对产品运营的理解精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的对产品运营的理解主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：对产品运营的理解范文

运营和研发建立良好合作的重要性：

通常一个互联网项目团队包括如下几个职能的人员(排名不分先后，且根据具体情况和不同时期人员配置会有增减)：产品、设计、研发、测试、运维、运营、市场、商务，其中的产品主要起到业务需求方(运营/市场/商务)和技术研发之间的桥梁纽带的作用，那么运营作为典型的业务需求方，只要把需求跟产品沟通清楚就好了，为什么还要和研发建立良好的合作呢？

第一、很多时候，运营要承担一部分产品的工作，必须和研发打交道

产品都是有生命周期的，一般来说，产品从无到有的孵化阶段是以产品人员和研发人员为主导，确保产品按需完成，如期上线；当产品上线后进入相对稳定的上升发展期时，运营逐渐成为主导角色，收集提炼出大量来自用户的，和运营过程中调研挖掘的产品需求，推动产品不断迭代优化。

而且很多公司里，产品和研发资源并不是完全从属于某一个产品线，这个产品上线稳定一段时间后，可能就会调去参与其它项目，不会有很多精力能够投入该产品的持续优化了。这个时候运营就必须责无旁贷地承担起一部分产品的工作，要和研发同学直接打交道。

第二、运营是最终担业绩的人，但无法独立完成业绩，需要其它职能的配合

在几乎所有的互联网产品中，运营都是最终承担KPI的人，而且运营的工作相对容易量化，可以各种数据指标的变化来衡量。

但互联网产品数据的提升，是不能仅靠运营单方面来达成的，一定是各个职能多方面通力合作的结果：产品界面不友好，运营拉来用户也留不住；系统性能不稳定，经常闪退或者报错，运营每天处理用户吐槽和救火就疲于奔命了，哪里还有精力去完成业绩。

可是往往运营又并不具备能够充分调动产品和研发资源的权限，如果自己团队有配备专属的产品研发还好，否则只能是多方面寻求资源协作，能否与研发建立良好的合作关系就尤为重要了。

三、靠谱的研发能避免很多不必要的资源浪费

见识过不靠谱的研发，你就知道能有靠谱的研发是多么幸福的事情。

靠谱的研发，不会拍着胸脯说这东西简单得很两天就上线，但是一旦承诺了排期就不会拖延；

靠谱的研发，会保证产品开发质量，提交测试基本就是没有bug；

靠谱的研发，不会想方设法推卸责任，很多拖了很久悬而未决的问题，到他手里研究一番就可以得到完美的解决；

靠谱的研发，能结合运营的需求，做出方便又好用的后台，大大提升运营工作效率；

跟靠谱研发合作，运营不需要无休止地重复测试，提交bug；不需要没完没了地开需求沟通会，天天追着问进度；不需要担心某个需求无法实现，从而无法开展新业务。你说如果你是运营，是不是一定要努力找出那些靠谱的研发小伙伴组队啊？

运营如何和研发建立良好的合作：

第一、谨慎处理需求，不要让研发白做工

通常技术都是业务的支持部门，技术要为业务服务，运营会结合业务发展不断提出需求改进产品是很正常的，但提需求绝不是随意的和漫无边际的。

一定是：

经过充分的论证调研——

现有产品确实无法满足业务发展——

研发成本不会超出现有资源范围——

才靠谱。

心血来潮、拍脑袋就上、不顾实际资源情况就开干的项目多半最后都是惨淡收场，参与人员付出的时间和精力也就白搭了。

研发最怕什么？最怕辛辛苦苦加班加点做出来的产品，最后没人用啊！等于研发这段工作的价值没有得到承认。

你如果说我不在乎，反正做什么不是做，每周都要写工作周报哦，我是研发只管实现你的需求就好了，做完了有没有用那是你们业务部门的事情跟我没关系。这样想的研发也就是混日子的心态，最后业务没发展、公司没发展难道研发日子就会好过吗？

真的有想法有上进心的研发绝不会这样想的，一定是希望自己开发的产品真的能够得到实际的应用，对公司的业务能够起到很好的支撑，进而自己的价值也得到了体现。

我曾经亲眼见过真实的案例：

业务方迫切地要做一个新产品，理由是旧有的产品不适应客户的需求了，必须要有新的产品来承载客户需求的变化，而且给出了要实现的时间点(还比较紧迫)。

当时技术部门派出了最精英的程序员来负责这个产品的开发，产品如期做完了，结果业务方的反馈是：这不是他们要的东西……

后来我自己负责的项目运营中应用过该产品，觉得还是比较好用的，为什么业务方会否定它我个人不得而知，也许公司战略、需求变更、客户变化种种都是可能的原因，但最后的结果是这个程序员被这个项目伤了心，不久离职了。

还有更极端的案例：业务方把业务未完成的原因归结于产品研发不给力，不能对客户的需求做到7*24小时响应，百分百解决，客户投诉也让研发来背锅，也许研发可能是存在一些问题，但是这样的合作方式只能是双输，业务完成了吗？也并没有。

所以说运营在处理需求时是一定要谨慎的，关于如何提炼产品需求，我以后会专门发文陈述我的观点。

第二、充分说明需求，调动研发的积极性

上文说过，靠谱的研发，有想法有上进心的研发，一定不是机械地只管接活干活的人。

他们对业务也有自己的理解和想法，有时甚至能从别的角度给出更好的解决方案，前提是要让他们充分了解这个需求的来龙去脉，这个需求的背景，不仅仅是知道我们要做什么事，更重要的是我们为什么要做这个事：现在的这个产品需求是我运营经过调研分析确定的，我的解释是否能让你足够清楚明白了？然后从研发的角度，请你看看是不是有其他的隐藏问题？你有没有更好的解决方案？我们一起再探讨。

最后达成共识确定的需求，并不是运营单方面‘压下来’的需求，而是经过业务方和研发讨论后共同认可的需求，研发也充分认识到了这个需求的价值和意义，你说他不会积极主动地完成吗？一定会的。

而且事先双方确认了需求和排期，后期的责任也非常明确，即使又有了临时紧急的需求变更(有时不可避免)，也会更容易沟通。

相反，如果运营只是说我要做某个东西，告诉研发我要这样这样实现，你不要管为什么总之你必须给我做了，还得在指定时间点完成，否则到时影响业绩责任在你……这样研发就成了被动接工单的角色，如何规避风险避免担责任是他们要考虑的首要问题。

这过程中各种扯皮推卸互撕都有可能出现，程度轻重取决于工程大小和工期长短。如果遇到在公司里地位相对强硬的研发，还可能出现项目进度推迟甚至根本无法推进的情况。姑且不论责任究竟出在哪一方，宝贵的时间就这么耗过去了，错过了多少好业务。最后谁获利了？都没有啊。

第三、掌握沟通技巧，研发最怕频繁打扰

运营的工作广泛而又琐碎，很多时候要求‘多线程任务并行’，经常要和各种用户打交道，因此运营的思维是比较发散的，需要具备相当的灵活性，这是运营工作的特点决定的。

研发则是逻辑性非常强的工作，要求考虑完整周密，天天跟机器打交道，非1即0，非正即负，没有模糊的中间状态可言。

写代码按照一定的逻辑顺序来，据说有人写代码激情迸发，写到high了物我两忘，完全沉浸在代码的世界里也是有的。

如果，隔个几分钟就打扰他一下，改个这里，修个那里，问个问题……研发的思路就中断了，这些单线程的同学们多半会抓狂。

所以我们必须利用工具来管理需求。把所有产生的需求统一放到项目管理工具中，如JIRA就是一种很常用的工具，汇总一批需求定期(这个时间间隔可以和研发事先沟通好，比如每周一次)和研发沟通，确定优先级和排期。

如果是紧急的需求，或者重大的bug出现(比如用户无法登录了)，这种可以随时找研发处理，但是尽量不要零敲碎打地报需求，尤其是不要用即时沟通的方式，比如qq，电话给研发报需求，容易遗漏，不好统计和反馈，而且也给研发造成打扰。

第四、最好懂点技术，方便跟研发沟通

看到这里你可能会说：运营要懂技术还要研发干什么？这个当然不一样。

这里指的懂技术不是说运营要会亲手写代码，而是说对技术的一些基本概念，名词，表现形式和行业趋势有点了解是很有好处的。

研发是专业性较强的工作，在和研发沟通产品需求和进度的时候，多少要涉及一些技术相关的问题，如果遇到善于沟通又懂些业务的研发，他能尽量用非技术人员能够理解的方式跟你沟通，但这类人真心不多，能做到的基本都是技术管理层了。有些人还有一种研发范儿的傲娇，哎你们运营连这都不懂……

