煤矿建设工程管理办法精选(九篇)

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第1篇：煤矿建设工程管理办法范文

关键词：煤炭建设工程；成本控制；研究

随着煤炭市场持续下行调整，煤炭市场面临着极大的压力，很多项目处于可上可不上的境地，这对我国煤炭企业的建设工程提出了更高的要求。对于煤炭企业建设工程来说，要提高和保证煤炭建设项目的进行，必须要加强煤炭企业建设工程的管理水平。特别是过去几十年煤炭企业建设工程经过不断的发展已经具有了相当水平的管理经验，也已经建立了一系列的管理办法和相关规章制度，建设时间也得到了不断的缩短，建设成本得到了有效的控制。但是随着市场经济的不断发展，各种环境都发生了许多的变化，相关理论也得到了不断的提高，如何继续适应现今的外部环境，对煤矿建设工程的成本进行有效的控制，是煤炭企业必须要研究的问题。现就煤炭建设工程成本分析与控制提出了以下几个方面的见解。

1 煤炭建设项目成本控制原则

煤炭企业要加强对建设工程的成本控制必须以建设项目的安全以及质量为基准，只有在保证安全和质量的前提下，才能够进行成本控制。因此，煤炭企业进行的建设工程要得到成本的控制，必须要运用现代化的管理手段和方法，加强建设项目的成本控制，保证建设项目的顺利实施，实现企业经济效益的最大化。笔者认为煤炭建设工程要进行成本控制，必须要遵循以下5个方面的原则。

1.1 节约原则

进行成本控制的目的就是为了提高煤炭企业的经济效益，因此成本控制的首要原则就是节约。为了节约成本，要加强对建设工程成本的事前以及事后的成本控制，并做到及时反馈，时刻根据工程的进展优化设计方案，控制有关成本，对存在着节约不到位的成本要及时的进行修改。

1.2 目标管理原则

目标管理原则是指煤炭建设工程在进行目标管理的时候要首先设定成本控制的目标，并且将这些目标进行分解，并及时的将这些目标执行得到落实，并根据项目建设的实际情况进行技术的修改完善。

1.3 全面控制原则

全面成本控制原则，就是成本控制一定要贯穿于整个煤炭企业建设工程的各个环节，全面进行成本控制，要求企业每个部门和每名员工都要具备加强成本控制的意识，并且成本控制还必须从招投标到整个建设工程结束都必须始终贯彻。同时，施工企业在确定了建设工程项目后，成本控制也要贯穿于整个工程当中，达到最有效、最全面的成本控制。

1.4 责、权、利相结合的原则

在建设工程项目中，进行成本控制的时候也具有一定的成本控制的权利，所以各个部门在进行成本控制的时候一定要适时的进行检查和考评，对那些做的比较好的要进行奖励，对不好的要进行处罚。只有做到了权责利的有效结合，成本控制才能够取得良好的效果。

1.5 动态控制原则

煤炭企业建设工程施工是一次性的过程，进行成本控制必须要做到过程控制即动态控制，因为建设阶段的成本控制是根据建设工程的施工所确定的，并且制定了一定的计划和目标。进行动态控制就是要根据施工的现状再次对成本控制的目标、计划等进行调整。竣工的成本控制，由于结算已经完成，成本盈亏已经确定，即使有了偏差也无法及时纠正。

