产品运营创新精选(九篇)

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第1篇：产品运营创新范文

【关键词】集成供应链 绿色农产品 物流管理 创新

随着经济的快速发展和人们生活水平的不断提高，绿色、安全、优质、营养的绿色农产品消费已成为社会共同关注的理念，绿色农产品市场竞争也面临着严峻考验。特别是在当前金融危机的影响下，我国绿色农产品物流企业也需要重视内外部供、产、销的整合，实现绿色农产品供应链的集成化运作。因此，在这一背景之下，本文尝试把集成供应链运作理念应用到绿色农产品物流管理当中，探索一种全新的现代绿色农产品供应链物流管理模式。

集成供应链运作管理模式

集成供应链运作是在采购运作、生产运作和分销运作基础上，把采购、生产和分销运作作为一个系统的整体，通过管理组织界面的整合，实现管理内界面的集成，并通过物流、信息流、资金流等整体性集成，实现企业供应链整体运作的目标。

采购运作管理。采购运作是集成供应链运作的重要组成部分，是企业生产运作的保障。采购运作首先要根据集成供应链的市场定位来制定采购运作市场定位，如果该供应链为国际级供应链市场运作系统，那么就需要激励采购行为向国际级市场看齐；其次，制定采购战略。这就需要成立采购小组，寻找潜在的供应商，再有专家团对供应商进行评估和选择，最后，发展与供应商的关系，并实施管理；第三，制定采购目标。采购的目标在于获取物料而节约成本，以此来获取采购的竞争优势。

生产运作管理。生产运作管理也要服从于集成供应链整体运作的管理理念。首先，管理的定位要针对企业的具体实际，根据集成供应链市场的定位制定一个生产运作所要达到的标准，可以选择同行业较为知名的企业作为生产运作的标杆，形成一个非实体的标杆对象；其次，生产运作管理要有一个明确的指导思想来进行生产决策，这些决策主要包括：生产、规模、工艺、计划、控制、新产品开发、绩效等；第三，生产运作管理的主要任务是协调和加强供应链中各成员之间的合作，使之形成一个系统的整体，降低供应链中的浪费，提高整个供应链的效益，追求供应链的精益性。

分销运作管理。分销运作管理也要根据集成供应链的定位来选择企业分销标杆，找出企业分销运作与标杆企业之间的差距，并在一定时间内力争克服差距并赶超；然后，确定分销运作管理思想。也就是在既定质量的情况下，以最优的成本快速地满足客户的需求，形成自己的竞争优势，这是分销运作管理理念制定的关键。集成供应链运作下分销运作的实体价值活动主要是指从制造商批发商零售商客户中的物流活动，因此，在分销运作中，要考虑供应链的整体运作能力，各个环节的物流能力和信息处理能力。

影响绿色农产品物流管理的主要因素分析

物流技术因素。在整个绿色农产品物流活动供应链中，产品的物流活动中运输、储存、装卸、搬运、包装、配送、加工、信息处理、流通等环节都需要采用一定的技术手段。比如：在绿色农产品存储中，由于多数属于易腐易潮物品，如果没有较好的存储设备和技术，就很难保证绿色食品的质量；在运输技术中，绿色农产品要以最为快捷的运输技术快速到达消费者手中，提高运输效率，降低物流成本；在包装技术中，结实、美观、标准化的包装技术也有助于方便运输、装卸、保鲜，提高消费者的满意度；在加工技术中，绿色农产品科研借助现代化的加工技术来提高产品的附加值，使产需双方更好地衔接，提高物流的整体绩效；在信息化技术上，绿色农产品产前、产中、产后的储、运、包、加等各个环节都离不开物流地信息化处理，一旦任何一个环节出现信息不对称的现象，就会导致传递的质量受损，物流的效率低下。

物流管理因素。我国绿色农产品在生产经营和销售方面，多数是单户经营和分散营销的模式，这样就会造成绿色农产品生产和销售很难形成规模，不利于物流的统一化规模管理，以致物流的成本过高，农产品供应链的整体运作效率低下。因此，需要借助集成供应链管理模式来选择和设计绿色农产品流通渠道，保证物流畅通，提高物流的整体运作效率和效果。另外，目前我国绿色农产品物流人才文化水平不高，物流人才缺乏也是影响我国绿色农产品物流管理水平的主要因素。随着绿色农产品物流业的快速发展，对物流人才的需求也越来越高，这就需要加大物流人才的培养和开发，来提升绿色农产品供应商物流运作的整体效果。

物流成本因素。尽量降低物流成本应作为现代绿色农产品物流管理的主要任务和核心内容。首先，要提高绿色农产品资源的整合能力。资源的整合包括物流技术资源、物流人力资源、物流设施资源和产品资源的有效整合，以提高绿色农产品市场的应变能力、核心竞争力，降低物流成本；其次，降低绿色农产品物流损耗率。绿色农产品的物流损耗率是指物流损失占销售总额的百分比。据不完全统计，我国绿色农产品的物流损耗率约为30%～40%，致使我国绿色农产品物流成本过高；第三，绿色农产品与普通农产品相比对基础设施和管理的要求较高，物流运输需要专用的运输和存储设备，从而增加了固定资产的投入，这从成本的角度来说，对整个供应链也产生较大程度的影响。

我国绿色农产品供应链物流存在的问题

物流供需的时间和空间结构分布不符。我国的农业耕地多，绿色农产品资源丰富，尽管近年来国家在交通基础设施建设方面加大了投资力度，形成了农村与城市之间的交通网络和信息网络，物流市场也不断得以扩大，绿色农产品物流得到了快速发展。但是，由于人口众多，农村劳动力城市化的过度转移，交通拥挤的现象依然客观存在，农产品垦区的物流依然难以满足每年的物流需求，尤其是铁路运输能力不足，绿色农产品外运能力尤为紧张，主要依靠公路的运输方式造成了物流成本高，物流有效供给的空间结构与时间分布不符的问题难以得到很好的解决，“运输难”也成为了制约我国绿色农产品供应链物流的关键。

绿色农产品供应链物流组织管理模式尚不完善。从目前我国绿色农产品供应链物流组织管理模式来看，主要有以加工企业为核心的组织模式、以物流中心为核心的供应链物流模式、以营销企业为核心的供应链物流组织模式三种。但是，从我国绿色农村品供应链物流组织管理现状来看，多是以加工企业为核心的组织模式为主，以物流和营销企业为核心的供应链物流组织管理较少。这无论对于绿色农产品小型生产联合，还是较大农场来说都难以形成有效的供应链物流体系，从而造成供应链也面临着供应和销售物流不畅的问题。

供应链物流体系的协调运作效率低。我国绿色农产品供应链物流体系的协作运行效率低主要表现在：首先，缺乏绿色农产品核心企业。我国绝大多数农业区的物流基础设施不具备现代物流能力，物流基础设施的发展不能跟上绿色农业的发展，难以形成农业产业规模，绿色农业的专业化程度不高，集散辐射功能不强，市场化程度依然不高；其次，政府的支持力度不足。尽管近年来国家一直在加大对绿色农业发展的支持力度，绿色农业保险机制也不断健全，但是，政府对农户的财政补贴很大程度上被农资的增长抵消，加上物流成本的提高，供应链运作效率低，农民并没有得到更多的实惠。

