建筑公司绩效考核制度精选(九篇)

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第1篇：建筑公司绩效考核制度范文

关键字：建设工程 工程项目 绩效管理

Abstract: the excellent performance appraisal system to enterprise in the process of project construction, perfect play the role of human, material and financial resources. Further study of the performance of the management of construction projects, and constantly innovate to this, for the work of construction project to improve its own performance, build more standardized, clean and efficient administrative system has important role.

Key words: construction project performance management

中图分类号：TE4 文献标识码：A 文章编号：

在我国有很多工程项目管理方也在从事绩效管理研究工作，并且也有不少的项目管理方不断开展与绩效管理相关的咨询服务。但是现今我国的业内人士对绩效管理相关知识的创新做的还不是很好，很多方面都是沿用西方传统的绩效管理理论。在KPI、BSC、360方面的研究还不是很到位，尽管这些方面在报纸和期刊上发表的很多，但是其中设计创新的方面还是十分的少，并且充分运用西方绩效管理知识与国内的实情结合起来的就更为鲜见。所以，我们应该从我国具体国情出发，充分考虑组织内外多种因素的作用和影响。

一、企业实施绩效考核的必要性

1.1绩效考核是决定人员调配的基础

在工程项目人员调配方面，绩效考核的执行可以有效的增加工程项目对人员使用情况和人员调配情况的了解。一旦发现在各个部门中有素质和能力符合更高职位的要求时候，则可依据绩效考核的数据对其进行相应的晋升。同时一旦发现工程项目内部有人的绩效考核成绩不合格或者工作能力达不到现有职位的要求，工程项目该部门可以对其进行降职或辞退。另外，也存在这种情况，就是有一些人不能根据其才能进行运用，即用非所长，这就很容易导致其能力和素质不能得到应有的发挥，工程项目可以根据其具体情况进行横向调配。

1.2绩效考核是人员任用的前提

绩效考核有助于组织对工程项目内部人员的了解，是工程项目知人善任的主要手段。经过绩效考核后，考核人员对被考核员工的各项素质进行评价并反馈，并在这个基础上推断出每个人的能力，进而分析出该类人适合的岗位和晋升的空间。这样才能做到知人善任，人尽其才。

1.3绩效考核是进行人员培训的依据

人力资源部对员工进行培训的之前，首先应该明确培训人员及培训程度，培训要有针对性，对各部门人员的素质、能力进行了解掌握对于工程项目员工的培训是十分重要的，因此通过绩效考核对员工的工作能力和素质进行检测，不断分析工程项目员工存在的问题，最后进行培训的需求分析。

建设工程的绩效管理是全面落实科学发展观，树立正确的政绩观念的主要手段。逐步推进建设工程的绩效管理相关工作，有助于国内各级建设工程形成良好的政绩导向，有助于树立国内较为科学合理的指挥棒。

二、 建设工程项目绩效管理存在问题

2.1考核标准不科学

绩效考核标准设计不科学体现在：（1）部分企业绩效考核过程中没有标准或标准设计不合理，没有考核标准无法实现科学、准确考核（2）未按照相关的标准进行考核，产生考核不全面、不标准、不公平、不客观现象；（3）绩效评价标准主观性太强，可操作性差，评价没有客观评分标尺，评价者的考核可能参杂有个人因素；（4）采用省时省力且单一的综合标准，没有针对性，也与企业的实际情况有一定差距，模糊性大、执行偏差也大；（5）实现绩效工作的可比性及客观性必须确保实际绩效与标准进展程度、完成情况能进行衡量。衡量标准包括数量及质量两方面。

2.2流程不明确，可操作性低

让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通

2.3缺乏相应的监督机制

受监督的权力注定有被滥用的倾向。由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，公司上层也不对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。而且，因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价时无处诉冤，会导致部门领导在考核中随意滥用权力。缺乏相应的监督机制，暗箱操作，考核过程形式化。许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章，但是在实际考核过程中却不能够得到落实。

如何开展建设工程项目绩效管理工作

工程项目的开展可大致分为投资决策、项目设计、招标投标、建设施工和竣工结算这五个阶段。绩效考核制度的建立就需要从这些具体的项目工程阶段出发，设计出适应各个阶段的绩效考核制度，方能最大限度发挥绩效考核的作用。

（1）投资决策阶段。该阶段主要是对企业经营者的绩效考核，企业经营者需要对项目前期做出具体的决策，是企业自己投资建设项目，还是寻求合作、拉拢其他投资者，这都是经营者需要考虑的问题。所以该阶段的绩效考核制度的制定就需要针对经营者做出的规划、决策等最大决定，结合市场形势、企业发展，做出综合的考核判定。

（2）项目设计阶段。该阶段主要是由企业经营者向项目设计人员阐述工程项目的具体需求，再由设计人员针对需求做出具体设计的阶段。该阶段的绩效考级就主要针对设计人员对项目的设计过程，项目设计是否符合需求、项目设计是否切实可行、项目设计是否为企业创造最大利益、项目设计是否保证工程质量等等，绩效考核就需要针对这些项目设定具体的考核指标，判定设计人员的绩效。

（3）招标投标阶段。该阶段企业就要对项目工程进行前期的准备工作，招标部门通过编写招标文件，面向社会进行项目招标。招标文件要明确工程地址、现场条件、状况、工程概要、工程招标范围、工程承包方式、计价依据、工程预付款进度款支付及结算方式、工期质量和技术要求、评标细则、截标、开标、评标时间、投标报价要求、合同价的确定方式、投标书的符合性要求、主要合同条款、施工图纸及图纸会审答疑内容、工程量清单等实质性的内容。该阶段绩效考核制度的制定就需要针对招标的内容，判断招标是否达到了企业的要求。

（4）建设施工阶段。该阶段落实合同、实施投资控制的操作过程，是工程设计意图最终实现并形成工程实物的阶段。该阶段涉及部门广泛，需要各个部门的配合才能完成最后的施工工作。该阶段的绩效考核需要根据不同部门来具体制定考核制度，例如复杂材料管理的部门，要判定其材料使用情况是否符合规定，材料是否能够达到工程的质量要求等等呢个；施工部门就要判定施工过程是否符合严格的施工流程等。

（5）竣工结算阶段。该阶段是对整个工程进行最后的完结工作。该阶段的绩效考核也是最关键的，考核需要总结前面四个阶段的考核工作，并对整个工程的绩效进行综合判定。

四、结束语

绩效管理是一个长期、巨大的管理项目，它需要针对具体的项目工程，从工程施工的各个阶段出发，对人、事、物等各个方面进行全面的绩效考核。绩效管理在项目施工中有着非常重要的意义，它存在于项目施工中的各个环节，起着监督评价的重要作用，所以优良的绩效管理对于项目工程管理方来说都是至关重要的。

参考文献：

[1]蔡小峰.中小企业绩效管理体系构建初探[J].人力资源管理.2010(08).

