财务业财融合的问题精选(九篇)

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第1篇：财务业财融合的问题范文

当然，在金融企业发展的过程之中，金融企业财务管理也存在着比较显著的漏洞，严重制约着社会经济的发展，其主要体现在以下几个方面。

第一，企业内部相关控制体系的不完善，严重制约着金融企业的发展。

在我国社会经济发展过程中，金融企业发展存在着一些比较明显的不足，企业内部的控制力度不到位，相关组织工作不严谨，秩序比较混乱，财务核算可靠度不实，这些问题的出现导致企业财务信息的真实性难以揣摩，并且与此同时，企业财务管理的相关职能分配不明确，缺乏相关的监督机制，使得某些权利过于集中，加大金融企业的财务风险。另外，金融企业的财务管理缺乏相应的刚性条件，没有明确的制度予以框架化和固定秩序化，使得某些职能在实施过程中被人为地削减或者是遗忘，缺乏长远发展的战略目标，使得金融企业财务管理流于形式，体制残缺，严重制约金融企业的发展。

第二，金融企业财务管理的相关流程不完备，缺乏系统建设。

在我国社会经济发展过程中，金融企业拥有着比较严谨的组织体系，其在制定落实发展规划时必须要依靠企业集团的投资分析汇报来作为体系支撑，但是由于诸多因素的影响，我国某些金融企业在决策投资时缺乏客观理论依据，企业的管理阶层缺乏对企业的合理规划以及长远发展理念，以至于在制定发展纲要时盲目跟随市场潮流，加大投资风险。再者，金融企业的领导阶层缺乏明确的体制约束，涉及到企业发展规划的决策缺乏机制制约，具有比较明显的随意性，从而极大的加大了金融企业的财务风险。

第三，金融企业的财务管控机制不健全，财务管理漏洞明显。

在我国社会经济发展过程中，就对金融危机的防范，对金融市场波动的抵御来说，金融企业发挥着不可替代的作用，但是在现阶段的经济发展里，金融企业在财务管控上存在着极为致命的缺陷，某些企业的财务体系在落实金融企业的体系规章时执行力度不够，内部管理监督机制在执行日常检查时缺乏严谨细致的态度，某些工作人员在落实上由于管控机制的偏差和不到位，使得其在执行力度上缺乏严谨性，随意性比较大，严重的减弱了金融企业内部的管控机制作用。再者，金融企业内部相关部门的职能划分不明确，关于涉及到财务管理和监察的职能部门缺乏独立性，其内部诸多因素的作用使得在审计时严重缺乏公正性和客观性的要求，对于某些惩罚措施不伤及违规者的皮毛。这就在一定程度上导致了金融企业财务管理的问题迭出，漏洞明显，严重制约金融企业的发展。

第四，金融企业的风险预警体系不健全，缺乏有效的预警机制。

在社会主义市场经济里，金融市场存在着极大的难以控制的风险，金融企业作为高风险的企业体系，其运行机制主要是依奈市场资本运作来产生经济效益，但是由于市场的不稳定性，这就极大的增加了资本运作承受的风险，因此必须建立比较可靠的风险预警系统。但是现阶段我国金融体系的风险预警机制不健全，存在着极大的风险规避的漏洞。在金融市场内，金融体系应对风险分析的措施方法不健全，不立足于实际情况盲目照搬外来的风险预警系统，导致我国的金融企业在面对金融市场的波动时难以形成有效的抵制措施，以至于金融企业的风险承受能力不足，严重制约金融企业的发展。

为了促进我国金融企业的发展，推动金融体系的健全发展，针对于我国金融企业的财务管理存在的诸多问题，应当采取以下的解决措施。

第一，建立健全的金融企业内部管理机制，完善内部管控体系。

金融企业在面对市场竞争时，要想获得良好的市场占有率，必须就企业内部的相关机制进行改革。就金融企业来说，必须加强企业内部的管理机制的建设，完善内部的管控体系。在金融企业内部建设过程中，首先需要做的是改善企业内部的管控环境，就金融企业在市场运行过程中，必须要解决的就是金融企业的相关运行体系和营业机构，详细划分企业财务管理部门的明确职责，并且将企业运行的基本流程以及程序进行比较合理的设置，以便于建立起高效合格的金融企业财务风险管控系统。与此同时，建立起完善的责任纠察体系，严格审核金融体系内部的权力流通，就监督与高效相互协调，用制度和体系建设将企业运行进行全覆盖，以此推动金融企业的发展。

第二，建立健全金融企业的决策机制，完善企业内部的决策流程。

在我国社会主义市场经济发展过程中，由于某些因素的影响，我国的金融企业在发展过程中受到国家宏观上的调控影响，特别是在某些比较重大的项目决策中受到外部环境影响的因素比较多，出现了诸多不确切的危机因素，对金融企业的发展产生了重大的影响。因此必须建立起完善的决策机制和协调机制，要求在做决策前必须对市场数据进行收集，分析阶段内国内外环境发展的相关趋势，依靠数据支撑，制定出明确的发展规划和发展目标。与此同时，必须同步提升金融企业财务管理决策者的自身素质，加强其应对风险的能力和解决风险的能力，从而推动金融企业财务管理的发展。

第三，加强金融体系内部监察体制建设，完善财务监控。

在金融企业发展过程中，为了保证金融企业健康快速发展，加强企业财务监控是十分有必要的选择。在金融企业内部，财务的监控手段可以有效的应对来自金融市场的投资风险，有利于加强企业内部的体制完善。因此，就金融企业发展来说，必须加强企业内部财务管理的相关力度，在企业发展的日常生活中切实落实好制度要求的建设力度，及时对企业相关管理人员进行相应的考核，以此在意识领域开拓出财务监控的意识。另外，就金融企业的审计考核机制来说，完善落实好这方面的功能，单独审计，强化惩治力度，对于触犯规则的人予以严肃处理，以此在基本上加强财务管理，推动金融企业的发展。

第四，加强金融企业的风险预警机制的建设，强化企业应对风险的能力。

第2篇：财务业财融合的问题范文

关键词：业财融合；管理会计；创新；实践分析

业财融合是由传统的核算会计向新时代致力于业务发展的转变，在传统的核算会计模式下，财务人员对公司业务更多的是事后核算，是典型的事后监督。而业财融合，更多地强调要把财务工作与业务工作结合起来，其外延已经延伸到了战略管理、运营管理、投融资管理、风险管理等方方面面，是未来企业财务工作发展的趋势所在，也是财务人员转型发展的方向。

1业财融合相关理论

业财融合是目前新时代环境下财务人员转型的一种必然趋势，它主要是从传统的会计核算职能转向会计管理职能，通过财务活动更好地服务于企业的经营业务，参与更多的经营管理事项。也就是说，当企业经营业务完成后，工作人员把相关的业务数据交给财务人员，财务人员在通过核算数据发现企业收入成本、利润等相关数据中存在的问题，针对企业的整体运营情况进行全面的监管，同时提出有效的应对措施来解决企业经营中的各种问题。

2管理会计在业财融合中的应用必要性

财务部门工作职责与职能同其他部门有着本质上的区别，其是确保企业经营运作的根本，同时也是企业内部各部门之间沟通的纽带。顺应社会经济发展和企业需求，企业财务人员在具体工作过程中，应从基础的账务处理向管理会计和业务管理方面转变，使得财务工作更加利于企业经营，加强对企业自身各项管理的掌控，避免财务同业务管理之间相分离的现象存在。一方面，业务管理与财务管理相融合，使得企业财务体系建设更加完善，并促使财务管理参与到企业经营管理过程之中，符合企业相关业务要求；另一方面，业财融合有利于提升企业经济效益，实现企业经济价值最大化，利于企业经营与发展。管理会计在企业业财融合中的应用，不论是对于自身财务的处理，还是企业的持续经营运作与发展，业财融合都是企业在当今社会经济中发展的必然趋势，其利于财务职能转型，也利于提升企业价值。

3当前业财融合发展面临的突出问题

3.1财务基础工作达不到业财融合

发展的要求长期以来，财务人员形成的固有的财务工作理念指导下的财务工作，一时难以得到根本性的转变，导致各项财务基础工作依然是老模式、老套路、老方法。虽然业财融合发展已经成为业界共识和财务人员转型发展的必然趋势和方向，但仍然有个别财务管理人员思想僵化，不愿意接受新事物，对业财融合发展持观望甚至抵触的态度，导致业财融合发展面临着诸多掣肘。有些企业在推进业财融合发展方面，也效果不佳，尤其是在落实全面预算管理方面，弊端比较突出。预算数据不准确、标准不统一、形式走过场等现象依然存在，导致了全面预算的效果和初衷南辕北辙。部分企业的预算管理不够精细化，预算执行效果与KPI考核结合效果不佳，导致了“预算是预算”“考核是考核”的“两张皮”现象突出，财务基础工作与业财融合发展要求之间的差距还较大。

3.2财务人员停留在传统的核算型会计阶段

随着信息化技术的飞速发展，传统的企业财务管理工作已经逐步高效简化，财务工作者逐步从烦琐的基础工作中解放双手，有更多的力量参与企业的实际管理，充分发挥财务的价值意义。然而，当下很多的企业财务人员的理念还比较老旧，没有充分理解企业业务活动，有效改善其财务分析水平，增强职业化判断的能力。财务部是企业生产建设的核算中心，对于财务数据的综合分析，及时与各部门协调沟通，找出问题及短板，给予管理层建议等，这些都是财务部门非常重要的职能所在。

3.3业务和财务的目标不能有效衔接

目前我国企业在开展业财融合时，面对的主要问题之一就是业务目标和财务目标不能有效衔接，部分业务管理部门为了确保企业内的业绩能有效实现，并且提高企业内的销售额，增添新客户，忽略了财务部门在开展财务管理时，所要求的财务预算以及相关内容。导致财务管理部门与业务管理部门之间的沟通效果难以提升，理念之间存在的差别也导致业财融合效果逐步下降。

3.4缺乏综合性管理人才

管理会计是从传统会计中分离出来的，其工作与传统会计的侧重点不同。部分企业缺乏综合性管理人才培养，财务人员未能快速适应环境变化的节奏，主动融入业务，深入全面了解业务全过程，突破传统会计的局限，导致业财融合难以顺利推进。

4基于业财融合的管理会计创新与实践方式

4.1在企业价值链管理中的应用

企业自身具有一定的价值链，价值链也需要不断地通过外界活动来补充，使得企业价值逐渐的丰盈化，目前企业多通过营销策划、售后服务等使得价值链持续运转，而企业想要增添价值，還需要不断地通过外界采购、项目合作、技术研究、人资架构组织等进行资源供应，使得企业的人资物资，硬实力软实力等均能够在企业已然发展的模式上，得到升华，业财融合可辅助企业始终保持自己的能力，支持企业进行相应的项目活动，不断地为企业寻求提升价值的机会，企业应围绕业财融合构建自身的价值供应链，不仅要体现出内部价值，更要体现出外部竞争优势，使得在企业业财融合下，能够参与市场活动，服务于市场需求，借助管理会计的相应软件工具、人力资源，深入到业务活动当中去，为企业的业务活动提供有效的决策数据参考，使得管理会计能够在价值链上，成为各个阶段的补充者，管理会计成为企业在发展道路上的“加油站”，促使企业的效益最大化。从总体上看，需要管理会计能够充分的认识到企业的特征，围绕企业业财融合的实际诉求进行会计问题处理，主动结合企业的运作形态而进行会计分辨，给予企业切实的业务活动帮助。