集成供应链运作下我国绿色农产品物流管理创新

加强物流成本的计划与控制。从集成供应链的角度来看，在产、供、销各个结点都是一个系统的整体，加大采购和存货的周转率，降低物流成本消耗，如：运输成本的计划与控制主要表现在运输的方式、价格、时间、安全等方面，以获得最佳的运输服务方式；仓储成本的计划与控制则是通过简化入库手续，缩短存储时间，增加仓库的利用率；装卸搬运成本的控制关键在于减少装卸搬运过程中农产品的损耗率、时间和搬运次数，合理选择搬运设备等；包装成本的控制关键是包装标准化和材料的选择，包装作业的标准化和机械化，实施旧包装的回收和利用等；流通加工成本的控制应选择流通加工特征的经济指标，合理确定加工能力和改进流通加工的生产管理。

培育绿色农产品集成供应链物流核心企业。可以以地区为单位，打造具有一定规模的绿色农产品集成供应链物流核心企业，形成地方绿色农产品特色，培育核心企业资源整合的能力，形成绿色农产品供应链上物流集散的“调度中心”，完善电子商务交易信息服务平台，使得供应链收益大于协调供应链所带来的成本，提高绿色农产品流通效率。

完善绿色农产品集成供应链流通环节。首先，绿色农产品集成供应链流通环节需要大力发展第三方物流，建立便捷、及时、高效的第三方绿色农产品物流配送体系；采用箱式冷藏和组合式冷藏的现代化冷链运输体系，防止因外界气候的变化带来的损失；建立一套行之有效的信息管理体制，对绿色农产品集成供应链流通进行管理，从而使绿色农产品供应链成为一个强有力的竞争实体。

第2篇：产品运营创新范文

由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubossonetal（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。

商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。

综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。

这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。

产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2、电信运营企业商业模式创新的实现策略

2.1产品层次的创新

2.1.1电信产品创新

电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。

在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。

2.1.2服务创新

服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。

2.2企业层次的功能再造

2.2.1电信业务重整

电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模块化再造

目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。

2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络

由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2.3.1外包策略

外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。

2.3.2建立价值创新网络联盟

随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。

一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。

二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。

三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。

四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。

五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。

从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。

3、结论

商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。

参考文献

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[5]B.Mahadevan.BusinessModelsforinternet-basede-commerce：ananatomy[J].CaliforniaManagementReview，Vol.42，Summer2000（4）55-69.

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[10]AllanAfuah.Businessmodels：Astrategicmanagementapproach[M].Boston，Massachusetts：McGraw-Hill，Au-gust2003.)

第3篇：产品运营创新范文

[关键词]装备制造企业;技术创新能力;平衡计分卡;评价体系

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.055

[中图分类号]F273.1 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-0068-01

高端装备制造业处于价值链高端和产业链核心环节，决定着整个产业链综合竞争力的战略性新兴产业，是现代产业体系的脊梁，是推动工业转型升级的引擎。如何打造东北装备制造业“升级版”，成为东北老工业基地甚至是整个装备制造业面临的重大课题。

技术创新能力已成为高端制造企业的核心竞争力的重要部分，持续研发能力是高端产品的必要条件，是企业竞争优势的基础，是保持“高端”制造的保证。本文从企业战略角度出发，借鉴平衡计分卡思想，将技术创新能力逐层转化为财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长维度四个指标体系维度，与企业战略目标建立有机联系。

1 企业技术创新能力的评价

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效执行。运用平衡计分卡模型来规划、控制和管理企业的技术创新活动，使技术创新直接与企业战略和战略绩效相关联，有效地降低技术创新的风险，提高技术创新的效率，避免技术创新的盲目性。

企业技术创新能力是企业在实现技术创新战略的过程中所形成的。在这个过程中，技术创新能力与企业的技术战略构建了一系列因果关系链。

财务维度。企业创新过程包括创新资源拓展、创新决策与管理、创新倾向与研究开发、新产品制造、新产品市场营销等。每个方面都需要一定的创新投入来使创新行为最终变成销售订单和利润。销售增长率、新产品收入占销售收入比、研发投入占销售收入比、新产品利润率、成本降低率、等是直观衡量创新收益的财务维度指标。

客户维度。企业的竞争优势来源于对顾客。企业技术创新能力的客户维度指标是用来衡量其对客户提供的有价值的、独特的和难模仿的差异化产品和服务的贡献程度，主要指标有老客户保有率、市场占有率、新客户增加率、客户满意度、客户利润率等，这些指标形成了客户核心成果度量的因果关系链。

内部运营维度。企业的创新能力强弱也反映在内部运营效率方面，包括产品优化升级持续性、市场响应速度、研发效率、生产效率、产品质量改善程度等。内部运营维度包括创新能力、经营能力、售后服务，主要指标有主导产品更新周期、新产品开发周期、一次设计完全达到客户对产品性能要求的产品百分比、设计交付生产前修改次数、交货准时率、工艺达标率、产品一次合格率、客户反馈问题解决及时率等。

学习与成长维度。创新过程也是一个基于课题的解决过程，企业的技术人员是主体，企业员工的素质和企业竞争力的提高息息相关。因此，企业员工的学习能力是解决企业创新能力的一个重要维度。衡量企业创新能力的学习与成长维度指标有研发人员比例、发明专利数占比、创新成功率、新技术信息转化率、研发人员满意度等。

2 建立平衡计分卡的绩效指标体系

根据上述分析，得到企业技术创新能力的指标评价体系（见表1）。

表1 企业技术创新能力的指标评价体系

财务维度 客户维度 内部运营维度 学习与成长维度

销售增长率 老客户保有率 主导产品更新周期 研发人员比例

新产品收入占

销售收入比 市场占有率 新产品转化周期 发明专利数占比

研发投入占

销售收入比 新客户增加率 主导产品更新周期 创新成功率

新产品利润率 客户满意度 新产品转化周期 新技术转化率

成本降低率 客户利润率 设计交付前修改次数 研发人员满意度

在企业处于不同发展阶段，企业技术创新战略会有一定的调整，随着战略需要，上述指标体系及权重也将随之做相应的修订。

3 结 语

本文将平衡计分卡思想应用于装备制造企业的技术创新能力的评价，全面、客观、科学、有效地评价企业技术创新能力，对企业采取合理而有效的技术创新战略，保持和提高自身竞争优势，获取最佳的经济效益和社会效益具有重要的现实意义。

主要参考文献

[1]艾明晔.基于BRV的制造业企业工艺创新能力评价指标体系研究[J].科技与经济，2010（6）.

[2]曹萍，张剑.企业技术创新能力的评价[J].中国管理信息化，2009（2）.

