核心指标有直接拉动。

案例3：

same是一款文艺范儿十足的社区app，用户可以自建感兴趣的频道，在频道内可以图文、音乐、电影、投票、打卡等类型的内容。

在产品形态不变的情况下，same创造出很多有趣的玩法。比如下图中的“你发自拍我来画”，是在发图功能的基础上，运营策划的成本很低但有亮点的活动，为same带来贡献用户和浏览用户。

案例4：

陌陌是一款陌生人社交app，所以核心是让陌生人通过兴趣等媒介产生沟通交流。这个媒介不仅可以是兴趣，还可以是其他因素，比如红包。

在春节期间，红包就是最热的关键词，不仅符合当时的节日氛围，而且真金白银也有吸引力。陌陌就借势了“红包”这个热点，上线“红包争夺战”的活动。只要找到附近带有红包标志的人，进入其个人资料就可以领红包了。抢到红包的用户，还可以把红包再发出去，吸引其他用户来自己这里抢红包。通过这样的传播方式，发红包的用户就会越来越多，从而引爆整个活动。

运营通过策划这个红包活动，在不改动产品功能的前提下，引导用户走完核心操作流程，提升了用户的活跃度。

第2篇：产品运营的特点范文

好产品是“灵”，运营是“魂”，使万物有“灵”，魂才走的可以更远！两者结合，称之为“人”，完美。——鲸鱼先生

产品是基础，运营是辅助。产品是小姐，运营是妈咪。为了多接客，妈咪下功夫。妈咪拉客户，小姐为用户服务。——张祖华

产品运营一条龙才好。——Jack船长！萧剑

产品特点(特殊属性)是运营的前提，没有特点再好的运营也只是换一种销售模式而已。——nevergive up!

再是熊孩子，你也要对外把他说成天使…然后作为运营是一线接触会员的…回去告诉产品，怎么把孩子长好看了。爹妈共同养育孩子…只一方是带不出好孩子的。——傲娇宝宝

有人说“产品是生孩子的，运营是养孩子的”，在未深入做运营工作之前，我将这句话信以为真理，把产品跟运营的简单的理解成前后关系。这也是为何有蛮多运营会吐槽产品，生的这个孩子长不看，又没特长，还被逼着对外包装传播这熊孩子。

后来在百度贴吧与创业公司，由于项目合作原因跟产品经理有一些交集，关于运营跟产品的关系也产生了新的认知。我将它俩的关系，按照双方合作程度由浅至深的进行列举，并相应的给出运营建议，希望对你与产品的“暧昧”相处有所帮助。

关系一：运营跟产品各自为政

人力紧缺，需要团结协助的创业公司基本不会有这种各自为政的运营与产品关系，它比较容易出现在产品用户规模大的成熟产品，类似豆瓣、知乎、QQ、贴吧、YY语言这种千亿级别的产品。这样的大产品通常会设立运营部门，做已有功能的运营或者商业化运营，设置产品部门专门负责功能创新与用户拉新。它们之间，除非是核心资源上的合作才会有交集，一些专业的问题处理上基本就是各自学习或者部门各自招人来处理。

这种关系下的运营与产品，容易出现相互抢活，工作重叠。要想让产品支持你的运营工作，有三种方法你可以尝试下。第一种，做项目立项让公司高层来安排；第二种，利用产品的KPI来做运营；第三种，私底下处理好跟产品的童鞋关系，也就是人缘好。

关系二：产品生孩子，运营养孩子

产品把东西做出来了，运营帮忙推广，非常纯粹的先后关系，运营在产品设计阶段参与的非常少。这种关系，容易出现在公司的快速发展期，产品忙于新功能的设计，运营疲于用户的拉新，虽然是缺乏沟通，但是每个人都能够得到快速的成长，各取所需。

这种关系下的运营与产品，基本没啥矛盾，就是对运营而言推广需求会偶尔来的突然，运营积极性容易被消磨，推广做到出色比较难。如果你刚好是这样的运营处境，我的建议是提前周知产品规划，这样可提前做好相应的推广准备。或者是设置一套运营需求流程，让产品提前来排推广需求。

关系三：有共同KPI目标

当运营跟产品明确的被指明为同一KPI负责时，他们的关系会更加的紧密，产品在设计阶段也会提前告知运营，并且会适当的按照运营的建议调整产品，但整体来说是一个产品主导的关系。比如一款产品的会员商业化工作，产品需要设计会员特权，运营可以根据自己对用户的理解，提出会员特权的具体功能，并推广这款特权。

这种关系下的运营与产品，容易会出现抢功局面，毕竟没有明确的被规定哪些是运营工作哪些属于产品范畴。但总的来说是荣辱与共，完成KPI才是关键，老板只关心这个。

关系四：深入合作

深入合作一般意味着成立由运营跟产品组成的项目组，并选定项目负责人。他们明确彼此分工，在产品写需求文档阶段，运营就拥有足够的话语权，童鞋产品也会安排人力专门收集运营需求。他们不仅有共同的KPI，也更经常的开会，汇报彼此的工作进度，了解对方能否满足自己在某个节点的关键需求。

以贴吧看贴为例，在产品层面，在灰度期是运营主导着编辑器设计，产品童鞋负责前端用户功能设计，当然运营也可以为前端的设计提出优化方案；在运营层面，产品会提出自己的内容更新要求，运营也会告知产品需要那些入口支持

这种关系下的运营与产品，倒有点像一个创业团队，把一款功能一个项目当作自己的事儿。如果再配合到大公司的资源，应该是最容易出运营成绩的。既然是跟产品深入合作了，作为运营可以多学习一些类似用户调研、原型设计的产品技能，需要在推理演绎能力上有所积累，因为你还需要面对优先级排期的立项会议。

最后聊一个不管你跟产品是处在什么“暧昧”关系下，都会比较关心的一个问题：在产品开发时，自己运营思路何时介入比较好?我的建设是越早越好，早到产品还只是立项阶段。因为能够在产品层面植入运营的需求，会大幅度减少你的运营压力，当然你也可以理解成运营与产品的第五种关系——运营主导产品。

举一个时效性运营的正面的例子。作为运营如何能够比较早的介入产品，在产品设计阶段就让技术给留下类似发贴框、回复框、特效关键词、红包分享等彩蛋接口，在做时效性就可以直接通过这些接口做出很多好玩的活动，例如双十一的天猫关键词特效。

第3篇：产品运营的特点范文

Abstract: Though the mobile communication operators of the channel features analysis, this paper conducts SWTO analysis of Maoming mobile communication operators channel status, and puts forward some advice of Maoming mobile communications operator channel management. The advice are implementing proprietary channels implement differentiation strategy to improve social channel loyalty and create their own backbone channel network.

关键词:移动通信;渠道;SWOT分析;建议

Key words: mobile communication;channels;SWOT analysis;recommendations

中图分类号:F272 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)23-0048-02

1移动通讯运营商的渠道的含义及特点

移动通讯运营企业的分销渠道主要是指通讯产品从运营商生产到消费者的享受的基本途径。移动通讯产品销售渠道的形式是由移动通讯产品的本身特点所决定的,通讯产品作为服务产品与其他产品相比具有自己的特点:①服务的无形性;②服务人员的不可分割性;③服务标准化困难;④消费者的高参与性;⑤服务的不可存储性。这些移动通讯产品的独特特点对渠道策略、渠道设计、渠道管理都产生重要的影响。

正是由于移动通讯产品有诸多不同于其他产品的特点,所以移动通讯运营商的渠道有一些明显的特征,如更短的渠道、特许经营渠道、服务的定制等。随着现有国内移动运营商的整合,国际移动运营商可能的市场进入,移动通讯业的竞争将逐步升级,并终转化为服务水平的竞争。营销渠道作为各种服务最直接的载体,无疑是在服竞争中取得成功的关键所在。这些年来,茂名地区各移动通讯运营商都致力于其产品分渠道建设,并取得了很大的成绩,但是在渠道管理中仍然也存在着许多问题。

2茂名移动通讯运营商的主要渠道模式

目前茂名地区移动通讯运营商的主要渠道模式可以分为两大类:

2.1 直接渠道直接渠道又称自有渠道或主控渠道,是指移动通讯产品从移动通讯运营商流向用户过程中不经任何中间商转手的营销渠道。从产权角度上直接渠道是指移动运营商直接掌握、直接参与管理的核心渠道。由于移动通讯产品的特殊性(如不易存储性等),决定了通讯运营商销售渠i道通常以直接渠道为主。茂名地区移动运营商直销渠道包括自建营业厅渠道、自助服1务店、大客户服务中心/经理、客户服务热线、运营商网站等。例如茂名移动的沟通100服务厅、动感校园店;茂名联通和茂名电信的营业厅等。