从我个人经验看来，如果有产品人员在，那么运营基本不用懂技术，只要把业务需求跟产品理清楚，就让产品去跟研发沟通好了；但是在缺乏产品资源，或者要直接和研发合作的场景，以及运营做到一定年限和职位的时候，懂一些技术的运营跟研发沟通会更有优势。

表现在沟通更加顺畅，省去了很多专业方面的铺垫，提需求时能够从研发角度进行一定的考虑，研发提出的方案和排期，心里基本也能有数，效率提高很多。

现在各种学习编程的资源非常丰富，我个人觉得运营学习一些编程知识，对思维的锻炼，产品的了解，视野的提升都有益。

第五、发掘共同利益，大家好才是真的好

说到底，运营的目标是要最大化产品的价值。这中间无论运用何种手段，只要合理合法不违反公司规定都是没问题的。

但如果总想着利用别人，占点便宜，也许一时可以，长久都是不奏效的。

最好的方式：是让参与的人有共同的利益，这事成了，大家都获利，而不只是单纯的部门之间工作配合或者帮忙而已。

一方面，需要从组织结构上理顺，为一个产品线配备齐全人员的产品事业部制，就比按职能划分按任务派活的大部门制更能激发员工对产品的责任感和积极性；

另一方面，要舍得分享，赏罚分明，产品做得好了，大家都有功劳，该分钱分钱，该团建团建。大家都知道跟你做事不吃亏，时间长了，靠谱的人会愿意持续跟你配合，你的口碑和职场信誉也就建立起来了。

运营眼中的靠谱研发是什么样的？

技术好，还用多说么。。。

还懂点业务，理解需求快，而且能结合需求完善更好的解决方案；

好沟通，能换位思考，我曾经合作过的一位研发leader，需求完美解决不说，还会自己主动琢磨‘怎么把这个后台做得让你们运营好用一些’，好感度提升一万点啊！

最后，颜值还高……这算附加值了，能把自己打理得干净整洁精神焕发的研发更是稀少，遇上请务必珍惜。

以上我从运营角度谈了如何与研发建立良好合作的五点经验总结。

第2篇：对产品运营的理解范文

数据运营是做什么的?个人的理解是：制订产品目标，创建数据上报通道和规则流程，观测产品数据，做好数据预警，分析数据变化原因，根据分析结果优化产品和运营，并对未来数据走势做出预测，为产品决策提供依据，在产品策划与运营中融入数据的应用。

通俗点说，就是搞清楚以下5个问题：

1.我们要做什么?——目标数据制订;

2.现状是什么?——行业分析，产品数据报表输出;

3.数据变化的原因?——数据预警，数据变化的原因分析;

4.未来会怎样?——数据预测;

5.我们应该做什么?——决策与数据的产品应用;

下图是目前我在数据运营工作中推行的工作流程，供大家参考：

第1步，制订产品目标。

这是数据运营的起点，也是产品上线运营后进行评估的标准，以此形成闭环。制订目标绝不是拍脑袋出来的，可以根据行业发展，竞品分析，往年产品发展走势，产品转化规律等综合计算得出。产品目标的表现，往往是一个关键数字，例如在2013年12月，某产品日均登录用户数达到100万，制订目标常常用SMART原则来衡量，这里不赘述。

第2步，定义产品数据指标。

产品数据目标是反产品健康发展的某一个具体的数字，数据指标则是衡量该产品健康发展的多种数据。例如：

PV， UV， VV， YV

ARPU(Average Revenue Per User)

Attrition rate

PCU

DAU、MAU、DAU/MAU

Entry Event

Exit Event

K Factor

Lifetime Network Value

Re-Engagement

Retention

我们根据产品目标来选择数据指标，例如网页产品，经常用PV、UV、崩失率、人均PV、停留时长等数据进行产品度量。定义产品指标体系，需要产品、开发等各个团队达成共识，数据指标的定义是清晰的，并且有据可查，不会引起数据解读的理解差异。

第3步，构建产品数据指标体系。

在数据指标提出的基础上，我们按照产品逻辑进行指标的归纳整理，使之条理化。例如一般的客户端产品，我们可以分为帐号体系、关系链、用户状态、用户沟通等四个方面进行数据指标的分类整理。

第4步，提出产品数据需求。

产品指标体系的建立不是一蹴而就的，产品经理根据产品发展的不同阶段，有所侧重的进行数据需求的提出，一般的公司都会有产品需求文档的模板，方便产品和数据上报开发、数据平台等部门同事沟通，进行数据建设。创业型中小企业，产品数据的需求提出到上报或许就是1-2人的事情，但同样建议做好数据文档的建设，例如数据指标的定义，数据计算逻辑等。

第5步，上报数据。

这个步骤的关键是数据通道的建设，原来在腾讯工作时候，没有体会到这个环节的艰辛，因为数据平台部门已经做了完备的数据通道搭建，开发按照一定规则上报就可以了。现在创业型公司，则是从上报通道开始进行建设，也让我得到更多锻炼提升的机会。其中很关键的一个环节，就是数据上报测试，曾经因为该环节的测试资源没到位，造成不必要的麻烦。

第6步到第8步，采集数据，数据存储，数据运算。

每一步都是一门学问，例如采集数据涉及接口创建，要考虑数据字段的拓展性，数据采集过程中的ETL数据清洗流程，客户端数据上报的正确性校验等;数据存储与运算，在大数据时代，更是很有挑战性的技术活，这里也不细说。

第9步，获取数据。

就是产品经理，数据分析人员从数据系统获得数据的过程，常见的方式是数据报表和数据提取。报表的格式，一般会在数据需求阶段明确，尤其是有积累的公司，通常会有报表模板，照着填入指标就好了。强大一些的数据平台，则可以根据分析需要，自助的选择字段(表头)进行自助报表的配置和计算生成。数据提取，在做产品运营中，是很常见的需求，例如提取某一批销量较好的商品及其相关字段，提取某一批指定条件的用户等。同样，功能比较完备的数据平台，会有数据自助提取系统，不能满足自助需求，则需要数据开发写脚本进行数据提取。

第10步，观测和分析数据。

这里主要是数据变化的监控和统计分析，通常我们会对数据进行自动化的日报表输出，并标识异动数据，数据的可视化输出很重要。常用的软件是EXCEL和SPSS，可以说是进行数据分析的基本技能，以后再分享个人在实际工作中对这两款软件的使用方法和技巧。需要注意的是，在进行数据分析之前，先进行数据准确性的校验，判断这些数据是否是你想要的，例如从数据定义到上报逻辑，是否严格按照需求文档进行，数据的上报通道是否会有数据丢包的可能，建议进行原始数据的提取抽样分析判断数据准确性。数据解读在这个环节至关重要，同一份数据，由于产品熟悉度和分析经验的差异，解读结果也大不一样，因此产品分析人员，必须对产品和用户相当了解。

第11步，产品评估与运营优化。

第3篇：对产品运营的理解范文

1、平台运营人员公关

根据小编对各个平台的架构了解，基本上可以确认大平台商务的权限只能影响到新游戏的评级和部分导入量，影响力度占整个评级力度的10-25%，评测人员对产品评级影响50-70%以上。

产品上线一个月后，渠道商务基本上没有权限去影响游戏的资源分配问题，主要权限在运营人员手上，你只要保证渠道商务不黑你的产品就行。那从渠道人员的权限可以得知，渠道运营人员长久来说对游戏的影响才是最大的，如果你们可以和渠道运营人员保持良好的关系，那你的产品在该平台上的受重视程度会大大增加。那如何与运营人员做好关系呢？分三步走：找对人——做对事——做好人。

”找对人”不难理解，不管你用什么方法，找到真正运营你游戏的那个人；

“做对事”多与渠道运营人员沟通，与渠道一起搞活动，通过运营活动与产品优化把整个产品的数据不断地往上拉；

“做好人”，这包括“名”与“利”，“名”的层面就是通过和对方高层或商务接触，告知对方“你们的运营人员很厉害，把产业运营得越来越好了”；“利”的层面就是要给渠道运营人员提供一定物质奖励。

2、精细化推广，把剩余流量最大化

如果大渠道的商务运营你都努力公关了，那不管结果如何，小编希望你不要气馁。假如你对自己的产品还有信心的，那就进行游戏的精细化推广吧，整个移动互联网流量其实是被APP控制的，大渠道控制的流量比例并没有你想象的那么大，市场上还有很多剩余流量可以挖掘，其实包括很多APP本身，他们都没有去主动挖掘自己的流量，所以说，中小流量的挖掘是游戏商务人员最重要的工作之一，具体方法主要三点：