第4篇：产品运营创新范文

关键词：供应链；物流服务；战略创新

中图分类号：F252.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

引言

所谓的物流服务是指服务供应商在产品制造商和客户之间提品采购和分配服务，它主要以产品的生产制造和市场营销为主线，分别向供应商提供物料采购，向客户提供实物分配，从而形成有效的一体化供应链。物流企业主要以相关信息流来协调供应商与客户之间的行为。

现代物流企业需要能够与制造商等结成策略联盟，同时也要参加供应链的一体化运作，而传统的物流企业则恰好相反。但随着市场经济的发展，传统物流企业同样可以升级成为现代物流企业，这主要取决于市场的选择。所以许多产品制造商在选择物流服务供应商时会结合市场发展的多种因素来考虑，例如市场营销战略的发展需要、物流服务的满意度以及物流成本的高低等等。对于物流企业来说，要想进入一体化供应链需要充足的条件，不仅要拥有充足的物流资源同时也要适应市场的选择。

在激烈的市场竞争环境下，要提高物流服务的价值和市场地位，就需要不断地对物流服务运营战略进行创新，从而适应时展的需要。

一、物流运营战略创新的必要性

物流服务创新是适应时展的需要，为的就是能够在竞争激烈的市场环境中夺得一席之位。物流服务创新受多种因素的驱动，主要有以下几个方面：

第一，经济的快速发展带动了其他产业的不断发展，其中包括物流产业，但由于传统的物流服务其信息化水平较低，且服务成本高、形式固定单一，远远满足不了市场发展的新需求，所以需要物流企业对其运营方式进行策略创新，适应环境发展。

第二，竞争激烈的市场环境、逐渐提高的物流服务需求等迫使物流运营必须进行创新。在进入到新世纪发展后，科学技术的进步带动经济不断发展，人民生活水平的提高使其对各方面要求都有所提高，尤其是物流服务需求变得越来越多样化、个性化，同时由于信息化服务的出现使得传统物流运营方式已不能很好地满足顾客需要，此时就要对物流运营进行战略创新。

第三，对于物流企业来说它们在市场中重要的竞争优势就是物流绩效，而传统的物流服务模式使企业无法得到更多的市场份额，所以物流服务商只有通过创新运营战略才能够改进绩效，获取市场竞争优势。

第四，21世纪是信息化、网络化发展的新世纪，科学技术的进步带动物流技术的发展，从而为物流运营创新创造了技术条件。

总的来说，物流运营战略创新是时展的需要，它不仅能够促进物流企业的经济发展，同时也为客户带来更大的便利。

二、基于供应链的物流运营战略创新发展模式

基于供应链的物流运营战略创新发展模式主要是以大客户战略为主导，由延伸服务向运输、传统运输向运贸一体化供应物流转型的经营模式。这种经营模式不仅符合市场经济发展的特点，同时也为物流企业带来巨大效益。

1.运贸一体化发展战略。目前，物流企业的发展重点逐渐转向面向供应链的运贸一体化运营当中，它主要是将运输产品和商品贸易进行一体化经营发展，为企业带来最大经济效益。具体的一体化发展步骤如下：首先，物流公司会根据客户提出的产品服务需求签订合同，然后结合制造商所能提供的货源和运输区域进行产品订单的划分，从而将生产、运输和需求进行有效整合，形成三位一体的供应链服务模式，节省了许多中间成本，为物流企业创造最大化的经济效益。

2.加大物流企业经营发展规模。在运贸一体化物流经营模式的基础上，加大服务客户的范围，扩大物流产品基地，为企业经营规模的加大创造条件。开展运贸一体化经营不仅要有长期合作的企业客户，同时也要重视大企业类的客户，因为这些大企业客户的服务需求量相对来说比较大，而且有一定的合作保障，经营风险相对就会降低。经过双方长时间的合作，彼此之间建立合作信任，为物流企业规模扩大奠定基础。同时物流企业也要注重物流基地的设备和货场建设，提高运输主业的运量，为物流企业创造设备优势。

3.推动物流运营信息化建设。现代信息技术的不断发展和应用为物流企业的进步提供技术支持，建设信息化的物流服务不仅可以加快相应市场发展的速度，同时也可以有效降低物流成本，提高物流企业的平均运输量。物流企业在日常经营中充分利用互联网平台，自主开发物流网络服务系统，在网络上进行物流交易，这样不仅为客户和供应商提供便利，同时也节省了许多人力和物力。

三、基于供应链的物流运营战略创新成效

基于供应链的物流运营创新模式符合企业发展战略的目标要求，它不仅大大提升了市场竞争力，同时也为物流企业增加了很大的市场份额。其中面向供应链的运贸一体化方式为物流企业发展提供了更加便捷的路径，大客户战略则为企业奠定了广泛而稳定的客户资源基础，从而扩大了物流企业的经营规模。基于供应链的物流运营快速推进了物流产业的发展，为企业创造更大的经济效益。

物流企业在由传统运输业向现代供应物流发展的过程中，顺应时展的需要，创新经营管理模式，加大物流基地建设，无论从客户角度来说还是从产品供应商角度来说，物流服务的创新发展都为彼此提供了便利，节省了成本费用，从而可以在保证双方成功交易的基础上，为商家带来更大的经济利润，带动物流行业的进一步发展。

四、结束语

物流服务虽然是近几年来兴起的服务行业，但它的发展却非常迅速。在面对动态复杂、快速变化的市场环境中，物流服务企业若想在市场中取得竞争优势则必须进行不断创新。基于供应链的物流运营战略将“产、运、需”进行三位一体化，利用这种优势为客户提供方便，同时也为企业创造效益。因此，物流服务的创新是行业发展的必要条件。

参考文献：

[1]高梦昭，张文杰.基于供应链的物流网络设计研究[J].物流技术，2005（10）：281-283+293.

第5篇：产品运营创新范文

近年来，陕西影视制作产业形成以西部电影集团、陕西广播电视台、西安曲江影视投资(集团)有限公司、陕文投集团、西安电视台等五大国有资本影视制作机构为主，以一大批民营资本影视制作企业为辅的影视制作产业格局，基本呈现出以下三大层次的构成。第一层次：高端大型全面。据笔者统计，这一层级的机构数量只占陕西整个影视制作产业的5%，数量有限，作品丰富，具有“高大全”特点，如上述五大国有资本影视制作机构。其影视制作平台高端，规模大型、产业全面，影视制作实力雄厚。西安电视台艺术中心有限公司(原西安电视剧艺术中心)，多年来树立了良好的品牌形象。可同时开拍多部电视剧，与全国知名大型影视拍摄基地建立了良好的合作关系。制作了《铁市长》《在陕北》《特殊使命》等优秀的作品，是陕西影视艺术精品软实力建设队伍中重要的一支。第二层次：中端少数精锐。本层次机构数量占整个产业的10%，数量较少，中坚力量，制作平台中端，影视制作业务范围极广，除投资影视剧、广播电视节目外，大都另外经营其他业务，用以维系发展，表象较复杂。包括部分国有资本控股公司（如西安曲江大秦帝国文化传播有限公司等）和经过市场检验的优秀民营资本影视制作公司。民营资本影视制作公司拥有较强的经济实力和市场经验，也有足够的资本和能力投资影视剧生产，如西安光中影视有限公司、西安五洲文化传播有限责任公司等。民营公司经营范围多样，发展良好且经验丰富、固定客户多。其中多数与陕西大的公关公司和第一层次的公司建立长期合作关系，依赖性较重。第三层次：低端繁杂数多。影视行业的良性发展，带动的影视制作产业内中小企业的快速发展。绝大多数中小企业处于整个产业链的最底层。这一层次的机构数量最多，占整个影视制作产业的85%，制作平台低端，业务繁杂，投资少，经验欠缺，是在此行业中运营最为混乱、浮动最大、亟需整合的群体，除了一些小型民营企业外，尚有许多工作室、私人团队，以及高校影视制作队伍。众多小型民营影视制作公司的作坊式运作，仅靠从电视台谈到的一两个节目生存，离真正的影视制作企业还有较大差距。缺乏长期规划，节目价值链开发不完全，经营模式不科学或者根本谈不上经营模式。做出的节目质量不稳定，生存无保证，常被市场淘汰。