[2]冒颖.建筑企业项目绩效评价体系设计的研究[D].武汉科技大学,2004.

第2篇：建筑公司绩效考核制度范文

[关键词]绩效考核　成本管理

建筑行业是我国国民经济的重要支柱产业之一，近些年来，逐步完善的市场经济体制推动着建筑企业不断着手进行改革以适应激烈的市场竞争。建设工程项目是建筑企业战略实施的重要载体，成本管理是建设工程项目管理的重中之重。随着建筑施工企业向管理型、效益型企业的发展转变，越来越多的管理者认识到积极有效地推进绩效考核，能够激发员工的积极性，提高工作效率，从而提高建设工程项目的经济效益。

一、绩效考核的内涵

绩效考核最早源于19世纪70年代的英国公务员制度改革，随后，美国于1887年正式建立了绩效考核制度，进入20世纪之后，绩效考核在其他国家也得到了广泛的推广应用。绩效考核作为绩效管理的一个重要环节，是现代企业组织不可缺少的可以提高员工绩效的管理工具，也是一种比较科学规范的员工评价制度。绩效考核从表面上来看是对员工工作业绩的考核，实际上它是组织决策和控制不可或缺的机制，其本质是管理，即通过这一过程识别员工之间的差距并对其进行指导，最终实现员工与组织的共同进步。

二、项目成本管理中实施绩效考核的必要性

1、激励员工，提高员工工作的积极性

员工的工作绩效是指他们经过考核的工作行为、表现及其结果。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表述如下：P=f(s、m、o、e)，式中P为绩效，s是技能，o是机会，m是激励，e是环境。通过此式可知，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。只有通过绩效考核的管理方式，为员工提供充分展示才华的平台，对工作能力和业绩特别突出的员工给予物质奖励和精神奖励，才能更为有效地提高员工的工作积极性，激励其为企业节约成本，带来更好的效益。

2、责权利并举，使降低成本成为每名员工的自觉行动

科学的责权利相结合的成本管理体制可以奖罚分明，有效地促进建设工程项目成本管理工作，避免出现干多干少一个样、干好干坏一个样的局面。只有加强责任成本合同的签定及考核兑现工作，确定各责任人的责任目标，才能保证各责任人认真履行自身职责，从而保证建设工程项目目标成本的实现。

3、完善企业管理制度，提高企业业绩

员3232作绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高每一个员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标，切实影响着企业的自身发展。事实上，很多具有竞争优势的卓越的企业在较好地实施绩效考核的同时也完善了企业的管理制度。因为他们抓住了员工的心理需求，把员工的需求与公司的目标有机结合起来，同时，在员工中也形成一种争优创优的良好氛围，最终实现双赢的结果。

三、在项目成本管理中推进绩效考核的方法

1、建立健全建设工程项目成本绩效考核信息化系统

绩效考核的根本目的在于建立一套反馈机制，帮助员工及时发现问题，并为项目管理者提供准确而有效的成本数据信息，以便其作出迅速的反应和正确的决策，从而更好地控制建设工程项目成本。因此，应建立健全建设工程项目成本绩效考核信息化系统，采用先进信息技术整合项目实施过程中的生产、经营、技术、机械，财务、管理等资源，注重过程管理绩效考核，即对项目实施全过程进行动态成本监控、成本核算、成本预警等，了解建设工程项目成本绩效考核的进展情况，科学分析众多的不确定因素对项目成本的重要影响。同时，注重绩效考核结果信息反馈，每个考核时段结束后，通过该成本绩效考核信息化系统对考核结果进行公示，使各个层级的考核主体与考核对象之间就考核结果及原因、成绩和问题、改进的措施进行交流，并在此基础上，由双方共同拟定绩效改进计划，协商确定下一个绩效考核时段的任务目标和绩效标准。

2、实施建设工程项目成本目标责任制

项目成本管理目标责任制是指在实施责任目标成本管理过程中，通过项目成本预算书，在对施工项目成本进行科学测算的基础上，进一步分解成本目标，计算出施工项目各环节的责任目标成本，实行层级目标责任制，由企业与各二级单位、项目部签订成本责任制协议书，进而下达责任目标成本计划，并实行责任成本过程控制，进行责任成本分析、责任成本考核与奖惩兑现。施工项目部作为建筑施工企业的重要组成细胞，它的经济效益直接影响着整个企业经营目标的实现，因此，如何加强项目部的成本绩效管理也成为建筑企业管理工作的重心。首先，由项目经理部与公司签订成本管理责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理，进行各项费用控制，然后施工项目经理部再根据目标成本进行分解，并将指标下达到部门、班组和个人，强化成本过程监控，定期进行成本核算，并与计划成本进行对比，分析产生成本差异的原因，提出改进措施。同时应避免虽然实行成本责任制，但责任不落实、目标成本也没有分解、各责任部门工作脱节的现象出现。实践证明，实施建设工程项目成本目标责任制将会最大程度地发挥项目部作为工程管理主体的作用。

3、制定建设工程项目成本绩效评价体系，并进行有效的绩效考核

企业应建立一套反映施工企业成本绩效全貌、具有良好预警性和针对性、考核主体明确、评价结果可信度高的绩效评价体系，有助于管理者提高决策的质量与速度，预测与响应不断变化的施工环境。

明确岗责要求仅仅是实现了对每个岗位的职能目标和定性规定，实施考核的过程中更重要的是对每个岗位进行定量规定，即设定考核指标时应以定量考核为主，涉及每个岗位的工作量、完成进度、效率、差错率，同时确保定性与定量有机结合，并且要注意不同考核指标之间有不同权重的区别。定量的成本绩效考核指标可按实体消耗成本指标与非实体成本指标进行分解。建筑工程、装饰工程、水电安装工程的实体消耗指标可按施工图预算进行实测；非实体成本指标可包括临时设施、水电费、垂直运输费、人工费、辅料机具费、现场经费及周转材料费。还可以以确定关键绩效指标的方式来进行考核，包括项目KPI、部门KPI和个人KPI。

此外，在考核中，应以动态为主，动态与静态相结合，静态考核以定期检查为主，动态考核以平时监控为主。

在考核的过程中，可以对于各层次责任者的工资收入实行按月预分配，每月只发一部分工资，累计约占本人年薪的95％左右。年预兑现与项目目标成本控制情况挂钩，当项目出现亏损时，不予兑现；当项目赢利时，予以预兑现工资剩余的5％，并按照项目赢利额的一定比例，并结合每位责任者完成的绩效情况予以兑现奖金。

四、结语

综上所述，在目前的企业发展和自我完善的过程中。积极推进绩效考核，加强工程项目成本管理是一种必然趋势，即成本管理绩效考核是企业绩效考核中的重中之重。但值得注意的是，成本管理绩效考核是一个连续积累、不断创新的过程，且好的绩效考核体系也需要在实践中不断修改完善，使其与管理形成有机结合，只有这样才能提高企业的经济效益，促进企业更快更好地发展。

[参考文献]

[1]谭福：基于项目成本管理的施工企业绩效考核研究[J]，现代商业，2009(20).