4.2加强信息化建设水平，补齐短板

在“大智移云”時代即将全面到来的时代，信息化水平的高低，对于企业的经营发展至关重要。一是要建立实时更新的动态信息系统，实现财务部门信息与业务部门信息的横向共享，将财务管理系统、物资采购系统、合同管理系统等有机结合，确保各系统之间相互兼容，各数据之间相互共享，确保数据的实时性和准确性，为企业管理层决策提供切实可靠的数据支撑；二是要加强数据的整理分析，将企业不同时期的财务数据与业务数据进行翔实的记录、分类整理、统筹管理，确保数据的纵向可比，为企业管理层决策提供参考；三是要加快信息化建设的更新换代速度，牢牢把住信息化发展的脉搏，确保始终站在当代信息技术的前沿，将现代科学技术与业财融合发展有机结合，充分发挥科技的力量。

4.3以财务人员业务素质提升为基础，实现财务会计与管理会计的有效融合

财务工作者是企业实现业财融合的重要主体，所以他们必须树立新的理念，像管理型会计充分转变，逐步突破传统财务管理的边界，财务会计可以体现一个企业的历史发展情况，管理会计则能够为企业的管理层在决策及战略规划方面提供科学客观的依据支持，这两方面的有机结合，可以促进企业价值的实现。财务人员还必须努力提升专业理论知识水平，增强职业判断力。近些年国家会计准则及税收政策变化较大，财务人员必须努力更新自身的业务知识，掌握扎实的理论基础，具备数据化运用的能力，要对数据进行专业分析，数据和业务的充分结合，才可以为企业创造更大的价值。财务部门还要注重与其他部门的沟通协调，为业务开展给予支持，不能够成为企业发展的阻碍，加强业务沟通，了解业务实际发展的需求，引导其专业合规的工作，帮助业务人员提升财务思维，规范的业务会促进规范的财务，财务部门最先可以发现企业各项环节存在的不足，加强与业务部门的高效沟通，部门间加强互动，才可以实现降本增效，调整优化企业的产品结构，增强企业的经济效益。

4.4借助全面预算推进业财融合的应用

全面预算管理是始终贯彻于企业的一种重要战略机制，其对企业整体经营、投融资以及财务管理等工作进行有效的监管与规范。全面预算管理是促进业财融合的重要手段。借助全面预算管理实现业财融合的应用，其首先加强业务合作和合同签订预算管理的辅助功效，通过预算管理实现合同管理的业财融合。企业在进行产品采购的过程中，财务部门通过与业务部门合作，其可通过对自制产品所需用成本与外购产品所需用成本进行比较，从而得出最少支出成本的产品，并以此来控制和降低成本支出，同时，对采购合同涉及的增值税条款和付款方式进行审核，降低采购合同的税务风险和财务风险。企业在产品销售过程中，财务与业务应一起商定销售政策的制定和销售合同的拟制，财务借助本量利分析模型等管理会计工具辅助业务部门对销售产品的价格制定，对销售合同的税务和收款方式进行审核，降低收入资金收款风险，保障收入预算的实现。

5结束语

第3篇：财务业财融合的问题范文

关键词：业财融合；全面预算管理；质量提升；策略

一、引言

经济全球化是新时代的必然趋势，伴随着企业由国内市场走向国际市场，面临的竞争也越来越多，这对企业提出了更高的挑战，作为企业，要顺应时展趋势，与时俱进，除了要重视业务创新之外，还要注重管理创新。业财融合是在市场大环境下，为满足企业管理和发展需求而延伸出来的产物，企业面对新的内部经营管理环境和外部市场环境，传统的财务管理模式已经滞后于发展步伐，为此不仅要健全和完善全面预算管理体系，还要重视推动业财融合，以业财融合为依仗，为全面预算管理赋能。注重业财融合应用不仅仅是企业管理升级的要求，也是国家推动治理现代化的要求，相关文件逐步将管理会计工具的应用推到了一个新的高度，也展现出了全面预算管理的重要地位，为企业全面预算管理指明细化方向。

二、企业应用业财融合提升全面预算管理质量的有效对策

（一）基于业财融合完善预算管理组织体系

为促使业财深度融合，企业要实现业务活动全环节覆盖，但需要注意的是应注重关键环节的融合，不能过度重叠。企业要提升管理质量，内部管理体系的有序运行至关重要，因此，应重视业财融合搭建更为完善的预算管理架构。不仅如此，还要基于完善的预算管理架构，设置科学合理的预算标准，对不同机构采取差异化的管理方案，以确保分工明确。在决策机制方面，企业可以将董事会作为最高决策机构，下设预算日常决策机构，即预算委员会，委员会成员由最高管理层讨论决定任命，确保权威性，负责预算日常工作的推动实施，如预算编制、开展预算监督工作等。在预算日常管理机制方面，由于预算归口责任部门和相应的执行部门存在差异，因此要采用差异化的管理方案，对不同部门的职责以及分工要逐步细化明确，以避免职责混淆。作为各执行部门，要做好本部门的评估工作，及时分析预算管理中存在的问题，不断改进预算管理方案。在预算管理监管机制完善方面，企业要设立独立的监督管理部门，做好各部门预算编制分析工作，并制定奖惩制度，保障预算管理深化落实。为避免预算形式化，可建立动态跟踪和反馈机制，实时了解预算管理中存在的问题以及不同部门的落实情况，确保能够在出现问题时及时调整，避免偏离预算。在预算管理组织体系搭建过程中，对职责的划分要体现业财融合内涵，以达到双向参与式融合的效果，不仅仅是业财部门的融合，企业业务流程、企业决策、财务流程等也要深度融合。

（二）增加业财融合广度和深度

1.提升业财融合应用于全面预算管理的认知在实施全面预算管理过程中，业财融合可以为预算管理提供辅助。作为企业业务部门，不仅要明确发展方向、经营目标，还要认识到预算管理的价值性和重要性，积极参与到预算工作中去，确保业务信息及时、高效向后端财务传递。作为企业的财务部门，不仅要明确企业的经营状况，还要了解企业的盈利模式，为预算工作夯实基础，确保业财部门发挥合力优势，开展预算管理工作，实现向管理会计过渡。2.提升全面预算管理精细度为提升预算编制准确性，企业应重视搭建预算编制模型，将前端业务和预算编制联动，形成业务数据自动生成预算指标的完整编制路径，解决以往预算编制过程中，片面强调财务预算的弊端，使企业各部门对预算有更为直观的认知，积极配合，形成协同高效预算编制体系。此外，对业务预算，应重视搭建预算分析模型，将预算分析前移至业务端，改变传统的通过财务结果来评估分析预算落实效果的模式，确保预算分析更加直观、立体，实现从重视结果分析向重视过程的数据深挖转变，全面反映业务流程中各关键点的预算落实情况，确保业务参与到预算活动过程中。

（三）以业财融合助力预算全环节管控

业财融合模式下，要求企业财务管理工作前移，深入一线业务，从传统的事后分析、反馈向事前预测、事中控制转变，为经营决策提供科学指导。在编制预算过程中，采用上下结合的预算编制方式，可以促使业务部门在资金使用过程中更加关注预算，同时由业财小组对预算执行过程进行动态跟踪，可以及时根据业务反馈调整预算，提升预算编制的合理性，有助于预算指标落地实施。在预算执行环节，财务部门可以通过预算质询的方式对业务部门进行监督，及时基于业务调整预算，根据预算指导业务活动。

（四）动态化调整预算，推动业财柔性联动

在预算调整过程中，要重视业财的柔性化联动，应以企业的战略目标为导向，以年度经营目标为依据。评估预算调整是否能够实现价值最大化，是否以价值活动为核心，从而确保预算的柔性化、科学化调整。比如，企业经营环境出现重大变化，预算执行严重偏离，此时要重视并及时调整预算工作流程，做好后期预算的修改和追加调整，科学合理配置资源，以避免影响企业的发展和运营。对预算的动态化调整，要重视因事而论，如对影响战略达成的重大事项，在预算调整时不能随意，可以由企业决策机构来采取集权化的调整方式，比如，可由预算委员会来制定标准化、统一化的调整标准，统一审核，统一调整审批，以防止预算调整无序化，增强预算权威性。

（五）注重预算动态化管控

为提升预算执行管控效果，推动业财融合，要重视搭建完善的全流程预算管控机制，以实现预算管理动态化。企业要采取通报制度，定期分析业务预算并进行通报，具体可实行“一月一通报、一季一分析、一年一总结”的方式。通过对业务预算进行全面分析，汇总整理企业业务预算，明确业务预算支出情况，剖析面临的问题，基于权责一致性原则细化责任，以强化预算刚性约束。同时，在全面预算管理实施过程中，要重视预算监督管控，增加监督检查的密度，强化落实力度，改变以往重规划、轻动态跟踪、忽视预算绩效评价的情况。此外，在项目预算方面，对信息分散、零碎化问题，应重视引入覆盖全环节的预算管控工具，比如，对企业财务系统、SAP系统、物资管理系统等系统预算执行的数据信息，要以时间顺序对关键环节信息进行提取和汇总整理，即物料计划提报环节、招标环节、物资出入库环节等关键节点，实时动态分析并测算财务预算情况和实际预算支出情况，并进行动态监督。同时，还可以基于ERP系统实现预算管理、财务管理、费用管理、物资管理等的集成化，确保预算管理闭环，以提升预算动态化管理的有效性，化解预算数据信息零散的难题。

（六）以信息化建设助推全面预算管理

在应用业财融合过程中，企业要重视信息化建设，以信息化为依托，推动全面预算管理增效。第一，注重搭建完善的智能化预算信息系统，在功能上实现预算编制数据信息的自动汇总、预算支出的自动化管控、预算信息的快速查询、直观形象的预算分析等目标，以尽可能地减少人工操作失误。同时，压减低附加值的财务工作，促使预算管理提质增效。此外，搭建完善的预算管理信息系统，要实现横向到边、纵向到底的全方位管控。横向方面搭建涵盖全业务流程的预算体系；纵向方面完善全层级的预算责任机制。通过信息化建设，推动企业全面预算管理实施过程中业务和财务的双向联动和融合。第二，注重系统集成。要深度推进业财融合，系统集成至关重要，企业要加快系统集成建设，打破预算系统和其他系统之间的壁垒，确保业务前端的数据信息，能够快速、精准地传递至预算系统。同时，为提升数据信息之间的关联性，提升系统穿透力，企业应重视打通业财系统，实现全方位的集成共享。

（七）基于业财融合优化预算绩效考评

预算管理和绩效管理相辅相成，二者深度融合，既可以发挥预算的导向作用，又可以发挥绩效的激励作用，能够在优化资源配置的同时提升绩效。在绩效评价环节，除了对预算编制、预算执行、预算监督等环节进行绩效考评，还要对业务活动进行绩效评价，将绩效理念渗透至业财全过程，覆盖至全方位，既可以真实客观反馈阶段性的业绩情况，还可以通过绩效评价结果将绩效信息和预算决策、经营活动相关联，形成一个约束环，通过绩效评价对企业支出结构进行优化调整，以达到资源科学配置的效果。

三、结语

综上所述，企业管理是为战略目标服务的，科学的管理能够促使企业管理水平提升，提升管理效果，保障战略目标达成。伴随着科技水平的进步发展，“大智移云物”技术也逐渐在各行各业中应用，这要求企业财务管理更高效、更精细、更科学。通过深化业财融合在全面预算管理中的应用，可以改变以往业财独立的局面，为预算管理质量提升助力。在业财融合大前提下，企业实施全面预算管理，其目的是要发挥价值创造的作用，不再仅仅是为管理服务，还要为业务服务，通过以业财融合为手段，以预算管理为引领，可以促使企业长效发展。

参考文献：

[1]李建军.业财融合在全面预算管理中的应用研究——以W集团为例[J].现代商业,2019(23):118-119.