二、陕西影视制作产业层次构成运营中的困境

运营是指对产业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营模式可称为经营模式。任何一种经营模式都是企业在产业运营过程中不断积累、改变之后形成的。通过调研可得出陕西影视制作产业从无到有、从小到大、从弱到强，呈现出蓬勃发展的态势中所体现出的运营发展传统和历史。陕西在运营模式上进行大胆探索和有益实践，制作出众多影视佳作，取得积极成效。改革体制机制创新有较大突破，规模持续快速扩大，产业布局高度集中，集群化发展格局趋势明显。国有和民营等经营主体多元化格局初步形成，投资趋于谨慎，多角投资主体正在形成，发行渠道多样化。尽管陕西影视制作产业有着良好的发展基础和条件，但在产业层次构成的整体发展中，仍遇到许多发展困境。从大环境上来看，陕西整个影视制作产业规模不大，集约化程度低，平均一个企业的规模不到40人。文化创新能力不强，原创能力弱，拥有自主知识产权的产品很少，拥有国际竞争力的精品更少，整个产业发展还很不完备，产业化程度不适应新的竞争形势，产业链不完整，骨干企业及大型企业集团辐射带动作用不强，影响力度有限，缺乏影响力和竞争力强的大企业大集团。同质化现象严重，题材扎堆雷同、情节撞车，品牌特质不突出、资源整合不充分、跟风现象时有出现。管理效率有待提高和强化，盈利能力欠缺，资源配置交易成本高，人才流失严重，面临新媒体、数字化等新技术问题。

三、陕西影视制作产业层次构成中运营模式创新发展

第6篇：产品运营创新范文

2004年，中国电信提出了由传统的固网运营商向现代综合信息服务提供商转变，开始全面推行精确化管理，这些都是围绕企业的发展目标和内在规律逐步改善管理的一些行之有效的举措，并且取得了一些成效。经历几年的发展和资本市场的考验，中国电信开始发生了一些好的变化。但是，放眼企业未来，中国电信在体制机制创新方面还有待提高，企业的运营战略、市扬培育和拓展，资源优化、管理模式等方面还存在滞后与不足。

分析起来，原因固然有很多，但是，市场意识淡薄，客户意识差，缺少现代市场经济的商业思维特别是企业商业模式研究是根本原因。由于整个企业缺少对企业商业模式的思考，研究商业模式的意识差，导致商业模式不清晰，管理创新上显得盲目。出现高层一些正确的管理思想在基层无法落地，一些好的工作思路基层不能够很好地执行或执行走样，导致在竞争中无法发挥自身的优势。结果必然是南辕北辙或事倍功半。

商业模式的变化基于产业价值链的演变。在传统的电信价值链中，价值创造主体只有设备提供商、网络运营商和最终用户，电信运营商建网、放号、收费的商业模式就能适应电信产业的发展。新型的电信产业价值链是一个庞大的网络，各个价值参与主体之间的相互关系构成了复杂的价值创造环节，任何环节的稍微改变，要求商业模式也要相应创新，适应产业价值链的发展。

对于中国电信而言，商业模式创新要求企业根据自身的资源状况、竞争实力在整个电信产业价值链中合理定位，明确自身在复杂、多元化的电信价值网络中的地位和对整个价值链的控制力，在此基础上形成一个能够充分地掌控市场并且具有长远发展活力和机制的产品、价格、渠道和服务的运营体系。

中国电信在收入与用户规模上在三家中处于次席，但是中国电信的固网资源和宽带互联网业务的优势十分明显，在获得3G移动业务经营牌照后，依托现有资源，靠固网与移动业务的深度融合形成优势，创造一个全新的商业运营模式，实现差异化的市场战略成为一种现实的可能。但是，在这个优势的集聚和形成之中，中国电信需要正确地认识和把握好商业模式创新的几个重要的环节。

在产业价值链中找到自身合理的定位

长期以来，中国电信在价值链的定位上形成很重的路径依赖，经营意识中根深蒂固地意识到无需考虑其他内容和应用提供商的利益分成，独享有业务的全部收入。随着中国电信从基础电信运营商向综合信息服务提供商转型，已逐步形成运营商提供网络资源并主导产业价值链、搭建平台，CP/SP提供用户所需内容的共生、竞合、多赢的价值链关系。电信运营商在整个电信价值链中处于核心地位而不是领导地位，这就要求中国电信必须和其他市场主体紧密联系，通力合作。通过和其他众多的合作伙伴共享电信基础网络、客户资源和营销渠道，而众多的合作伙伴则提供先进的服务理念、丰富应用和内容，体现了各取所长、优势互补、利益共享、风险共担的合作原则。

因此，对中国电信而言，首要的是要考虑在价值链中选择合理的位置，发挥与其他价值创造主体的协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络。

转换思维，推进盈利模式创新

在传统的语音通信时代，运营商仅仅依靠其铺设的网络线路，就能获得持久的利润，而且没有其他企业能够从中套利。电信运营商完全凭借其垄断权盈利，其盈利模式也比较简单。

目前，运营商向综合信息提供商转型，电信业务的“盈利模式”，不仅是电信运营商如何获利的问题，同时也是整个产业链各成员如何获利、如何分成的问题，通过谈判和协商使得分配机制在契约中体现。电信运营商与价值链上服务提供商、内容提供商等在业务上的深度合作，使得电信运营商可以根据客户的需求，提供多元化的综合信息，扩大收入来源。盈利模式的创新在于建立合理的收入分配模式，包括分成比例的确定、分配方法的创新。

合作共赢的盈利模式是未来电信企业的发展趋势。电信运营商在电视娱乐节目的成功运作中，通过提供信息交流平台，获得了巨大的利润空间。这种短信盈利模式具有成本低、准确度高、节省时间等优点，运营商可以将其应用在更多的行业合作中。不仅是短信，其他数值增值业务的行业应用市场潜力也很大。

实施产品及营销模式创新

在传统的业务中，电信运营商只向客户提供同质的语音产品，采取推销的方式使客户被动接受，客户没有选择的权利。随着经济和社会的发展，客户的需求日益多样化、个性化，传统的推销模式已经逐步被淘汰。根据市场营销的4P理论模型，电信运营商应在市场调研、市场细分的基础上，从产品和服务、价格、渠道和促销四个方面进行营销模式的创新。

在产品和服务创新方面，电信运营商应为客户提供更为丰富的数据业务，并注重产品的异质性，实施品牌策略，提高顾客的品牌忠诚度。价格创新要求电信企业确定合理的定价方式，让渡顾客更多的价值。当前，中国电信的价格创新应考虑产品特性、运营企业的成本、ARPU值与定价的关系等多种因素，从未来的电信发展趋势来看，中国电信对自身的产品应有一个明确的战略，天翼移动终端的应用和基于固网宽带的互联网信息应用应是中国电信产品创新的重要着力点，尤其是要准确地认识移动终端产品的价值贡献，不宜过度地强调电信产品的融合而忽视移动单产品的价值，未来的电信信息应用和移动化势不可挡，是一个方向。渠道创新要求电信企业对消费群体的需求和习惯进行研究，从而设计出以客户为中心的渠道体系。促销创新主要体现在促销手段的新颖上，并应注重体验式营销，增强客户对业务的感知度和认知度，实施捆绑营销，通过一个平台为顾客提供更多服务。中国电信作为综合信息提供商，需要将目标客户按照不同的年龄层次、收入水平、需求偏好、地理位置等因素进行细分，有针对性地提供个性化、人性化的服务。在竞争严重的中高端的政企客户市场，需要特别重视协同攻坚，在固话、移动、宽带、电路产品的基础上，加快发展融合业务和行业应用，抓住信息化和3G发展有利契机，多种方式切入，攻破竞争对手已建虚拟网的壁垒。集中资源，以融合的行业应用突破业务发展，抢占市场竞争制高点，同时加强全网协同营销，发挥跨域优势，提升竞争优势。