针对大APP

一般是千万用户量级别，这类应用一般不会直接卖软件推荐位给你，因为软件推广的盈利模式不是他们主要的收入来源，他们更希望是换量的形式合作，如果你有自有流量，那换量合作就可以快速走起啦，如果你没有自有流量，那就找到对方的市场老大，这类APP的市场老大一般权限不小，帮你的产品安排到软件推荐位基本上没什么压力，关键是把必须的关系做好，最好能成为朋友。

中小APP的流量挖掘

这类APP的盈利模式大多不清晰，针对这类APP合作就是花钱买量，不要买CPT，只买CPA，给个合理价格，如果你向20个这样的APP买量，每个APP每天给你80个激活量来算，其实这些流量就超过市场上不少“大渠道”了，这一类APP其实有很多，小编建议广大游戏商务好好去挖掘这块的资源。

“快消品”类的APP

不是指这些APP是做快消品的，而是说这些APP的生命周期一般比较短，基本上不超过一个月，这类APP往往是跟着社会上的一些热点事件而火起来的，比如说IOS 8更新之后，IOS 8壁纸类APP就突然火了，还有神经猫那类HTML5社交小游戏，还有韩剧热播的时候出现的韩国美女连连看，诸如此类的APP其实可以在短时间内获取几百万上千万的用户，我们如果可以及时利用这块的流量资源，说不定可以给游戏推广带来不小的惊喜。

3、游戏本身的“自我营销”

这个点是具有很大的想象空间的，而且这个点在市场上做得好的产品不多，也可以说只有腾讯才真正做好了，你千万不要说腾讯自己的资源这么多，肯定能做好啦，小编对于这个话的理解就是你推脱责任的“借口”。

如果大家没记错话的，去年艾瑞出了一份游戏用户的行为分析报告，其中有一点小编印象特别深刻，就是用户会玩一款新游戏的主要原因是什么？结果中排名第一的就是“朋友推荐”。而且根据小编预测，由于移动互联网的快速发展，信息扁平化趋势尤为明显，用户对互联网信息的认知程度也会进入扁平化的过程，这就导致了产业的“口碑”会对玩家产生更大的影响，这对于广大CP来说绝对是个好事。如何利用好这个用户特点呢，小编从产品、运营和市场三个层面进行分析建议：

产品层面

加强游戏的社交因素，这并不是要把你的游戏做成一个社交软件，更重要的是通过产品的设计、文字的提醒、美术的暗示等方法，去刺激用户分享这款游戏。

运营层面

运营方案通过奖励或者其它福利调动玩家在其社交软件里进行传播，这个价值量具有很大的想象空间，假如你做出来的是一个病毒式的传播方案，那一天通过社交软件入口导入几万几十万的新用户是完全有可能的。

第4篇：对产品运营的理解范文

在这段实习期中，我看了一些关于运营的文章，加之自己的工作实践和不断总结，现在我基本能理解运营的概念。说得笼统实在一点，运营就是以拉新、留存、促活为目的，穿梭在产品、技术、设计、用户之间的小杂工，但是这个打杂是需要智慧的。下面，我想根据自己的亲身经历谈谈运营小白容易产生的认识误区，也许很多运营新人会和我的看法一样。

一，认为运营可以到点打卡下班，回家后两耳不闻窗外事

刚进公司，我几乎是每天准时下班的，但是办公室每天都会有加班的同事。当时很不理解，为什么会出现“天天加班”的情况，这是效率低下的表现吗？后来各种耳濡目染，知道了在互联网公司加班是常事，我就好奇地问同事，下班了为什么不早点回家，还要在公司逗留？运营同事简单地回复了我：“反正回家也没事。”

当时不太理解这种态度和逻辑，现在却能够理解了。如果认为运营和一般的行政工作一样，能够朝九晚五准点下班，那就很傻很天真了。相信每个做过运营的人都有这种感受——回家只是换个地方加班而已。并不是说加班不值得提倡或加班有多么辛苦，而是一个真正热爱运营工作的合格运营者是在24小时从事运营工作的，也可以说“生活皆运营”。我每天下班回家一样要关注新闻动态，关注同行的新动作，逛逛各种干货平台，看有没有可以借鉴的创意或者可以炒作的热点，积累一些段子以备不时之需。

也许你会说，这会缩小了自己的业余空间，让自己被工作束缚。其实不然，干了运营之后，我发现运营和生活是相辅相成的，并且运营能让自己更愿意体验不同的事物、不断地思考生活中和心理上的很多细节，这样也能更好地体会生活，发现生活的诸多乐趣。

二，认为内容运营比用户运营逼格更高，不屑于“客服”的工作

作为一个实习生，刚进公司没有经验，会被安排去做一些琐碎的事。而且，运营的工作本来就很庞杂，所以有时候自己又要写文案、想活动，又要做客服的工作，与网友沟通。

当时我还不知道有“用户运营”这件事，我只是单纯地认为与网友交流、解决网友的问题叫做“客服”，然后内心上其实比较排斥客服，因为网友的问题很繁杂，他们认为客服就是“万能的”。

有的网友不了解活动规则；有的网友不会玩APP，或者APP出现技术问题；有的网友的奖品超期了但是想走捷径拿回奖品；有的网友因为我们技术上的失误而一味打电话过来责难吐槽……反正各种问题都会涉及。

当时面对千奇百怪的网友，真心有点招架不住。有时候网友问的问题我自己都不能解答，一方面觉得很惭愧，因为这代表我对产品不熟悉，另一方面又很郁闷：为什么要干这些琐碎的事，就不能安静地做一枚文案狗吗？

可笑的是，我当时潜意识里认为内容运营比用户运营逼格更高，因为客服很多人都可以做，是件不用动脑的事，而内容是要用智慧的。现在只能说，这种想法太肤浅。

主管说，有很多牛逼的产品经理都是客服出身的，因为客服是站在运营工作第一线的，是与用户联系最紧密的，没有人比客服更了解用户了。当然，一般的客服当然不用动脑筋，他只需要站在公司的角度传达、记录、跟进用户反馈的问题，待问题解决再回馈给用户就行。但是用心的客服会记录下用户的问题，并进行数据分析，找到用户需求，目的是为了提升用户体验。即使是一个内容运营，也需要了解用户属性、发掘用户需求，这样才能将有价值的内容推送给用户，并且发起符合用户兴趣和气质的活动和话题。

总之，运营的所有工作都需要动脑，没有哪一种分支运营是纯粹的体力活。因此，内容运营和用户运营是相互交织、相互渗透的，一个成功的运营应该首先能摸清用户的尿性。

三，认为运营会有固定模式，可以拿来主义

作为刚进入职场的运营新手，自认为没有运营天赋，只能靠后天努力。因为我既不是具有逗比气质的段子手，也不是会风花雪月的文艺青年，从小接受着传统的应试教育，不会有太多天马行空的小花招。所以刚开始从事运营工作的时候，我感到迷茫无助，会不加筛选地看很多干货，会时不时去观察类似的社交应用，会希望找出一种固定的运营模式。

当然这样让我养成了一种不好的习惯——看到任何可以与我们APP结合的元素，我都会想复制粘贴过来。比如一个线上活动在某社交应用上很火，我就想在自己的APP上做，但事实上并不能“拿来主义”。因为不同的应用风格不一样，针对的用户群体不一样。一旦将其他APP的活动移植过来，运营者仿佛就成了戴上手铐脚镣的舞者，根本施展不开，会觉得被各种条件约束。

我记得某次把豆瓣上的某个线上活动复制过来，结果并没有几个人参加。原因是豆瓣上的用户大多是文艺青年，他们喜欢展现自己的想法、卖弄自己的观点，他们爱思考。然而，我们APP是生活消费类的社交应用，大多数人是“有备而来”的，他们是希望从这个APP上获取有用的信息的，或者说他们互动的话题都是接地气的，他们其实是没什么耐心的。所以，这就是考验内容运营功力的时候了，如何找一个准确合适的切入点开展活动、提高用户的参与度和活跃度，这是最难的问题。即使能借鉴其他应用的经验，在真正实施起来的时候，也会被自身应用的属性上的条条框框所束缚。

不要认为运营有什么固定的模式，运营就是围绕用户需求这个核心，展开天马行空的想象，充分发挥创造力，不断实践、练习、试错的一个过程。它要求我们在有限的条件下，发现一块处女地，然后因势利导杀出一条血路。