第4篇：财务业财融合的问题范文

关键词：企业管理；业财融合；延伸服务

1引言

业务与财务相融合是企业管理的核心理念，企业的财务活动和业务活动是企业的根本基础，将企业做强做大做优，就必须从管理理念上进行自我革新。企业需要在成长的过程中做到实事求是。企业需要继续解放思想，尝试能够适应市场规律的组织形式和新的经营方式，探索能够促进企业生产力快速发展的新形式，将财务工作由事后核算变为全程服务。从最初可行性策划，到过程监督管控，再到事后分析决断全程参与。在业务与财务相融合的模式下，有利于提高财务人员的管理水平。通过部门协作，将财务的预警机制与业务部门的经营决策有效衔接起来。从资金筹划、成本控制、经营决策无不体现财务管理在企业运作中发挥举足轻重的作用。企业在实行业务与财务相融合中面临哪些难点，企业管理中凸显的问题该如何去应对，本文引领我们进行思考与探索。

2企业业财融合概述

业财融合顾名思义就是业务和财务相加的思维管理，财务和业务部门之间相互倾斜。这是顺应信息时展的必然，也是顺应国家财政部对会计管理工作的发展要求。当代财务管理者人员是公司进行战略决策的重要参与者，也是实现战略目标的执行者，是在国际资本市场和公司经营管理之间穿插的重要角色。企业进行管理的核心是经营决策，而企业内外部资源、国内外商业信息和适宜地管控手段是用来应对多方变化的基础，而这些与业务起直接作用的因素，往往与公司的财务管理密不可分。传统核算模式下财务职能已不能满足企业发展的要求，新时代下财务部门需要更多地去触碰业务层面的东西，在进行深入地了解的基础上并运用专业知识服务业务实施地全过程，并对业务部门的绩效评估提供考核依据，让财务在项目前期预测、过程实施、后期评定等方面的效用最大化，“业务财务”由此产生。把财务重心从核算向管理倾斜，向业务口伸延服务，突破公司固有的财务管理模式，财务人员作为管理部门不能再局限于核算与监督职能，将财务服务开始延伸到公司业务的全流程中，结合公司经营管理目标，充分发挥财务有限资源，将财务工作深入业务最前端，促进业务财务相融合，使业务管理与财务管理形成合力，全方位提升企业运营能力和决策管理能力，助力企业向高水平发展。

3业财融合存在的问题分析

3.1部门系统软件各自独立

伴随着我国新一轮科技革命和产业变革的深入发展，会计工作在处理流程、职能职责、工具手段、组织方式等方面发生了重大而深刻的变化，挑战和机遇并存。因此企业开始把信息化建设作为管理提升的有效手段。在管理初期，部门信息化建设的优越性无与伦比，降低了管理成本、提高了工作效率。伴随着企业改革的深化，在管理体系中，出现各成一派，互不相关的局面。部分重复性工作、重重性流程显现。出现系统部分功能重复、数据信息无法直接为相关部门使用。先从企业信息化建设入手，实现数据的互联互通，为彼此的管理提供参考，逐渐建立起业务门的财务思维。因此业务管理与财务核算软件急需整合，这是提高管理效率以及防范决策失误的必然趋势。

3.2对业务部门的认知不足

传统会计依然把会计核算作为财务工作的重心及唯一。把重点放在会计核算、分析、检查三个部分。因而向管理会计的转型是业务的提升，是思维的转变。由事后核算分析延伸到事前决策与筹划、为企业的战略制定提出有指导性的建议这就需要把财务人员的认知进行拓展。例如财务人员要对采购部门的合同进行评审，那么就需要掌握一定的市场供求信息，用以判断选定的货款结算方式是否合理，结合公司资金状况，是选择网银方式支付，还是用非现金银行承兑、商业承兑、供应链金融等方式结算做出审批。财务人员对业务部门工作的认知不足的话，可能会做出错误的批示，影响到原材料的供应及结算，进而影响到公司业务运转。华为总裁任正非曾不止一次提到，财务人员必须要懂业务。财务融入业务是华为公司对财务的人员的基本要求，其中任正非对华为集团财务部的炮轰事件可以让我们感受到企业财务管理需要转型的迫切性和必要性。不懂业务的会计人员，只能提供最基本的会计核算服务。

3.3业务与财务职责分工不清

业财融合的前提仍是部门分工明确。责任不清、企业设置不同的部门，各部门职能交叉现象在所难免，分工不明就会不可避免地出现部门与部门之间的扯皮、推诿现象,甚至会出现“谁都干、谁都不干”和“谁都管、谁都不管”情况，推诿扯皮之所以频频出现，往往是“无过就是功”“不做事就可保证不出事”的思想在作祟。业务与财务融合对职责分工提出更强烈的要求，以免使企业经营陷入恶性循环，闲者更多、忙者更忙，财务人员在这种企业环境下，不敢介入其他业务部门业务，用财务知识去提供专业的服务。因此业财融合需要强化，站在本足岗位做决策时，视野要涵盖相关业务部门，并不是你去干我的，我去的。而是你考虑到我，我顾及到你。任何公司部门之间都会存在一些交叉，明确分工并不是要部门之间决裂。因此就需要结合部门落实原则和协同管理原则建立完善内部机制、明确职责分工来进行保障。

3.4财务延伸服务意识需待提高

要想做到业财融合，财务不能被核算思维所禁锢，财务管理不再单纯地理解为管理好本部门的财务业务，而是对企业整体经济效益提供财务管理服务，是一项跨部门的服务。因此要充分认识到财务管理的前提是服务意识向相关部门延伸、向业务领域渗透。主动去了解企业开发、设计、制造、营销及各管理部门工作情况。在某一项目决策时，财务要站到管理角度，从资金投入到收益预测提出可行性及否定意见，这除了运用到财务知识，还需要有成本观念、有市场嗅觉。在招采环节，财务人员要将财务知识延伸指导业务部门结合市场信息，以不含增值税的价格进行成本对比，并取得增值税专票，不能再按营改增前以原材料总价评审开标；在签订合同时，指导业务部门将合同额分别以不含税和增值税额进行列示，以便于准备核算成本及进行税务管理；所以财务人员不要再置身事外，用“你来问我来答，你不来我不管”和思想来处理与业务口相关工作，从项目管控、企业成本管理的角度出发，发挥财务岗位知识的专业性，这种财务管理的高度站位必须将服务意识向业务部门延伸。

4加强企业业财融合的对策建议

4.1财务与业务实现系统互联共享

增加企业信息化建设投入，科学转型，做到业务与财务系统的互通互联。整合业务信息化管理的优点、亮点，打通采购销售、经济管理与财务信息系统的壁垒。减轻基层人员数据查询、核对、填报工作量。业务部分树立自身数据决策对财务指标的影响，财务管理人员把企业指标相关业务环节明晰化，使企业上下埋头搞生产、抬头看指标，发挥财务引领作用，做到事前决策、事中控制、事后分析。近几年财务共享中心系统逐渐被企业采用，通过系统平台财务人员可以顺利地将自己的技能拓展到其他领域，实现人与自动化软件的配合，进而把财务视角放宽。2022年高级会计师资格考试教材新增“第八章企业财务共享服务”，利用科技发展的条件为财务提供现代化的管理模式，把基础核算工作统筹到共享中心集中处理，先前的会计核算人员得以释放。这是从国家宏观层面开始由尝试到推广，指导财务人员如何从日常的基础核算中解脱出来，通过专业化的分工来提高处理效率，大大降低了人力成本，大数据的技术应用越来越丰富，有利于企业管理者作为更加敏锐的经营方针，从而为业财融合的管理模式提供指导方案。

4.2拓展了解业务部门相关信息

敢于突破传统财务思维模式，财务的职责不再局限于财务核算与财务监督，而是要将财务服务工作延伸到业务全流程。财务人员要想对工作的全貌有个了解，最好完整地参与一个项目，在最短的时间内了解公司的业务运作。因为一个项目的整个实施周期可以体现业务运作的整个过程。先抓住业务关键点,学习业务服务业务,再抓住业务的关键需求，真正渗透到业务中,解决业务过程中的问题。如财务人员积极参与公司ERP流程的决议讨论，通过重新梳理公司各业务流程，学习业务，更加熟悉业务，另一方面根据业务财务特性，运用相关财务知识规范业务流程，实现过程风险控制，进而实现公司的精细化管理。财务人员参加与生产相关的会议，使财务思维决策与业务产生关联，从而做出贴合业务发展管理制度。多渠道多形式开展业务拓展培训，特别是跨部门相关业务联合培训尤为必要，从而使业务部门对财务基本的知识也有一定的掌握。国家宏观层面，职称考试加重管理会计内容，引导财务人员重视管理，将管理与财务核算结合起来。

4.3建立制度明确部门岗位职责

业务与财务相融合管理提升更需要明确部门之间的分工。如果员工的职责只是凭借他们自己的理解和仅有的自觉性来履行的，这种岗位的权责利不清晰，造成各部门、各岗位经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。财务人员不敢介入相关部门工作。业财融合不是业务财务相连工作内容一团糟，而是在了解业务的基础上做好财务管理。根据业务特点，运用相关财务知识规范业务流程，明确部门职责，实现过程风险控制，进而实现公司的精细化管理。各部门都有协助服务其他部门的职责，各部门的负责人就是配合协调部门之间事项的负责人，依照岗位职责使职权，各负其责、各司其职。当职能部门业务发生交叉时，要站要公司发展的角度主动担当进行协调、妥善理顺内部关系，财务部门协助其他部门完成相连工作，运用财务专业知识，发挥团队协作能力。同时避免业务部门进行推诿扯皮，因此必须以制度的形式划分业务部门与财务部分的职责分工。通过加强企业内部组织架构及人力资源的控制，确保业务与财务自然融合，应规范内部机构设置及权责分配，明确各岗位的职责权限。避免无所适从或互相推诿现象的出现，使各部门的工作有据可依、有据可查。

4.4财务主动介入企业管理

财务与业务融合首先需要财务人员主动参与到企业管理决策当中，从而打破在财务核算为主的模式下，各管理层的固有思维。尤其是企业实施业务与财务相融合的初期阶段，财务人员要敢于主动亮剑，从预算审查、招标、评标、经济合同的拟定，及竣工验收等全过程的管理和决策，全程参与。当然这种介入不是单纯的要财务人员强行介入。华为的做法值得借鉴，华为从各业务部门抽调相关岗位的管理人员到财经部任职，强化财经组织的业务能力的拓展提升，改变财务管理部门一直以来简单、固执，只会苦干不会巧干的做法。这样业务部门可以做到对财务相关知识的基本了解，出现相连业务是能够从管理意识中想到财务人员介入进来。在财务共享服务模式下就要求财务管理人员必须对涉及的业务具有职业敏感性，如对价值链环节或其所负责的产品流程有全面充分的了解。除此以外，还需要掌握财务预算、核算、部门绩效考核、市场营销管理、对外经济贸易、投融资、市场内外风险管理等多方面的知识。企业由过去粗放式管理、野蛮式发展向精规范化模式转型，财务管理必须与企业同呼吸共命运，做到与时俱进。从而发挥财务的管理职能，真正做到业财相融合的管理模式。

5结语

“十三五”时期会计改革，提出会计职能的转型要开始实现突破，要求着眼于提高服务单位风险防范的能力及内部管理水平；“十四五”时期是会计工作向高质量发展地关键阶段，会计工作是市场资源有效配置以及实现宏观经济管理的基础性，在全面地深化改革和融入经济全球化的发展进程中，面临非常难得的发展机遇，同时也面临国内外诸多挑战。业务与财务相融合的企业管理模式，即有利于提升企业自身的财务管理水平，更有利于建立起敏捷、精良、创新的企业思维。业财融合可提高企业在项目管理过程中的快速反应能力，降低经营成本，及时改变和调整经营战略。财务人员的全程管理参与，可大大增强企业的风险抵御能力，助力企业适应变化多端和日益复杂的市场环境。

参考文献

[1]赵菲菲.国有企业业财融合存在的问题及应对举措[J].经营者,2021(8):179-180.