[2]王吉祥：工程项目成本管理过程绩效考核的实践[J]，建筑经济，2006(7).

[3]崔丽娜：浅谈施工项目部员工绩效考核方法的选择及运用[J]，知识经济，2008(12).

[4]罗力云：论全员绩效考核在建筑企业的运用[J]，中国对外贸易，2010(14).

[5]高瑞冰：加强绩效考核，提高管理效能[J]，科技创新导报，2010(21).

[6]周林洋：绩效考核与绩效管理[J]，金山企业管理，2005(2).

第3篇：建筑公司绩效考核制度范文

关键词：绩效考核；企业项目管理；措施

随着时代的发展，在企业的项目管理过程中，对人力资源的科学支配是企业发展的重要核心。企业如果想要从根本上突破自我，就要不断强化绩效考核在企业项目管理中的应用。对外努力拓展管理市场、对内实施科学的内部管理运营机制，把企业的管理重点放在科学实施绩效考核的环节上。

一、企业项目管理中绩效考核的应用现状

（1）绩效考核未对人力资源实现科学调配

在现在的企业项目管理部门，有很多管理者都认为企业项目绩效管理工作是一项单纯的考核制度，没有从整体上把握绩效管理对人力资源的协调，认为绩效之间简单的奖励、惩罚、考察、审核措施不能形成大的气候，因此对绩效考核只应用员工薪水方面。

绩效考核的结果影响范围小，职场晋升、岗位培训、薪资调整等实效性活动未能融入整体企业发展中，形成了“为了例行公事，而进行绩效考核”的局面，导致员工对企业的考核产生疑惑和不信任感，大大影响企业员工的工作积极性。

（2）企业项目未能建立完善的绩效考核体系

在很多建筑行业中，绩效考核被提到了发展议程中，虽然人们对这项管理政策的认知度有所提升，但是却也反映出了企业考核体制的匮乏。整体绩效考核议程，还停留在一定阶段中，完善、科学的企业项目机制未能建立。

例如，管理者和员工过于重视考核结构而不是考核目标，整体制度大打折。虽然绩效的评定上，对项目经理管理人员的工作行为有着一定的主观意识，但是同考试、日常考核相比，传统的考试机制具有更大的单一性，监督考核的具体策略陷进了形式化的发展误区。管理者很难根据考核结果进行管理和操作，绩效考核体系名名存实亡。

（3）管理者对于绩效考核的主观认知性过强

顾名思义，绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是有不少企业过分强调实际工作的量化，把考核机制简单地概括为“优秀”“良好”“合格”，但是，根据怎样的考评才合理，企业并没树立明确、科学的标准，评判的因素难免掺杂个人情感、个人喜好等因素。

在绩效管理的发展过程中，很多行业管理者都把薪酬作为唯一的绩效考核目的。在一个好的企业文化下，薪酬是实现员工自身价值的必要手段，却不是绝对的发展模式，一个员工想要在企业中不断进步，除了要实现自身的价值观念，还要以这项工作为事业。“绩效考核和工资薪酬”的捆绑式教育企业是一种简单的粗浅的思想观念。

（4）绩效考核信息成果的反馈性有待加强

在考核过后，每个企业都应该将考核的过程、评判标准、综合结果予以整合，公示后纪律归档成立。有一些企业由于主观和客观因素上的原因，对最后的考核机构不予以公示。有的管理者嫌“麻烦”，有的管理者爱面子，不愿意得罪人，这也让绩效考核失去了原有的意义。信息不及时的传递会使考核的警示意义失效，也容易让不明就里的员工产生更多的误解，误以为企业内部是在暗箱操作，影响企业自身的凝聚力和协作力。

二、绩效考核在企业项目管理中存在的意义

企业项目管理指的是企业高层管理者根据不同的角度对企业中的各项任务进行项目管理，其主要意义是将企业整体运作整合为一个综合的项目，这样才能建立起完善的、具有长期性的运作方式。

从整体管理方式上考虑，企业项目管理是整体管理的重要环节，提高管理者和协作者对企业发展的关注，将绩效考核的方法科学的运用到企业实践管理工作中，提升企业的整体竞争核心。在一定的目标中，企业管理者对员工工作效率、综合业绩、企业进程运用特定的标准进行衡量，从而对企业发展进行积极的引导。绩效考核中所建立的评价体系和评价标准能够提高企业的实力，因人而异，做好资源整合。

在明确绩效考核的重点上，管理者要制定专门的发展目标，并应用到各个部门和各个业务责任人的身上，发挥一定的管理效能。例如：在企业进行发展速度缓慢时期，强化绩效考核能够激发员工的工作热情，让企业进入最佳的发展时期，并经过不断地完善促进企业的高效发展。而在企业的衰退时期，为了减少企业的不良效应，要组织实施一定的绩效考核变革，使企业人力资源、物资管理得到整合，让企业进行自我发展和成长，打开一个新的企业项目运行局面。

三、强化绩效考核在企业项目管理应用中的策略

（1）建立透明化的绩效考核机制

公平、公正是企业绩效考核机制发展的根本原则，为了实现企业绩效考核的权威性，应该根据相关绩效考核的办法，成立专项绩效考核管理小组。根据相关的权利和义务进行统筹分配。

考核小组的组成由具有一定考核经验的企业人力资源管理专人负责，并由项目经理、项目团队逐步推进。其中由企业分管项目的经理担任组长，由他去发挥企业的核心价值作用。在整体考核过程中，确定透明化的绩效考核机制，并兼具人性化的管理机制。要求项目主管部门对于绩效考核具有一定的考核纪律，并对其中发生的重点工作进行调整。

在绩效考核的发展过程中，要杜绝个人主义、本位主义、利己主义，防止这些消极影响干扰了绩效考核，使整体的及时性和有效性得以提升。例如，某公司在制定考核目标后，相关人力资源部门要按照所需要的项目成员，确定相关工作量、实施人数，企业相关部门出具《企业项目绩效考核明细》，组织人员观摩学习。对于整体项目的实施发展始终贯彻绩效考核发展理念，一方面调动企业项目承包集团加大对工程的重视，另一方面逐步强化员工企业工作的监督，实现企业项目利润的最大化。

（2）营造和谐化的考核交流氛围

为了让员工从内心认可绩效考核的方式方法，各级考核执行人员要严肃看待自己的工作，并就具体的信息交流管理办法实施精准、明确的验收。从始至终，要积极营造融洽的交流的环境、进行企业与管理者、管理者和员工的双向交流。让整体考核对象能够知道自己工作中出现的问题，明白绩效考核中引起的绩效侧重点，并且形成良好的项目管理机制。