2.2 间接渠道间接渠道又称社会渠道或渠道,是指移动通讯运营商利用社会资源拓展的销售型渠道,在移动通讯运营商和用户之间存在中间商环节。主要是在用户比较集中、市场竞争激烈的地方,以及移动通讯运营商自办营业网点覆盖不到的地方,由其他企业和个人代办通讯业务的营业网点,如在宾馆、商场、街道、社区等地方。目前茂名地区移动通讯运营商的社会营销渠道一般有一级渠道、二级渠道和三级渠道。一级渠道是指通过一级中间商进行销售,它在卡类业务经营中体现的最为明显,对这类零售商一般没有什么要求;移动电话入网的等业务一般采用二级渠道,通讯运营商一次性把一定数量的号段批发给社会渠道商或分销商进行经营;三级渠道多出现在没有分支机构的农村地区。在二级渠道和三级渠道中,通讯运营商对其社会渠道商和分销商在经营能力、信誉度、财务资质等方面都有严格要求。间接渠道是茂名地区移动通讯运营商自有渠道的重要补充,包括社会社会渠道商的合作营业厅、合作品牌店、加盟店、授权销售点、标准卡类直供零售点等。

自有渠道是茂名地区通讯运营商掌控最好、忠诚度最高的一种渠道形式。但是随着通讯网络的扩展延伸、业务种类的增加和市场竞争的不断加剧,单纯依靠自办营业网点进行业务发展也面临这越来越多的问题:一是成本太高,每建设一个自办营业网点都要支付场所的租赁、装修、维修和运行费用,还要支出增加营业人员的工资、福利等人工成本,大量营业网点累加起来,将是一笔庞大的开支;二是营业网点的增加速度跟不上通讯网络和业务的拓展速度,原有网点服务的覆盖区域大、客户多,难以满足市场竞争需要,也难以满足客户的个性化服务要求,而新建网点的周期较长、投资较大;三是人力资源方面的压力,自有渠道快速扩张必然要求大量扩充用工规模,这与移动通讯运营商减员增效的战略目标背道而驰,而增加短期聘用工又会埋下劳动关系管理方面的隐患。

通过大力建设和使用间接渠道(如建立营业网点和专柜经销等方式),可以快速拓展市场、方便客户服务,也节约了茂名地区移动通讯运营商的大量建设成本,提了经济效益,扩大了市场覆盖面。随着茂名地区通讯运营商的不断发展和经营规模的不扩大,间接渠道在通讯运营商营销工作中的作用也越来越大,尤其是在迅速占市场规模、扩大用户份额方面,间接渠道发挥着举足轻重的作用。

3茂名地区移动通讯运营商渠道模式的SWOT分析

下面对茂名地区移动通讯运营商的直接渠道和间接渠道进行一下SWOT分析,以更加楚的认识这两种渠道模式。

3.1 直接渠道的SW0T分析S(Strengths):自营店的忠诚度高,移动通讯运营商能完全掌控;企业员工素质高,营业人员熟悉产品和业务,服务能完善,能更好服务顾客。W(Weaknesses):自营店建设周期长,建设及管理成本高,无法快速覆盖目标市场。O(Opportunities):自有渠道可以成为移动企业形象的宣传窗口;优质的服务以提高客户满意度,增加客户粘性。T(Threats):成本低廉的社会渠道和新兴的电子渠道都对传统自办营业网产生明显替代作用。

3.2 间接渠道的SWOT分析S(Strengths):社会渠道不增茂名移动企业员工,减少人工成本支出,免去了劳动关系管上的麻烦和隐患;移动通讯运营商不需新建或租赁营业场所,可进一步降低建设成本;能速建立范围较广的业务分销网络,提高企业核心竞争力;同时社会渠道商成本风险小积极性较高。W(Weaknesses):社会渠道始终是利益导向的,忠诚度较低,移动通讯运营商对其可控度较差;部分社会渠道商素质较差,不能熟练掌握各项业务;甚至有部分社会渠道商不法经营、恶意竞争可能损害通讯运营商的利益和形象。

O(Opportunities):社会渠道贴近市场,具有较高的商业敏感性,更容易发现新的营销机会;社会渠道队伍的扩大可以有效弥补茂名地区通讯运营商自有渠道网络的不足。T(Threats):竞争加剧引起通讯运营商互相策反对方渠道,企业难以对间接渠道进行有效控制,一旦核心渠道失去控制,将会极大影响企业营销网络的稳定性和核心竞争力。

社会渠道在茂名地区移动通信业务的发展初期,确实起到了举足轻重的作用。在茂名电信行业改革初期,新成立的移动运营商,例如中国移动和中国联通在组建初期自有渠道体系比较薄弱,正是由于大量社会渠道的出现,才使其迅速将产品和业务覆盖至目标客户市场,推动了茂名移动运营商业务的高速发展。

但是随着业务的不断发展,盈利空间相对减少,竞争对手的利益驱动,在激烈的竞争背景下,对手之间都互相惦记着对方的渠道,都在想着“收编和策反”,于是社会渠道的一些问题就暴露无遗,如何提高控制力和忠诚度就成了每一个移动运营商不得不思考的问题。从某种意义上来说,茂名地区移动运营商对营销渠道的控制力如何,取决于营销渠道对运营商的忠诚程度,进而影响对运营商市场营销决策的执行程度。忠诚度越高,控制力也就越大,贯彻得越彻底。因此,茂名地区移动通信行业的营销渠道的竞争力关键在于运营商对它控制力如何,更进一步的说是在于如何提高渠道的忠诚度。

4茂名地区移动通讯运营商渠道管理的建议

在用户及业务竞争的同时,茂名地区移动通讯运营商们也加大了渠道的竞争,如何建好、管好、用好自己的渠道,是每个运营商都必须重点关注的问题。目前,移动渠道争已经从单纯的数量竞争发展到规模、网络和管理的竞争,面对越来越多的社会渠道商,移动通讯运营商只有很好地掌控,有效地巩固社会渠道商的忠诚度,才能更好地为我所用,达到双赢。在同质化特征越来越明显的今天,茂名移动通讯企业必须在管理方式上不断创新只有认真总结、合理规划,制定切实有效的渠道管理措施,明确渠道的发展方采纳合理的策略,才能更好地推动渠道工作的开展。

4.1 对自营渠道实施差异化战略迈克尔・波特提出了三大基础竞争战略――低成本、差异化和聚焦一点战略,其中的差异化战略是指公司提供的产品或服务差异化,形成一些在产业范围中具有独特性的东西,树立自身独特优势,从而保持市场销售业绩上的领先地位。差异化是相对于“同质化”而言,随着市场竞争剧,茂名的移动通讯运营商进一步加大成本投入,从网络质量、业务种类、产品质量到务规范等都越来越趋于同质化,局部的竞争优势往往靠“价格战”来保持,竞争者要想获得稳定的市场优势,己经变得越来越困难。可以说从自营渠道建设管理当中寻求新的差异化空间是冲出“价格战”重围的必经之路。

要解决的渠道差异化问题是“量体裁衣”,让渠道以最佳的效率对不同的目标市场采用不同的渠道手段。在茂名市区、四个县级市区以及小城镇和农村分别着自己的特点,所以在移动通信运营商在自营渠道建设中,要有针对性地选择渠道建设方案。在标市场定位之后,也要有一个基本的渠道定位,使渠道能够与目标消费人群的活习惯、消费行为特征相适应。

4.2 提高社会渠道忠诚度对社会渠道管理首先要认识到社会渠道商合作的本质是利益驱动的。在激烈的竞环境下,优质的社会渠道资源成为各运营商争夺的焦点,提高核心渠道忠诚度已经为关乎企业存亡的大事。特别是对一些龙头社会渠道商的忠诚度管理必须要加强。一旦龙头倒戈,渠道就会全线溃散,后果不堪设想。提高社会渠道商的忠诚度首先要保证社会渠道商的应得经济利益,对优质核心代要舍得放水、敢于让利。但仅有利益手段是不够的,还要进一步加强亲情化管理,对社会渠道商进行文化理念上的整合,与社会渠道商共享知识、共享市场、共享品牌、共享资源、共享文化,全面实施长期互惠战略,使它们认同运营商的文化理念,产生归属感。

4.3 打造自有骨干渠道网络调研中发现有中国联通茂名分公司因为种种原因,自己的营业网点很少,业务发展主要来自社会渠道商。这种做法存在着很大的市场风险。完全依赖社会渠道商,不但整个渠道体系变得脆弱起来,难以实现有效管理,而且万一部分举足轻重的核心社会渠道商倒戈到竞争对手,有可能会导致市场全线崩溃。所以茂名地区移动通讯运营商渠道的管理中还有一个重要问题,就是自有渠道的建设。必须规划、构建能有效覆盖目标市场的自有骨干渠道网络,并在此基础上再大力发展各种渠道作为补充,才能构建起具有较高核心竞争力的立体型整合渠道体系。茂名移动运营商只有构建起完善的自有骨干渠道网络,才能真正实施渠道属地化管理,实现对社会渠道商的有效服务与管理。

5结束语

受传统的产业发展方式的影响,茂名地区部分移动通信运营商在渠道建设方面,缺乏足够的经验,甚至缺乏足够的重视,这是影响企业持续发展的关键问题。只有渠道建好了,茂名的移动通信企业才能一路前进,不断发展。

参考文献:

[1]卜妙金主编.分销渠道管理[M].高等教育出版社,2008.