第5篇：财务业财融合的问题范文

关键词：业财融合；高校；信息化

业财融合多次出现在管理会计相关文件规定中，其中《管理会计基本指引》（财会〔2016〕10号）明确指出，“融合性原则”是管理会计应遵循的重要原则之一，所谓的融合性原则是指单位利用管理会计工具和方法，将财务和业务进行有机融合。随着高校信息技术的快速发展和广泛应用，不少高校启动了智慧校园建设项目，业财融合一体化建设作为智慧校园的一部分随即被高校财务管理者提出。高校业财融合是指采用大数据、智能化工具，将资金的预测与预算、资金的支付与控制、资金的监督与评价，与高校各项业务活动进行深度整合与融合，从而提升高校财务管理水平和大学综合治理水平。

一、高校实现业财融合的重要性

1.新会计制度和内控规范下的客观要求

2019年实施的《政府会计制度》改变了原高校核算模式，提出预算会计和财务会计适度分离又相互联系的双核算模式，财务会计核算要求采用权责发生制，而“权”“责”的确定必须关联各部门的具体业务，要充分发挥财务管理的预测、控制和监督职能，必须通过将具体业务的事前、事中和事后全过程与财务活动进行共享、融合。根据教育部关于完善高校内部控制的相关要求，高校应充分利用现代信息技术，将经济活动及其内部控制流程嵌入信息管理系统，以确保重大经济领域的信息和数据互联互通、协同共享，业财融合可以通过信息手段对各业务环节的风险点进行设定、标识和识别，有针对性地提出防范措施，有效地规范管理和控制风险。

2.提升高校财务管理水平的重要途径

随着高校的快速发展，不少高校面临资金不足、发展后劲不足现象，如何制订科学的财务整体规划，如何将有限资源投入到最需要的领域和项目上去已成为财务管理工作的一大难题。原有的粗放式管理已无法满足需求，只有将服务于学校发展战略的各项业务与财务高度融合，实实在在将业务与经费相对应，实现“嵌入式”财务管理，才能精准地确定资金需求和制定精细化的财务预算，也为后续资金支付与绩效评价提供依据。财务部门与业务部门沟通不畅、信息不共享已严重影响工作效率，通过业财融合可以利用信息化手段，将业务部门的数据流与财务部门的数据流进行传递和共享，方便各业务部门和师生，提升财务服务水平。

3.高校治理能力现代化建设的必要手段

近年来，许多高校都提出了“双一流”“高水平”大学建设目标，“一流大学”“高水平大学”必须要有一流、高水平的管理。在大数据时代，财务可以与教学、科研、管理等业务进行有机结合，财务人员能了解各部门的具体业务情况，业务部门也能了解财务数据和资金收付流程。高校业务活动服务于战略目标，但各业务相对独立地分散在各部门，通过建立财务共享服务中心，实现人、财、物等信息协同融合，利用数据挖掘和数据分析，能为高校管理层科学决策提供全面的数据支持，从而推动高校治理能力建设。

二、高校业财融合发展面临的困难

1.传统财务思想下的业财融合进展缓慢

高校提出业财融合的时间并不长，传统观念认为高校财务部门就是提供财务报账的服务部门，财务人员的重点工作是规范会计核算，无须了解各部门的业务情况，很多人对业财融合工作不理解，部分人甚至认为财务部门不应当介入业务活动，会阻碍或限制业务活动的顺利开展。学校认为信息一体化建设应该由网络与信息中心负责，财务部门提出的业财融合很难得到学校层面的支持与协调，财务部门提出需求也很难以被各业务部门所接受，经常以数据安全、数据保密、系统不对外开放等理由予以拒绝。从目前情况看，高校业财融合发展的进程非常缓慢，全面实行业财融合的高校非常少，大多数高校只能做到个别部门的少数业务与财务融合。

2.高校信息一体化建设水平不高，缺乏成熟的业财融合系统

虽然高校网络与信息中心全面负责学校信息化建设，但高校肩负的“五项”基本职能决定了高校各职能部门业务的复杂性，往往是不同部门各自建设自己的信息系统，相互独立、各司其职，有些信息系统甚至在自己部门内部都不能互联互通，导致信息共享程度不高，“信息孤岛”现象十分普遍。另外，不同信息系统存在着各自的模式和标准，在后续信息系统对接过程中，二次开发和信息对接的成本非常高，严重阻碍了业财融合的发展。高校财务信息化建设一般以核算系统为中心，构建项目库申报系统、预算系统、收费系统、报销系统、银校互联系统、合同管理系统、决算报表系统等若干子系统，目前业财融合一般是基于子系统进行开发与各职能部门业务活动进行数据对接和共享，缺乏综合性信息系统将财务活动和相关业务活动的全过程整合在一起，数据质量比较差。

3.缺乏大数据+财务复合型人才

业财融合发展的关键因素是人，高校亟需既掌握财务专业知识又熟悉信息化建设和业务活动的复合型人才。高校财务人员大多是财会专业毕业，具备大数据和智能化知识背景的人员非常少，另外，财务人员专业性比较强，一般要求具备会计专业技术能力，其他职能部门员工交换到财务部门的极少，造成财务人员普遍不了解职能部门的业务。高校在对财务部门岗位设置时，计算机类技术岗一般只设1—2名，且他们不掌握财会专业知识，成为复合型人才需要多年学习培养，人员的数量和质量很难满足财务信息化建设需求。

三、基于大数据和职能化下实现高校业财融合的措施

1.建设高校财务共享服务中心平台

随着信息技术的快速发展，很多国内大型企业建立了成熟的财务共享服务中心，在为企业提高效率、减低成本、加强监管、信息共享方面发挥了重要作用。近年来，我国高等教育事业快速发展，各高校办学规模不断扩大，多校区办学、跨区域办学十分普遍，传统的财务管理模式已不能满足学校发展需求。高校应建立以财务数据为核心的财务共享服务中心平台，实现业财融合一体化。平台可以分为服务层、应用层和数据层，服务层负责提供个人服务，应用层负责提供综合应用功能和学校决策支持，数据层负责为服务层和应用层提供数据支持。服务层主要包括网上项目立项、网上预算申报、网上报销、网上薪酬申报、网上缴费、网上采购、网上查询等；应用层主要包括项目库管理、预算管理、会计核算管理、收费管理、科研管理、合同管理、资产管理、绩效评价管理以及各职能部门的综合管理应用；数据层主要包括财务数据与采购系统、资产管理系统、科研系统、学生管理系统、教务系统、人事系统、后勤系统等职能部门的系统进行数据交互融合。

2.合理设置业务活动与财务活动关键融合点

高校业务活动和财务活动具备各自的活动规律，业务活动主要包括规划立项、实施、完成、考评等；财务活动主要包括概算与预算、财务控制与支付、财务监督与评价。从业务活动或财务活动的流程看，主要分为事前、事中和事后三个阶段，通过合理设置不同活动期间的融合关键点可以达到最佳效果。关键融合点主要包括以下几个方面：一是业务规划立项与财务概算预算融合，业务活动目标是实现学校的发展战略，目标的实现离不开经费保障，各项业务活动实施前就应该通过项目库管理系统和预算申报系统向财务部门提出资金需求，财务部门汇总数据后按照财力情况确定年度资金计划，并按轻重缓急安排具体项目。二是业务实施与财务控制融合，业务实施过程中的设备材料采购、合同签订、资产管理一般归属不同的职能部门，只有通过与财务支付与控制环节的相关信息系统融合，才能达到控制预算、提高效率、规范手续、加强监管的目的。三是业务考评与财务评价融合形成一套科学的财务绩效评价体系。

3.转变观念，积极推进业财融合

学校层面要重视，在合理授权、人员配备等方面予以支持，建议成立由财务部门牵头，其他各职能部门积极配合的专门工作小组，全面推进业财融合工作。同时，财务部门要加强宣传和培训，让职能部门明白业财融合不仅不会阻碍业务活动，而且能为业务活动的开展起到促进作用，让全校师生支持业财融合工作。网络与信息中心要依托智慧校园项目，全局规划全校信息化建设，打通各部门的信息壁垒，让信息互联互通，为业财融合提供技术和数据支撑。财务部门要引进和培养一批财务知识和信息技术兼备的高素质会计人才，为业财融合提供人才支撑。

四、结语

综上所述，大数据和智能化时代的到来，为新时代会计事业的发展带来了机遇，也为高校财务管理水平的跨越式提升提供了机会。目前，业财融合的理念还没有在高校扎根，应用还不广泛，但其重要性已成高校财务管理者共识，其发展趋势已逐渐形成，相信在财会人的不懈努力下，业财融合在高校管理中必将会发挥越来越重要的作用。

参考文献

1.杜红莉.从业财融合视角看管理会计在企业中的应用.商业会计，2017(13).

2.梁勇,干胜道.内控建设背景下高校“业财融合”问题思考.财会月刊，2018(13).