企业部门管理者必须要明确绩效考核目标与实施过程的控制，发现员工工作中存在的问题后，及时向部门领导申请汇报、帮助解决企业职工的合理诉求。对于考核中发现的问题，要及时与职工保持沟通，态度不能强硬生冷，应该用温和的态度和语气去处理考核过程中的问题，并对考核结果进行及时的品评和公示。

例如：蒙牛乳业集团是乳品行业中的龙头企业，在人力资源管理方面，有一系列的优抚政策出台，除了法定的节假日，企业内部建立了明确的评选考核机制，定时定期表彰优秀的企业员工，予以员工人事升级、物资薪酬上的奖励，激励员工以更加饱满的状态投入发展过程中。同时，它将职工、机械、集团管理有机结合在了一起，最大程度上促进了企业绩效考核的和谐氛围。

（3）强化精细化人员岗位考核管理

为了强化员工的对企业岗位认同，企业要对内部的员工要进行政务简化、政府公开，做到“以人为本”的企业思想，在员工内部建立科学的考核管理机制，强调员工自身技能的不断提高。确保员工自身价值的体现，并实施精细的学习考核制度，对员工着装、责任等细节化管理形成严谨的制度考核，形成新的企业气象和企业风貌。

做到企业责任考核到位、企业奖惩措施到位、从细微处激励员工的各项制度。例如，美国西南航空是一家著名的航空企业，在企业内部，经常会以“我们排名如何”作为考核标准，让员工知道他们的自身表现，员工可以清楚地看到运务处、行李处、投诉处等三项工作的每月例行报告和相关统计数字，从而根据评估结果罗列出业界排名指数，让员工能够掌握自身的发展、企业的发展。

（4）促进绩效考核高效反馈机制的形成

实施企业项目绩效考核制度，最终的结果虽然不是考核的最终目的，但却是企业考核实施过程中最为关键的一个环节。对于员工工作中存在的优劣性，能够及时地呈现在管理者眼前，也能反馈到被考核人的手中，从而促使员工了解自己的实际情况，对于其中存在的不足进行改进，不断提高和完善自己的工作水平。对于正、负两种考核结果，要根据不同的考核方式进行多种多样的奖励、惩罚措施，确保考核内容、评估体系、价值反馈的系统化，结合工作考察法、调查问卷、文字评价等多种形式，及时落实项目考核机制。

结论

综上所述，企业除了要秉承“利润最大化”的发展原则，还要建立团结、和谐、互助的企业价值观念。一方面，绩效考核制度要激发企业在项目管理中的潜在能力，让员工将公司责任成本作为发展使命，最大程度上彰显企业的活力。另一方面，要定期组织相关人员及时跟进绩效考核制度，避免企业项目管理人员的失衡，推动企业得以持续、健康、稳步发展。

参考文献：

[1]王颖.国有大中型企业人力资源规划实践研究[D].首都经济贸易大学，2013.

第4篇：建筑公司绩效考核制度范文

［关键词］ 企业绩效 绩效考核 管理创新

一、绩效考核在企业人力资源管理中的作用

人力资源管理中，绩效考核很重要，有助于制定战略目标，加强员工对企业的满意度、成就感。绩效考核是人力资源开发、管理的阶段性总结，推进人力资源管理更合理、更科学。绩效考核评估，有利于人力资源管理的招聘、员工培训；经由量化员工工作过程、效果，深入了解员工的工作态度、方法，进而发挥个人潜力、提高生产效率。

绩效考核系统为制定薪酬体系提供有利的参考依据，使薪酬管理合理化、公平化。绩效考核更易激发员工能动性；提供了人力资源计划调整的参考依据；可掌控员工劳动，为员工激励、奖惩提供客观参考根据；为企业人事调动提供参考，企业可按考核信息人事调动。管理者可经由绩效考核掌握员工全部工作状态和成绩，并选取有效的方式激发、调动员工的能动性，提升企业核心竞争力。

二、企业绩效考核存在的问题

1.企业绩效管理脱离了企业战略管理

企业全部行为、活动，包括绩效管理系统，都应围绕企业战略、目标进行。但部分企业的绩效管理却脱离了战略发展。管理体系中的部分指标可起到提高和改进局部的作用，但只着眼于短期效应，未从整体战略改进，未能真正实现战略目标。

2.未规范绩效管理制度或欠缺执行

大多企业因过分考虑节省运营管理成本，欠缺科学、合理、操作性强的管理规章制度，虽有规范的绩效管理体系，但不重执行，因此绩效考核形式化，管理上随意、盲目。

3.未意识到绩效考核的目的、作用

绩效管理是完整的管理过程，分绩效计划、沟通、评估、反馈和改进。很多企业认为绩效考核是考核、监督、控制，忽略了激励、发展；而尚未完善绩效管理系统，只把绩效管理看成薪酬分配工具；因此考核效果低，员工感觉倍感受制，企业缺乏向心力。。

4.非公平地制定考核制度和计划

企业绩效管理中，员工远未充分参与绩效计划制定，导致计划不实际、员工未充分理解并认同，使得绩效计划执行力差，最终无法完成预期。

5.考核模式方法不适应

很多企业绩效考核实施中未考虑考核方法，尤其是按各自特点选取最适合的方式方法；并未充分与员工沟通、交流，取得某种程度的认同。

6.考核者的培训缺乏

绩效考核由企业管理者执行，管理者不熟悉考核，很难客观地评价员工绩效。大部分企业并未培训管理人员有关绩效考核的知识。

7.缺乏培训发展计划

人力资源管理系统的考核和培训发展必须协调统一。员工培训发展以考核为依据，考核的目的是员工获得进步和发展。企业普遍未重视制定人员培训发展计划。

三、完善企业绩效考核的措施

1.建立适应企业的绩效考核体系

结合企业自身特点构建企业考核体系，着眼于管理创新，建立适应企业的绩效考核体系。

(1)必要的工作分析之后明确绩效标准，选取合理的考核方法

整个考核过程中重要的一环是绩效标准。考核者按不同的绩效标准搭配科学的绩效考核方法。本着取长补短的原则，按不同类型的工作岗位选取绩效考核方法，大多工作岗位都要综合多种考核方法。

(2)健全绩效指标体系

企业应按年度经营计划及战略，围绕业务重点和目标制定工作目标计划。按员工岗位职责，层层分解部门目标。如此，才能真正落实企业战略目标，员工充分地感受企业的发展目标和方向。

(3)充分发挥人力资源管理部门的作用

作为企业的职能部门，人力资源管理部门的责任是改进绩效，其他任何部门都无法替代它。为提升绩效考核质量，在考核中，人力资源部门应为各级管理者输出考核方法，并指导和培训方法的运用。绩效管理前，人力资源部门应企业的发展战略，按设定的考核目标层层分解公司战略，调动全员绩效考核积极性，并提升考核参与度。