[2](美)迈克尔・波特著.竞争战略[M].华夏出版社,2005.

第4篇：产品运营的特点范文

招商不象我们想象中那么简单，简单的招商模式与策略等部分因素是不能解决招商的所有问题的，招商既然是系统工程，是讲求整体性，系统性，协作性，和专业性的。系统中的每一个体系部分都折射出营销的智慧与水平。

李旭的“招商运营系统”，将多年招商市场一线的实操经验总结提炼，与大家分享，如对企业和营销人的招商实操有点滴的启发与帮助，便得以庆幸。

一：“招商运营系统”意义解析

“招商运营系统”：是招商型企业全国分销网络构建与实战的集成系统，具有目标明确，运营精细，行为专业，管理规范，协作良好，强力推动的实效型全国招商综合运营体系。

强调：先进性，专业化，务实化为营销思想，细节化和落地化为目标。

笔者将它划为三个阶段：

第一阶段：模块化设计

第二阶段：流程化运营

第三阶段：标准化作业

“招商运营系统”构建要点：

1：产品或项目（商机）的优势体系提炼

2：市场与渠道体系

3：政策体系与价格体系

4：招商模式与策略体系

5：商机信息传播体系（商机解读）

6：地面推广（实地招商）实操体系

7：核心数据库建立

8：商选择标准

9：商培训与考核体系

10：商服务与管理体系

11：招商团队绩效考核与管理体系

12：招商团队培训与激励机制

13：渠道与客户激励机制

14：配销政策体系

15：市场工具与服务体系

16：市场保护体系

17：企业支持系统

18：终端操作与提升实操体系

19：招商流程化实操运营体系

20：“招商运营系统”效果评估，循环提升

二：“招商运营系统”要点解析

1：产品或项目（商机）的优势体系提炼

中小企业前期是以产品经营来带动企业的快速发展，企业决战在市场，市场的基础是产品，自然而然产品便成了所有企业在营销战场的基础武器和常规武器。所以做招商首先要过好产品关。

产品力因素将直接影响并决定招商的成败，在产品品类上是否具有差异化，区隔点，这是商最希望看到的产品，有新意才能抓住人，与众不同的产品品类或形态在招商市场最受欢迎，所以产品力的深挖提炼是招商第一步骤。

产品或项目（商机）优势体系提炼：包括产品内涵和外延两个部分：

产品的配方，原料，科技，工艺，效果等使用价值构成了产品的内涵；

产品的包装，定位体系，概念，宣传口号，机理，表现形态等属于产品的外延等。

优势体系提炼即是一个产品力打造的过程，需要在系统分析的基础上进行提炼，在商机传播中进行有效市场输出。

一个项目的创新力，前景力，发展力，爆发力，渗透力等都是吸引商机的利器。

2：市场与渠道体系

不同的行业有着不同的商业模式，不同的产品又有着不同的游戏规划和市场特点，因为市场不同，渠道模式也会有天壤之别，所以招商前的市场分析，渠道规划也是重中之重。

通过市场研究来确定战略市场，重点市场，潜在市场，领导型市场，发展培育型市场，细化至地级市，县级市，从而来确定不同的运作推广体系。

渠道规划确定测重点和运作主次，并具备一定的战略意义，渠道战略确定主营渠道，培育型渠道，渗透型渠道，辅助型渠道等。进而根据渠道规划来合理性的进行组织架构和团队的设置。

对战略市场和标杆市场做出分析：

包括市场特点（城市消费能力，通路状态，城市发展规模，市区及外埠特点）

市场份额比重（产品比重，竞品比重，市场容量预估，SWOT分析，品项结构，竞品分析等）

3：政策体系与价格体系

政策体系与价格体系也是吸引商的利器， 其合理化的制定以符合相关市场的游戏规则，招商企业在制定政策与价格体系时要避免独立视角，闭门造车，在参照同类竞品和行业趋势的情况下要更多的考虑到商的利益点设置。

“大而全”的招商热潮已成过去，“精细化”营销运营才是趋势，所以一个优秀的企业要着眼长远，突围升级，为渠道建设提供有益价值，以满足经销商与消费者需求做为市场原点：产品力持续打造，立足经销商价值链和利益点的设计和建设都需要我们努力去做好。

所以：企业在制定招商政策与价格体系时，即要考虑到企业战略体系和目标规划，又要体现经销商关注的共性与个性利益问题。

4：招商模式与策略体系

现行招商企业所采用的模式和策略是组合式的，根据招商项目的商机不同，招商对象不同，企业组织架构和相关资源匹配性不同，从而来采取合理的组合策略，在组合式招商策略的应用中其测重点也大有不同，其合理化，效益最大化是策略组合的基本目的。

广告模式：

（平面报媒，软硬文章，互联网广告等）

展会招商：

企划式手段：

（如：样板式，品牌式，论坛式招商，事件式招商，中心模式，滚动模式等等）

数据库招商：

（电话数据，短信，邮件群发等）

实地设点招商：

大小型招商会：

资源性招商和圈里互荐等等：

5：商机信息传播体系（商机解读）

商机传播要实现针对性，技巧性，实效性 ---

传播立体化，聚焦化，从而产生一体化效应

根据品种特点不同，选择合适的媒体，不仅可以降低费用，同时要与地面执行形成呼应，才可以对招商目标起到有效的传播效果，让更多区域经销商从媒体看到，从地面听到同一个招商的声音。

媒体工具的选择上要有专业性的分析，并实现数据化统计：“广而全”的媒体覆盖不一定能产生理想效应，权威媒体或专业媒体的招商广告在一级市场可能会有效，但针对二三级市场的经销商资源则有可能不会得到有效对位性传播。

在渠道扁平化普及的形式下，“广而全”的高空传播不利于某个区域市场整体精耕，更不容易寻找到门当户对的经销商。

如地面反馈及电话沟通情况良好，区域媒体投放可以低频率并要塑造“商机形象”；如市场反馈及沟通效果一般，可以从小版面多频率的角度来投放； 版面内容不一定求大求全，但一定要有版面内容的创意点与吸引点。

媒体投放时间应选择在地面推进中期或招商前，（当然个别品种要个别对待）可以让高空广告为显性的市场地面推进形成有效协同，同时吸引隐性行业市场客户关注，以争取更多客户对商机传播的关注与支持。

最后要对选择的媒体进行分析，根据传播后的招商效果评估并进行改进调整。

6：地面推广（实地招商）实操体系

地面推广注重实操性与执行力，具体操作最好可实现流程化和标准化。

编制《区域市场招商拓展实操手册》 对整体市场拜访和传播的工作路线和实地拓展操作进行文字型细化与强化指导。

如：招商技巧，区域市场走访路线，拜访流程，信息收集，后期跟踪，随机走访法，逆向调查法，网络信息法，相互介绍法，招商引资法等招商拓展方法为实地招商人员指明工作方向和内容。

7：核心数据库建立

商数据库做为核心数据库建立的重点，将为产品持续导入，市场布局调整，渠道规划，后期管理维护，以及商的培训，考核，激励等提供科学依据。

商信息数据：（数据动态分析，资金实力，配送能力，业务匹配情况，分销网络情况，经营理念，市场行销力，品牌忠诚度，管理体系，考核体系，信用情况，经销品牌数，年销售额，需助销方面）等等。