第6篇：财务业财融合的问题范文

【关键词】 业财融合； 财务职能； 企业管理

【中图分类号】 F275；F810.2 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）22-0034-03

一、业财融合的重要性

财务管理是企业管理的重要组成部分，和生产管理、营销管理等职能活动一起为实现企业价值最大化形成支撑。只有财务部门与业务部门密切合作，才能发挥企业整体力量，实现价值最大化目标。特别是在经济进入新常态、企业经营环境日益复杂、商业模式不断更新的情况下，业财融合的作用更加重要。

（一）有利于发挥财务战略支撑作用

财务部门掌握企业所有的收入、支出、资金运作等数据，产出的财务数据可以消除经营活动中的模糊性，集中反映和传达价值增值的信息，为公司战略决策提供支撑。但是财务数据产生的根源是业务活动，只有和业务数据结合分析，才能充分发挥财务部门的运营评价职能，反映企业价值创造的全貌。

（二）有利于增强企业战略执行力

企业的生产经营活动，大到投资并购，小到费用报销，都涉及资金流入流出，需要经过财务部门的审批。如果财务部门与业务部门不能形成良好的沟通机制，部门之间的摩擦可能影响企业正常的生产经营活动，削弱企业的执行力[ 1 ]。

（三）有利于贯彻价值管理理念

推动业务链与价值链全面融合，将业财融合界面从核算工作界面向全面的价值管理界面转变，可以强化企业内部对价值管理的共识，强化财务对于日常经营的专业性指导，将效益、效率等价值管理理念融入业务管理活动。

二、业财融合存在的问题

在企业管理实践中，财务部门与业务部门的关系往往比较紧张，财务与业务并未能充分融合。主要原因在于：

（一）业务管理与财务管理的目标和思路存在差异

从工作目标来看，财务部门倾向于稳健，认为业务活动要量力而行，有多少钱办多少事；业务部门认为财务工作应服从于企业发展目标，先定业务需求，财务的任务是根据业务需求筹集资金。从工作思路来看，财务部门认为，财务活动受会计法、税法等国家财经法规以及企业内部管理制度的刚性约束，业务部门不讲制度，不守规矩，造成了企业经营风险；业务部门认为，为了实现企业的发展，需要灵活变通，部分财务制度、流程、考核方式未能充分考虑业务实际经营的特性，导致一些特殊业务情况在实际操作中缺少制度规范依据，财务部门设置的冗长繁琐程序，耗费了业务部门大量的时间精力，制约了企业发展[ 2 ]。

（二）业务部门无法提供价值管理需要的信息

价值管理信息是经过加工并对生产经营活动产生影响的数据。信息的使用价值必须经过转换才能实现，转换及时的信息才能实现其价值。当价值管理理念未能贯彻到业务部门日常活动中，业务部门就不能提供价值管理信息。财务需要站在公司整体的角度，去平衡公司资金在不同专业之间的投入方案，但企业管理实践中，业务部门往往仅从自身专业的发展出发进行规划。

（三）财务部门无法掌握业务活动的具体状况

客观上，业务部门不愿意财务部门对本部门的活动发表意见，财务人员也缺乏相应的知识储备，不能对业务活动有深入了解。主观上，财务部门更多地强调对业务部门的管理和监督，忽视了对业务部门的服务和指导，导致对业务活动的理解和支持不足。以营销活动为例，财务部门往往不了解营销部门基于客户维度的营销成本结构，无法有效分析评价不同收款方式的效益以及代收方式对各地收款成本的影响，也无法采取相应的管理措施更有效地利用代收方式来提升公司整体经营绩效[ 3 ]。

（四）绩效考核评价不能反映业务经营状况

业务管理方式方面，未形成有效的业务管理维度，绩效指标考核以财务指标为主，缺少针对业务活动的效率评价指标。业务信息记录方式方面，现有预算及核算方式均未按业务管理维度归集相应的业务信息，数据维度、口径及颗粒度不能满足管理精细化的需求。部门信息集成方面，各系统间数据的交换尚未实现自动化，关键数据完整性较差。企业管理方面，各级管理责任主体结构不清晰，责权利不完全匹配。

三、财务部门在业财融合中的措施分析

从业务视角出发，根据所需技能和前瞻性高低的要求，财务工作在业财融合中的管理定位可分以下大类：“业务反映”职能对应业务处理和记录；“绩效评价”职能对应业务评价分析；“监管控制”职能对应管理规则制定和规则执行与监督；“资源调控”职能对应业务决策支持。详见图1。

上述财务职能定位中，业务决策支持是业财融合中的财务工作重点。各业务环节下财务部门可采取的措施如下：

（一）战略规划环节

一是制定总体战略规划。协助对公司资源能力进行评估和分析，如在价值链分析、SWOT分析中提供经营结果、成本等的历史数据和趋势预测值等；建立恰当的财务模型，协助管理层对公司拟采取的不同战略的经营结果进行预测分析，以平衡长短期规划；根据长短期规划，制定财务子规划，如长短期融资计划、财务服务水平提升措施等，确保与公司其他规划的有效衔接。

二是制定投资方案。采用恰当的测算方法，协助业务部门对发展规划方案进行分析，明确不同投资方案下的资金来源、资金成本及经营结果预测。根据国家法规及监管要求，明确项目分类依据标准，按项目类型明确投资项目排序时应考虑的财务指标，量化各财务指标的最低限值，明确投资项目排序模型和方法，协助完成投资项目的评审机制。

三是制定年度经营计划。协助管理层确定公司年度经营目标，确保年度经营目标与公司战略规划一致；协助管理层将年度经营目标分解到各业务部门，作为其业务计划的编制基础；在整体经营框架下，协助业务部门根据业务计划确认资源分配计划，实现预算与业务计划的有效勾稽及进度一致；定期为各业务部门提供预算执行实际结果与预算目标的差异数据（总量及进度），以作为业务部门对自身经营策略执行的评价分析基础，最终为管理者提供相应的经营分析和需关注的业务管理要点；协助管理层完成未来6―18个月的经营预测，评估重大业务假设的变动以及对公司经营结果的影响，为公司经营目标、业务计划及资源配置计划的调整提供依据；基于年度投资计划编制整体现金流预测，评估公司资金来源能否支持年度整体投资规模，并据此制定或调整年度投融资方案。

（二）物资采购环节

一是做好资金支持。根据物资部门明确的采购计划进度与项目计划进度进行对比，识别现金流的调整需求；协助项目管理部门对项目成本是否符合标准进行评估分析。

二是明确变更流程。明确项目变更时的管理规范、流程、授权审批制度等，包括对预算调整、现金流量预测调整等，以更好地为预算管理、资金管理提供相关信息。

三是明确物资的处置规则。确保物资处置符合会计准则及公司物资管理规范，降低物资处置中的潜在风险。

（三）产品销售环节

一是为市场拓展提供量化支撑。确定业务采用的经营分析模型的合理性，协助业务部门对潜在市场机会（新产品、新服务）的投入产出进行量化分析；建立恰当的财务模型，评价现有产品方案的商业可行性及未来方向，协助制定可提供的方案；分析不同客户群的利润贡献度，协助制定客户化产品及服务方案。

二是协助制定市场拓展具体方案。根据公司现有资源和预期实现效果，协助管理层决定市场投入水平；按客户类型制定风险与信用政策，将相关风险控制固化在营销系统中；协助公司制定销售激励计划与佣金政策，确保其合规性。

三是协助进行营销过程管控。协助营销部门在营销系统中建立异常账单识别规则，定期出具异常账单报告，并提交营销部门进行分析；协助营销部门建立恰当的财务模型，协助营销部门进行相应的成本效益分析；分析营销计划对财务的影响，确定营销预算目标的合理性，确保公司经营目标的达成。

（四）绩效评价环节

绩效考评的核心是确定、分解并执行关键考核指标（KPI）。财务部门需要协助管理层细化各维度下用财务信息评价的KPI，完成对当年KPI整体目标的确定以及多维度的分解；向各业务部门提供由财务信息反映的KPI实际值，协助提交相关责任人进行评价分析；识别实际执行中的KPI异动现象，提交相关责任人进行分析。根据评价指标与管理决策间的相关性，可将评价指标分为全相关、部分相关和不相关三类，从而确定财务部门的参与方式。

一是全相关绩效指标。财务部门要保证绩效指标计算的准确性及相关财务数据录入的准确性；优化指标设计，强调绩效指标与管理决策间的相关性；优化目标值确定方法，强调目标值对实际业务活动的引导职能。

二是部分相关绩效指标。财务部要保持密切关注，除了不负责绩效指标计算的准确性之外，其他工作与全相关绩效指标相同。

三是不相关绩效指标。财务部需要与相关指标的责任部门保持联系畅通；当绩效指标发生变动时，衡量是否需要财务参与配合。

（五）基础管理要求

一是明确公司各业务的财务处理规则（包括预算编制、物资领用、在建工程转固、决算等环节），确保各类业务的处理符合会计准则及管理要求。

二是协助业务管理部门制定业务计划编制模板，明确模板中需要提报的财务信息，包括经济假设的细化信息，如现金流预测、税务筹划、利息分配等，为决策提供信息基础。

三是与业务管理部门共同制定一套完整的管理规则（各部门职责、授权审批制度、端到端的流程操作等），以确保符合会计准则、监管要求及公司管理需求。

【参考文献】

[1] 刘刚.企业财务管理中的业财融合问题刍议[J].会计师，2014（6）：30-31.

第7篇：财务业财融合的问题范文

［关键词］智能财务；财务共享；财务转型

信息技术已经深入各行各业，财务领域积极探索信息技术的应用，工作方式从传统的手工记账过渡到会计电算化，逐渐摆脱了重复而繁琐的计算。互联网技术的深度挖掘，推动着财务领域迈进了会计信息系统及其协同时代。人工智能等高新技术的涌现，开启了财务领域业财融合、财务共享的变革浪潮，智能财务成为当前学术界和实务界探讨的热点，越来越多的企业布局智能财务建设，推动企业财务转型，实现财务与业务融合，提升财务服务水平与效率。当前我国各高校财务信息化建设情况不尽相同，信息化水平良莠不齐，但基本已完成会计电算化建设，过渡到会计信息系统及协同时代。现有的高校财务管理体系多呈现信息孤岛效应，制约了高校财务共享平台的建设。高校作为科研与创新重地，应紧随时代变革潮流，紧跟企业财务智能化改革的步伐，运用人工智能等高新技术实现财务智能化，进而推动智慧校园建设。本文结合具体高校，以HB大学为例，分析该高校智能财务时代下财务面临的挑战及存在的问题，提出智能财务时代下高校财务转型策略，为其他高校推动财务智能化建设提供有益参考。

1智能财务时代下高校财务转型的必要性

智能财务是将以人工智能为代表的“大智移云物区”等新技术运用于财务工作中，对传统财务工作进行模拟、延伸和拓展，以改善会计信息质量、提高会计工作效率、降低会计工作成本、提升会计合规能力和价值创造能力，促进企业财务在管理控制和决策支持方面的作用发挥，通过财务的数字化转型，推动企业的数字化转型进程。智能财务有五个特点：全面共享、高效融合、深度协同、精细管理和力求智能［1］。智能财务的提出为实现业财融合、信息共享打开了新天地，大型企业集团正全力实践智能财务建设。同时，高校正布局数字校园建设，而信息共享是关键。高校财务处作为核心部门，与各个单位都有密切联系，业务方面与多部门都有交集。高校财务智能化建设不仅可提升自身管理效率水平，更能加深与其他业务部门信息化融合，实现数据交换、共享。因此，高校应积极加快财务转型，紧跟财务变革要求，将智能财务管理模式应用到自身财务管理中，推动智慧校园的建设。

2智能财务时代下HB大学财务转型面临的挑战

HB大学是某省省属重点建设大学，全校在校师生有2万余人。该校财务处积极探索信息化建设，当前信息化水平位居省属高校财务处前列，现已具备账务核算系统、网络报销系统、学生收费管理系统、工资管理系统、银校直联等系统，基本覆盖各个业务板块，该校财务信息化水平已步入会计信息系统及协同时代。然而相比于企业财务改革转型，高校财务滞后较多，面临着更多的挑战，存在着更多制约高校财务转型的问题，本部分结合HB大学，对照智能财务建设要求，具体分析该高校智能财务时代下财务转型面临的挑战及问题。

2．1各部门间系统相互孤立，信息交换不畅

智能财务是建成智能财务会计共享平台和智能管理会计共享平台，以业务驱动财务，进而驱动财务管理、规范业务。数据的交换、共享是建设智能财务平台的关键。目前HB大学人事管理系统、资产管理系统、教学管理系统及科研管理系统等相互孤立，与财务管理系统未能实现互通互联，形成信息孤岛效应。例如，教务管理系统学生信息无法直接导入学生收费系统，对于延迟毕业、专业调换等变化，需要财务人员根据学校文件在收费系统修改，学生欠费信息也无法传输到教务管理系统，只能导出相关数据通知学院负责人催收欠费。科研管理系统项目信息未能与网络报销系统、账务核算系统对接，对于项目余额不足的问题，只能由财务人员通知报账老师修改、重新提交。这种孤立的系统管理模式不利于财务系统收集学校各方面财务数据，对资金管控、降低管理成本增加了难度，同时降低了财务工作效率，制约了业财融合的财务共享服务平台建设。