2.建立奖励和改进机制

企业应配备奖励机制，给予突出贡献的员工奖励，以鼓励其为企业做出更大贡献。针对评估中不足之处建立改进机制，以便逐步完善企业管理，促进企业可持续发展。以绩效为导向，营造积极的工作氛围、共享的价值观、管理机制，推动企业绩效。

3.创新绩效量化评估指标

为避免指标权重确定行为一刀切，应充分考虑在同一指标下，不同企业的权重来设置权重，评估方法可选用头脑风暴法，专家打分指标后，把其放在典型行业来统计检验是否准确，最后在相同或相近的行业中作为行业指标权重使用。

4.考核结果运用在企业资源优化配置

把合适的人放在合适的位置做适合的事以优化人力资源配置。人格与职业匹配时，相应的高满意度、低流动率才会产生。工作环境同人格类型相一致时，才容易发生高工作满意度、低离职率。工作本身要求的能力决定着高工作绩效；而高绩效要求具备一定的心理素质和体质。所以，只关心员工能力或工作本身要求的能力远不能达到岗位要求，心里素质和高能力决定着员工绩效，而员工绩效考核结果合理地应用到企业资源优化配置，是企业管理创新的重要内容。

任何企业的绩效考核都有缺陷，谈不上最好的绩效考核方式，只有最适合企业自身的方式。要切实地把绩效考核纳入到企业体系设计和组织实施过程中，在实施绩效考核过程中，及时地推改进变革，才能使企业健康发展。

参考文献：

[1]汪燕林:浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].四川建筑.2010

[2]田金华:企业全面绩效管理实施探讨[J]．中国电力教育．2010

第5篇：建筑公司绩效考核制度范文

关键词：铁建桥隧工程局；员工激励；解决方案

铁建桥隧工程局是主要承建铁路、公路、水利等工程的大型国有建筑施工企业，项目经理部是施工生产的一线管理团队，决定项目管理的成败。团队员工能否得到有效的激励，提高主观能动性，对企业的生存与发展至关重要。如何提高铁建桥隧工程局的项目管理能力，如何让铁建桥隧工程局公司的管理理念、意图贯彻落实到基层一线，项目管理团队在这里起到了至关重要的作用。项目管理团队是工程的主要实施者、参与者，更是工程建设的直接执行者，在项目具体的操作进展中发挥着主导作用。笔者以项目管理团队员工激励为研究方向，结合现阶段工程局行业员工激励现状，分析并探究出铁建桥隧工程局在一线的项目管理团队员工激励的中存在的不足，并针对这些不足，总结出对应的解决方案。

一、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励的现状

结合铁建桥隧工程局的自身特点，并参照调查问卷设置的基本方法，对调查问卷进行了初步的设计，随后通过导师提供的一些建议以及众位工程局好友的帮助，对问卷进行了最终定稿。问卷调查分为两个板块。第一板块涵盖了对调查对象自身情况的描述，主要有性别、年龄、工龄、受教育程度等；第二板块则是对铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励各个子板块的测评。本调查问卷采用匿名填写，随机发放的形式，并及时对填好的调查问卷进行密封处理，保证了问卷的保密性和真实性，同时也消除了参与者的顾虑。下面是对问卷调查的具体分析。

（一）薪资福利满意度

薪资福利包括员工现在的薪资水平、福利待遇、薪资与职位相符度等方面。通过调查数据统计，我们发现大多数员工对薪资福利的满意程度相对较低，这说明目前铁建桥隧工程局的薪资福利水平在很大程度上没有满足员工的工作和生活需求，薪资低、福利少、努力的成果没有在薪资中体现，薪资与职位相符度较低。

（二）绩效考核满意度

绩效考核包括对绩效考核内容及评价的满意程度两个方面。通过对这两方面员工满意感知程度的核算，最终绩效考核内容与评价的平均得分分别为2.88和3.08，在总体满意度方面与其他评价相比较高。综合来看，铁建桥隧工程局项目管理团队的员工在绩效考核评价方面相对满意，但仍达不到公司预期要求，公司应在保持原有激励措施的基础上加大对绩效考核制度的提高与完善。

（三）人员培训满意度

人员培训包括培训体系和培训执行力两个方面。从统计的结果能大体看出铁建桥隧工程局项目管理团队的员工对人员培训成果大都不认可，尤其是培训执行力方面。这就揭示了铁建桥隧工程局在对人员的培训体系和执行力方面的成果尚未被员工所接受，需要从根本上改变培训体系，并加大对培训执行力的监督力度，才有可能使培训成果在实际工作中有所体现。

（四）文化激励满意度

文化激励包括对企业文化和对企业文化激励两个方面。铁建桥隧工程局在文化激励上投入的精力几乎为零，导致员工对文化激励的满意程度较低，这也说明员工目前迫切需要在文化激励方面有所改善。铁建桥隧工程局应当加大对文化激励的重视程度。

（五）职业生涯满意度

职业生涯包括职位的兴趣度、职位的职责匹配度、工作压力感、职位发展空间及自我实现感等五个方面。从这五个方面的统计结果可以看出，铁建桥隧工程局项目管理团队的员工对职位的发展空间的满意程度最高，对职位的职责匹配度和工作中的压力感也有较高的认可，这说明员工认为自己所在的岗位有广阔的发展空间，但同时对应着较高的工作压力。

（六）员工激励管理整体满意度

在问卷调查的最后对员工激励机制的整体满意度进行调查，旨在了解员工对现行激励机制的综合评价。统计结果显示综合满意度只有16.2%，通过对调查问卷的结果运用加权满意度指数公式进行核算，最终的满意结果为54.3%，由此可以看出铁建桥隧工程局项目管理团队员工对企业激励管理的整体满意度与综合满意结果存在较大的落差，大部分员工还是处在中立的状态。综上分析结果所述，员工对调查问卷单个选项的满意人数均没有过半，激励制度并没有得到大多数员工的认可，铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励制度尚有较大的完善空间。因此，铁建桥隧工程局项目管理团队迫切需要采取相应的改进方案来提高员工对企业激励制度的综合满意程度。

二、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励存在的问题

（一）薪资福利缺乏激励性

铁建桥隧工程局的薪资体系主要包括当月基本工资、岗位津贴和一定的福利，但是，这些薪资加起来并不与项目团队员工的辛苦付出成正比，远远不能弥补部分员工心理预期上的落差。在精神激励方面，铁建桥隧工程局没有在管理团队中形成向上的精神氛围，这也相继磨灭了员工的积极性，使员工产生得过且过的思想，缺乏动力。

（二）绩效考核落实不到位

铁建桥隧工程局受传统思想的禁锢，在绩效考核方面仍实行较为陈旧的制度，各项考核指标配套的制度浮于表面，传统观念和分岗位绩效工资分配方式仍在工程局上下员工蔓延。其中，岗变薪不变、同岗不同酬、绩效考核、薪资能升能降等核心绩效考核制度落实不到位，导致铁建桥隧工程局所制定的岗位绩效工资制度没有发挥出其应有的激励作用。