四写在最后的话

第5篇：对产品运营的理解范文

关键词：电子商务运营服务外包；运营绩效；外包模式；前期运营经验

一、 引言

随着电子商务的飞速发展，传统企业互联网转型将成为提高竞争力的关键，电子商务运营服务外包具有模式复杂、项目合作程度更深、绩效不可测量性更强等特点，第三方电子商务平台均加大了开放程度，无疑中增加了项目的运营难度。前人从资源基础观的角度来强调IT外包中IT技术的作用，较少从知识转移角度来分析接包方对于新技术采纳及吸收能力，在运营服务外包研究中，丁慧平等（2016）研究了运营服务外包对于电子商务绩效和组织整合能力的影响及组织学习的调节作用，但尚未分析不同的外包模式下外包程度的选择及外包绩效的影响。

本文从外包模式、外包经验对于外包程度及绩效的影响作用来构建模型，试图考察外包经验对于不同外包模式和运营绩效的调节作用，拟解决以下两个问题：（1）不同的外包模式下，品牌商外包程度对于外包绩效的影响作用；（2）运营服务外包经验对于品牌商运营绩效的影响。

二、 理论基础与模型构建

1. 电子商务运营服务外包模式与品牌商运营绩效的关系。电子商务外包可以帮助品牌商充分利用和整合内外部知识和技术资源，填补品牌商电子商务运营方面知识和技术机会的空白，带动整个电子商务产业链的提升，促进企业供应链运营绩效的整合提升；从资源基础理论视角来说，通过外包企业不擅长的业务或服务对于发包方来说是有益的，外包需要品牌商具有较强的新技术吸收能力及干中学能力，研究证实技术消化能力和专业知识驾驭力强的品牌商可以从外包中受益（Lee JN，2001）。

然而，过度依赖电子商务外包也会给企业绩效带来负面效应。首先，在采纳新技术或者新模式过程中，过度依赖服务商会降低品牌商开拓新的运营模式的动力，削弱品牌商干中学的能力（Ethiraj SK，2005）；其次，品牌商需要对核心业务的第三方运营服务商过程进行监督和管理（Conner & Prahalad，1996），而对于公司非核心外包业务，通常分配较少的人才和资源，这不利于企业构建核心竞争能力；最后，外包的模块与品牌商自身的流程整合（Pisano G P，1996），过度外包加大了组织整合服务商能力的难度。

在前人的研究基础上，将电子商务运营服务外包从外包需求、线上产品销售、战略目标和外包业务创新度四个维度总结出效率型和策略型两种外包模式。效率型电子商务外包模式的目的是降低企业电子商务成本，提高网络营销的效率和投入产出比，多位于供应链的前端，所外包的功能具有较低创新性，企业对供应商的控制能力较强，短期来说随着外包程度的增加，对企业的运营绩效促进作用较大；策略型电子商务外包模式下，品牌商运营服务商看作企业服务供应链的一部分，与企业战略管理高度整合，其委托运营服务商销售的产品不仅仅是库存产品，同时还包括与服务商合作开发新产品，主张全部外包企业互联网运营，短期来看不一定取得良好的业绩，随着双方合作的不断深入，外包项目的运营业绩和服务业绩会有所改善，然而品牌商过度依赖电子商务外包，会破坏品牌商自身的网络运营能力，无法形成电子商务运营的核心竞争力，从长远来看不见得会提高企业的运营绩效。基于上述研究，我们提出下面假设：

假设1：不同的外包模式对于品牌商的运营绩效影响不同。

假设1a：效率型外包模式下，\营服务外包程度越大，则运营服务外包绩效越高；

假设1b：策略型外包模式下，运营服务外包的程度越大，则运营服务外包绩效越高，但是超过某一值，运营服务外包绩效趋于稳定。

2. 前期运营经验对于外包程度与运营绩效的调节作用。资源基础理论和进化经济学角度认为能力的发展是分阶段的，后期绩效是建立在前期相关经验的基础上，前期运营经验为企业提供了更好的理解采纳新技术的因果关系（Fichman & Kemerer，1997），前期运营过程中出现过失误或问题可以为后期采纳新技术或应用服务提供更好的借鉴（Cohen & Bacdayan，1994）。通过对网络银行的研究发现，前期的IT技术经验对于有助于银行采用视频技术，Rosenberg（1990）强调前期相关的经验需要后续研究来理解、翻译和评价，因此前期相关电子商务方面的运营经验，可以培养品牌商外部资源的整合能力，减少外包的负面效应。

品牌商的能力集中体现在品牌商前期的运营经验，为品牌商理解新运营技术打下了基础，在后期运营过程中将现有的能力与外包的模块进行有效整合（Fichman & Kemerer，1997），前期的低效运营中吸取的经验可以降低后期出现失误的可能性（Cohen & Bacdayan，1994），品牌商过去不成功自运营经验可以指导双方项目合作过程中技术整合，降低了品牌商对于服务商的依赖性；前期商城的运营经验是后期与服务商深入合作，从部分外包转向整体外包发展。在网络银行技术外包中，Weigelt C（2009）研究发现随着外包程度的增加，降低了组织的资源整合能力，具有前期经验的企业，在外包新技术过程中有较好的整合能力和运营绩效。

假设2：前期运营经验对外包程度与绩效起正向调节作用，即随着前期运营经验的增加，则外包程度越大，绩效越好。

假设2a：效率型外包模式下，前期运营经验越多，运营服务外包程度越大，则运营服务外包绩效越高：

假设2b：策略型外包模式下，前期运营经验越多，运营服务外包的程度越大，则运营服务外包绩效越高。

综上所述，我们构建了本文的研究模型（如图1所示），探讨外包模式、外包程度、运营经验对外包绩效的影响。

三、 研究设计与方法

为了深入、有效地分析运营服务外包与平台运营绩效的关系，本文进行了定量的实证研究。研究方法主要采取问卷调查形式，下面将阐述样本及数据收集、变量测度及统计结果。

1. 样本和数据。本研究问题基于综合电子商务平台上运营服务外包项目为研究对象，选取158个天猫平台的代运营服务项目，样本选取尽量覆盖多行业、不同电子商务发展阶段的项目，这有助于两类外包模式下外包程度对于外包绩效影响差异，并分析运营经验对于品牌商外包程度及外包绩效的不同调节作用。

2. 测量标准。因变量：运营服务外包项目的绩效从服务绩效、运营绩效和市场绩效三个角度来反映。服务绩效指品牌商代运营服务综合评价指标，即服务态度、商品质量描述和发货速度的变化程度；运营绩效指店铺代运营的绩效变化程度，主要包括运营期间销售额的变化、主产品的销量；市场绩效指代运营期间品牌商行业竞争情况，通过店铺运营期间产品综合排名及类目排名情况变化。通过里克特量表来测量外包后品牌商各项运营绩效指标与平台内的主要竞争对手相比所处的地位，其中1表示非常低，7表示非常高。

自变量：运营服务外包主要包括两类，店铺代运营指为品牌商提供开店、商品拍照、店铺装修、客服、日常运营、营销推广等服务（不含仓储物流），整体托管：包含代运营提供的所有服务，并且包含仓储物流，通过是否外包及外包强度来度量。

调节变量：品牌商运营经验主要包括：品牌商参与在线运营时间；品牌商线上的经营业绩占比是多少；品牌商是否自建网上商城、开过淘宝店铺等运营经验。

控制变量：品牌商运营时间、所运营产品的标准化程度、及品牌商所运营产品的行业。其中标准化产品和非标准化的产品运营难度和复杂度在整个运营过程前期和后期存在较大差异。

3. 信效度检验和描述性统计。电商企业外包类型和运营经验、绩效等三个变量的整体信度系数分别为0.838、0.819和0.745，大于0.7；虽然电商企业外包程度的整体信度系数为0.689，仍大于0.6，但可以接受。四个量表各题项的标准化因子载荷系数基本在0.4以上，表示量表的效度也较理想；由描述性统计结果可知，服务外包程度与绩效呈正相关（r=-0.209，p

四、 假设检验与结果分析

本研究选用多元线性回归来验证电子商务外包强度，其与品牌商的创新绩效的关系及前期经验的调节作用。表给出了多元线性回归的结果，共有6个研究模型，模型的被解释变量为品牌商的运营外包绩效。

1. 主效应假设检验。将外包程度作为自变量，以绩效为因变量，并分别以效率型外包和策略型外包建立回归分析模型，验证上文的假设1。

从表2中的模型1可知，电商外包强度的系数为正，β=1.204，F值为26.563，但不显著，说明电商外包与运营绩效的关系不存在显著影响作用，而在模型2中，加入前期经验，电商外包强度的系数为正β=0.883，并且显著，说明电商外包强度对品牌商运营绩效存在曲线关系，增加了先前经验这一调节变量之后，R方值增加，整个模型的F值为49.687，更显著，但是先前经验与外包强度的乘积并不显著，说明先前经验有一定的调节作用，但并不显著。因而由模型2说明，电商外包强度与运营绩效的关系并非简单的线性关系，即不同的外包模式下，电商外包强度与运营绩效的关系不同。