引入“网络经营”的创新思维

网络经营的核心思想就是把网络视为企业的重要资源进行经营，在保障网络质量、安全的基础上，提高运维服务水平，提高网络运维效益。网络经营是企业集约化管理、精细化管理的体现，使“网络经营”和“业务经营”在企业层面融为一体，最大限度开发和有效利用企业资源，力求企业经营效益的最大化。网络经营的本质，就是紧密结合“服务性”和“效益性”的根本要求，通过整合客户资源和网络资源，发挥网络服务、信息化服务和运营分析的优势，通过网络服务创造效益，同时提升对市场营销、企业经营决策的贡献度。网络经营要求网络运维部门树立市场观、服务观和效益观，以市场为导向，深化网络分析，主动支撑市场，提升网络营销能力，提高科学决策水平；以客户为中心，提升各类网络服务能力，创造客户价值；以效益为标准，整合网络软硬件资源，提升网络综合效益，发挥网络最大价值。不断创新，提高公司整合营销能力和综合应对市场的能力与精细化管理水平。

第7篇：产品运营创新范文

随着OTT对运营商业务的分流与冲击，语音、短信收入下降，流量增收成为运营商最主要的手段，当下运营商主要依赖“资费+终端+网络”来激发用户使用流量，但资费是个双刃剑，虽提升流量规模，但流量收入增长缓慢甚至下降，这时候就要从好的内容和应用出发，以此为牵引，激发用户最原始的消费冲动，提升流量收入增长。在众多的内容营销手段中，微信因其互动性、分享性具有得天独厚的优势，一个好的微信内容可获得数十万次甚至上百万次的点击、转发，从而拉动用户使用流量几何级增长。以某公司微信厅为例，每次发送内容少则几万的点击量，多则几十万的点击量，用户通过浏览微信厅的内容，每月即可激发的流量超过50T，以0.1元/M收入测算，每月微信厅贡献的流量收入超过500万元，年贡献收入就是6000万元，轻松成为千万元级的明星产品。因此，微信内容营销应成为运营商流量经营的重点之一。

2、“小米+众筹”式的产品开发

小米的成功之处在于用户参与产品开发，形成忠诚度极高的粉丝经济。基于微信的互动性，通信运管商在新产品上线之初，也可让用户参与产品的开发与设计，在微信新产品雏形，让用户参与体验和反馈，并最终形成符合最主流公众期望的主打产品。例如：新的智慧家庭产品，可采用用户体验、反馈、优化、上线模式，改变传统的通信运营商以自我为中心，重资费、轻服务的产品设计模式，实现用户市场调查便捷化和新品宣传口碑化，并有机会达成类“小米化”的粉丝经济，提升产品销售能力。众筹是当前最为火热的一种商业模式，通信运营商也可借助自身优势，创新众筹模式。例如：针对礼品型市场，采用众筹模式，以靓号和限量采购权为卖点，深度定制礼品版iPhone/Samsungnote高端合约。即可降低运营商开发新品的成本，也可成为存量市场特征下通信运营商深耕小众化市场的新手段。

3、基于信任链条的”老带新”圈子营销

京东与淘宝的营销案例中展示，采购用户的评价是影响潜在买家最重要的因素之一。而在社交媒体中，信任是拉动营销的主要驱动之一，因此，基于朋友圈的细微的分享动作正在改变当下的互联网，推动了“微商”的崛起，很多人利用朋友圈零门槛的做起了生意。徐志斌在其《社交红利》一书中指出：收益（社交红利）=信息*关系链*互动。通信运营商拥有最庞大的客户资源，即拥有了海量的关系链，只好有适合的产品/服务（信息）和激励（互动），即可收到超出期望的收益。例如：微客模式。即每个用户可申请参与运营商的营销任务，并获得一个独立的链接后进行分享。凡是通过该用户分享链接办理业务、下载应用、参与体验等，均计入该用户任务量，并按该用户最终任务量完成情况兑付激励。通过这种方式，几家运营商均有机会把自身的几亿用户变成自己的营销员，从而以圈子营销、群组化捆绑推动存量经营时代的发展新突破。

4、只要你敢想，就会不一样的新型服务

第8篇：产品运营创新范文

关键词：供应商选择；搜寻策略；突破式创新；渐进式创新

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.05.13

中图分类号：F273.1 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2017）05-0056-04

Research on the Relationship between Supplier Selection，

Search Strategy and Enterprise Innovation

LOU Zhukun1，YIN Wenwei2， TANG Yunjie2

（1.School of Management， Shanghai University， Shanghai 200444；

2. School of Economics & Management， Zhejiang Ocean University， Zhoushan 316000）

Abstract：Based on the survey data of 167 Chinese manufacturing enterprises， this study， using hierarchical regression empirically examines the relationship between supplier selection， search strategy and enterprise innovation under different innovation modes. The results show that： both the efficiencyoriented supplier selection （product level or operation level） and technologyoriented supplier selection have positive association with the enterprise innovation（radical innovation or incremental innovation）. Also， further studies show that： better match between technologyoriented supplier selection and marketfocused search strategy is beneficial to both incremental and radical innovation of enterprises. However， the match between efficiencyoriented supplier selection and relationshipfocused search strategy has significant effects on the enterprise's incremental innovation.

Key words：supplier selection； search strategy； radical innovation； incremental innovation

引言

在知R经济时代，企业越来越依赖于知识资产和供应网络中专业供应商生产的创新性产品，通过采购和供应商参与新产品开发已成为企业实现创新的重要路径[1]。随着开放式创新模式的日益盛行，企业在专注于自身擅长领域的同时，学会利用供应商的独特能力来满足创新需求变得越发重要[2]。

在采购与创新管理领域，以往研究主要探讨了供应商参与协作对企业创新的影响[3，4]，相关研究发现企业可以借助供应商参与协作这一途径来实现创新目标，但是企业创新的另外一个关键影响因素――供应商选择受到的关注较少。虽然许多学者都认为供应商选择至关重要[5]，但有关供应商选择创新后果的文献比较少见，并且也未有研究对供应商选择与搜寻策略适配对企业创新的影响进行实证考察。鉴于此，本文利用对中国制造企业的调查数据，实证检验企业不同创新模式下供应商选择、搜寻策略与企业创新三者之间的关系。

1 理论分析与研究假设

1.1 供应商选择与企业创新

资源基础观认为：企业通过配置有价值的资源和难以模仿的能力来获取和维持竞争优势[6]。对于企业来说，具备技术专长而又高效的供应商是稀缺、有价值的资源，如果企业有能力来识别和选择这类供应商，或者能将供应商的能力整合进自身的运营流程之中，那么此时供应商能力就可能成为企业竞争优势的来源[7]，因此选择合适的供应商成为企业最为重要的任务之一[5]。传统的观点认为，选择合适的供应商主要意义在于保障供货、降低成本，但现在供应商选择变成企业的一项战略行动[8]，企业越来越依赖供应商提供的专业知识和技术。