（三）培训系统浮于表面

铁建桥隧工程局的人员流动很快，人员往往随着具体的项目随时调动，这也导致了工程局对人员的培训没有形成固定的机制。为了工程局的长期发展，对人员的培训是必不可少的，但由于铁建桥隧工程局自身的独特性，致使培训的成本和周期太大太长，员工培训成果的考核也较为困难，从而滋生出一些讨好师傅、得过且过的思想。此外，由于工作环境和流程的特殊性，大多数相关的企业在对员工的培养上会出现与实际工作需求不一致的现象，这种现象极大地影响了铁建桥隧工程局项目管理团队员工的工作积极性。

（四）企业文化建设不足

文化建设方面在铁建桥隧工程局基本上是被忽略的状态。首先，铁建桥隧工程局的员工对文化建设的认知匮乏，认为文化对企业的发展无关紧要。现阶段的管理团队中涌现出一批拥有技术和能力的年轻群体，他们看中薪资和成长两个方面。公司中员工年龄和学历分布两极化，如此之多的学历、经验参差不齐的员工使得铁建桥隧工程局在实行企业文化建设时注定需要花费很大精力。由于铁建桥隧工程局行业的特殊性，致使其对企业文化较为冷淡，此类做法均使得工程局很难留住杰出的人才。

（五）工作与生活不平衡

铁建桥隧工程局项目管理团队所处的作业环境大都是在地处偏远的地方，并且项目的周期很长，工作时间不固定经常加班，生活条件相对艰苦。正是由于这种特殊的工作环境，铁建桥隧工程局的大多数员工长期处在高度紧张的工作氛围中，加之与家人两地分居的时间较长，工作内容相对单调，导致大部分员工工作没有积极性，工作和生活严重不协调。这种状态是导致员工工作消极的罪魁祸首。

（六）员工层次需求缺乏考虑

现阶段铁建桥隧工程局项目所实行的激励方式基本上是从上而下依次实施的，这种方式严重忽略了员工的层次需求问题。不同年龄和背景下的员工在自己的薪资福利晋升空间方面往往会有着不同的需求。由于对员工需求层次理解的匮乏，使得铁建桥隧工程局制定的激励方法和政策无法真正落实到具体的项目中去。

三、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励问题的解决方案

（一）完善薪酬制度

整合所有员工的收入“，阳光”下运作，避免“暗箱操作”。公司人力资源部统筹公司全体员工薪酬，并加强监控职能，确保公平、公开、公正分配，保障每一名员工的利益。制定合理的局总部与分公司薪酬发放标准，避免双重标准和矛盾的产生。首先要解决薪酬收入“倒挂”问题，公司决策层要明确企业战略方向和目标，相比眼前利益，更应重视公司的长期利益和人才的长期价值；增加薪酬层级，构建科学合理的薪酬梯度；去除公司内部各部门交流的障碍，促进人才的交流，建立有效地调配机制。其次，解决同岗不同酬、能升不能降的问题。根据公司各部门的工作性质和内容以及不同岗位有不一样的要求，实行不同的薪酬制度。

（二）落实绩效考核

铁建桥隧工程局在借鉴吸收其他企业优秀的管理制度的同时，结合自身实际情况，为了构建具有竞争性的绩效考核体系，需要在三个方面进行改革和创新：一是薪酬考评制度适用公司所有人，旨在解决同岗不同酬问题；二是量化工作，用事实数据来建立员工的信任；三是推行绩效第三方认证制度，确保公平、公正和权威。首先，绩效考核的内容要清楚明白。哪些是最重要的，哪些是重要程度相对低一些的。尽可能地量化和细化，减少主观评测，避免含糊其辞。其次，通过量化与非量化指标的运用，全面考核员工。之所以要有非量化指标，是因为员工某些方面不能被量化，比如发展潜力、道德修养、人际关系等，这些需要非量化指标，也就意味需要人为主观判断。另外在整个考核中，量化指标分数应该多于非量化指标分数。

（三）完善员工培训制度

一个好的员工培训制度能够持续地为企业提供发展的力量，它就是企业的“造血系统”，为企业源源不断地培养人才，推动企业更好地发展。各下属公司在总部的指导下，应该结合各自实际情况积极开展丰富的有效的培训活动。一是组织动员大会，鼓舞士气，振奋人心。二是拓展培训方式，结合当下互联网优势，开展线上线下培训，利用新媒体，发掘新途径，让培训手段与时俱进。三是因人施教，每个人都有其擅长的和不擅长的领域，根据岗位的性质和要求来培训岗位的员工，一些重要岗位必然需要长期的、系统的培训，而另一些要求不高的岗位则可以进行网络培训，让员工自己在网上学习，这样可以节省培训的人力、物力和财力。

（四）加强企业文化建设

首先，加强企业文化的宣传，潜移默化地影响员工，让铁建桥隧工程局的铁军文化深入人心，扎根在每个员工的内心。只有员工知道自己所在企业的文化是什么，真正清楚其企业文化的内涵，才能对其工作有个更清楚的认识，也才能更好地融入企业，共同成长。其次，将企业文化融入员工日常点滴之中。好的企业文化一定能够在日常工作中得到体现，对于员工平常工作中出现的好行为，企业一定要给予奖励，多鼓励提倡代表优秀企业文化的行为，久而久之，企业文化会成为员工根深蒂固的认识。最后，开展形式多样的团队活动。

（五）平衡员工工作生活

在工作轮换方面，给员工一定的自主决定权。由于工程项目的工期较长，工作条件等原因，员工长时间从事单一的工作，很可能会降低工作效率，也会对员工的心理和生理造成不好的影响。铁建桥隧工程局可以在不影响工作的情况下，让一些工种的员工自由调整，互换工作，这样有利于提高员工积极性。丰富休闲娱乐活动。工程项目的工作是艰苦且充满危险的，员工在高强度的工作之后，需要一些方式来放松解压。通过组织员工观看电影、体育比赛等娱乐活动，来增强员工工作的活力。同时，在一些节日的时候，铁建桥隧工程局还可以为一线员工送上节日的慰问，再小的礼物也会让员工倍感温暖。企业微小的关怀往往能换来员工终身的感谢与回报。