模型3和5则分别针对效率型外包和创新型外包建立回归方程，模型3的自变量为效率型外包，样本数为76，回归结果显示，模型3的F值为32.773，对应的概率P值均小于显著性水平0.05，表示自变量效率型外包程度对因变量均存在显著影响作用。DW值也均在2左右，说明模型残差不存在自相关性，模型拟合效果很理想。调整后R方值显示：效率型外包程度对绩效的解释能力为25.5%。假设H1_a成立。

模型5的自变量为策略型外包，样本数为82，回归结果显示，模型6策略型外包强度的系数为正且显著，而策略型外包强度的平方系数为负且显著，其F值为35.714，对应的概率P值均小于显著性水平0.05，表示自变量策略型外包程度对因变量均存在非线性影响作用。即，品牌商的外包强度越大，其运营绩效并不一定越高。假设H1_b未完全通过验证。

2. 品牌商前期经验的调节效应假设检验。模型4和6分别通过多元回归方法验证前期运营经验在电商外包强度及外包绩效之间的调节作用，设置外包强度与前期经验的乘积项，表5显示，在效率型外包模式和策略型外包模式下，模型4和6的F值分别为35.714和48.712，对应的概率P值均小于显著性水平0.05，表示自变量外包程度对因变量均存在显著影响作用。DW值均在2左右，说明模型残差不存在自相关性，模型拟合效果很理想。调整后R方值显示：外包程度对绩效的解释能力分别为59.7%和60.3%。电商企业运营经验与外包程度的交互项对外包绩效均存在显著的影响（β=0.203，p

五、 研究结论及管理意义

本文构建运营服务外包如何影响外包运营绩效的理论构架，品牌商不同的外包模式外包程度不同，外包模式，品牌商获得的绩效也是有差异的，而电子商务运营经验对于服务绩效具有调节作用。

理论贡献：（1）交易成本视角下，资产专用性可能会抑制外包，本文则认为品牌商的经验影响外包程度和外包绩效的关系并起到调节作用；（2）前人多从外包策略、动机等方面研究外包决策，本文则研究品牌商的外包模式对于外包选择的影响，策略型外包模式下外包程度对于服胀獍绩效有正向作用。

管理启示：（1）品牌商在确定外包其电子商务运营服务，需要明确其自身产品特征，识别外包模式，先前的外包能力积累可以协调与运营服务商的关系，从而提高运营绩效，对于专业化程度高、创新性强和复杂程度高的项目，电商运营经验的增加可以获得更高的绩效；（2）服务商侧重开发有过运营经验的客户，并通过有效传递运营知识和技能，引导品牌商理解与吸收的新运营模式，有助于构建稳定而长期的合作关系。

参考文献：

[1] 丁慧平，侯文华.基于电子商务链的第三方外包服务平台创新研究――以中国外包网为例[J].现代管理科学，2016，（1）：18-20.

[2] Barney， J.B.Resource-based theories of competitive advantage：A ten-year retrospective on the resource-based view.Journal of management，2001，27（6）：643-650.

[3] 丁慧平，侯文华，董坤祥.服务外包如何影响企业知识吸收能力与绩效？――运营经验和运营能力的调节作用[J].预测，2016，（5）：1-8.

第6篇：对产品运营的理解范文

1.由于在签订进场协议时，几近“不平等”条约，造成了卖场在与厂家打交道过程中，始终居高临下，使KA主管或经理在后期与运营人员合作时，始终处于一种“求人办事”的压抑状态，以致直不起腰杆。

2.由于厂家人员在与卖场合作中，有胆怯心理，遇到凌厉的卖场运营人员心里就发憷，也造成了卖场得寸进尺地“欺负”厂家人员，从而造成沟通方面的障碍，使双方交往与合作异常生涩，导致彼此对对方都没有好的印象。

3.一些厂家人员在与卖场打交道过程中，由于像上述所讲对采购和运营厚此薄彼，未能平等对待，也造成卖场运营人员对厂家颇有偏见和怨恨，从而一有合适的机会，就会乘机报复，而对该厂家的产品“下手”，而此时有些厂家人员甚至还蒙在鼓里，不明就里。

4.有些厂家的KA主管人员，在与卖场运营人员交往中，手段、方法单一，误以为给点回扣、礼品等，就可以“收买”对方人员，其实，这仅是一厢情愿的想当然，不能充分地挖掘对方需求，也是厂家在与卖场人员“交手”中吃亏的根本原因。

以上诸多现象，可以说是在厂家与卖场之间司空见惯而频频上演的“现实剧”。其实，在一些大型卖场或连锁超市里，采购与运营往往是两个有着内在联系，但却有着不同利害关系的职能部门。在厂家KA人员历经千方百计跨进了采购设置的第一道“门槛”后，作为执掌产品生杀大权的运营系统这道“坎”，对于厂家依然重要。因为如果这道坎过不去，作为厂家的产品仍然面临着随时“下课”的危险，因此，与卖场运营人员如何处好关系，便是KA人员掌控卖场以及提升销量的运作关键。

那么，作为厂家的KA主管或经理，如何利用一些策略与技巧，来与卖场运营人员处好关系，从而争取更好的销售条件，以提高产品销量呢？以下五种连环招式可供大家参考。

招式一：借渠浇水，“摆平”对方

人人都有被尊重的需要，作为在卖场有着较大目标压力下的运营人员也是如此，因此，作为厂家KA人员，如果能够利用上级“搭桥”，采取让领导出面沟通，借此让对方有被尊重的感觉，从而可以改善与卖场运营人员的关系，最终达到借力使力不费力的目的。比如，某饼干企业卖场主管定期让自己的上级经理拜访某大型卖场运营课长并到一些咖啡馆、西餐厅小坐，借此，让卖场运营人员感觉到企业对他们的重视，也便于他们打开话匣子，倾吐他们工作中的心声，了解他们的苦衷与需求，在不违反企业原则，遵循企业利益为先的前提下，理解他们、支持他们，从而也让他们不好意思回绝该厂家提出的诸如在卖场举办促销专场、搞堆头、借用空地搞“陈列屋”或“包柱”宣传自己的产品等一些要求，最终扩大了产品销量，也增加了卖场的利润，双方皆大欢喜。因此，在与卖场运营人员交往过程中，通过运用马斯洛的需求层次论，充分挖掘人性需求，借助职位高的人，来感染、感化这些卖场运营人员，倒不失为一种较好的沟通方式。这里所说的借助上级或高层拜访沟通包括两个层面，一是自己的上级或高层领导拜访掌管运营实权的主管或经理；另一方面，也包括厂家和卖场双方高层进行互访。通过这种上级领导或高层沟通的方式，企业卖场主管可以让自己“引渠浇水”，借机增大对卖场的主动权和掌控权，为销量提升打下良好的基础。

招式二：引君入瓮，进行“洗脑”

卖场运营人员的工作往往是单调的，除了盘点、评比和“宣判”各厂家的产品表现，裁定哪个厂家可以做促销活动，哪个厂家的产品应该“下架”外，他们很少能走出自己的“活动”范围。因此，通过邀请他们以及他们的家属到企业现场“采风”参观，开阔他们的眼界，举行一些座谈会，象征性地发放一些纪念品等方式，能够让他们更好地认识厂家以及产品，增加对企业好感与印象，有助于他们在工作当中，更好地“偏袒”该企业的产品，让厂家与运营人员的沟通潜移默化，不显山，不露水，从而达到企业加深与卖场的关系，进而能够左右卖场的目的。比如，某大型啤酒企业自建有旅游工业园，该厂家的KA经理为了疏通与卖场运营课长的关系，主动邀请他们在休息日让包括他们的家属在内的卖场运营人员到企业进行现场参观，让他们了解整个啤酒的生产工艺流程，参观完毕后，又邀请企业的营销总监与他们座谈，向他们描述企业未来发展的前景，到中午时，又留下他们一起吃午餐，临别时发放了企业的T恤等标志性礼品，从而让卖场的运营人员感动之余，增强了对该啤酒企业的良好印象，政策倾斜，提供一些操作便利，自然水到渠成。因此，通过邀请卖场人员到企业实地参观交流的方式，可以有效改善厂家与卖场人员生冷的业务关系，从而让双方交往更温馨和有人情味，对厂家的帮助也潜移默化。但需要注意的操作要点是，邀请对方来企业参观，作为厂家的卖场主管人员一定要全程参与和陪同，另外，要尽量安排企业相关领导出面接见，让卖场人员也“受宠若惊”一回，最后，此次安排一定要善始善终，不可“虎头蛇尾”，不能来时热情满怀，走时不冷不热。通过主动邀请对方到企业参观，作为企业可以改善与卖场人员的关系，从而让自己在与卖场人员打交道过程中能够始终占据主动。