随着企业间合作创新迅猛发展，企业对供应商的选择不仅会考虑价格、质量、交货期、产品改进承诺、组织管理效率、财务状况等传统指标；还会从新产品开发、设计、制造角度出发，考虑供应商的技术专长、产品设计与开发能力、供应商资质等指标[9]。在本文中，称前者为效率导向的供应商选择，后者为技术导向的供应商选择。一般来说，供应商的效率导向选择目的主要是降低企业成本，改进产品和流程，并提高运营效率。伍蓓等研究发现，在效率型研发外包模式下，研发外包的强度越大，企业创新绩效越高[10]。而技术导向的供应商选择，目的在于获取供应商的新技术和知识。相关研究表明，购买企业可以直接从供应商的创新活动中受益，从而提升创新能力。创新性的供应商能向购买方供应内含前沿技术的零部件产品，而后者可以将这些零部件整合进自己的生产流程之中[11]。Koufteros等以157家美国制造企业为样本的实证研究发现，基于新产品开发能力的供应商选择能直接正向影响购买企业的产品创新能力[7]。据此，提出如下研究假设：

H1a：效率导向的供应商选择与企业渐进式创新正向关联

H1b：技术导向的供应商选择与企业突破式创新正向关联

1.2 供应商选择与搜寻策略适配对企业创新的影响

企业需要发展各种不同的供应商搜寻策略，并运用他们能够支配的资源来发现合格的供应商。现有文献识别了两种供应商搜寻策略，包括市场型和关系型搜寻[12，13]。关系型搜寻策略意味着管理者通过社会关系，包括已有联系以及来自伙伴公司、朋友或亲戚的推荐来选择供应商；而市场型搜寻策略允许采购企业从包括公开交易和大众传媒等公开渠道收集潜在供应商的信息，然后再去评价潜在的供应商，市场型搜寻策略的优势在于所能提供的独特技能和特异知识的优势，企业可以藉此接触到更多的创新知识和技能，有利于新知识的获取、学习、再配置以增强自身的创新能力[12]。由于突破式创新更依赖于特异知识和技能，因而创新型企业更倾向于采取技术导向的供应商选择标准。本文预期供应商的技术导向选择与市场搜寻策略相匹配更有可能为企业供应新产品技术、新工艺技术，从而推动企业的突破式创新。相比之下，渐进式创新反映的是企业对现有产品、流程、技术、组织结构和方法的改进和加强情况。通过供应商的效率导向选择与关系搜寻策略相匹配被预期能够促进企业渐进式创新。据此，提出如下研究假设：

H2a：效率导向的供应商选择与关系搜寻策略相匹配有助于企业渐进式创新

H2b：技术导向的供应商选择与市场搜寻策略相匹配有助于企业突破式创新

2 研究设计

2.1 研究样本与变量测量

本文的数据来自供应商管理控制实践调查问卷。问卷调查开始于2015年7月至2015年10月结束。借助上海海事大学的教学资源、专业问卷调研企业上海循环信息科技公司开发的问卷星系统等多个渠道共发放问卷402份，收回有效问卷167份，有效回收率41.5%。样本企业涵盖了制造业的各个细分行业，包括23.55%的机械、设备、仪表类企业；11.38%的纺织、服装、皮毛类企业；10.78%的石油、化学企业；10.78%的塑胶、塑料企业等。问卷填写者主要是企业采购部门的负责人或熟知采购业务的中高层管理者，约54%的受访者的工作年限在5年以上。

本文涉及的供应商选择、企业创新变量采用Likert 7点量表来测量。其中，企业创新借鉴孙永凤等[14]的量表，从全新的产品和服务、率先应用新技术、在行业技术变革基础上进行创新、创造新工艺新技术和新服务4个方面来度量突破式创新；渐进式创新从产品功能改进、式样和服务创新、技术改进和提高、流程改善和创新方面来测量，共4个题项。本文借鉴Kang等[15]的研究成果，将供应商选择划分成效率和技术导向两种类型，前者从产品层面（价格、品质和产品改进）和运营层面（运营管理效率）来测量；后者用技术专长、产品设计与开发、服务和供应商资质4个题项测量。本文借鉴Xie等[12]和Zhou等[13]的研究，将供应商搜寻策略划分成两种类型。关系搜寻：主要供应商来源于朋友、伙伴、政府机构或当前合作的供应商推荐而来；市场搜寻：主要供应商来源于市场公开渠道，如网络、报纸、广告以及其他的公开交易信息。市场搜寻取值为1，P系搜寻取值为0。

2.2 信度与效度分析

本文采用Cronbachs α系数来估计构念的信度。效率导向的供应商选择（产品层面与运营层面）、技术导向的供应商选择的Cronbachs α值分别为0.69、0.72、0.71；企业渐进式创新的Cronbach s α值为0.65，突破式创新0.74，表明各构念信度良好。利用验证性因子分析（CFA）来检验构念的效度。模型的拟合指标为：χ2/df =1.548（0.9），GFI =0. 900（>0.9），IFI=0.935（>0.9），TLI=0.914（>0.9），说明模型拟合情况较好。各变量的因子载荷系数均显著，表明各因子变量具有良好的建构效度。

3 实证结果与分析

3.1 描述性统计分析

表1报告了主要变量的均值、标准差和相关系数矩阵。可以看出：观测样本企业的渐进式创新略高于突破式创新，并且这些企业在选择供应商时比较注重效率标准（产品层面）和技术标准。从相关系数矩阵可以看出：无论是突破式还是渐进式创新，均与效率导向和技术导向的供应商选择显著正相关，与本文之前的理论预期一致。

3.2 假设检验

表2报告了供应商选择与搜寻策略对企业创新的影响。第（2）和第（5）栏的检验结果显示：效率导向的供应商选择，无论是聚焦于产品层面还是运营层面均与企业突破式创新、渐进式创新显著正相关；技术导向的供应商选择也与突破式和渐进式创新显著正相关，表明寻求效率的供应商选择与寻求技术的供应商选择对企业两类创新都具有正向影响。第（3）栏中，效率导向选择（运营层面）与市场搜寻的交乘项系数显著为负，表明市场搜寻减弱了寻求效率的供应商选择与突破式创新的关系；而技术导向选择与市场搜寻的交乘项系数显著为正，表明市场搜寻加强了寻求技术的供应商选择对企业创新的正向影响。第（6）栏中，无论是效率导向还是技术导向选择与市场搜寻的交乘项系数都不显著，表明了供应商搜寻策略对供应商选择和渐进式创新的关系没有显著的调节作用。

本文进一步根据供应商搜寻策略将样本企业分成2组，并对2个子样本分别进行回归分析。表3的分组检验结果显示：当企业采用关系搜寻策略时，供应商的效率导向选择（产品层面或运营层面）对渐进式创新具有显著的正向影响，而技术导向选择对渐进式和突破式创新的影响不显著；当企业采用市场搜寻策略时，供应商的技术导向选择对企业的突破式与渐进式创新均具有显著的正向影响，效率导向选择（产品层面）对突破式创新的影响同样显著。以上研究结果表明：供应商搜寻策略确实会影响两类供应商选择与企业创新的关系。总的来说，技术导向的供应商选择与市场搜寻策略相匹配能更好地推动企业创新（突破式和渐进式创新），而效率导向的供应商选择与关系搜寻策略相匹配主要影响企业的渐进式创新。