数据动态分析系统需要企业专人负责，以建立起商运营与管理系统。

8：商选择标准

实力匹配度

（实力：商综合实力与招商项目所需的关联度与实际匹配度）

行销意识与能力

市场能力

管理能力

行业口碑

第5篇：产品运营的特点范文

王超

（中国移动通信集团内蒙古有限公司  内蒙古呼和浩特市  010000）

摘要：资费价格“市场化”时代开启，传统管理模式下单一的价格管理已无法满足市场化的管理要求。本文重点探讨运营商价格管理模式的现状及未来的转型方向。

引言：资费是运营商产品和服务的基本表现形式，随着电信行业主营业务的不断发展与升级，电信资费管理经历两大时代五个段，步入“市场化”时代，如何构建一整套适应当前“大流量”时代的市场化的资费管理模式，成为传统运营商转型的重要环节。

一、价格管理的市场化是主营业务演进和行业发展的必然

电信产业是一种典型的网络产业，存在大量的固定成本、沉没成本，如果按社会福利最大化的定价方式即按边际成本定价，会给电信运营商带来巨额亏损，因此电信资费的市场化演进过程比较谨慎，主要可分为两大时代五个阶段。

2008年以前可以看作是政府干预时代。94年之前，市场处于完全垄断阶段，电信主营业务以固定电话话音业务为主，价格管理采取计划定价和政府指导价标准。中国联通成立后，市场处于寡头竞争阶段，电信主营业务以固定电话话音为主移动电话话音为辅，价格管理以政府指导价为主，市场定价为辅；2001年电信南北拆分后，市场进入多头竞争阶段，逐步由垄断向竞争性市场过渡，电信主营业务逐步以移动电话话音为主，固定电话话音为辅，价格管理将原来的政府定价改为价格上限管制；2008年，第四次电信重组，随后中国3G牌照正式发放，中国的基础电信运营正式进入了全业务运营的时代，移动话音业务成为核心主营业务，流量业务份额快速提升，市场管理以市场调节价为主、政府指导价为辅。

 2014年以后，可以看作是市场化时代，虚拟运营商牌照和4G牌照分批次下发，电信市场面临前所未有的质变。从主营业务的变化看，流量业务快速发展，将逐步替代语音成为主营业务。与语音业务“单边经济”的特点不同，流量业务体现出“多边经济”的特点，竞争将更加多面立体，也必然要求电信市场更加开放。从市场竞争主体看，已经呈现出多所有制、多层次的特点，虚拟运营商依托其灵活的管理模式、自身的产业链整合能力，在产品组合能力方面体现出突出优势，未来的市场竞争将更加充分，必然要求更加平等的市场竞争环境。 8月15日国务院下发国务院令第653号，彻底取消“政府定价”和“政府指导价”，所有电信业务资费均实行市场调节价。

二、传统资费管理模式将无法满足市场化要求

以市场调节价为主、政府指导价为辅的时代，传统运营商的资费管理模式存在着三个方面的突出特点：一是存在以企业利益为中心的管理理念，如三大运营商的流量无套餐标准资费均为0.01元/KB,体现出惩罚性资费的特点；二是资费管理以价格管理为主，差异化服务不足，服务主要集中在以“套餐使用提醒”为代表的“价格”服务；三是资费设计体现出“卖方市场”的特点，各运营商资费基本以套餐形式存在，形式、内容、单价较为接近，用户的选择余地有限。

随着价格市场化时代的到来，基础运营商、虚拟运营商都将有更多的自主权。虚拟运营商并不具有网络，但是通过网络的租赁和使用，可为客户提供差异化、特色化的服务，会更专注于细分市场中的用户，结合自身领域和业务特色，推出定制服务。此外，虚拟运营商多年来积累的潜在用户和大数据，为其定向的细分发展，提供了先天基础。比如，乐语通讯发力移动健康领域，京东利用手机号实现网络客户的身份沉淀，以建立线上和线下客户的联系，发力移动电商，巴士在线发力公交Wi-Fi等。可见，虚拟运营商的真实目的并不是经营传统的电信服务，而是利用自身优势，发力细分市场，主打有自身特色的电信增值服务。

由此，电信服务已出现多源化、多样化的服务模式，呈现多边经济的特点，传统管理模式下单一的价格管理必将无法满足市场化的管理要求，推动资费管理模式转型，成为传统运营商目前面临的重要课题。

三、资费管理模式转型建议

基于管理市场化和竞争激烈化的背景，笔者认为传统运营商应当从扩大资费管理内涵，扭转资费管理模式两个层面调整现有资费管理工作：

（一）丰富资费管理内涵

政府干预时代，电信市场竞争主体少，主营产品相对单一，资费管理主要做好价格管理，就可以基本满足经营需要。随着市场主体的增加和产品形式的多样化，单一的价格管理将无法跟上运营商的经营发展需要。

而从主营业务的发展上看，流量将逐步成为核心产品，流量用户需求的多样化，势必要求运营商提供个性化、差异化的产品和服务形式，因此，目前的资费管理内涵需要扩大为“价格管理+服务+产品”的综合管理，更加关注服务能力的提升和多样化产品的组合销售。

（二）资费管理模式需要做好三个转型

随着流量经营时代的深化，谁能深入满足用户需求和释放需用户求，谁就能在竞争中占领一席之地。对用户需求的把握和满足能力，也代表了企业综合服务和运营能力的高低，后续运营商的资费管理模式自然要“以用户需求”为中心，做好三个转型：

1、更加人性化，实现从“利己到利他”转型。赢得用户的认可是获得长久经济利益的根本，近年来运营商也意识到这一点，不断深化“用户为根”的服务理念。14年初，中国移动放弃传统收入，率先下调套餐外标准收费和超套餐收费，降幅90%。

2、更加灵活，实现“从固定选择到自由选择”的转型。在政府干预时代，运营商资费套餐的形式和内容较为接近，加上繁杂的保底消费、功能费、月租费等名目繁多的收费形式，一度备受消费者诟病。随着竞争的加剧，各运营商意识到要将“选择权”还给客户，2013年5月17日，中国电信率先推出积木套餐，紧接着中国移动推出自选套餐，用户可以在多档模组化产品中自行组合套餐产品，形式上类似吃火锅时的菜单式营销，一度引起用户的强烈关注。实际上，自由选择并不仅仅能够表现在资费组合的自由上，还可以体现在资费生效日期的选择，资费有效期的选择，剩余余量的处理等方面，有待运营商深入研究开发。

3、更智能，从强行服务到智能化服务转型。语音时代主营业务相对单一，对于服务质量高低的标准往往是清晰、通畅、门槛低、态度好等。流量时代，用户需求呈现多元化，多频化和突然性爆发的特点，因此衡量服务质量的高低，就要看服务能力的智能化程度，包括但不限于如下方面：一是打造智能化网络服务能力。，加快部署DPI和用户行为分析系统、PCC策略管控系统以及CDN系统等，实现基于业务、用户、总使用流量、位置/时间、接入类型等多个维度进行资源管控，并结合差异化的计费手段，实现资源的合理配置和流量价值提升。二是打造智能化互动服务能力，改变短信单项通知的传统服务模式，运用互联网插件、APP等工具，实现互联网化互动式服务。三是打造智能化订制服务能力，传统服务模式中主要是主动式服务，如用户使用过程中主动提示使用用量，但允许用户退订，而对于部分非价格敏感型用户而言，过于丰富的提醒已经造成了对用户的干扰。后续运营商应在订制服务层面加强研究，运用大数据技术，根据用户对服务的潜在需求，分类提供服务，对于高端用户提供一定的“私人订制”服务。