（六）考虑员工层次需求

不同的团队成员对培训的需求不同，在培训制度的制定过程中，需要充分考虑团队成员的特性，在一定程度上，有针对性和重点性地倾斜。对青年成员，多培训其岗位技能，迅速地熟悉业务操作，以便能够有更广阔的发展；针对骨干成员，进行职业规划的培训，让骨干成员对未来发展方向有个清楚的了解，选择适合自己的成长通道；至于项目团队中的核心成员，不同的核心成员的需求不一样，差别较大，可以尝试网络培训的方式，让员工自己选择培训内容，量身定制，便捷有效。构建科学有效的员工激励管理制度是建筑业企业普遍面临的一个十分重要且紧迫的问题。激励措施是激发员工创造性的最好办法，良好的激励机制可以让员工感觉到自我价值的实现。通过激励体系,项目管理团队成员才能将个人需求与个人工作、团队整体表现紧密联系到一起,提高企业才素质，优化企业人才结构，构筑企业人才优势，进而选好才、育好才、用好才、更是留住好才的强有力手段。在运用相关理论成果的前提下，根据铁建桥隧工程局的实际情况，在对铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励管理现状分析的基础上，笔者提出铁建桥隧工程局应该从企业文化、薪酬制度、绩效考核、员工职业生涯和归属激励等方面改进员工激励制度，为铁建桥隧工程局项目管理团队员工的激励提供借鉴。

作者:韩兆军 单位:中铁建大桥工程局集团第四工程有限公司

参考文献：

[1]罗伯特，K威索基著.创建有效的项目团队[M].北京：电子工业出版社，2003.3940.

[2]PremS.Enterprisecultureandaccountancyfirms:newmastersoftheuniverse.Accounting,Auditing&AccountabilityJournal,2008，21(2):268-295.

第6篇：建筑公司绩效考核制度范文

【关键词】中小型建筑企业人才改革

随着企业改革的不断深入和企业发展,企业人才的需求越来越感到匮乏,如何加快育人、用人、留住人的步伐是摆在企业管理者和人力资源部门的一个首要问题。为此,笔者就对目前国有中小型建筑企业在对人才培养、启用、保留问题上谈谈自己的看法。

1 国有中小型建筑企业人才匮乏的成因

总体上讲,国有建筑企业体制单一,机制不活,人际关系复杂,社会包袱沉重,经营成本较高,经济效益差,多数企业仍处在高就业低收入的经营阶段,难以提供令人满意的物质工作条件,所以,在人才竞争中处于劣势地位。其主要表现:

(1)企业竞争力薄弱,难以争夺到人才。从历史看,国有建筑企业大部分成立于上世纪五、六十年代,长期受计划经济的影响,缺乏竞争活力。

(2)管理体制陈旧,用人模式落后。国有建筑企业传统的管理体制较为封闭,对市场环境变化感受性弱,缺乏一套与国际接轨的科学的人力资源管理机制,更说不上科学有效地规划人力资源了。

(3)竞争机制不够灵活,造成人才流失。尽管有的已逐步推行了聘任聘用制度试图以法律契约的用工维系新型用工关系,但由于种种原因,企业仍缺乏真正意义上的用人权。

(4)绩效考核不严,激励机制单一,分配机制不活,难以留住人才。目前国有建筑企业的绩效考核制度制定得多,执行的少,考核机制多流于形式。绩效考核缺乏科学性和指标约束,不合理、不公平的现象较普遍。考核与否一个样。工资奖金与职务挂钩,员工主要是依靠职务系数获取报酬,目标考核及责任追究不能实施到位,收入的多少与业绩好坏关系不大,平均主义的“大锅饭”观念虽有所破除,但在员工中依然根深蒂固,使优秀人才的积极性得不到有效发挥。

(5)培训滞后,人才知识难以更新。目前,相当一部分国有建筑企业的培训机制弱化,还没有从开发人的能力的角度制定出符合企业未来发展需要的人才培养规划。由于受到怕花钱以及培训出来的人才留不住等问题的制约,使人才培训多为短期行为,人才不能及时接触新知识、新技术、新经验和新思想,个人的价值与企业的经营理念、发展战略不易形成一致,人才的潜质得不到发掘。

2 解决国有中小型建筑企业人才匮乏的策略

要有培养高素质复合型人才的紧迫感、危机感。在个体操作上打破条条框框,根据企业的实际情况和具体需要,制订和实施人才工程的总体规划和分步骤的实施计划。

(1)夯实凝聚人才的土壤,构筑知人善任的机制。国有建筑企业有着较为雄厚的人才储备。留住现有人才,发挥现有人才的聪明才智,是国有施工企业最现实、最明智的人才争夺策略。

(2)重视个人价值,量才适用。国有建筑企业要承认劳动者的择业权利,在岗位的设置上有供他们选择的余地,安排上做到岗才相逢、专业对口。在必要的情况下可推选人才内部合理流动办法,更好尊重他们的择业权利和发挥好他们的聪明才智,让人才真正的在企业内部活起来。

(3)推崇能力优先。企业要完善竞争机制,严格管理制度,建立岗位设置、任前公示、选聘条件、考察录用、跟踪服务、绩效考核,沟通交流体系;企业班子要敢于破掉人情债、关系网,真正做到唯才是举。对核心层的管理者、项目经理及中层领导设置要注重能力优先和学历要求,要尽力给年轻人才腾位子。

(4)强化绩效考核结果。建立绩效考核机制,就是将引进和现有企业各类人才,分类建卡,制订绩效考核等级、考核内容、考核方法、考核结果及交流沟通体系,考核效果人微言轻人才使用的依据。将绩效考核与责、权、利有机的结合。

(5)营造企业文化的向心力,做好文化引导。企业各级领导要用先进的文化和自己创造的企业精神,加强对员工的引导,使他们理解企业的发展目标,自己岗位需要的技术水平和专业能力;引导他们既要重视个人价值的实现,又要兼顾国家、集体的整体利益。企业文化是一种氛围、一种理念、一种精神,“文化中存在着力量”。

(6)加大人才培训力度,营造良好的学习环境。教育和培训是提高人的素质、开发人力资源的一条重要途径,也是促进生产力发展、推动社会进步的重要措施。美国管理学家达尔伯格提出:“公司能力的核心是围绕公司选拔和培养人才的技巧和胆识。……不论内部的还是外部的人才市场,最理想的雇员是具有能力及勤学好思的人。学习过程开始于受雇之日。健康组织的雇员将把日常学习作为个人及公司成功的关键要素。“在人才开发上适当地投人金钱是一种立足于未来经营的投资。通过教育和培训方式,组织可以帮助人才进行职业生涯设计,努力使他们的职业成长与企业发展目标及其实现过程协调一致,融为一体,人才的流失现象将大大减少。

(7)加大拴心留人的力度。以企业经济的不断发展和广阔的发展前景吸引人才,为人才提供用武之地,是留住人才的有效手段。按照美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论,人的最高层次需求是自我实现。自我实现就是体现自我价值,并且得到社会的承认。

1)工作上不断激励,以事业留人。激发战略目标的震撼力。人才的追求往往并不是以薪酬为唯一目标,而更看重企业未来的发展空间,看这里有没有施展才干的用武之地。

2)提高企业知明度,以环境留人。在用人环境上,要不断提高企业在社会上的知明度,进一步盈得社会效益。国有建筑企业实施人才战略的基本点必须是把企业的事情办好,营造出自己的优势,用企业的实力和地位说话。要制订出切合实际的远景规划和阶段性发展目标,引导人才树立使命感、体味成就感,使人才坚信自己在企业有事业可以成就。