4 结论与启示

本文的研究结果表明：无论是效率导向的供应商选择（产品层面或运营层面）还是技术导向的供应商选择都与企业创新表现出显著的正向关联性。技术导向的供应商选择与市场搜寻策略相匹配不仅有助于企业渐进式创新，还可以推动突破式创新的产生；而效率导向的供应商选择与关系搜寻策略相匹配则主要影响企业的渐进式创新。

本文研究结论对企业管理实践具有一定的启示。供应商选择是企业构建创新优势的一种重要来源。作为企业的管理者，不仅要重视合作关系的事后协调和治理，还有必要在前期的关系建构中就关注合作创新的效率和效果，通过将资源配置到供应商选择的过程中，筛选出企业发展所需的具有合适能力的供应商。此外，尽管在中国社会关系是重要的，但与关系并不相关的技术和服务方面的能力可能对企业的突破式创新贡献更大。因此，中国企业应结合自身的创新模式，实施与供应商选择相适配的搜寻策略。最后，需要说明的是，本文实证研究利用的是横截面数据，未来的研究有必要收集不同时点的观测数据对本文的研究假设作进一步检验。

参考文献：

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第9篇：产品运营创新范文

自主创新无疑是企业竞争力提升的必由之路,同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路,无数企业在这个过程中成为先烈。究其原因,不外乎几种:一,偏离了市场需求或不具备必要的市场拓展能力的创新。比如推出04机万门程控交换机开创中国通信业兴起之路,但现在已经消失的巨龙通信;二,满足于低层次的技术引进。比如中国计算机产业开创者们长城电脑、实达电脑,同创,东海等;三、创新战略和创新机制不健全。如中国人首次运用数字压缩和解码技术研制的VCD整机技术发明,由于该技术发明人没有申请专利,导致国内几百个厂家生产VCD,市场一片混乱的结果是整个产业的凋零;四、在国际技术利益分配上没有话语权,产业崛起之后遭遇国外利益集团以高昴专利池收费、贸易保护等打压。比如2004年中国DVD产量占全球总产量的2/3时,向中国DVD厂商收取专利许可费的跨国企业由1家增加到40家,总共专利许可费用超过20美元,中国DVD企业生产一台DVD利润仅为30元人民币,中国DVD企业难以为继,最终导致从辉煌走向没落。

通信领域的创新具有很强的积累和衍生性,基础性专利具有较宽的保护范围。这决定了通信技术创新是一项更为艰巨的系统工程,需要高成本的资金、技术、人才、经验的积累,充满了风险和挑战。中国通信业发展30年,取得了全球瞩目的成就,通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险,典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下,但也成就了像华为等在国际通信舞台上长袖擅舞、独领的中国企业。2009年华为实现300亿美元的销售额;在光传输、光接入、移动核心网、移动基站等诸多领域,华为2009年的出货量位居全球首位。2008年华为以提交1737件PCT专利申请位居全球第一。如今的华为,正在成长为全球通信行业的引领者之一。

通信企业自主创新大致需要经历以下几个阶段:一,引进消化成熟技术;二,少部分应用类创新,并通过快速的市场拓展积累实力;三、形成自主创新体系,在国际标准组织逐步扩大话语权,与国际企业实现专利共享和相互授权;四,关键核心技术自主创新,成为行业创新的主导力量。对国内通信企业来说,目前大致已经到了第二、第三个阶段,正面临向第四阶段的突破,而这一步无疑是最困难的。当今,国际贸易保护主义重新抬头,如欧盟就不断有保护自主创新的论调传出,国际厂商必将合力打压我国通信企业创新。笔者认为,这可能是我国通信行业创新未来最大的风险所在。

笔者一直在关注包括华为在内的国内通信企业的创新。对“华为经验”,过去已经有过很多的分析,但在新的市场形势下,在“走向行业领导者”的道路上,华为仍能给我们新的启示。总结来看,大致包括以下几个方面:准确的创新定位,不断强化“基于客户需求”的创新战略;不断强化“站在巨人肩膀上”的开放式创新体系;不断强化的资金、人才积累;不断优化的创新管理;不断实现关键技术领域的突破。

1 不断强化“基于客户需求”的创新战略

技术驱动型在通信业发展早期一度盛行。但技术驱动常常显现出技术与市场脱节的短板,往往企业埋头几年研发出的新技术新产品并不能为市场接受,造成企业人力、财力、资源的巨大浪费。华为早期也曾是一家非常虔诚的崇拜技术的公司,有着许多盲目创新的故事。华为在中国市场上NGN(下一代交换机)的初期选型时被客户抛弃的残酷现实,让华为痛下决心开始了从“技术驱动”向“市场驱动”的彻底转型。NGN招标失手之后,华为认真展开了自我批判,及时调整“以客户需求为中心”的创新思路。在产品设计时认真倾听客户的需求,经过不断的努力和改进,华为的NGN终于在中国又重新赢得了客户的信任,并承建了世界上最大的NGN网―中国移动的T网等项目。如今华为的NGN产品系列在全球市场的占有率为32%,处在第一位。

以“市场需求”推动的项目研发前提是要充分了解客户的需求。为此,华为采取的措施包括:规定每年有5%的研发人员去做市场,每年有5%的市场人员去做研发;与主要合作者如德国电信(Deutsche Telecom)、中国移动、Vodafone、意大利电信、Telefonica、中国电信等全球知名运营商建立联合创新中心;建立个人客户和企业客户实验室等。

这其中值得一提的是华为与运营商建立联合创新中心的举措。联合创新中心的建立是华为了解合作运营商深刻需求的有效途径之一,双方的合作研究成果转化为产品后,很快就能形成规模效应。比如在移动通信领域,2G,2.5G,3G,LTE的网络演进,可以满足运营商提供良好数据业务应用的网络基础;但同时,多路线的网络演进不仅给运营商带来网络部署和运营管理的困难,也造成运营商设备成本和运营成本的高攀。针对运营商的上述挑战,华为在业界首创性地推出SingleRAN解决方案。SingleRAN解决方案一经推出,便获得市场普通认可,在比利时Belgacom,拉丁美洲AméricaMóvil,加拿大Bell,芬兰TeliaSonera,中国联通,Telenor等运营商网络上获得大规模应用,并以其创新性获得IEC(International Engineering Consortium,国际工程协会)颁发的InfoVision大奖。

“以客户需求为导向”现今已成为华为创新的基本战略,为此,华为一再强调产品的发展路标是客户需求为导向,以新的技术手段去实现客户的需求,华为也因此赢得市场的逐渐认可和尊重。华为总裁任正非在2009年最后一天向华为内部员工发送题为“春风送暖入屠苏”的新年贺词表示,华为在全球的增长得益于“基于客户的持续创新”。

2不断强化“站在巨人肩膀上”的开放式创新体系

华为虽然强烈认同在复杂多变、竞争激烈的市场中,“不进行创新的公司必然灭亡”,但华为从来就不过分地片面强调“自主创新”。华为认为,创新要“善于站在巨人的肩膀上”,首先肯定和承认他人的优秀智力成果,勇于继承、善于继承,在继承他人优秀成果基础上开展持续的创新。为此,华为与众多西方公司按照国际惯例在多个领域、多个产品与相应的厂商通过支付许可费的方式达到了交叉许可协议。比如宽带产品DSLAM是阿尔卡特发明的,华为经过专利交叉许可谈判,达成了交叉许可。通过支付合理的费用,换来的是消除了在全球进行销售的障碍,经过努力,华为的DSLAM市场份额达到了全球第二。