参考文献

[1]唐守廉、张静.电信资费及其管制[J].电信科学.2000（11）

[2]敖永春.中国电信价格管制研究[J].价格月刊.2013（1）

第6篇：产品运营的特点范文

福建省个体经济和私营经济较为发达，近年来政府加大对中小企业的扶持，加之全社会信息化的不断推进，使得商业客户越来越受到电信运营商的重视，商业客户的价值也越来越高。福建省商业客户市场主要特征有：（1）商业客户市场容量巨大据福建省工行行政管理局统计，2015年全省新增内资市场主体52.9万户，其中企业15.6万户，增长30.8%；个体工商户36.9万户，增长27.2%。截至2015摘要年底，全省实有各类企业70.7万户，个体工商户161.6万户，私营企业和个体工商户累计从业人员约达700万人。分行业来看（金融业、公共管理和社会组织属于大客户，不在研究范畴），批发零售业、制造业、居民服务和其他服务业、住宿餐饮业、租赁和商务服务业等5个行业聚集了省内大部分的企业、个体工商户及雇工人员，其中以上5个行业的内资企业数及个体工商户数之和占全省总数的89.2%，雇工数之和占全省总数的82.9%。（2）商业客户投入产出效益高商业客户具有地域聚集或行业聚集的特点，因此针对商业客户的营销具有规模效应，与大客户及公众客户对比，商业客户的投入产出效益比是较高的。（3）商业客户市场具备发展潜力近年来，商业客户在市场上发展迅速，宽带业务及移动手机业务的客户发展速度均远远超过商客市场容量的增长速度。然而，重点业务在商业客户市场内的渗透水平还较低，数据显示，福建某营运商的宽带业务在商客市场的渗透率低于50%，移动手机业务的渗透率低于25%，仍具有较大的发展空间。分行业来看，宽带渗透水平最低的五个行业依次是住宿餐饮业、居民服务和其他服务业、批发零售业、建筑业及租赁和商务服务业；移动手机业务渗透水平最低的五个行业依次是住宿餐饮业、居民服务和其他服务业、租赁和商务服务业、教育业及批发零售业。基于以上特点，电信运营商要在激烈的市场竞争中对商客市场做到“保存激增”，就需要更深入细致的了解商业客户的通信需求特征，从而构建起高效的营销服务体系，做到有的放矢的营销推广，实现商客市场的规模拓展。

2商业客户通信需求研究

2.1潜力行业筛选

基于商客市场规模巨大且具有行业聚集的特征，运营商若要高效利用有限的营销资源，就必须甄别出庞大的商客市场中的潜力行业，通过对潜力行业中的客户开展市场调研，摸清客户的通信需求特征，进而采取行之有效的营销手段。潜力行业筛选的主要思路是：聚焦发展机会较多的潜力行业，从行业规模和重点业务渗透水平两个维度来推算可能的潜力行业。其中行业规模主要由行业中的企业数量及雇工数量两大指标来衡量，运营商渗透水平主要考虑宽带及移动手机两大重点业务的渗透水平。通过潜力行业筛选模型筛选得出批发和零售业、制造业、居民服务和其他服务业、住宿和餐饮业四大行业发展潜力较大（如图1），其中制造业虽规模较大，但针对制造业已有较为成熟的推广方案，并取得一定的成效，因此不建议作为调研对象，固将批发和零售业、居民服务和其他服务业、住宿和餐饮业三大行业作为市场调研对象。

2.2商业客户通信需求特征

通过对潜力行业中近900家的商业客户进行市场调研后，发现三大不同行业的商业客户在通信需求方面无明显差异，均具有以下几个主要的特点：

（1）价格是影响用户选择通信产品的首要因素

商业客户在通信消费方面的最显著的特征即以费用为先导，首先看需要花多少钱，然后再看能买到什么样的产品。调研发现，福建某运营商的移动业务缺乏吸引力主要是因为商业客户认为该运营商移动业务价格高于竞争对手的同类产品。调研数据显示，85%的客户知晓该运营商的移动品牌，但仅有25%的用户对其感兴趣，其中保底消费价格高是导致客户不感兴趣的主要原因之一；超过50%的用户表示若有较大的优惠力度推出更多低价套餐，将考虑使用该运营商的移动业务；在已使用该运营商的移动业务的商业客户中，约有50%的客户者抱怨当前的产品价格偏高。宽带业务方面，64%用户因资费便宜而选择其他运营商的宽带产品。

（2）产品的质量与服务是影响满意度的关键因素

除去价格因素，影响商业客户通信产品使用满意度的因素便是产品的质量与服务。商业客户希望运营商能够提供更快更稳定的网络质量，不断提升产品的实用性，提供完善的从售前咨询到售后维护的一条龙服务；在产品出现故障的时候，能够快速响应、准确定位故障并尽快排除。调研数据显示，产品质量及服务的不完善显著降低了商业客户对通信运营商的满意度，超60%的用户抱怨现有宽带速度不够快、30%的用户抱怨运营商服务态度差、20%的用户抱怨宽带故障处理不及时、15%的用户抱怨运营商存在乱收费行为。

（3）处于信息化需求初级阶段

调研数据显示，30%的被访客户未安装宽带，而在已安装宽带的客户最常使用网络获取信息或休闲娱乐，仅40%的用户有使用网络进行一些简单的业务处理。在选择信息化增值产品时，商业客户态度较为谨慎和保守，风险承受力低。虽然对电信运营商的一些新业务有一定的认知欲望，但更愿意使用成熟的低端主流产品，如总机服务等。

（4）电子渠道成为办理业务的首选渠道

调研发现超80%的用户首选业务办理渠道为电子渠道，但目前运营商的电子渠道仅是实体渠道的线上版本，还存在功能不全、表现形式呆板、管理薄弱等诸多问题，无法满足互联网时代用户的使用需求。商业客户最希望电子渠道能够实现提供通信消费发票等需要到营业厅才能办理的业务功能。

（5）行业协会影响力大

超过50%的商业用户经常从相关的行业协会获取信息，超60%的商业用户称购买通信产品时会受相关机构的影响。此外，商业客户具有跟踪追随型的消费特点，较为关注行业标杆的做法，当看到别人使用产品可带来实惠，就会果断决定使用，具有较为强烈的学习和模仿精神。

3运营商商业客户营销服务策略

通过以上对商业客户通信需求特征的调研分析，我们可以看出，目前福建省内通信运营商在商业客户市场的营销服务方面还存在不少问题，运营商要想占据商业客户市场的至高点就必须透过问题表象深挖根本原因，针对性采取市场营销服务提升策略，实现商业客户市场规模拓展。建议可采取的营销服务策略主要有以下几个方面：

（1）提高资费透明度

经过多年的价格战，各运营商基本套餐的价格已相差无几，福建电信语音资费甚至较竞争对手具备优势，但被访客户仍对资费满意度低，“印象价格”高，一方面是因为客户通信消费支出增长，弱化资费下降感知及降价期望值高，另一方面则是因为运营商收费不透明，资费推广和宣传不规范，捆绑增值业务、组合营销操作不规范等。因此，运营商在通信产品的资费方面应做到“六要”，即资费设计要简单明了、资费宣传要透明、套餐数量要减少、计费标准要准确、收费行为要规范、消费提醒要到位。此外，运营商应灵活运用价格杠杆，通过丰富的产品和价格组合，激励客户更多使用业务的优惠策略。

（2）持续提升服务质量

随着市场的规范和商业客户心态的成熟，提高服务质量才是竞争制胜的不二法宝。近几年各运营商服务态度均有所改善，但仍存在后端支撑乏力、服务人员素质参差不齐等问题。要持续提升服务质量，运营商可做到以下几点：第一，建立以任务为导向的灵活团队。由管理导向、功能型的组织向任务导向、任务型组织转变，缩短工作流程，提高灵活性及响应及时性；第二，持续优化服务流程。对服务流程的执行进行监督管控，并定期分析制定流程改进优化方案；第三，不断提升人员基本素质。塑造学习型团队，建立科学培训体系，培养一批有技术背景的营销人员，一批熟悉市场运作的技术骨干，改善服务态度，提升服务质量。

（3）充分挖掘用户潜在需求

目前，运营商在语音、短信等业务方面已触及天花板，需要更多新的业务增长点来支撑总体的业务发展。运营商应充分挖掘商业客户对数据业务、互联网以及信息类业务的潜在需求，有针对性地向客户宣传新业务，加深用户的业务体验，培养用户的使用习惯，着重满足客户的信息化初级需求。

（4）做好直销渠道与电子渠道的协同营销

通过直销渠道与电子渠道的协同为商业客户提供更好更便利的服务。一方面在确保电子渠道缴费、查询、业务办理等基础功能的稳定性，保证客户良好的使用感知的基础上，做好电子渠道引导迁移工作，提高电子渠道分流率，并通过电子渠道进行业务推介，找到意向客户或成交客户；另一方面，应建立起一支专业素质较高的直销经理队伍，提供上门推介产品或成交交互等服务。通过直销渠道与电子渠道的有效互动，满足商业客户多方面需求，有效提升客户满意度。

（5）多渠道开展营销推广

第一，运营商可着重加强病毒式营销在商客市场的应用。在行业内树立示范店或榜样企业，利用客户之间的口碑效应进行传播，借“榜样力量”激发客户购买兴趣，并实施多户办理，集中优惠等策略，降低价格门槛，实现规模拓展；第二，建立业务触网计划，通过网上营业厅等电子渠道为商业客户免费提供增值业务等产品体验服务；第三，争取与行业协会等具有影响力的机构进行合作推广，可采取在相关网站投放产品宣传、设立产品论坛、通过搭建行业短信平台促销信息等措施。

作者:康榕 单位:中央党校学院

参考文献:

1屈雪莲.商业客户市场及电信运营商的营销策略[J].通信管理与技术，2003，12（4）：29-31

第7篇：产品运营的特点范文

【关键词】铁塔公司 室内分布系统 定价策略 工程造价 成本管控

[Abstract] The construction process and cost of indoor distribution system of mobile networks were systematically researched. The acquisition， statistics and analysis of a large number of engineering sample data were carried out， and then the engineering cost of indoor distribution system was deduced. Characteristics of cost structure and overall cost were analyzed. In addition， the product feature and positioning of China Tower’indoor distribution system was addressed in depth to present corresponding pricing strategy and recommendation.