2 煤炭建设工程成本控制措施

2.1 设计阶段

在做出建设工程的决策后，要控制成本的关键点就在于工程的设计，这是工程成本控制的关键点，也就是说要从源头起控制工程造价成本。首先在设计阶段委托的设计单位一定要根据煤炭企业的具体需要和有关设计合同的规定，结合煤炭建设工程规范，尽量将工程造价成本控制在合理、经济的范围内。煤炭项目的设计阶段一般分为三个设计过程（方案阶段，设计阶段，施工图阶段），因此，必须要从这三个方面进行成本控制：一是在方案阶段，委托设计单位的设计，一定要在满足建设方各项需求的情况下优化工艺和方案，兼顾经济型，寻找最佳方案。二设计阶段，应该根据设计方设计的图纸以及概算的定额进行一个初步的设计，并且不断的对这个初步设计进行修改，这个阶段往往比较复杂，同时也最为重要。通常大家比较容易忽略可行性研究报告阶段的估算造价，不是因为估算的价格过高，就是因为前期设计比较粗糙，工程量不够，造成初步设计概算超估算过高，最后初步设计概算价格远远超过政府批复的项目立项造价，直接影响初步设计的审批工作。如果忽视概算阶段的设计和优化，把本可以在概算阶段完成的优化推迟到施工图阶段修改，在后期工作中会造成巨大的麻烦，比如根据初步设计概算进行的单项验收和整体验收工作，如果实际情况和概算有差别，或者工程缺失，都需要调整初步设计概算，甚至重新评审初步设计，造成巨大的浪费和时间的损失。三是施工图设计阶段，应根据施工图纸和说明书及预算定额编制施工图预算，用以核实施工图阶段造价是否超过批准的初步设计概算。以施工图预算为基础招标投标的工程，则是以中标的施工图预算作为以经济合同形式确定的承包合同价的依据，同时也是作为结算工程价款的依据。由此可见，施工图预算是确定承包合同价，结算工程价款的主要依据。尽量优化施工图，符合现场实际情况，是设计院单位应尽的的义务和责任，业主也同样有义务配合设计院，从设计角度出发，规范施工流程和材料使用，减少因改签而造成的二次浪费和损失。

2.2 编制目标责任成本和目标责任预算

煤炭建设工程相关施工单位中标后，造价编制人员和有关项目的管理人员应该根据业主方所确定的目标责任书以及成本控制计划书等，在中标的基础上调整该煤炭建设工程的预算，确定相关的成本。在确定预算成本时如果造价价格与业主收取的数额有变化，比如数额高于业主收取数额等等，都应该根据实际的情况进行调整；同时在进行现场施工的过程中也应该对相关经费进行合理的调整。比如中标价中的临时设施费用，应该按实际发生和业主结算。进行煤炭建设工程一定要以预算成本为最高限额。除此之外，还要根据相关合同以及所处的工程环境等方面的具体问题制定出相关的费用，比如材料费、机械费、人工费等，并制定相关表册适时进行预算，明确相关的责任人。另外，煤炭建设工程项目部还应该按照工程所需要的实物，按照部门以及施工队伍的实际情况进行分解任务，形成部门和施工队以及各个施工小组的责任主体，为以后的企业成本控制提供相关的基础。

2.3 对人工费、材料费、机械费的控制

煤炭建设工程人工费的控制必须要根据人工工时的具体利用情况进行具体分析，比如要根据制定的工资标准以及工作天数进行人工费的控制。同时，建设工程项目部还必须要培养一批技术较强工人，使建设工程能够及时的根据工程进度进行分析，做到加快工程进度，节约相关费用。在材料费用的控制上要着重对材料的价格和数量等进行材料价格的控制，材料的采购工作也应该尽量的达到最少。在材料的购买的时候，应该避免从中间厂商购进相关材料，应该对相关材料进行招投标，实现材料的成本得到最大的控制。关于施工所需要的费用的控制，施工企业一定要做好相关设备的维护和养护工作，进一步提高机械设备的利用效率和完备效率。对那些租用的设备一定要做好相关设备的衔接工作，并做好相关记录。除此之外，每隔一段时间还必须要对相关材料进行情理登记，做好材料成本的控制。在项目总成本上，造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总，项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算，进行控制。

2.4 做好工程量的编制与审核，把好结算关

在煤炭建设工程的结算阶段，建设项目经济效益的好坏与工程建设最后编制的结算信息具有直接的关系。工程结算是指施工企业按照承包合同和已完工程量向建设单位（业主）办理工程价清算的经济文件一般来看，煤炭建设工程的最后结算主要包括工程造价编制以及管理人员和财务人员所进行的核算问题，如果发现了问题一定要查明原因。通俗来讲，结算就是建设项目最终的实际价格，需要建设单位向施工单位支付。以笔者曾参与设计的某新建煤矿为例，业主十分重视煤炭建设工程的成本控制，并且和设计院通力合作，施工中也严格按照施工图进行施工，几乎没有变更工程的发生，最后在一年的时间内，完成了竣工验收。矿井不仅提前竣工验收，由于很少有变更工程，最后工程结算价格也低于业主预期，形成了极好的经济效益。然而也有企业不注意施工中的成本控制，随意增加变更工程，不但造成了极大的资源浪费，还严重拖延了矿井建设工期。最后与矿井配套的选煤厂早已经竣工验收，但是矿井迟迟不能同步生产，造成了严重的经济损失。