招式三：跳出生意，先交朋友

很多企业的商超主管在与卖场人员打交道的过程中，往往手段单一，做法生硬，以致功夫花了，“礼”也到了，但彼此关系，仍然如隔着一层冰，难以实现心理上的互通与共融，这种隔阂，作为企业卖场人员，可以通过一种曲径通幽的方式，与卖场运营人员“扯亲戚”，通过关注卖场运营课长等人员的工作、生活、情感细节，可以很快而有效地走进他们的生活以及情感世界，从而急他们所急，想他们所想，采取换位思考、换心思考、换岗思考，彼此理解，互相支持，共同走向双赢。比如，某白酒厂家的卖场负责人一直与某大卖场的运营人员关系生疏，产品促销、陈列、堆头等得不到卖场的大力支持，眼看着竞品“耀武扬威”地大做促销、宣传活动，而该厂家却只能“望洋兴叹”，这让厂家感到非常郁闷和难以释怀。后来，厂家做人事调整，让一位擅长与人沟通的女主管走马上任。该主管到任后，了解到了与卖场关系不是很顺的事实和原因，于是，她决定寻找机会，来改善这种尴尬局面。后来，机会终于来了，她听说卖场运营课长的老母亲病了住进医院，闻讯，该主管马上采取行动，在报请企业批准后，买了很多保健品、滋补品前去看望，而去探望的那一天，虽然运营课长不在现场，但他还是通过他的母亲了解到了这家企业的关心行为，于是，自那以后，这位卖场运营课长就格外关心和照顾这家白酒企业，产品销量自然很快就有了较大的提升，厂家也因此与卖场建立了很好的客情关系，获得了更多的信息与方便。因此，通过“经商不言商”，即先交朋友，再谈生意这种方式，可以有效地改变裸的交易关系，让交往更感性与人情化，从而通过建立类似“亲戚”这种关系，让厂商关系更融洽，从而获得更大的回报。

招式四：转变角色，充当顾问

在与卖场运营人员打交道的过程中，如果厂家KA经理能够转变身份，巧妙地扮演顾问的角色，有时也会起到“桃李不言，下自成蹊”的效果。一些厂方卖场人员之所以在与卖场人员交锋中败北，很多时候，都跟他们过于依赖卖场人员，让卖场人员从其身上看不到未来提升的希望有关。对于中小企业来讲，一个不懂得经营卖场，不明白什么时候该做促销，什么时候该上新品的KA经理，注定在卖场里面是没有发挥余地以及没有地位的。因此，KA主管或经理通过提升自己，积极地充当营销领域的专家，从而指导卖场运营人员按照自己的计划，在帮助对方提升业绩量的同时，也水到渠成地达到自己的目的。转变角色，充当顾问要做好如下方面：⑴厂方KA经理一定要善于谋划，要能够不显山不露水不伤及对方自尊的情况下，从卖场的角度设计出符合卖场与自身利益的系统解决方案，比如，阶段性促销活动策划方案、卖场宣传方案等，从而在助人的同时达己。⑵对于提供的解决方案，作为负责卖场的人员一定要能够贴身服务，注重过程引导与帮扶，不致于在计划执行当中，方向偏离或走调。⑶KA经理一定要“居高临下”，从专业的角度，用未来的眼光，来系统设计方案，不能让对方有“做秀”的感觉，从而树立“专家”以及“顾问”的权威性、公信力，让卖场运营人员俯首贴耳，言听计从，从而能够顺着自己的思路走。比如，某家电企业的卖场经理，在与卖场运营人员合作当中，积极地为对方出谋划策，深得对方信赖。五一黄金周来临，该卖场经理为了提升自己的产品销量，扩大盈利额，就主动提出为对方设计一套整个五一期间该产品品类的促销方案，以提高该产品销售量。这个建议被卖场运营科长所接受，设计的方案也被采纳。后来，这个促销方案在卖场经理的跟踪下，一步步得到实施，从而让该厂家的产品在看似卖场举行的活动中，达到了淋漓尽致的发挥，曲径通幽地达到了自己的目标。因此，通过设身处地为对方着想，成为对方的“帮手”而不是“累赘”，成为对方的参谋，而不是“扶贫对象”，可以有效地改善与卖场的冷漠关系，从而最终变交易关系为伙伴关系、手足关系，升华关系的同时，也升华了业绩。

招式五：深层同化，安插内线

第7篇：对产品运营的理解范文

其实，海尔要收购GE家电业务的消息最早于2014年披露。当时，曾参与竞购的公司包括瑞典的伊莱克斯、韩国的三星和LG，以及中国同行美的等。

“收购通用家电，通过共享，可以把海尔在美国的研发、服务和物流能力提升到较高的水平。”海尔集团董事局副主席梁海山称，他会亲自带队前往美国谈判。

1999年，海尔就在美国南部设厂，但过了17年它仍未能打入当地主流市场。目前，海尔在美国的市场份额不到2%，与之相对，GE家电的市场份额大约为14%。

“在美国运营最难的就是建立一个让当地消费者认可的主流品牌。”梁海山说。如同外资品牌无法理解中国消费者的各种需求一样，中国人也无法完全理解美国消费者的真正需求，无论是产品质量还是可用性。收购GE家电无疑是海尔海外布局的一步。它还得到授权，可以在至少40年的时间里使用其品牌。

事实上即便在本土市场，要理解消费者不断变化的需求点，对家电公司也极具挑 战。

国内的“家电下乡”政策在2013年结束，低价拉动的增长不再可持续，加上海淘代购的境外小家电产品进入中国市场，中国的家电公司都在试图把自己变成一家真正为需求而生产的“互联网公司”。

海尔是其中自我变革得最彻底的。创始人张瑞敏亲自下手，将公司拆解为2000个左右的小微企业，生产线、财务、人力资源、战略等职能部门都成为这些小微企业背后的运营“资源”。他的理论是用“内部市场化”的方式，探测外界市场的需求，并增加针对这些需求的反应速度。

通过一款名为“海尔优家”的App，用户可以参与产品的设计环节。某个用户的创意如果得到足够数量的订单支持，海尔就会为其开出一条生产线。产品的生产和送货进程，也都能通过这个App可视化。此前，这种生产方式已经让一些用户“定制”到了Hello Kitty系列家电。

第8篇：对产品运营的理解范文

坊间有言：技术看百度，产品看腾讯，运营看阿里；我有幸能加入阿里做运营是一件让人非常荣幸的事情，今天在这里记录下我对运营工作的理解与感悟，什么是O2O产品运营？阿里的运营工作又有哪些不同之处？

一.什么是产品运营

我的职场发展跨度一直很大，行业从广告创意平台——媒体零售平台——互动电视渠道零售平台，但其实岗位性质是一样的，完成带有一定创意的策划工作，并对结果负责。

如果说的更为高大上一些就是：营造带有趣味性的购物场景，提升用户购买欲，提升用户复购率，也就是网上所说的拉新和留旧。

那么问题来了，什么是产品运营？以上的工作，是否在产品运营的范畴内？

产品运营的本质是经营，挖掘用户，降低成本，创造价值。

产品运营不能用宏大壮烈、大开大合这种词来形容，用润物无声、潜移默化、见微知著更合适。

所以，在我的认知里，产品运营一直是一个注重细节的工作岗位，细腻敏感，勤劳快速有创意的女孩子做运营是最适合不过的了。

火来我来到了阿里，在这个我一直梦想的公司工作，这让我对产品运营工作有了新的理解。

二.我在阿里做什么

1.工作背景

我所在的事业部，是阿里在O2O上布局的一个从餐饮切入的垂直业务，意图从餐饮行业出发，把“吃”有关的业务全面互联网化；从餐饮切入有好处也有难度，好是因为餐饮是一个用户有刚需和高频的行业；但这同时也是一个十分复杂，很难被互联网化的传统行业，一家餐厅的选址租房，厨师小工，原料采购，菜品口味都是极难被标准化的，同时还有强大的竞对(x团、x评)；