[Key words]China Tower indoor distribution system pricing strategy project cost cost control

1 引言

室内分布系统建设是铁塔公司的主要业务范围之一，如何准确把握客户需求、快速具备建设能力、确保产品交付质量是现阶段亟需解决的问题。但随着建设能力的逐步形成，室内分布系统作为一项重要业务产品，其盈利模式需要尽快明确并形成相应的定价策略和体系。

2 市场前景及定位

随着国内4G业务的快速增长，网络覆盖需求也越来越多，如何做好室内覆盖已成为4G时代运营商网络建设面临的最大挑战。铁塔公司成立后将逐步承建各运营商室内分布系统，并考虑多家系统共享，预计在未来室内分布系统的建设力度将会持续加大。从图1的统计来看，室分投资依然是各运营商的重点投资方向。

对此，铁塔公司的室分建设及产品化将面临更大的挑战。室分产品应满足运营商的实际需求，尤其是在初期阶段，如何掌握并有效整合需求是产品立足的根本；室分产品应充分体现其应用价值，在场景选择、交付周期、系统质量、售后服务等方面提升产品价值；室分建设成本应以总成本为基础，将CAPEX（Capital Expenditure，资本开支）和OPEX（Operating Expense，经营支出）综合考虑；室分产品定价应考虑预期目标收益，在保障产品质量的基础上实现业务增长。

3 建设成本还原

3.1 样本数据说明

室分系统作为改善移动通信网络在建筑物内信号覆盖效果的主要解决方案，具有系统组成复杂、工程实施难度高、建设成本浮动大、后期维护优化难等特点。对此，需要对室内分布系统工程总成本造价组成进行充分分析和论证，在充分掌握各成本要素特性的基础上才能制定系统且合理的产品价格体系。

为了提高数据分析的准确性，共计收集样本数据（室分单站点工程数据）1900余项，涉及建筑物4000余栋，以此作为室分建设成本还原的分析基础。同时以室分单站为颗粒度分为以下14类场景，其中根据建筑物内隔断复杂度考虑3种附加属性。室分站点样本数据场景分类说明如表1所示：

3.2 成本管控流程及组成

室分项目成本变化与建设流程直接相关联，根据室分项目的不同建设阶段，总成本造价具有不同的体现形式，是一个渐进明细的过程，具体如图2所示：

通常将室分项目建设成本分为三类，即信源投资、分布系统投资和其他投资，现阶段这三部分投资均被纳入各运营商室内分布工程项目中。从铁塔公司在室分建设的策略来看，室内分布系统是重点投资内容，室分项目总成本结构组成如图3所示：

3.3 建设成本分析

对室分项目工程各项成本费用占比情况进行统计分析，分含信源和不含信源两种情况，如图4、图5所示。

由分析可得，目前各运营商室内分布系统项目中信源设备费用占比较高，达到36%；安装工程费仅次于信源设备费用，占比达到28%。安装工程费和材料费合计占比达到44%，基本与设备类费用的45%一致，配比接近1：1，这也是室分项目与其他类型项目在投资结构方面相比较为不同的特征。在不含信源的成本费用中安装工程费占比高达43%，并高于设备费和材料费的占比总和39%。

综上，在室内分布系统项目建设成本中信源设备费和安装工程费比重较高，尤其是安装工程费须重点关注。

为了进一步分析各项成本费用的分布特点及规律，对室分分布系统项目中的设备费、材料费、安装工程费、建设用地及综合赔补费和其他费进行了详细的拆解和分析，并发现室内分布系统（不含信源）项目建设成本费用结构具有一定的分布特性，详细如图6所示：

从铁塔公司承建各运营商室内分布系统需求出发，在项目成本费用管理方面有如下建议供参考：

（1）提高设备（器件）成本费用占比（目前仅15%），这是未来室分产品可靠性的重要保障；

（2）安装工程费和材料费均为高占比费用，应加强集中管控和标准化，确保合理支出；

（3）其他费占比稳定，应加强各费用项计取的规范性，避免不必要的成本支出；

（4）对各项费用统一管控，形成系统的成本核算办法和依据。

4 工程造价分析

根据对室分项目建设成本的综合分析，了解了成本费用组成及分布特点，为了进一步掌握室分项目综合造价情况，将对室分项目工程造价进行分析，工程造价可分为5类，即单面积造价、单体建筑物造价、单天线造价、单设备造价及单天线覆盖面积，以提供评估室分项目投资合理性的重要依据。

通过样本数据分析，形成以下主要结论：

（1）信源设备对室内分布系统造价影响大，且无明显规律，而室内分布系统造价较为稳定。

（2）拟覆盖建筑物内部结构复杂程度与造价关联程度极高，内部结构越复杂造价越高。

（3）技术方案选择对造价亦有较大影响，设计方案合理性对造价存在一定影响，室分技术方案选择对造价的影响分析如图7所示：

（4）多家共享室分系统造价与单运营商系统造价并无倍数关系，由于合路及器件成本的增加将可能导致综合造价高于目前三家运营商平均造价的总和。

5 定价策略建议

5.1 定价方法

对定价方法进行梳理和整合，分析企业营销中适用的定价方法和策略来作为铁塔公司室分产品定价策略制定的参考。企业定价方面主要分为以下3类：

（1）成本导向定价法

1）完全成本加成法

产品的单价等于平均成本加上平均利润，成本考虑了税收和机会成本。这是最基础的一种定价方法，适用于非竞争性产品的定价。

2）边际成本定价法

企业利润最大化的必要条件是边际收益等于边际成本，充分条件是边际收益的变化率小于边际成本的变化率。所以，把商品的售价定为边际成本可以获得最大利润。

3）盈亏平衡定价法

盈亏平衡定价法的定价公式为：保本定价=固定成本/损益平衡销售量+平均可变成本，而损益平衡销售量=固定成本/（单位产品价格-平均可变成本）。盈亏平衡定价法能够保证成本回收，是一种被广泛采用的定价方法。

（2）竞争导向定价法

竞争导向定价法是企业根据市场竞争的格局和势态，明确自己的位置而采取的定价方法。市场按照竞争程度的不同，由低到高依次分为垄断市场、寡头垄断市场、垄断竞争市场和完全竞争市场四种类型。在不同的市场，企业的定价方法也不一样。

（3）需求导向定价法

需求导向定价法是以消费者的需求和好恶为依据，消费者愿意花多少钱就定多高的价，最大限度占用消费者剩余价值。

5.2 定价流程

建议室分产品定价以成本导向为主，并参考以下流程进行，如图8所示。

5.3 定价目标

目前铁塔公司已陆续收编三大运营商存量基站站址和部分室内分布系统。在定价上，铁塔公司采取“三低一保”策略，即铁塔公司价格租赁低于国际同类公司，低于当下市场公共价格，低于三家互联互通、共建共享的价格。

5.4 定价策略

基于铁塔公司产品定价目标和室分产品特性（非竞争性产品），结合目前国内外共建共享产品定价经验，建议铁塔公司室分产品定价采用成本导向定价法，同时把定价与铁塔公司的室分产品运作模式相结合。

铁塔公司室分产品定价建议从资源建设、资源共享两个阶段展开考虑，如图9所示：

在资源建设阶段对投资分摊进行界定。首先，对新建资源建设成本进行核定。结合室分建设分工界面界定，铁塔公司进行室分系统、配套设施投资，运营商进行主设备、传输接入投资；铁塔公司进行整体室分项目协调主建。其次，对投资分摊方式进行明确。室分系统和配套设施以出租给运营商的方式进行投资分摊，后期运维、管理费用由主设备和传输接入分摊。