3 结论

总之，煤炭建设工程的成本控制既是一个复杂的过程，也是一个具体的系统工程。煤炭建设工程的项目建设与项目成本控制是相辅相成的，唯有加强了项目管理才能够很好的完成项目成本的控制。也只有做到了项目成本的有效控制，进行项目建设的管理才有具体的意义。煤炭建设工程项目成本控制是实施项目管理的主要特征，是成本管理的核心。煤炭建设工程管理者在进行成本控制管理的过程中，一定要注重项目管理的准确性和建设项目的经济效益，提升企业进行综合管理的素质。在当前煤炭市场严冬的气候下，煤炭建设工程项目建设工期长，投入资金巨大，只有通过管理向成本要效益，企业才能生存，可以说严格控制成本是煤炭建设工程获得效益的基本要求。

参考文献

[1]崔泰平.浅析我国煤炭专业工程质量监督的管理模式[J]. 煤炭工程. 2003（08）

[2]林发生.建设、施工、监理、监督单位在质量管理中的作用[J]. 江西煤炭科技. 2000（02）

[3]卢红，林群球.浅谈市场经济体制下的质量技术监督工作[J]. 江苏煤炭. 1999（04）

第2篇：煤矿建设工程管理办法范文

一、新井建设期间的管理

（一）始终把安全放在矿井建设的首位

新井建设期间安全管理主要有以下几个特点：一是建设单位和施工项目部之间是一种平等的合同关系,各自对自己的上级负责,并对本单位隶属的行政部门负责；二是建设单位与施工项目部、施工项目部与施工项目部之间均是一种合同契约关系,无行政隶属关系；三是围绕项目建设这个中心,建设单位在安全管理上具有综合管理协调职能；四是建设单位、各施工项目部接受工程所在地区的国家煤矿安全监察机构的监察管理,同时各施工项目部又接受其本部所在地区的国家煤矿安全监察机构的监察管理。抓好基建阶段安全生产必须做好以下几方面工作：

1、逐步完善该公司内部安全管理体制，明确分工,职责清晰,逐步完善安全生产责任制。总经理是矿井建设安全管理的第一责任者;副总经理、总工程师对其分管的安全范围负责,对总经理负责;部门负责人是本部门安全生产的第一责任者,对分管的副总经理、总工程师负责;部室人员对自己业务范围内的安全负责,对本部门负责人负责。逐步完善各级领导和员工的安全生产责任制,并将有关内容汇编成册,人手1份,使每个员工都知道自己的职责和义务,做到了分工明确,职责清晰,管理有序,考核有据。

2、逐步完善对施工单位安全管理的体制。严格招标制度,避免安全管理水平低下的施工队伍承包工程。每一项单位工程在招标时,该公司都组织对拟投标施工单位的企业资质等级、安全保障体系和安全工作业绩进行考察,凡资质级别不够、安全管理体系不健全,以及近3年发生过重大事故或受到上级通报批评、警告者,不准参与投标。评标时,将安全管理组织和安全技术措施作为评审的主要内容,适当增大分值,优胜劣汰。同时明确建设、施工双方的安全责任。由于建设、施工双方没有行政隶属关系,在安全管理上存在着职责范围不清和管理扯皮现象。为此,根据招标文件规定,中标单位在与该公司签订工程承包合同的同时,必须将安全管理作为专项内容,明确双方的职责。

3、加强现场安全管理,确保安全管理体制的正常运行。保证矿井安全管理体制正常运行的关键,是切实抓好施工现场安全管理制度的落实。几年来,主要采取了以下做法。

(1)坚持安全生产办公会议制度。每月末,由该公司总经理负责召开，由各部门、监理单位、质监站负责人和各施工单位项目经理、区队长参加的安全生产办公会议,传达贯彻国家的安全指示、指令和上级安全会议精神,听取各方汇报,检查落实安全措施执行情况,研究制订下一步的安全计划和措施。做到以工程建设为中心,安全为先导,全面管理,总体推进。