2．2技术支撑不足，缺乏创新

智能财务是涵盖“大智移云物区”等新技术在管理会计领域的单独运用或综合运用，包括与预算和成本相关的RPA，与报表报告相关的知识图谱、自然语言处理和语音交互等。智能财务对技术要求很高，高新技术的深度运用可以使财务人员彻底从重复、烦琐的工作中解脱出来，真正发挥管理会计职能。目前各高校在科学技术方面的应用比较欠缺，HB大学主要依赖于第三方软件服务商，财务人员运行信息系统时发现问题只能寻求该软件服务商解决，财务人员对技术方面不甚了解，容易发生问题沟通交流不畅，导致问题解决不及时。同时该软件服务商在技术开发应用方面不成熟，网报系统目前在运行过程中发现许多问题，例如劳务费累计扣税存在差异、自动生成凭证摘要提取信息不明确等。因此，技术是影响高校财务转型的挑战之一。

2．3经费配置欠缺，制度不健全

企业积极致力于降低运行成本，提高经济效益，智能财务通过业财融合，把控采购、生产、销售各个环节，以财务监控资金流向，借助专业洞察和大数据分析辅助业务部门、管理部门和高层领导决策。目前，许多高校对“成本管理”理念认识不足，只重视增加教育经费投入而忽略了教育经费管理。高校通过成本管控，可以优化教学资源，合理配置教育经费，从而实现最大效益。目前HB大学领导对这方面认识不够，未能深刻认识到财务在成本管控方面的重要性，导致建设智能财务信息共享平台缺乏合理的经费配置。同时，校领导也未能从学校全局把控，没有合理的保障制度推动数字化校园建设。

2．4专业化、复合型财务人员匮乏

智能财务建设是财务领域的一场重大变革，其核心任务是规划建设创新型智能财务平台，以及在此基础上探索。21世纪最重要的是人才，企业在财务人才培养方面投入更多的成本，积极培养复合型财务管理人才，掌握计算机技术和熟悉财务管理模式。HB大学对财务人才明显重视不足，未积极引进专业性人才，现有财务人员偏老龄化，对计算机方面知识掌握不足，无法更快适应信息化改革，也无法投入更多精力参与信息化建设。因此，专业化和复合型人才匮乏成为HB大学当前面临的问题之一。

3智能财务时代下的HB大学财务转型策略

HB大学建设智能财务共享服务平台面临着诸多挑战，“智慧校园”的建设催促着高校财务必须转型，以财务为中心，连接其他业务部门，实现数据交换、业财融合，提升财务服务水平与效率。本部分先分析智能财务时代下高校财务转型方向，然后结合HB大学提出具体转型措施。

3．1高校财务转型的方向

智能财务时代下高校财务转型需明确转型方向，从管理理念、财务职能、数字化技术及人才培养等方向开展。校领导应转变管理理念的认识，积极推动财务职能转变，投入较多的经费满足财务数字化技术的需要，同时加强人才的吸纳与培养，为早日实现财务智能化做准备。3．1．1管理理念转型高校财务转型首先要转变对财务的态度，校领导应重视财务部门的作用，现在财务已不是简单的账房先生，财务管理职能日渐突出。财务资源是否合理分配影响着学校的发展，校领导要从学校全局出发，科学合理地分配财务资源，以财务为中心建立信息共享服务平台，联通相关部门信息管理系统，把控学校各方面资金进出状况，严格控制财务风险，全面提升财务管理水平。同时，财务对于成本管控有着重要作用，校领导不仅应重视经费的投入，更应重视财务对成本的监控，从而提高经费使用效益。3．1．2财务治理模式转型传统的高校财务管控模式无法满足当前管理的需求，高校财务应结合现有业务特点，建立新的财务治理模式。智能财务时代下高校财务要积极转变财务治理模式，高校财务类型要从核算型财务向管理型财务、战略型财务转变；财务功能从简单的记录报告升级为参与控制与规划。财务角色要从管好账、用好信息，成为管好钱、管好风险、管好财产。转型后的财务治理模式，更加符合当前高校管理需求，也更加符合高校战略发展规划，以战略的视野、全新的理念、开放的心态推动高校迈入“双一流”建设。3．1．3财务数字化转型高校财务智能化升级需要技术的支撑与保障，运用先进的信息技术，建立管理会计应用平台，大数据的运用可以消除各部门之间的信息壁垒，联通财务信息系统，推动业财信息系统集成与融合。大数据时代下，数据价值不言而喻，数据已经成为分析决策的依据。高校财务应深度挖掘数字资源价值，财务管理系统联通其他部门信息管理系统，获取相关财务数据，严控财务风险，推动数字校园建设。3．1．4人才培养转型为适应财务转型，人才培养至关重要。人才是推动改革、提升服务水平的关键。高校对财务人才的重视程度明显不足，缺乏系统的培训与提升。高校财务应根据业务需要，重新设置岗位职责与要求，制定合适的岗位规范，加强对人才的培训，提升其业务能力，尽快胜任信息技术的操作与运用。现有的财务人才不能只学做账，更应该了解业务，激励财务人员熟悉业务提升管理理念。

3．2智能财务视角下HB大学财务转型的具体措施

3．2．1做好统筹规划，加强制度保障财务转型的目标之一是建成财务共享服务中心，实现校园数字化建设。这一项改革需要各部门的积极参与，不可避免会改变原有的管理模式、组织结构和管理权限，因而会有部分人的利益受到冲击。HB大学财务转型应得到校领导的全面支持，站在学校层面上整体规划布局，打破原有的组织结构，建立相应的保障制度，给予合理的经费配置，推动相关部门积极配合财务智能化建设，保证工作的彻底执行。3．2．2联通财务信息系统，推进财务共享平台建设财务共享服务平台的建设可以打破财务信息系统封闭的现状。HB大学应借鉴企业业财融合的建设思路，将财务信息系统与相关部门信息系统对接联通，使预算管理系统、资产管理系统、科研管理系统、教务管理系统、政府采购等系统中的财务数据集中归集和协同应用，便于校领导及时获得基础数据，有助于提高决策分析的精准度，有利于加强内部控制建设、降低财务风险、提升财务管理效率。3．2．3寻求技术支持，完善财务管理系统财务共享服务平台的建设需要强大的信息系统和技术支撑，HB大学目前主要依靠第三方软件服务商，在技术支持方面财务人员应该提出更高的要求，积极与软件商沟通交流，梳理工作流程，将烦琐、重复的工作标准化，通过信息技术来代替人工操作。HB大学现有的财务管理系统功能比较欠缺，缺乏分析统计功能，网报系统尚未完全成熟，在完善财务管理系统方面需要投入更多的精力，投入更多经费寻求更有利的技术支持商。3．2．4招聘复合型人才，提升财务队伍水平HB大学为适应财务转型需求，应当招聘复合型人才，吸纳计算机方面人才投身于财务实践工作中，可以更容易发现财务工作中信息技术的不足，更便于与软件商沟通合作。同时，该校财务处积极组织开展对财务人员的培训，使其业务能力符合信息时代的要求，鼓励财务人员积极学习，备考注册会计师、中级会计师等，丰富理论知识，提高操作技能，更加适应新时代财务人员要求，推动财务信息化建设。

4结语

智能财务为高校财务转型升级提供了契机，信息技术的深度应用使财务工作更加智能化与高效。高校财务应顺应时代变革潮流，对照智能财务建设要求分析自身存在的问题，以合理的制度保障、完善的财务管理系统、先进的信息技术、高素质的财务人员推动财务共享服务平台的建设，力争早日实现智慧校园的建设。

主要参考文献

［1］刘梅玲，黄虎，佟成生，等．智能财务的基本框架与建设思路研究［J］.会计研究，2020（3）：179－191．

［2］秦锂，马红红，蒙福亘，等．财务共享视角下的高校财务管理模式探析［J］.教育财会研究，2020（10）：11－16．

［3］毛成银，叶剑．新时代背景下高校财务转型的思考［J］.会计之友，2020（18）：100－103．

［4］陈旭，郑雪佳．智能财务视角下集团型企业财务转型策略研究［J］.商业会计，2021（3）：23－27．

第8篇：财务业财融合的问题范文

关键词:业财一体化;财务;信息化建设

财务管理、业务管理为企业经营管理中的重要内容，当前是互联网的时代，网络已经对企业发展产生重大的影响，企业在开展出版物批发、零售等工作时，应该基于业财一体化的视角来开展财务信息化建设，该举措可提升财务管理的信息化建设水平。由于财务管理中涉及许多内容，各部门间应增强沟通频率，全面交流当前的财务现状，以此来达到实时共享的效果。每一个人也应该认识到基于业财一体化的企业财务信息化建设的价值，当全面彰显业财一体化的作用后，在提升财务管理质量的同时，还能使企业得到更多的经济利润。

一、基于业财一体化企业财务信息化建设的作用

(一)提升管理效率

通过业财一体化的方式，使财务、业务间的信息达到实时共享的效果，还能规范信息流、资金流，使数据呈现集中化、扁平化的特征。以往财务人员运用层层上报的数据汇报方式，浪费许多时间，基于业财一体化的视角，每名员工都能及时看到最新的数据信息，管理者也能高效配置相关资源，使资源处理水平得到质的提升。由此，借助财务信息化建设的手段，有助于企业实现资源共享的目标，使财务管理流程中充满高效性的特征。

(二)降低运营成本

当增强财务、业务间的关联性后，财务人员可第一时间了解最新的实际成本数据，使各项成本消耗数据全部展现在财务图表中，以此来实现规范化管理的效果。业财一体化是一种新型的管理理念，管理人员可科学地进行预算规划，针对可能出现的预算问题，提前制订预见性的解决方案。业财一体化理念还有助于推动企业的进一步发展，当财务管理过程中充满信息化的特点后，管理人员将构建崭新的财务管理模型，并始终运用认真负责的工作态度来处理数据信息。最终，企业花费较少的成本，便能得到较多的经济利润。

(三)控制运营风险

当财务数据呈现信息化的特点后，各项数据均会出现在计算机系统中，在决策者提出决策方案前，计算机系统会自行整合优化相关的数据信息，避免企业产生严重的运营风险。同时，项目中所展现的问题将会体现在财务数据中，避免公司产生信息滞后的现象。运营风险是企业发展过程中的主要问题之一，而当财务人员基于业财一体化视角来开展企业财务信息化建设后，有助于管理人员科学配置相关的资源，使企业形成强大的竞争优势。

(四)完善财务信息管理体系

当前是信息化的时代，各种技术手段层出不穷，多样化的技术均可被应用于企业财务信息化建设过程中，优良的技术手段能改变企业的信息化建设方向，避免企业在运营管理过程中产生严重的问题。管理人员也会形成创新性的思想观念，针对企业发展中所存在的风险问题，制定针对性的财务信息管理体系。最终，企业将在市场竞争中占据优势性的位置，赢得更多受众的认可。