在资源共享阶段主要对租费核算侧重考虑。主要包括建设资源重置成本和运维管理费用等OPEX成本的核算。

对于成本核算，需要对固定成本、维护成本和资金成本进行独立计量：

（1）固定成本（CAPEX）

对于固定成本的核算，采用重置成本法，重置成本即现在重新购置同样资产或重新制造同样产品所需的全部成本。

结合现有室分建设覆盖场景和建筑物内部结构复杂程度进行场景分类，对各类单位的有效覆盖面积与资源建设成本匹配情况进行回归分析，如表2所示：

对样本数据进行分析，结果显示有效覆盖面积与建设投资之间回归关系显著，Sig.F

因此，在固定成本核算中，可以用单位面积造价指导产品定价。C1（固定成本）=单位面积造价×有效覆盖面积。

（2）优化维护成本（OPEX）

对优化维护成本的确定有两种方法，一是根据铁塔实际运营维护管理成本进行资源分摊；二是根据代维公司平均代维价格确定。C2（优化维护成本）=场地租赁费+代维费+优化费+管理费。

（3）资金成本

资金成本是指企业为筹集和使用资金而付出的代价，资金成本包括资金筹集费用和资金占用费用两部分。资金筹集费用指在资金筹集过程中支付的各种费用，资金占用费是指占用他人资金应支付的费用，或者说是资金所有者凭借其对资金所有权向资金所有者索取的报酬。基本包括资金时间价值、投资风险价值和物价变动因素，则：

租期开始点的总成本设为C（包含固定成本C1、设计年限内总的优化维护费用C2×n），n为设计年限；i1为资金成本（折现率），i2为风险报酬率；P1为现今物价平均水平，P0为去年的物价水平。

6 结束语

室内分布系统的建设将是未来铁塔公司和各运营商的重点建设及投资方向。在国内多种网络制式和频段的复杂环境下，如何有效提高室分资源的共享率也将是铁塔公司亟待解决的问题，而科学合理的室分产品定价策略才是推进共建共享这项国家政策的关键点。建议铁塔公司在技术方案规范合理的基础上，真实还原室分建设成本，合理控制工程造价，有效满足各运营无线网络覆盖需求。

参考文献：

[1] 陈斌. 关于多系统室内分布共建共享的实践探究[J]. 信息通信， 2014（11）： 237-238.

[2] 章文卿. 多运营商室内分布系统共建共享研究[J]. 信息通信， 2015（3）： 239-240.

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[5] 李良. 移动通信室内分布系统研究与工程实践[D]. 南京： 南京邮电大学， 2014.

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[8] 汤姆・纳格，约瑟夫・查莱，陈兆丰. 定价战略与战术：通向利润增长之路[M]. 龚强，陈兆丰，译. 5版. 北京： 华夏出版社， 2012.

第8篇：产品运营的特点范文

一、产品层次的价值创新策略

产品层次的价值创新包括电信产品模块化创新和服务模块化创新。

电信产品模块化创新具体可分为几类：①以全新技术开拓全新市场。②对现有市场提供新的产品组合。③利用现有的资源增加产品种类。④改善现有产品性能。⑤改善附加产品，提高顾客感知价值。在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要细分并紧密联系客户需求。二是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。

服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。

二、企业层次的价值创新策略

电信企业层次的价值模块化再造，包括业务及管理的模块化分解及其功能梳理。

1.电信业务模块的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务模块再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。

2.管理模块化再造的目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。电信企业可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块集中市场营销与销售职能，针对不同细分市场的客户特点，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，保障端到端的服务开通与故障排除，负责对网络的维护与资源的调配管理。其他职能模块如企业发展、计划财务、人力资源等，支撑服务前后端，为企业可持续发展创造良好的运营环境。

三、产业层次的价值创新——构建价值创新网络

电信企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。按照合作的层次和深度，可将企业协作分为业务外包和战略联盟两种形态。

1.价值模块的外包策略。外包是在电信产品或业务模块化分解的基础上进行业务外包和管理外包。以电信运营商为例，业务外包主要是将前后台业务进行外包，如营销渠道、网络代维业务、增值业务等；管理外包主要有财务管理中应收账款业务，人事管理中招聘员工管理外包等。外包有利于降低企业经营的不确定性和生产成本，提高质量，加速技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。

第9篇：产品运营的特点范文

关键词：PPP模式；智慧城市；项目分类

通过政府与社会资本合作（Public-Private Partnership，简称PPP）模式建设公共基础设施，已经成为发达国家和发展中国家广泛采用的方法。近年来，我国积极创新重点领域投融资机制，在公共服务、资源环境、生态保护、基础设施等领域鼓励社会投资，大力推广PPP模式，以增强公共产品和服务的供给能力。世界银行PPI数据库显示，1990年～2015年间中国私人参与基础设施建设项目数量1 285个，位居全球第一，投资总额139 272百万美元，位居全球第六。中国PPP综合信息平台项目库统计，截至2016年6月，入库PPP项目共9 285个，入库PPP项目金额达106 127.50亿元。作为城市信息化发展的新形态，智慧城市项目涵盖城市信息基础设施及众多公共服务领域，“十三五”规划对智慧城市的投资总规模将逾5 000亿元。面对巨大的资金需求，PPP模式被认为是破解智慧城市建设资金困局的一剂良药，成为新时期智慧城市建设的必然选择。

然而，智慧城市领域的PPP项目在我国方兴未艾。虽然政府部门鼓励采用BT、BOT等模式引导多方参与智慧城市建设，但实践层面鲜有典型成功案例。那么，与一般公共基础设施或公共服务类的PPP项目相比，智慧城市项目具有什么特点？其产品特征和经营属性如何？适用怎样的PPP方式？这些是开展智慧城市PPP项目首先要解答清楚的问题。因此，有必要基于复杂系统、公共产品、项目区分等理论，对智慧城市的产品特征、经营属性进行合理界定，并对智慧城市项目进行恰当分类，据此判断选择以何种方式实施PPP项目。这是当前学术研究的一个重要议题，也是成功实施智慧城市PPP项目的前提条件。

一、 文献综述

1. 关于PPP模式的研究。政府和社会资本之间的合作由来已久。早在20世纪80年代，英国就应用公私合作模式推进公共建设和公共服务。学术研究方面，PPP一词在1982年已见于一些文献（Fosler & Berge，1982）；世界民营化大师E.S.萨瓦斯对公私合作伙伴关系进行了较为系统的研究（E.S. Savas，1999）。此外，联合国培训研究院、欧盟委员会、美国PPP委员会、加拿大PPP委员会等都对PPP做过阐释。概括来说，PPP是针对公共基础设施工程的建设，由政府与私营投资方签订协议，政府授权给私营投资方建设、运营和管理项目，并向公众提供公共服务。迄今为止，我国学者对PPP的认识及解释一般借鉴国外释译（叶晓d、徐春梅，2013；伍迪、王守清，2014）。实践层面，世界各个国家和地区在推行PPP时往往结合自身特点加以创新，从而衍生出许多更灵活的模式，如外包、租赁、特许经营、O&M、DB、DBO、BOT、BOOT、LOO等（AusCID，2005）。当前阶段，PPP模式因其在资金和效率上的优势，已广泛应用于自然资源开发，电厂、供水或污水处理厂、通信、公路、隧道或桥梁、铁路、地铁、机场、港口等建设领域。

2. 关于智慧城市投融资的研究。自哈佛商学院“智慧城市宣言”以来，全球开启了关于智慧城市的广泛研究和实践（Rosabeth M. Kanter &Stanley S. Litow，2009）。许多组织都对进行过诠释，如MIT、Vienna UT、ICF、ICMA、URENIO等研究机构，以及IBM、Hitachi、Siemens、Cisco等世界知名企业。随着智慧城市建设工程的推进，部分学者开始关注并研究其投融资与运营模式。由于受传统投融资体制的制约，我国智慧城市建设过程中面临资金困境问题，必须克服这些障碍，让金融成为智慧城市建设的加速器（林园春，2015）。智慧城市建设是个长期复杂的过程，需要巨额的投资资金，单纯依靠政府投入和信贷远远不够，还要引入社会资本并创新融资模式（梁毕明，2015）。只有建立合适的智慧城市投资运营模式，才能让政府、企业、用户及其他机构等形成合力（蒋明华、吴运建，2014）。智慧城市的长期盈利能力具有不确定性，通过创新公私伙伴关系可以支持智慧城市建设（Laurent Dupont & Laure Morel，2015），PPP模式是优化政府公共部门和私人机构之间交易的一个有吸引力的方案（Nguyen Thu Ha & Takao Fujiwara，2014）。