(2)坚持安全大检查制度。每周由该公司安全监察部门组织技术、机电、监理单位、质监站和施工单位进行施工安全检查,对查出的不安全稳患,严格按照有关原则进行整改处理,有效地防止了各类事故的发生。

(3)开展工程施工安全评比活动,奖优罚劣,激发施工单位搞好安全施工的主动性和积极性。

(4)加大安全监督检查力度,消除事故隐患。针对目前煤矿用工现状(施工人员中70%～80%是农民轮换工,其文化技术素质和安全意识较差),在工程施工中,深入开展规范施工操作、干标准活教育,加大安全监督检查力度。经该公司与施工单位共同商议,制定了一系列内部处罚条例,特别是在矿井“一通三防”等重大安全问题方面,加大安全教育和经济处罚力度,从而使违规现象得到了有效遏制。

(5)全方位,多层次管理。设计单位在工程设计的同时,考虑安全施工需要。建设单位从领导到员工在抓工程管理的同时,把安全管理放在首位。监理单位在实施“三控”、“两管”、“一协调”的同时,把安全监管作为一项主要工作职责。质量监督单位在行使质量监督权的同时,不忽视安全生产。施工单位在组织生产时,从项目经理到各区队、班组,实行谁抓工程谁管安全,谁负责施工谁负责安全,谁执行操作谁保证安全的管理模式。

(6)坚持原则,正确处理安全与质量、进度、效益三者之间的关系。矿井建设过程中,狠抓安全生产,始终坚持不安全不生产、事故隐患不排除不生产、措施不落实不生产的“三不生产”原则,宁可不要进度,也要保证安全,有效地防止了各类事故的发生,保证了施工安全。

(7)强化安全培训,树立以人为本的安全管理观念。为提高施工人员的技术素质和安全意识,按照《煤矿安全规程》规定,狠抓安全教育培训。要求项目经理必须持“双证”上岗,未经安全技术培训的人员一律不准参与工程施工,特殊工种必须持证上岗。同时公司聘请安全专家到现场进行授课培训,派专人到安全管理先进单位进行考察学习。通过强化培训,使施工人员的业务素质和安全意识有了很大的提高,逐步形成了人人懂安全、人人管安全、人人为安全的良好局面,给安全生产打下了良好的基础。