那么我们从哪里切入这个行业呢？餐厅的本质还是饮食的质量和服务的质量，在质量之外，商家最在意的是节约成本、提升效率。所以数据+工具，是我们的切入点；

所有人都知道，阿里系最不缺的就是流量，技术上虽然可能不如百度，但怎么说也是三巨头之一。

流量+工具=数据

工具+数据=营销

数据+营销=用户

很厉害有没有？运营闭环有没有？

没错，通过这3个公式你可以跟商家讲一个完整而精彩的故事，我们这个业务，等于再造一个餐饮淘宝，让商家运用流量、工具、数据，自己在平台上开店做营销，想象空间真是不可限量。

2.工作职责

我们事业部肩扛集团的战略使命，业务逻辑优秀，那落到执行层面，我作为一个运营有哪些职责呢？

让我做个分析规划先，思路理清楚了才能确定目标和职责

1.首先分析一下我服务的对象

为业务同事提供支持：

一线同事专业的是BD技巧，谈判能力，线下资源整合，那么对他们来说，如果有我们的商户在整个城市的覆盖率、品类结构怎么样，哪些品类、地段、客单价的商户表现最佳等数据，对于他们工作的开展可以说是如虎添翼；

为商户提供服务：

比如shopping mall里的商户，我可以策划个活动，让他们抱团打天下，共享资源服务消费者；

比如天气热了，我为小龙虾品类的商户策划活动，给予资源，引爆热点；

比如有营销意识的商家，新菜上架需要推广，我为他们提供流量方案；

为用户提供服务：

同类产品那么多，用户为什么要在你的App上进行消费？理由有很多，折扣大、找餐厅方便、推荐精准、活动趣味性强等，但一般情况下对用户而言，能获得有利+有趣的信息就够了。

2.然后分析一下我可以做的事情

对内部同事：决策参考+风险预警

通过分析流量、商户运营、用户、品类、营销活动效果等数据，为团队内其他工作提供决策上的数据支持，风险点的预警。

对商户：资源整合+内容策划

策划活动，并申请push、App banner资源，能创作出让他们惊喜的内容，能帮助他们整合营销资源。

对用户：决策参考+节约成本

根据数据申请补贴的力度，给他们喜爱的餐厅策划各种线上线下主题活动，对C端进行集中的补贴，给他们带来更大优惠；

并且运营人员应该根据需求和热点做内容推荐，给他们决策的参考；

对资源：科学分配+投入产出

能根据数据推算出资源匹配的策略；时间线上资源的分配，ROI上资源产出要达标，对象上是扶持中小商家还是给大商家做爆点。

3.结论出来了，我在阿里做这些：

数据运营：

我面对比较重要的数据字段有动销率、用户数、单商家产出、转化率等等等。

a.每天花30-40分钟处理关键字段，做日报表，每周出一份数据周报，看趋势，看长短板进退步，给业务同事反映现象

b.一个月左右思考一下本阶段的数据，和竞品的基础数据对比、和同类型城市的数据对比，分析数据变化的原因。

数据分析是量化的，客观的，从内到外的，能帮助业务管理者做出更科学的决策，也是产品运营人员必备技能之一。

我在数据运营上最大的感受是数据一定要自己采集自己处理，一定会比看现成的报表感触更深。

内容运营：

做内容的目的是创造编辑组织主题内容，提高App的内容价值，从而增强用户粘度和转化，同时用内容配上资源，在恰当的节点推出，可以最大化内容的作用。

一个产品一定是要有内容来填充的，下面是我负责过或配合过的部分内容：

a.营销活动：

活动主题的策划与内容的执行，之前我们做过一些主题推荐类、热点推荐类、优惠推荐类、shoppingmall推荐类的活动，“西风响，蟹脚痒，来一发大闸蟹？”“水游城餐厅招牌菜0元领”“啤酒和龙虾”等

b.内容推荐：

偏专栏，化身为一个编辑，用自己的舌头和耳朵，写出与吃有关的故事，让用户看到他们看不到的背后事情，如“有故事的人，大厨访谈录””独一味的鱼生，南京最有情怀的餐厅推荐”等，这个也是我自己最喜欢的部分，认识很多餐厅老板、厨师，听到了很多故事，也了解到一道菜背后他们付出的努力，常常让人感动。

c.线下活动：

在shoppingmall、高校、写字楼做过一些简单的活动，目前暂时还没有玩出花样。

跨界营销：单打独斗没有出路，整合多方资源玩法才多元，和对方品牌找到一个合作切入点，达到双赢是终极目标，比如成功合作的格瓦拉、王老吉、快的打车等等，这也是目前uber最值得学习借鉴的地方。

d.资源运营：

营销资源是个很宝贵的东西，在互联网行业有很多烧钱补贴大战，烧的就是营销资源，怎么烧呢？除了业务管理者在战略上会有思考外，运营也起到了很关键的作用，因为我们需要在策略下把资源合理科学的烧掉，所以商户分层+资源匹配策略是一项相当重要的工作。

a.分层

时间分层：资源预算这种东西一定是不够花的，根据数据分析出结论，再融入资源分配策略之中，才能将资源的价值最大化。我会根据之前的数据分析出每个月的自然峰谷节点。然后根据城市的指标压力，资源有侧重的分配到相应的时间点，要能冲锋的时候冲起来，并且要平稳的度过整个月，这个道理很简单(一开始经常月底找别的城市借预算这种事我会说？)。

商户分层：根据商户的线下流水和在我们平台上的流水，消费者的复购率等数据给出一个标准，把商户分层，ABC不同的商户匹配不同的资源；

A类商户适合放放手，因为能教他给他的都已经给过了，他自己已经可以在规则下跳舞(脑补一下淘宝的大卖家)；

B类商户是重点扶持对象，因为他们有动力有冲劲，可是方法不足资源不足，用资源引导他们成长(脑补读书时20名上下的同学现在都很牛X有没有？)；

C类商户就复杂了，他们基数大，无方法，甚至没有动力，这时候我们的业务同事擅长的就来了，复盘会、培训会，用线下的方式聚集商家，用一个个方案和案例让他们明白思路决定出路，在此基础上，把资源投向他们，帮扶上路！

区域分层：资源向高产出的区域倾斜，比如shoppingmall、热点街区、餐饮消费习惯高的社区

b.赛马

赛马是阿里内部的一句土话，意思是在同一规则下的资源竞赛，优秀者得。

分层的目的是为了让我们更了解商户，但资源永远是狼多肉少，所以有一个赛马规则很重要，同一规则下，运用的更好的商户得到资源，进入良性循环。

一般会根据核心指标的排名、增长率排名等数据制定，会权衡发展和健康的比例，激发动力又不要偃苗助长。

还有在以上脉络之外的2点，科学的创意和周密的沟通：

a.创意：

创意一定是建立在用户洞察的基础上产生的，而用户洞察是什么呢？不就是见人说人话，见鬼说鬼话？最终呈现的显示：文案、设计、规则制定。

这几点没啥心得，全凭自己的感觉，总结成一句话就是：我给用户看的，不是一个艺术品，因为用户不会花心思是体会我精心设计的玄妙，他们只想在最短的时间里明白“这是什么鬼？关我P事？简单还是麻烦”举个栗子：抽奖不是创意，创意是怎么抽奖

插播一个思维工具：大名鼎鼎的六顶思考帽，多多拷问自己的创意。

b.沟通：

内部沟通——创意不走调，信息不流失。

外部沟通——在点子上客户永远比我想象的聪明，在执行上客户永远么有我想象的那么聪明。

执行是需要产品运营人员进行把控的，如果你忽略了这点，效果永远达不到你想要的。

除此以外：

还有物料设计、印刷的跟进，H5的搭建，营销活动后台系统的上下线等人肉工作，不赘述了

三.阿里教会我什么

1.视野：从行业态势、竞争对手和合作伙伴上，我学会了拔一个高度进行思考，科幻小说《三体》中降维攻击轻松毁灭地球，在工作里拔高一个高度看事情往往更清晰，做好之后可以毁灭竞争对手。

从业务理解、集团业务群和价值链，我学会多元化看正在做的事情，做的事虽然简单，但也是阿里生态的一部分，和其他团队相辅相成，很伟大。

2.唯心主义：all in/不放弃/梦想一定要有，万一实现了呢？

全情投入时困难都会找到解决办法，退缩你就输了，相信相信的力量。

3.底气：几十个事业部，上百个关联公司，阿里是一个生态系统，我有幸在这个系统中工作，如何让我没有底气，你说你说你说啊！

4.review：不会回头看的人犯错都多，review是阿里的传统，个人review，团队review，总之总要把自己的好与不好剖析的干干净净，然后拍拍屁股，成长了！