3. 现有研究简要评述。国内外学者对智慧城市和PPP模式进行了大量研究，为实施智慧城市PPP项目奠定了理论基础和方法依据。然而，由于研究对象、内容和研究视角的不同，现有研究还存在一些局限性：（1）学术界关于智慧城市领域PPP模式的研究刚刚起步，当前阶段更多地是实践层面的探索；（2）由于智慧城市不同于传统的基础设施，其他领域PPP模式的研究成果很难适用于智慧城市PPP项目；（3）智慧城市集信息基础设施和各类公共服务于一体，现有文献缺乏对智慧城市PPP项目的分类研究，需要运用系统的方法进行研究。

二、 智慧城市项目特点

与传统公共基础设施如收费公路建设、收费停车位管理、与房地产有关的市政建设、客运运营、污水/垃圾处理等项目不同，智慧城市项目具有自身的特点，主要体现在以下3个方面：

1. 在智慧城市领域，不论是信息基础设施建设、智慧公用平台建设，还是智能应用体系建设，都属于信息化项目，其特点是建立在轨道交通、停车设施、垃圾污水处理、能源、水利、保障性安居工程、医疗、养老、教育、文化、郊区旅游、高速公路等城市基础设施要素之上，并依附于这些要素。

2. 从广义来讲，智慧城市借助于新一代信息技术，通过在能源、交通运输、水利、环境保护、农业、林业、科技、保障性安居工程、医疗、卫生、养老、教育、文化等领域提供更加智慧的产品和服务，实现城市智能运行、市民数字生活、企业网络运营、政府整合服务。

3. 智慧城市产品和服务涵盖面广，种类繁多，关联复杂，属性多样。项目的经营属性决定了项目的投资主体、运作模式、资金渠道及权益归属，所以智慧城市领域的PPP模式更为复杂。

三、 智慧城项目TPO分类模型

钱学森院士于1985年提议研究建立城市学，倡导将全国的城市体系当作一个复杂的巨系统来研究。智慧城市有着复杂的层次结构，属于典型的复杂产品系统，应在系统科学的理论框架下，作为一个系统工程进行设计与实施。基于智慧城市项目特点的分析，本文从技术架构（T）、产品特征（P）、经营属性（O）三个维度对智慧城市项目进行分类，简称TPO模型（如图1所示）。

1. 技术维度。智慧城市可被视为一个由传感器、物联网、互联网、专业网组成覆盖全城的感知神经网络，体现为透彻感知、互联互通和智能应用的特点。物联网、云计算、大数据、空间地理信息集成等新一代信息技术的发展为智慧城市建设提供了技术基础。

遵循信息化顶层设计方法，智慧城市总体架构通常包括感知基础设施、智慧共用平台、智慧应用系统以及标准、信息安全和管理运维体系等。

以“智慧北京”为例，其行动计划被分解为51项重点工作任务，具体包括：无线城市、政务信息网络、便民服务终端等信息基础设施提升项目；政务服务共用平台、社会信息化公共服务平台等智慧共用平台项目；城市人口精准管理、交通智能管理服务、资源和生态环境智能监控、城市安全智能保障等城市智能运行项目；市民卡、智慧社区、智慧旅游等市民数字生活项目；智慧企业、电子商务等企业网络运营项目；公共集成服务、政府决策支持等政府整合服务项目等。

2. 产品维度。根据公共经济学理论，社会中存在的物品和服务可以按照其竞争性和排他性特征来进行整理和分类，其结果是四种理想类型的物品：私人产品、可收费产品、共用资源和公共产品。

智慧城市产品和服务涵盖城市管理和服务的众多领域。这些产品和服务大多数落在纯私人产品和纯公共产品构成的连续体内，通常被称为准公共产品。由于这些产品和服务的多样性、复杂性，对其产品类型的划分非常困难。图3抽象地表示了智慧城市领域的产品和服务类型划分方法。

竞争性和排他性两个变量构成了图的两个维度，并且被表示为两个连续的变量，其最大值限定了图的边界。从智能家居到智慧社区再到智慧城市，消费或使用逐渐变得更加具有共同性；排他性从公开信息到专题信息再到收费信息逐渐变得更为可行。

3. 经营维度。根据项目资产的收益特性，可将智慧城市项目区分为经营性、准经营性和非经营性三类（如表1所示）。

城市运营理论将城市的各种资源视为运营客体。智慧城市运营的内容主要是指城市的信息化资源，以及由此派生出的、涵盖各类公共服务领域的智慧产品和服务。关于智慧城市项目，政府可根据其经营属性通过建立收费机制或创新投融资机制，探索不同的PPP模式。

四、 典型智慧城市项目PPP模式建议

1. 制度安排。按照私有化程度和对市场的依赖度划分，用于提品和服务的制度安排有多种形式，政府、私营部门和消费者在这些安排中扮演着不同的角色（如表2所示）。

其中，合同承包（Contract， or purchase of service）、特许经营（Franchise）、补助（Grant）方式下，公共部门和私人部门分别作为安排着和生产者参与项目，政府与社会资本建立了合作伙伴关系，符合PPP模式的定义。

进一步分析，PPP项目有多种运作形式，在完全公营和完全私营的连续区间内包括政府部门、国有企业、服务外包、合作组织、LBO、BTO、BOT、BBO、BOO等。从我国官方文件中涉及到的PPP运作方式来看，主要有O&M、MC、BOT、BOOT、BOO、ROT、TOT等，当前阶段大力推广的PPP模式是以基于特许经营权合同为主的体系。

2. 参考模式。智慧城市产品和服务的分类结果在一定程度上决定了项目的投资主体、管理模式和权益归属等。

（1）从技术维度看，智慧城市IT架构不同层次的项目都需要委托专业的IT公司开发和维护，面向政府管理需求的无收费机制项目只能由政府投资建设，存在用户消费或使用基础的智慧产品和服务可引入社会资本投资。

（2）从产品特征维度看，智慧城市中的私人产品和可收费产品能够由市场提供，公共部门在其中扮演者较弱的角色，但有时也提供私人物品和可收费产品。具有公共产品属性的智慧城市项目可由公共部门直接生产，政府必须提供对涉及国计民生、国家安全、公民基本权利与利益的纯公共产品，但其他制度安排也能够提供，政府可以通过多种组织形式利用市场资源配置和私营部门的经营与技术优势生产各种不同性质的准公共产品。

（3）从经营维度看，准确界定智慧城市项目的经营属性是困难的，因为同一个项目本身在不同的环节是不一样的。以智慧交通为例，综合交通运行指挥中心/交通信息与应急指挥中心通过整合路政、运管、轨道、港航、城市客运甚至交警、气象等信息资源为交通组织、运行、应急等提供决策支持，这类项目多是管理需求而产生的，属于政府付费模式，基本上只能依靠财政拨款来建设； 公交智能化/出租车管理信息服务主要是面向政府和企业管理需求的，可能的PPP模式是将车身、场站、电子站牌、出行信息服务APP的所有广告打包，作为运营环节的组成部分；停车管理/收费联网、公共自行车、出行信息服务等，都直接面向使用者，可以通过使用者付费运营设计出很多的PPP模式。

五、 结束语

智慧城市是一项庞大、繁杂、涉及面广、投入资源大、科技含量高和时间跨度长的系统工程。在智慧城市建设中，政府将逐渐从资金支撑角色转变为有限的技术设施，甚至是政策支持。因此，智慧城市建设最终必然走向政府引导、企业出资的多元化投资主体趋势。

本文主要观点和研究结论如下：（1）智慧城市IT框架下各子项目的PPP模式与其产品和服务特征相关，可运营与否依赖于投资项目有无收费机制，即是否有资金流入。（2）智慧城市项目分类复杂，可采用的PPP模式主要有合同承包、特许经营、补助等方式，项目的收费机制包括政府付费、使用者付费、可行性缺口补助。（3）智慧城市PPP模式适用于可收费产品和服务，主要集中在公共信息网络、轨道交通、停车设施、垃圾污水处理、能源、水利、保障性安居工程、医疗、养老、教育、文化、郊区旅游、高速公路等领域的智能化工程。最后，本文就智慧城市项目分类提供了理论方法，基本上划定了可采用PPP模式的智慧城市项目覆盖范围。然而同一智慧城市项目可用的PPP模式并不是唯一的，这与具体的项目特点、运营环境和相关的法律政策有关，还有待开展近一步研究。

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