（二）始终把严格基建程序贯穿建设全过程

新井建设作为集团公司资源储备的“先头兵”，承担着集团由大变强跨越式发展的重任，任务光荣而艰巨，完成新井建设也是每位创业者无上的荣誉。一是坚持规范建井。按照集团公司要求，严格执行基本建设程序，完善各项管理制度，实行“三严格”、“六落实”制度，确保工程质量。严格审批程序。从项目工程的批准立项手续到项目建议书、可研报告和矿井及选煤厂初步设计等各个阶段，均由具有甲级资质煤炭工业部济南设计研究院编制。矿井的项目建议书、可行性研究报告、初步设计、工程安全设施设计等建设性报告均由国家有关部门审批。严格施工程序。所有单项、单位工程均办理了开工报告和质量委托手续，开工前均已组织设计、监理、施工单位进行图纸会审和设计交底，完善施工单位施工组织设计。同时，我们对所有承包单位的资质情况进行严格审查，坚决杜绝无证、违规和不具备条件的承包单位承接工程，对所有的合同均采用建设工程施工合同标准文本，并经集团公司有关部门审查通过。严格检查验收程序。按照加强过程控制，严格检查验收的原则，严格执行“旬检查、月验收”制度，加强工程现场检测检查，通过严格的检查验收，保证了工程质量，降低工程建设成本。落实项目负责人制度。矿井从开工建设以来，就明确了项目负责制，项目第一负责人对矿井建设负总责，同时配齐各专业管理人员，保证人员数量和质量，健全了各项管理制度，明确了工程创优目标。落实工程招投标制。对主要工程施工队伍、设备、监理单位的确定，全部采用招投标方式，严把施工企业资质关，降低工程造价，杜绝无证或越级施工工程，从源头上把住质量关。通过招标选择了中煤五处、中煤三十一处、中煤七十一处、中煤特凿公司、兖矿新陆公司等一批全国煤炭行业知名施工企业，为矿井攻克技术难题，保证工程质量起到了重要作用,同时通过工程招投标方式，为新巨龙公司节省了大量建设资金。落实工程建设监理制。矿井择优选择了济南煤炭设计研究院工程建设监理公司作为总监理单位，对特殊专业工程又选择了北京煤炭研究院监理公司、平顶山中平监理公司进行监理，同时为加强对监理公司的管理，专门制定了《矿井监理管理办法》，明确对监理的考核奖惩，并严格落实兑现。充分发挥监理公司作用，在施工现场严把工程质量关，重要工程、关键部位24小时旁站监理，提高了工程质量。落实工程管理合同制。矿井建设的勘察、设计、施工、监理合同的签订，均采用《建设工程施工合同》（gf-1999-0201）的标准合同文本并参照有关法律、法规，经集团公司有关部门审查通过，并统一编号管理。工程建设过程中，建设、监理、施工各方严格按照合同办事，认真维护合同的严肃性，确保了工程建设的顺利进行。落实工程项目抵押金制和会战制。在工程实施过程中，利用网络计划技术对工程项目进行编排，找出关键线路，确定重点工程，制定工程形象管理目标，明确相关责任人，制定考核办法，交纳风险抵押金。工程竣工验收后，严格按文件考核兑现。在关键性工程上，及时组织工程会战活动，制定活动内容、目标、联责人、考核办法，并严格考核兑现。落实生产平衡会制度。利用每周一、三、五召开所有监理、施工单位项目经理参加的生产平衡会，及时平衡解决施工中出现的安全、质量、进度等问题，按计划组织安全地完成施工任务，并及时组织落实集团公司月度平衡会会议纪要精神，保证了工程建设的顺利进行。

二是坚持质量建井。加强工程技术资料管理、强化工程质量检查验收，做到“一工程一档案”，图纸完整、资料规范、归档及时。从工程原材料入手，加强工程原材料、构配件管理，特别是关键部位和环节管理，确保工程质量。目前已经竣工工程优良率达到77%，其中获得省优单位工程25项，整个矿井项目，计划明年申报鲁班奖。

三是坚持绿色建井。矿井设计之初，我们就确定了矿井建设要遵循“环保与矿井建设同步，矿井建设与生态建设统一，矿区发展与区域发展融合”的思路。选煤厂原煤不落地，洗煤采用闭环工艺，实现污水零排放；规划了高科技含量的污水处理厂，通过混凝、澄清、过滤、消毒相结合的工艺净化方法，使水质达到生产、生活用水标准；生活污水规划采用生物接触氧化工艺处理后达标排放；对采煤塌陷区进行预先处理的研究，计划通过实施景观重建和土地复垦相结合的综合治理，建成当地较有特色的自然景区，打造开放式农、林、渔、游相结合的特色农业经济链条，实现采煤塌陷区的生态和谐和经济发展；实施煤矸石充填新技术，以矸换煤，在减少地面沉降的同时，减少矸石对地面环境的污染。

（三）始终把科技创新作为矿井发展不竭动力。新巨龙公司矿井建设历程，就是一个攻坚克难、科技创新的过程，从建井初期的“四个世界第一”，到如今技术创新、小改小革、现代化管理成果、科技论文奖、qc小组成果、科技专利等科技成果层出不穷，都印证了科技是第一生产力。建井以来，我们围绕灾害治理、节能减排等关键技术难题，坚持自主创新和人才培养相结合，形成了开阔的产学研联合体系。一是加强高等院校与企业合作攻克技术难题力度，鼓励新技术、新工艺、小改小革等项目应用和推广，提高矿井自动化控制程度；二是加大科技奖励力度，重奖重大科技创新项目，鼓励科技创新活动，开展科技创新、小改小革竞赛，不断推动矿井发展。今年我们对矿井综合水文地质条件研究、高温热害条件下煤层自燃成套防治技术研究等十六项科研项目进行攻关立项，并在矿井水害治理、高温热害治理、地压防治技术等方面取得显著效果。该公司完成技术创新成果187项，创建井以来的最好水平，累计奖励金额130余万元。三是加大科技成果转化率。其中：深井大断面巷道与硐室软弱围岩控制技术，直接节约维修费为230.4万元，间接效益为3亿元；大断面岩石巷道快掘技术，为矿井投产节约10个月时间，累计经济效益可达2400余万元；矿井地温热能利用，水源热泵系统，年节约能源费60.5万元；生活污水生态治理技术，年