写这篇东东是对自己的一次review，这也是阿里教给我的习惯；

按我的习惯写个什么东西最后都要来几句感性的话

第9篇：对产品运营的理解范文

张成，创客，产品及市场分析师。在CAD 和PLM领域有近七年工作经验，并对IOT，机器视觉及VR行业有强烈的兴趣爱好。毕业后一直供职于某PLM公司，业余时间创立3D打印机公司, 并致力于DIY 三维重构软件。作为开源软件和硬件的倡导者和实践者，一直积极参加及建设当地的创客空间的活动中。

（zebrajack@163.com）

谈谈传统制造业中的“产品趋势”这点事情吧。

绞尽脑汁想出这么个令人摸不着头脑的题目，但它的确又是最能够清晰表达我的想法：比特世界自然说得是软件，原子世界自然是硬件。两者一直融合着：早年的家用电器、PC，现阶段的智能手机。这个清单一直可以罗列下去。但是当前形势下，这种融合逐渐深化起来。现在笔者就来谈谈这些改变，以及随之而来的挑战和可行的解决方案。

“软件正在吞噬整个世界”，这是美国有名的VC Mac Andreessen提出的预言。他谈到了软件在农业、国防和运输业中期的作用。在涉及到制造业时，他说了这么一段话：“软件也同样在吞噬着被认为普遍存在的行业价值链。在现代汽车中，软件驱动着引擎，控制着安全系统，愉悦着乘客，指引司机至目的地，以及将汽车联结到移动、卫星和gps 的网络中。由于高度集成了软件系统，那些汽车发烧友能够自己修理汽车的年代已经一去不复返了。谷歌和主要的汽车生产商已着手研发无人驾驶系统。”

对制造业的从业者来说，很容易理解汽车及消费类电子的软件化和智能化。但对其他品类制造业的从业者而言，很多人至今也还看不清楚为何以及如何将硬件产品深度融合到比特世界。

先解决“为何”这个问题。

1. 产品有软件化和服务化的趋势第一次工业革命带来了机械化的产品，紧接着的第二次工业革命，将电气化融入到机械部件中。第三次的信息革命，进一步将机械部件电子化（含有固件、嵌入式的软件）和软件化。

比如“化油器”这个机械部件，基本已经被电子点火部件取代。而特斯拉由软件驱动的电池，已经彻底去掉了“电子点火”这一部件。当然，这并不是说所有硬件都会被电子部件取代，但利用软件和电控的确可以简化系统设计，并能够充分提高产品效率。

随着各类传感器的成本下降，国内的一部分厂商利用互联网思维，创造出新型的电子消费品，其价位也在不断被拉低。很多智能硬件产品的逻辑是期望利用后续的软件和服务来获取利润。而这种业务逻辑在某些大宗产品的运营模式上也有体现，比如GE的飞机发动机引擎，昂贵的医疗器械，并没有直接将产品卖给客户，而是利用租用的方式来获取利润。

而租用本身，就是在充分利用互联网或者物联网来提供自动化的运营。这种方式相对而言，可以更好地获取客户。同时受美国的“共享经济”和“移动互联网”的影响，各个垂直行业的专家也在充分利用软件来提高传统行业的运营效率。所有这些现象，都是产品服务化趋势的表现。

2. 流动的信息

很多人会说世界组成的本质是原子，但我更愿意说是信息。

所有的原子和DNA 上都依附着丰富的信息。在互联网盛行的年代，我们将产品设计、企业管理和交易都信息化。随着移动互联网和物联网越来越成熟，我们有了进一步将生产和服务信息化的能力。物联网中的数据明显种类更多，数据更大，在各类硬件中不断传输。

抢占智能家居的小米公司知道处理这些信息对这家公司至关重要，于是联合金山网络公司打造支撑智能硬件的云平台。当然并不是需要每个制造业去建立这么一个平台，但对于希望深化软硬结合的企业来说，可以进一步思考一下如何捕捉数据，如何处理这些数据。

国内有一家风机厂商名叫远景能源，听上去就是个很传统的制造业公司。但是这家公司将风机改造成智能风机，它们是这样表述自己的：“利用自主研发的核心智能控制技术、先进的测量技术、数据分析专家系统、主动性能控制和基于可靠性的决策算法等，通过有效组合和应用各种技术，风机能够准确感知自身的状态和外部环境条件，从而优化调整控制策略和运行方式，保证运行在最佳工况点，以达到发电量和使用寿命的同时最优，彻底突破并超越了传统风机的技术禁锢，使得风机发电效率提升20%。”

从上述表述中，我们可以看到其监控数据的实时性和体量。同时远景能源将智能风机控制技术与云计算相结合，将智能风机群升级为智能风场，通过与相邻风机的信息共享，每台风机可以感知到自己的工作状态，也能依此判断出与相邻风机的相互影响，从而可以通过智能协调，实现以全场发电量为最优的全局化目标。

3. 更有效的生产和运营

生产的管理是很古老的话题，erp、PLM 和MES 算是非常传统的IT 工具。如何进一步比特化生产流程？最近炒得比较热的“工业4.0”提出了CPS（信息物理系统）的概念，通俗的解释是：让生产工具和生产资料在各个流程中带上信息，柔性化地调整生产流程。在国内发展程度不一的情况下，谈4.0 或许有点太高大上，但我们可以抓住其精神：尽量将实体的加工流程信息化。

对于自动化程度高的企业，追踪生产数据相对容易。难点在于：如何实时收集和分析这些数据，并驱动及时调整。自动化程度不高的企业，可以一步一步来：先提高自动化水平，再谋求数据化。在国内就有杭州力太科技提供类似的产品和服务。

谈到运营，由于产品有服务化的趋势。产品变得不再是一锤子买卖，如何提高产品售后服务能力或者说如何提高租用服务的运营效率变得非常重要。

以前由于物联网难于落地，同时传感器非常昂贵，远程监控和服务的运营成本特别高。但现在这些屏障渐渐消失了，是时候认真考虑如何充分利用传感器和相应的软件去监控机器、升级固件，并且能够及时响应服务的客户。

假如你认同我的观点，大家可能需要进一步理解比特世界应该如何深度融合到原子世界。

1. 理解软件的运作方式

我们经常用“离散制造业”来描述当前大部分硬件产品的生产形态。“离散”从某种方面意味着硬件、电控（含有控制固件）可以相对独立地存在。比如各大整车厂都是从电装、bosh 等汽车电子厂商采购电控部件，他们的这类合作方式相对比较松耦合。但特斯拉的软件和硬件是深度融合的，很难人为地区分开硬件和软件合作模式。对于大部分传统硬件产品公司来说，并没有多少软件基因。大部分企业的研发人员中少量人员涉及到软件。有些公司甚至基本没有软件人员，他们仅仅需要采购一些电子控制板就可以充分地运作起来。

软硬深度融合的产品需要更多的软件技术人才加入，这对没有软件基因的公司来说是个挑战。硬件人员不理解软件的研发流程，听不懂相互间的术语，更不用说如何协同。笔者认为：应该从相互了解开始。在招入软件人员之前，企业可以采用外包的形式和外面的软件团队合作。产品经理应该充分参与整个过程来理解软件研发流程，将学到的经验带入到企业，逐步建立起软件研发团队。

2. 设备云

除了将产品更加软件化以外，产品运营软件化也是一个挑战。虽然不是所有的产品都需要远程连接，但很多大宗商品的运营需要实时性和及时性。在资源不够的情况下，可以利用第三方的SaaS 平台。如当前国内有“ 机智云” 和“yeelink” 等。假如需要更复杂、更细化的组合管理，可以采用国外的“Alya Networks”和“thingworx”。除了云平台以外，硬件的连接和无线传感网的搭建可以比较容易找到相应的供应商。

3. 数据分析

软件化的运营除了远程服务以外，更重要的是从收集到的数据中提炼出一定的“模式”。当然有些数据的含义是显而易见，例如可以直接通过数据判断出两用空调在某地区是否有必要。但还有一部分数据隐含的信息需要用特定的算法提取出来。如GE调用了各种传感器数据来判断发动机引擎是否需要安排大小修。数据分析领域，也有很多第三方公司可以提供相应的服务。

话说了这么多，到底如何将比特和原子杂糅在一起？如何做出软硬结合的产品？

我们面临着巨大的挑战，其中一个严峻的问题是年轻一辈缺乏必要的教育和技能，以致无法推动产品的进化。传统的批量生产和大甩卖模式逐渐破产的当下，通过软硬结合，延展产品的内涵，以此同竞争对手区分出来。因此，我们需要跨界的组合，需要优秀的人才。唯一的出路在于教育，而前面的路还很长。