如今,华为与通信行业几乎所有主要的IPR拥有者,如爱立信,诺基亚、北电、阿尔卡特、高通等公司达成IPR专利交叉许可协议。仅2008年,华为公司以交叉许可方式就向西方公司付出了2亿多美元的专利许可费,但因此也获得了230多亿美元的销售额。通过与众多西方公司按照国际惯例达成了一些知识产权的交叉许可协议,华为营造出了和平的发展环境,从而使自身获得了更大的产值和更快的成长。

除采用“搭大船,出大海”的策略,华为与此同时也积极开展与客户和其他设备企业的合作与开放式创新。目前,华为已经在全球与运营商建立了20多个联合创新中心、与设备企业建立了22研究中心,此外,华为还有100多个分支机构遍布全球。时至今日,华为已经从当初一个小小的民营高科技企业成长为真正意义上的全球性国际大企业。

越来越开放、国际化的技术创新还表现在华为与国际标准化组织中的合作和地位提升。至2009年6月,华为已加入ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等116个标准化组织,并在这些组织中拥有100多个领导者职务。2008年华为提交了超过4100个标准建议,2008年华为专利合作条约申请数达到1737件,首次成为全球第一大国际专利申请公司。截至2008年12月底,华为公司累计申请国内外专利35773件。至此,华为公司已连续6年夺得中国企业专利申请数量第一,连续3年占据中国发明专利申请数量第一。除了数量上领先,华为在专利的质量上也同样领先。比如2008年华为拥有的LTE/SAE基础专利达20%,排名全球第3;拥有的UMTS基础专利达7%,排名全球第5。

3 不断强化的资金、人才积累

作为一个高科技企业,而且是一个后来者,华为从成立之初就明白,只有形成自己企业的核心技术产品才能在高手林立的通信市场取得一定竞争力。要形成核心技术产品靠的绝不是单纯的引进能够解决的,而是坚定的、持续的高投入。从1993年起,华为坚持以每年超过销售额10%的比例投入到技术研发中,并且将研发投入的10%用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究研究和跟踪。2002年以来,华为技术研发投入每年都超过30亿元,到2008年,华为的研发投入达到100亿元,居中国百强电子企业之首。

除了资金的大投入,华为也非常重视对研发人才的投入和积累。华为员工总数的48%被公司投放到研发部门,研发部门一直是华为公司最大的部门。为了激发员工的创新热情,华为对创新采取了精神激励和奖金奖励。在华为公司总部的“专利墙”上,不是领导的光辉足迹,而是员工们创造的各种专利认证。此外华为司还到处设有“喜报集结地”、“明星榜”等宣传栏,对员工的成果进行展示。为激发员工的技术创新积极性,华为出台了“多阶段奖励政策”等一系列专利创新鼓励办法,保证发明人全流程地关注其专利申请,每项重大专利可获得3万元至20万元的奖励。

在全球设立的技术研究中心和联合创新中心,也为华为吸纳全球性的高科技创新人才提供了很好的平台。目前,华为已经在瑞典的斯德哥尔摩、美国的达拉斯、硅谷及圣地亚哥、印度的班加罗尔、俄罗斯的莫斯科、德国的波恩以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都、武汉等地设立了全球性的研发机构。通过跨文化团队合作,不仅实施了全球同步研发战略,也为华为输入了大量的高质量研发人才。现在,华为遍布全球各个研发机构的研发人员达到37,000多个,其中90%的人员具大学或更高教育学历。

持之以恒的技术研发高投入为华为取得技术优势和产品核心竞争力奠定了坚实的基础。

4 不断优化的创新管理

“华为取得既往成功的关键因素,除了技术、人才、资本,更有管理与服务”,任正非曾这样总结华为的管理经验。在技术研发组织和创新管理方面,华为从自己摸爬滚打、到引进消化外来经验的“削足适履”,再到优化、固化,现在已经形成了一套非常规范化的创新管理流程。

据华为早期的工作人员介绍,1988-1995年期间,华为研发组织只有中研、中试和生产三大部门。部门工作是交接,不是协同,部门间扯皮严重。产品设计人员不懂生产过程,设计只对单个产品,造成的后果表现为产品设计缺陷多,设计经常升级,试验跟不上。1995-2000年,华为研发组织虽然仍为中研、中试和生产三大部门,但开始有产品经理来对项目进行统一的管理和计划,并开始建立企业标准、CBB和基本开发过程,数据管理、版本管理、更改管理、质量管理也在那个时期开始实施。1998年开始,华为总共花了数千万美金巨资和5年的时间,来引进、推行IBM的IPD集成管理模式。这个被任正非称之为“削足适履”的技术研发体系的推行,在刚开始的时候确实让相当多的华为技术人员感到痛苦和不适应,但是在任正非的强力推动下,IPD规范化的集成项目管理模式逐渐在华为生根发芽。这期间,华为产品开发质量有了很大提高。从2000年至今,华为将从IBM引入的IPD项目集成管理经过僵化、优化后,逐渐固化为华为“以客户需求为导向”的技术创新基本战略,形成华为规范化的技术创新流程。这个阶级,华为技术研发职能组织分为企业管理平台,技术平台,运作支持平台三大类部门。华为自此开始实行从立项,到开发,到将产品推向市场,再到量产的全面的项目管理,并实现了公司范围内跨部门协作。IPD技术管理体系强调的如技术开发是一项投资行为;基于市场的技术研发;业务分层管理;技术重用(CBB);跨部门团队技术研发;结构化的研发流程;开放式创新等核心思想,今天已经固化为华为技术创新管理体系的一种文化。

5 不断实现关键技术领域的突破

获得全球LTE/SAE第一个商用合同,成为全球首个SingleRAN解决方案供应商,业界第一个MSTP多业务解决方案平台,业界第一款10T路由器,提供业界首款Tbit级别的核心交换波分设备……这多个“第一”是华为技术创新和持续投入之后的成果。开创多个“第一”的同时,华为在无线接入、光传输、光接入、移动核心网等领域,也收获多个销售量的第一,2009年华为在上述领域的出货量都位居全球首位。其中华为在LTE LTE核心专利和商用市场的双丰收尤其让业界关注。截止2009年底,华为LTE的专利披露量居通信设备厂商之首。与LTE专利成果和核心技术成果相呼应的是,华为的LTE产品和解决方案也保持了业界市场领先地位。在LTE的技术领先和市场领先,标志着华为已经成为下一代移动通信技术的领跑者。

针对三网融合和运营商全业务运营的趋势,华为在很早的时候就提出了All IP的融合理念。经过不断的研究,不断脚踏实地的实践,长期的经验积累,华为在ALL IP方面已取得包括终端、固网和无线接入、骨干网接入、核心网和最上层的软件应用等技术领域和市场方面的一系列突破。终端方面,华为立足于通过运营商个性需求,进行从终端的工业设计到用户界面设计的整体定制,从而满足运营商扩大差异化的竞争需求。目前,华为终端快速交货的良好记录,已经在全球建立了良好口碑;在无线接入网领域中,华为业界首创的SingleRAN解决方案和产品,能够帮助运营商减少无线接入和基站的数量,而且还能够减轻对环境的影响;在传送网方面,华为推出了IPTime统一平台,IPTime电信级全IP功能可以通过固定接入和固定移动宽带回传提供任何种类的媒介,并能提供较低的TCO;在核心网的基础架构领域中,华为基于全IP理念,制定了一项聚焦单核的演进策略,ATCA底层技术允许使用具有各种高可靠性的应用程序。

6 创新发展面临严峻挑战