节约自来水费143万元，年创经济效益86万元；供冷防尘管路系统优化节约资金10余万元，科技成果的开发不仅缩短了矿井投产期，解决了制约矿井建设的诸多难题，还创造了巨大的经济效益。二、生产转型期间的管理

（一）把经营管理作为矿井转型期中心工作

矿井处于由基建向生产转型的重要时期，经营管理是企业的核心，做好经营管理具有至关重要的作用。一是因势利导，节支增收。通过积极借助毕马威、东方君和等外部机构力量，加强工程预结算管理。新巨龙公司完成工程结算审查253份，审查资金23583.8万元，审减节约资金1719.72万元。通过委托理财共计收益1747.83万元；通过合理掌握银行存贷款政策节省8万元财务费用，实现利息收益773.96万元。同时合理调度设备，积极开拓融资租赁渠道减少了新巨龙公司短期内的一次性资金投入量，缓解资金使用量，达到融资的目的。通过多方面协商，为该公司节约水资源费56.6万元，减免煤炭价格调节基金111.6万元。二是风险控制，平稳有效。该公司建立了完善的内部控制制度体系，由经理层牵头，动员各级员工营造良好的控制文化，在内控理论与实践相结合的基础上形成共识，按照内控的三大目标和五大组成部分，以规范的内控操作方法，实行对经营管理中各种风险的逐级控制。三是财务流程，样板模式。结合该公司的实际情况，通过和毕马威事务所的合作，共同制定了完善的财务流程体系，从而为财务核算的规范化提供了制度保证，实现财务管理活动的“规范化”、“前置化”、“全程化”和“信息化”。新巨龙公司一届二次董事会上集团公司领导将其确认为新矿集团财务管理模板。四是预算管理，分级负责。积极推行全面预算管理。初步建立了“专业负责，分级管理，综合平衡，责权利相统一”的全面预算管理体系，推行以现金管理为中心的全面预算管理，保证全员、全过程、全方位的参与预算的制定和执行，通过年度业务计划与年度预算的衔接，使资源得到合理优化的配置，确保了企业的目标的实现。五是成本管理，节约降耗。该公司在成功实现由基本建设向生产经营转变后，结合矿井的高温、出水量大，洗煤厂委托管理和专业化队伍多的生产特点，实行了工程核算和成本核算的双轨并行体系以及立体交叉的核算模式：一方面分生产环节进行成本核算，通过吨煤排水费、吨煤降温费、吨煤提升费的核算，从而可以分环节的分析和控制综合成本；另一方面各成本项目和各个生产单位，可以分单位、分项目的进行成本控制。六是物资管理，节约规范。物资管理方面通过优化物流程序，减少了物资储备的资金占用，提高了物资的运行和使用效率，大大降低了工程建设和生产成本，在新建矿井率先使用浪潮物资系统。七是服务外包，利效双收。通过积极推行“服务外包”管理模式，将企业的非核心业务外包出去，利用最优秀的专业化团队来承接业务，从而使企业专注核心业务，从而达到降低成本、提高效益、增强企业核心竞争力的目标。

（二）按照现代企业制度设置企业管理机构

新建矿井人员配置坚持一岗多责、一职多能，根据井型大小，分别核定机关人员。并根据工作需要设置内部管理机构，不能要求与集团公司管理部门的完全对口，有些专业口可实行大部室制的前提下，内部增设相关专业。按照生产经营管理职能，矿井可设置生产技术部，负责矿井生产和技术管理等工作；经营管理部，负责计划、审计、物资管理等工作，其中财务、审计人员可吸收外部优势资源，如毕马威、普华永道等国际知名机构为公司提供服务。安全监察机构，负责安全监督管理工作，人员可从新井职工聘任；人力资源部，负责人事、劳动工资管理及社会保险等工作；党群工作部，负责党的组织、宣传、纪律检查，以及共青团等组织的日常管理；办公室、工会等常设管理部门。