二、企业财务信息化体系框架

(一)业务应用层面

企业在开展出版物批发、零售等工作时，应该着重提升业务层面的财务信息化建设水平。由于业务应用层面是构建优良财务体系的基本条件，因此，财务人员应该将网上报销系统作为信息化建设的核心性环节，并将数据信息与项目管理系统、预算指标管理系统联系在一起，以此来构建一个崭新的闭环应用平台。基于业财一体化的视角，财务人员需增强业务信息、数据信息间的关联性，当管理人员想要查询相应的数据时，便能在第一时间内查询到第一手的数据资料。另外，各个接口间也应拥有统一的标准与格式，可成为决策人员制定管理决策的重要依据。

(二)管理决策层面

管理者应充分发挥自身的职责，认识到预算管理系统、内控管理系统的价值，借助预算指标控制的手段来查询相关的数据信息，还应借助综合查询系统的方式来开展业务信息处理工作。由此，当增强各系统间的关联性后，有助于决策者提出行之有效的解决策略。管理者还应逐步提升绩效管理水平，将绩效管理应用于整个预算管理流程中，当企业进行资金支出时，根据预算管理中的数据结果来提出决策方案，可得到更多的流动资金。管理人员也应创建数据共享方式，当实现数据共享的目标后，相关的财务信息将会结合在一起，有助于降低财务舞弊风险的发生概率。

(三)应用支撑层面

应用支撑层面指基础数据库层面，其中包括人员数据库、机构数据库等内容，管理人员应将更多注意力投入于应用层面中，科学处理人员分配、权限分配等事务，为信息化系统提供强大的支撑。科学的信息系统是财务人员制定信息决策的重要依据，管理人员应该重视资金管理的核心性地位，逐步完善当前的财务核算方式，使财务会计逐步转变成管理会计。此外，财务管理是一个系统的过程，管理人员应该正确处理合同管理、资产管理间的关系，由于财务信息、非财务信息间也存在关联性，财务人员更应形成创新性的思想观念，逐步完善应用层面的财务指标。

三、企业财务信息化建设中存在的问题

(一)信息孤岛现象过于普遍

信息孤岛现象指企业在进行财务信息化建设的过程中，存在数据重叠的情况，或者两种财务系统间缺乏关联性，无法达到数据共享的效果。当产生信息孤岛现象后，既影响了企业的发展进程，又降低了财务管理效率。目前，当企业开展文化、教育产品开发时，没有提前制定目标方案，各部门的财务信息人员也未进行充分的交流，造成财务系统、业务系统处于各自独立的状态中，无法达到信息共享的效果，该现象加剧了资源整合难度。财务信息化建设是时展下的产物，随着信息孤岛现象的逐渐加剧，企业将产生集成风险问题，加之各部门没有及时交流相关的业务信息，将降低业务处理效率，无法保障财务管理工作的进一步开展。

(二)管理决策不符合财务管理的实际情况

信息化建设是企业管理中的重要内容，当财务人员获得精确的数据信息后，可高效处理相关的数据，然而在当前的财务信息管理过程中，数据信息处理流程缺乏透明性，无法达到优良的处理效果。另外，企业没有运用适宜的信息手段来处理数据信息，造成财务数据缺乏真实性，无法成为领导制定决策方案的参考依据。加之各部门所运用的财务软件也存在差异性，导致领导不能进行集中式管理，无法实现信息转换的目标。管理决策影响企业的未来发展前景，当前管理人员在制定决策时，没有将业务系统、财务系统全面结合在一起，导致相关决策不吻合企业的实际发展状况。业财一体化是一种新型的管理思想。目前，财务人员没有全面彰显业财一体化的价值，导致财务管理过程中出现数据核算失误的情况，对企业未来发展产生一定程度的影响。当管理决策不符合企业的实际发展情况后，企业将产生信息闭塞的现象，各项财务信息仅能在财务科室中进行流通，业务部门无法第一时间了解一系列的财务数据，严重影响了企业的进一步发展。

(三)财务管理信息系统违背企业战略发展要求

企业在开展数据核算工作时，应该运用优良的财务管理系统，否则随着数据信息的逐渐增多，可能出现信息不对称的现象。如果财务管理信息系统未如实展现企业的基本发展状况，还不利于提高企业的经济利润。因此，企业在创建财务管理信息系统时，应该知晓其他业务系统的基本情况，当前企业财务管理信息系统缺乏集成化的特点，没有增强各系统间的关联性，当决策人员在进行决策时，无法根据最终的业财融合结果来提出合理的决策，严重影响了财务管理水平。优良的财务管理信息系统是企业得以长久发展的重要保障，但是管理人员在创设财务管理信息系统时，没有运用发展性的眼光来制订财务目标，造成财务管理信息系统缺乏科学性;也没有考虑社会主义市场经济的最新发展趋势，提前预测公司可能产生的风险问题，导致信息化建设过程中产生许多漏洞。

(四)缺乏高素质的财务信息化建设人员

现今企业缺乏高素质的财务信息化建设人员，即使企业已经意识到人员引进的重要性，着重培养综合性技术人才，然而许多人员没有优良的思想道德素质，未将一些信息化思想应用于财务管理过程中，严重降低了企业的经济利润水平。企业在开展教育、文化产品开发等工作时，需要较多的高素质人才，但是许多人员未认识到信息化建设的价值，造成信息化建设处于形式化的状态中，业务、财务模块也无法达到深度融合的效果。当前在信息化建设的所有环节中，业财整合模式产生形式大于实质的情况，由于许多财务人员始终运用传统的财务处理思想，如将手工做账的理念应用于财务管理流程中，无法实现信息共享的目标。

四、基于业财一体化的企业财务信息化建设措施

(一)整合业务模块

信息孤岛是企业财务信息化建设中的最主要问题，管理人员为改变当前的财务管理现状，应该整合业务模块，制定优良的财务管理信息系统，如确定平台建设的基本目标，保证系统平台吻合公司的实际发展现状。随着企业的不断发展，管理人员也应该完善信息化体系，营造优良的管理氛围，使每名人员都拥有优良的信息化管理思想，并充分整合各个部门中的财务信息，通过数据库集成的方式，信息平台才能处于稳定运行的趋势中，以此来实现信息共享的目标。管理者也需认识到业财融合的重要性，在具体任务目标的引领下来开展资源共享工作，该举措可增强各工作平台间的关联性，彰显协同效应的价值。由此，整合业务模块有助于改善企业的经营管理现状，借助统一的数据传输平台，工作人员能高效传递数据信息，避免企业产生严重的风险投资问题。在整合业务模块时，财务人员应该将预算思想融入核算体系中，并不断发挥信息化系统建设的作用，尽量避免产生人为调整预算指标的情况，管理人员也应将各种内控要素融入信息系统中，以此来实现自动化控制的目标。在整合财务模块时，管理人员应秉承改革创新的原则，加大与各部门的沟通力度，在审核财务报表中的数据内容时，提前了解预算报表中的数据信息，并改变事后管理的思想观念，认识到事前控制的地位。最终，各项业务均能得到稳步推进，避免财务数据处理中产生严重的问题。

(二)制定符合财务管理实际情况的管理决策

当前财务管理决策不符合财务管理的实际情况，企业在开展出版物批发、零售等工作时，应该意识到财务信息化建设的重要地位，以此来提升企业的综合管理水平。政府也应充分发挥自身的职责，可出台相应的政策来为企业发展提供一定程度上的政策扶持。在信息化建设的初级阶段中，管理人员应该不断完善资金输入方式，开发更多的财务软件，否则计算机系统可能会被病毒侵袭。领导在制订财务决策前，应该对核心流程实施信息化再造，并运用发展性的眼光来看待企业的未来发展前景，妥善处理财务、业务间的关系。财务人员需开展财务流程重组工作，全面彰显各种信息手段的地位，加大与各部门的沟通力度，有助于顺利完成项目规划工作。管理人员应全面调查当前的市场环境，借助信息化再造的手段，理清核心业务、管理流程间的关联性，确保信息流、资产流符合企业的实际发展现状。企业还应运用信息技术来完成财务数据核算工作，确保各项数据符合企业的发展目标。最终，在提升信息处理水平的同时，还能使财务人员形成正确的工作态度。

(三)制定符合企业战略发展要求的财务管理系统

业务预算是制定经营预算的前提条件，财务预算为处理其他业务的重要基础。因此，财务人员应制定符合企业战略发展要求的财务管理系统，增强各个系统间的关联性，管理人员也应形成内部风险防控的思想观念，避免企业产生严重的风险问题。基于业财一体化的视角，企业应该创设科学的财务管理系统，领导需加大资金投入力度，充分彰显财务数据中心的价值，并将更多资金应用于软件、硬件的安全投入中，以此来达到资源优化配置的效果。管理人员需根据企业的实际发展情况，构建优良的数据操作程序，实时记录财务系统的运行数据，落实数据备份工作，使各个平台处于安全运行的状态中。管理人员应增强系统的自动化程度，确保经济业务、信息记录处于同步运行的模式中，在此基础上，财务人员可及时了解相关的财务数据，避免企业产生严重的内控风险问题。管理人员还应该逐步降低人工工作量，在建立信息系统时，应将报销业务、资金计划等融入线上流转中，在此过程中，财务人员会形成正确的业财融合思想，借助信息化的数据处理手段来记录数据。在构建财务管理信息系统时，财务人员需认识到数据分析的价值，借助生产成本核算体系的方式，全面剖析相关的成本数据。由此，在信息化系统的作用下，显著减轻了财务人员的工作量，工作人员将更多注意力投入于财务分析工作中。

(四)提高财务人员的综合素质

提高财务人员综合素质是一个长期的过程，在信息化的时代背景下，财务人员应该改变原有的思想观念，不断提升综合素质水平。从本质上而言，企业间的竞争是人才的竞争，企业应该加大人才引进力度与培训力度，使人才掌握众多的财务管理知识，拥有丰富的财务管理经验，当面对烦琐的财务问题时，财务人员能运用财务知识来全面处理一系列复杂的难题。此外，当企业运用外部招聘的方式后，可吸纳许多优秀人才，在此基础上，不仅能增强企业的综合实力，而且能使企业处于积极的运营趋势中。

第9篇：财务业财融合的问题范文

【关键词】 业财融合； 价值链； 预算管理

一、研究背景

预算管理凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能成为现代企业管理的基本手段和工具，在国内外成功企业管理中发挥了重要作用。2000年，前国家经贸委在下发的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中明确要求国内大中型企业要推行实施全面预算管理。经过10多年的发展，中国企业逐步认识到预算管理的价值，预算管理真正在中国企业落地生根。

广东电网公司预算管理起步较早，20世纪90年代末期就开始在本部实施全面预算管理，并逐步推广到所属基层单位。但由于各方面条件的限制，预算管理一直停留在传统的财务预算管理层面，存在预算强调短期、年度目标的完成，缺乏与公司发展战略的承接，预算编制基础不科学，与业务活动脱节，预算执行刚性不强等局限。随着公司所处内外部环境的变化，传统预算管理模式越来越制约公司的进一步发展。2009年，广东电网公司开展了全面预算管理创先工作，初步建立了战略导向型全面预算管理体系，实现了“财务规划、目标设定、预算编制、监控调整”的全过程管理，但是预算引导资源配置和管控的作用及力度仍有待增强，预算的精细化管理程度需进一步提高，预算与业务的融合程度需进一步加强。

二、理论基础与依据

（一）价值链理论

著名管理学家迈克尔・波特（Michael Porter）于1985 年在《竞争优势》一书中提出价值链（Value Chain）概念，把利润作为基本价值链的最终目标，认为企业价值链是由各个互不相同而又相互关联的价值创造活动按照特定方式联结而成的链条，不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉。1995年，彼得・海恩思（Peter. Hines）把顾客纳入到价值链中，重新定义价值链的概念为“集成物料价值的运输线”，认为顾客对产品的需求是生产过程的终点，利润只是满足这一目标的副产品。

价值链是以企业储运、生产、销售、服务等业务流程为载体，以实现顾客价值最大化为直接目标而形成的企业内部价值活动的系统性结构。

（二）经济增加值（EVA）理念

20世纪90年代初，为了适应企业经营环境的巨大变化，美国思腾思特咨询公司（Stern & Steward）于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、新的财务业绩评价指标，以克服传统指标的缺陷，准确反映公司为股东创造的价值。经济增加值（EVA）是企业税后净营业利润扣除企业全部资本成本后的余额，通过对财务会计报表等资料加以调整、用于企业经营绩效评价的指标，体现了企业的价值创造能力。

（三）作业成本法（ABC）理论

作业成本法是美国学者库伯（Robin Cooper）和卡普兰（Robert S Kaplan）1988年提出的以作业为基础的成本计算方法（Activity Based Costing，简称ABC法）。作业成本法的管理思想是资源分配给作业，作业则进一步归集至成本对象。实质是通过作业流程的归集，消除不增值作业或减少作业中的浪费，从而为企业提供精确的产品成本核算和报价，为公司战略和日常经营管理提供决策支持。

基于价值链的业财融合预算管理模式借鉴价值链和作业成本法的管理思想，以内部价值链为基础，以价值创造为指导思想，实现“业务流”、“资金流”集成的预算管理模式。

三、基于价值链的业财融合预算管理模式的主要特征

（一）以公司发展战略为导向，承接战略目标

战略管理大师波特认为战略的实质是企业所选择的、可以使其成为卓越组织的特定活动，关注于企业的总体谋划和未来的长远规划。战略在预算之前形成，它为全面预算的制定提供了一个框架和指导。预算管理将具有长远性和综合性特征的战略目标层层分解，落实到具体的业务规划以及具体的责任中心和经营期间，使战略目标具有可操作性。

（二）以价值活动为核心，寻找关键驱动因素

企业的资源是有限，必须有效配置和利用资源，为企业创造最大价值。基于价值链的业财融合预算管理紧紧围绕价值活动中的增值活动，识别并量化各业务单元的作业活动，寻找增值作业的关键驱动因素，将企业关键资源配置给增值作业，合理控制辅作业。

（三）以业务逻辑为主线，强调业务驱动

企业的竞争是围绕价值链的竞争，企业竞争优势绝不是来源于价值链的某个环节，而是来源于整个价值链。因此，基于价值链的业财融合的预算管理不仅要覆盖价值链中每个环节（尤其是增值活动），更重要的是必须体现不同活动之间的业务逻辑，强调业务驱动预算，从而实现预算的闭环管理。

（四）以动态管理手段，实现业财的充分融合

由于企业的经营环境在不断变化，预算管理应该适合经营环境动态变化的需要，同时企业价值链的各项价值活动也在不断发生变化，增值活动和非增值活动在不断变动和相互转化，因此基于价值链的业财融合预算管理模式应该与实践活动保持动态一致，及时修正预算或业务活动，实现业务与财务的充分融合。

四、基于价值链的业财融合预算管理模式的基本架构

基于价值链的业财融合预算管理模式基本架构如图1所示。

（一）企业应细化落实发展战略到具体的业务规划

根据电网企业的特点，笔者将电网业务的价值活动划分为规划与建设、购电、输电、变电、配电和售电等六大类 作业。

（二）细化六大类作业到具体的作业活动

按照“金字塔”原理，由上至下从省公司――地市供电局――县级供电企业逐层进行梳理；然后按照重要性原则筛选核心作业活动；最后根据是否属于增值活动将细化后的作业分为增值作业和非增值作业。

基于价值链的业财融合预算管理模式下作业活动的划分应遵循以下原则：

1.可描述性原则。BSC管理大师卡普兰和诺顿在“战略地图”中创造性地提出“你不能描述的，就无法管理”。对业务基本要素的描述有助于各级不同专业类型、不同层面的人员能对业务有统一的认识和理解。

2.可衡量性原则。这种衡量可以是具体数量上的（如线路的长度、变压器的容量、供电客户的数量等），也可以是综合指标上的（如供电可靠率、万元固定资产售电量等）。

3.重要性原则。按照巴莱多定律（二八定律），在任何一组事物中，最重要的只占其中一小部分，约20%；其余80%尽管是多数，却是次要的。

4.权责明晰原则。业务与业务间应界定清晰，明确管理责任，同一项业务可以有两个或以上专业部门，但最终责任部门只能有一个。

5.管理幅度可控原则。要结合企业自身的管理实际和需求，适当控制业务细化的幅度，随着管理的改善和信息化的实施进度逐步深化、细化。

（三）识别作业的关键驱动因素

对进入作业活动的各环节进行深入分析，查找引起该项作业产生、调整或结束的影响因素，并进行清晰的描述，再按照重要性和可衡量的原则对影响因素进行筛选，寻找作业的关键驱动因素。

（四）形成业务标准和财务标准

分析确定每一个关键驱动因素的值，按照是否有“上限”分为“有上限值”的业务标准和“无上限值”的业务标准，其中“有上限值”的业务标准主要是那些国家或上级有严格规定或要求，以及结合内部管理要求严格控制的作业，这些作业活动的发生只能被允许在一定的量内。“无上限值”的业务标准主要是那些随着资产规模、客户数量、用电负荷、人员等增减变化且弹性系数较大的业务。

（五）加强预算的动态管理

对预算进行动态管理，反馈给价值链的各业务活动环节，不断改进优化细化作业、关键驱动因素、业务标准和财务标准，实现业务与财务的充分融合。

五、广东电网公司业财融合的预算管理实践

近年来，广东电网公司借鉴国内外先进预算管理经验，在全面预算管理方面开展了很多探索性的工作，以提升公司价值创造能力为目标，基本建立了战略导向型预算管理体系，初步实现了业务与财务的融合。

（一）开展“十二五”资本性支出规划财务评价

围绕EVA指标建立资本性支出财务评价模型，对项目投资进行财务评价，综合平衡投资总规模与EVA之间的逻辑关系，寻找最优投资计划，加强计划与预算之间的衔接，以实现公司价值的最大化。

（二）建立了部门预算归口管理责任网络

引入责任预算管理理念，以省公司各职能部门为责任主体，明确不同组织和岗位应承担的预算管理职责，并按照其在价值链各业务活动环节的角色划分为归口管理部门和专业管理部门，从而打破预算以往的专业壁垒，让对业务更加熟悉、了解的专业部门参与到预算的全过程，专业管理部门提供审核支持，归口管理部门进行综合平衡，各部门之间分工合作，初步搭建了业财融合的预算管理组织体系，有效推动了业财融合。

（三）初步建立了供电成本预算编制标准体系

结合公司供电成本管理现状，对条件成熟、能够进行标准化管理的成本项目建立标准成本。通过对成本明细项目对应的作业活动进行分析，识别关键驱动因素，围绕各成本明细项目的关键驱动因子，制定成本明细项目对应作业活动发生的准入条件及其合理的业务量大小，由各归口管理部门在业务标准的基础上，参考社会、行业的有关费用单价，结合公司实际对历史数据进行反复测算、验证，制定各成本明细项目的标准成本。

（四）对重点工作编制专项预算

对公司发展战略中重点关注的领域或事项，以及公司年度重点工作，如电动汽车、节能减排、安全生产、科技开发等编制专项预算，形成多维度预算体系，确保公司战略的落地。

（五）研究探索实施月度预算

研究探索实施月度预算管理，由基层单位根据公司下达的预算目标，结合年度工作重点和生产经营实际情况，实事求是地做好各项业务计划的工作安排，并细化至月度，再通过月度预算回归到年度预算目标上。

六、对广东电网公司业财融合预算管理的改进建议

综上可知，广东电网公司这两年着力在加强计划与预算的衔接、部门预算以及标准成本等业财融合方面作了探索研究和实践应用，取得了一定的成效，但仍需在业务与财务融合的精细化程度和深度上进一步提高和加强。

按照基于价值链的业财融合预算管理框架进行分析，广东电网公司业财融合预算管理有以下几个方面需要进行改进和完善。

（一）开展EVA考核指标多层面的培训，提升整体价值创造理念

目前来讲公司各层面对EVA的内涵和实质还不是很理解，在基层的班组或科室更是缺失。实际上，EVA并不单纯是一个财务的概念，它与公司日常生产经营工作紧密相关，可以说公司的每一项活动在减少EVA的同时也是在创造EVA。因此，如何充分利用现有的资源，如何以最小的资源耗费实现最优的结果是每一个部门、每一位员工都需要在实际工作中思考和实施的问题。

（二）完善部门预算归口管理责任网络

一是在现有部门预算归口管理责任网络基础上成立业财融合办公室，办公室建议由计划部和财务部相关人员组成，直接对公司分管预算的领导负责。

二是建立跨专业的标准审查委员会。目前管理模式下，各成本费用项目的标准成本主要是由各专业部门根据自身的管理要求建立的，不可避免地存在一定的局限性和片面性。因此，建立跨专业的标准审查委员会，由其对标准成本的全过程进行全面的把控和审查；然后提交公司预算管理委员会审议。

（三）加强和提高业财融合的深度和广度

售电业务建立电力需求预测模型。从终端客户入手，按照用电行业对用电客户进行市场细分，如大工业用户、非普工业用户等，然后对细分市场进行分析，识别细分市场增长的关键驱动因素并予以量化，建立电力需求预测模型。

购电业务建立完善经济调度模型。从上网电厂机组入手，以机组为最小发电单元，分析机组上网电量的关键驱动因素，如机组的检修情况、机组的单位煤消耗量、受来水情况影响等内外部因素，建立经济调度模型。

电网规划业务应深入到各条线业务规划对EVA的影响或贡献程度，并追溯到具体的支撑项目上。电网建设业务应强化对项目全过程的预算管控，在各个环节全面切入，实现对资源利用的最大化。

（四）建立基于价值链的业财融合考核评价机制

建立考核评价机制的目的是进一步激励、引导和约束业财融合的预算管理模式，促使其实现预期的效果，同时规避风险。业财融合预算管理模式考评机制的重点是：

1.对各归口责任部门的考核，主要是考核责任部门的履职情况。建议设置的考核指标有业务标准覆盖率和预算执行偏差率。

2.对预算编制执行单位的考核，主要是考核预算编制是否严格执行标准。建议设置的考核指标有预算编制上报准确率。

（五）进一步完善大计划大预算系统与其他信息系统的集成

完善大计划大预算信息系统的功能开发和其他信息系统特别是资产全生命周期管理信息系统的集成，实现对企业价值链进行管理并详细记录价值活动的全过程，从事后分析向业务活动的前端转移，加强事前预测和事中的实时控制以及动态管理。

七、结语

基于价值链的业财融合预算管理模式在价值链各业务活动环节引入价值创造理念，消除或减少不增值作业，增加增值作业的资源投入，从而实现对资源利用的最大化。同时，通过对各业务活动环节深入到最小业务单位的作业层面，使得预算管理更加具有科学性和可操作性。本文结合广东电网公司预算管理实践进行了初步探索，还需要进行深入研究，以丰富和完善预算管理。

【参考文献】