在管理手段上要广泛应用计算机，实现生产系统自动化和集中化控制。矿井调度中心要将胶带运输机集控子系统、综采工作面数据传输系统、供电集控子系统，矿井通风安全监测监控子系统、矿井通信子系统等多个子系统集中控制，统一管理。能用微机控制的岗位一律做到无人值守或集中化管理，不设岗位工

，只设巡视检修工。经测算每减少一名用工，全年节约费用5万元左右。加强企业管理现代化建设，加大投入，推进管理信息化，按信息化的要求构建科学合理的生产经营流程，提高生产和管理效率。健全管理基础工作，加强成本、煤质、安全质量标准化等专业管理，提高科学管理水平。合理组织生产，依靠科技进步提高生产效率。完善工资分配方案，加强考核奖罚，调动职工积极性。

（三）打破常规改革用人用工和分配机制

建立新井用人用工新机制。新井主要采取集团公司内部单位劳务输出的方式解决劳动用共需要。除筹建初期所需人员，投产时聘任的中层以上管理人员，采掘设计、地测、机电、生产调度、通防、安全等专业技术人员实行调入制，为新井在册职工外，其余人员一律不准调入，实行劳务输出。新井调入的在册职工控制在用工总量的8％以内，劳务输入人员与新井在册职工享受同等工资和劳保等福利待遇。劳务输入方式不能满足用工需要时，大胆引入对外发包工程的方法解决。

新井机关人员在集团公司内部实行公开选聘，可以在新井在册职工和劳务输出人员中聘任，也可以从集团公司其它单位选聘后输入或调入，打破干部、工人身份界限，做到能者上、庸者下。提高新建矿井在册职工和劳务输入人员工资和福利待遇，发放交通补贴，在册职工和劳务人员可以实行集中轮休制。新建矿井做到高效益、高收入，职工工资水平可比集团公司现有矿井职工平均提高20％－50％，吸引职工进入新井。

劳务输入人员和新井在册职工担负同样责任，由新井统一分配和调整工作，其劳动关系保留在原单位。劳务输入人员因违反劳动纪律和安全规程等原因被解除劳动合同的一律返回原单位待岗；达到退休年龄，一律返回原输出单位。新井劳务人员的输入由集团公司劳动力人才市场统一办理。新井根据需要提出劳务用工工种和数量，劳动力市场在集团公司内部单位中择优选择输出队伍和人员，并经原单位进行必要的技能培训。劳动力人才市场分别与新井和劳务输出单位签订劳务输入、输出协议，明确各自的权利、义务，协议期间一般为5年。新井根据协议和集团公司有关规定，每年对劳务输入人员进行一次考核，凡考核不合格的，通过集团公司劳动部门退回原输出单位。劳务输出单位负责对输出职工进行输出前的转岗培训，职工输出期间的档案、奖罚等管理工作，按规定向有关部门缴纳输出职工的社会保险金，协助新建矿井做好职工日常管理。

（四）创新管理形式完善工程外包办法

按照建设高效现代化矿井，走新型工业化道路的总体目标要求，努力降低安全生产管理成本，在矿井建设和生产经营管理中，研究应用了单项项目承包和托管运营管理模式。

1、托管运营模式。按照“资产与经营两分离”模式，在经营管理上，对选煤厂实行托管运营，实现资产所有权与经营权的分离，引进先进的管理理念，充分利用外部资源优势，达到资源、人才的合理配置，降低了生产、管理成本，提高了经济效益。

2、项目承包模式。对地面单项工程和井下部分生产项目实行委外承租方式，由新巨龙公司和承租方签订安全生产协议后，具体生产管理由承租方自行组织实施，新巨龙公司负责对其安全生产进行监督管理，大大减轻了该公司的管理压力和降低了经营成本。

（五）把文化建设作为企业管理重要载体