3)经济上实行倾斜,以待遇留人。加大薪酬待遇的竞争力。在市场经济日益发展的今天对高收入的追求合情合理。

第7篇：建筑公司绩效考核制度范文

关键词施工总承包管理体系策划管理

引言

我国自上世纪80年代开始推广鲁布革项目管理经验以来，经过20余年的不断研究和探索，已经形成了一套完整的、符合我国国情的施工总承包管理体系和理论体系。施工总承包管理模式已经为我国大多数建筑施工企业所认同和接受。    1、 施工总承包管理概述     施工总承包管理是这样一种项目管理方式：建设单位将一项工程的施工安装任务全部发包给符合资质要求的施工单位，通过签订施工总承包合同明确双方的责任、义务。施工总承包单位在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包商，施工总承包单位对工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 施工总承包管理的主要特征是：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核。

2、健全施工总承包组织管理体系是项目管理的前提

施工总承包的两级组织体系：一是建设单位成立施工总承包管理部，负责对项目实施方案的策划、承包合同的签订、成本核算及财务管理；二是项目部成立以项目经理为首的施工管理班子，设总工程师、生产副经理、经营副经理各一名，下设技术质量部、生产安全部、材料设备部、经营管理部及综合办公室等“五部一室”。明确上下级及部门之间管理流程几个部门、各岗位责任制，实现直线职能式管理体系。

材料供应由材料设备部统一采购供应，并负责各供应商的管理，大宗材料必须通过招标，择优选取。并签订材料设备合同，合同订立后交总承包管理部备案。

总工程师负责整个施工项目的质量技术、文明施工策划制定与贯彻落实，制定各项管理制度及岗位责任制的制定，负责日常的技术质量管理工作；生产副经理负责工程总体工期计划的制定与实施，负责施工的安全及文明施工管理，负责人材物的合理调配及与生产安全有关的日常管理工作；经营副经理负责与劳务公司、专业分包公司及材料供应合同的审定，负责与合同方的结算及日常的经营核算。

3、做好施工策划是项目管理工作的灵魂

项目施工前，总承包管理部与项目部主要负责人针对工程的规模及要求，制定各种策划，做好工程管理预控工作，用以指导项目施工按预期目标完成。

3.1、质量策划

根据项目合同要求和公司战略要求，依据国家建设施工标准和企业标准，在吸取以往同类工程优缺点和参观先进施工企业创优工程的基础上，明确质量控制目标，由项目总工程师组织编写工程施工质量策划书。

3.2、安全、文明施工策划

安全文明施工的策划应根据工程不同施工阶段编制相应的措施，同时对安全文明施工管理制度、措施、检查等内业资料进行策划，做到规范、统一。

根据工程性质、规模和施工现场的条件，对小区的用电、用水线路进行统一布置，各能配电箱（柜）按标准统一制作，供电线路按“三相五线制”统一架设（或埋地）；场地设置钢筋集中加工配送中心和集中混凝土搅拌站；楼本体统一设置标准施工通道、悬挂统一楼号、宣传牌、安全防护统一使用落地式双排脚手架并外挂密目网；小区施工大门设置统一的企业标识、企业简介、企业文化、醒目处设置大型小区效果图和企业简介牌；设置企业安全文化长廊；统一悬挂各种安全标志等。

3.3、成本策划

根据工程合同和总承包管理部对项目部的合同要求，确定项目施工成本总额，运用项目管理WBS工作分解结构图，细分到各单位工程、分部工程、分项工程及各施工工序，分析出各工序的成本组成，制定出各阶层的目标成本和控制成本要求，最后责任分配至各施工班组，通过合同的形式确定各班组的施工成本。

成本策划的内容主要包括：工程简介、工程项目目标成本和控制成本、成本控制措施及年季月成本分析和成本考核制度等。

3.4、生产进度策划

依据合同对工程的供求要求，编制总施工进度网络计划、单位工程进度网络计划。计划的编制要考虑划片管理、流水作业的要求，合理组织施工队伍、材料、设备按需投入。编制工期控制措施，将工期计划细化并分解到分部工程、分项工程及每个施工工序，并以计划任务书和施工合同形式保证各工序按期完成。制定生产进度考核制度，搞好劳动竞赛，制作评比宣传牌板，实行奖优罚劣。

生产进度策划内容：目标工期、总进度计划、单位工程及分部分项工程施工计划、施工段及流水段的划分，拟投入的劳动力计划和材料设备计划、生产的组织管理制度、计划的纠编措施，劳动竞赛制度和工期考核制度等。

当然还有工程风险策划、合同策划、物资设备策划等其它内容，各项策划必须统一在整个施工目标上，不能互相冲突，策划是指导项目施工的总纲，是一切工作的灵魂，所有资源统一按策划要求实施，是保证整个项目实现各项目标的关键。

4、制定各项管理制度是各项目目标实现的保证

为了保证各项目标的实现，项目部制定了各项管理制度：

4.1工程例会制度

由于大型小区工程人多，需协调的事情也多，会议制度是解决各种问题和传达上级部门要求和项目部指示的最好渠道。工地有日例会制度，项目部有周例会制度，项目管理部有月例会制度等。参加会议的包括所有参建方代表和相关管理人员，会议首先由各方代变汇报本日（或本周、本月）工程进度情况、存在问题及下一步计划，然后由项目部相关管理人员通报本日（或本周、本月）生产完成、质量及安全文明施工管理、承办经营情况等存在问题、传达上级及项目部对工程的要求，协调解决各参建方所提出的问题并形成决议，以会议纪要形式下发给各参建方，以期统一要求。

4.2、工程检查制度

包括质量、进度、工期、安全文明施工及成本检查制度。比如质量和安全方面有日检查制度（由各片质量、安全检查员负责）、周检查制度（由项目部组织）、月检查制度（由公司项目总承包管理部组织），每月的综合大检查还要形成文件，将每一个单位工程当月质量、安全文明施工、工期和成本管理情况进行通报，并对检查中存在问题提出限期整改措施，最后找出综合或单项表现突出的队伍和较差的队伍分别进行表扬和批评，并将每期检查文件下发到各个施工班组手中。

4.3、综合评比制度、

为了激发各施工班组的积极性，项目部建立“综合评比制度”即将施工班组的名字、评比的内容（如质量、工期、安全、文明施工、成本）按“百分制”分项进行打分，并计算综合得分，每月月底评比一次，工地显著位置设置大型综合评比牌，对得分前几名贴上红旗，以示表扬，得分后几名贴上黄旗，以示警告，并根据得分情况分别进行奖罚。对连续三个月综合评比后三名的施工队伍，项目部及时对其进行更换，公司不得对淘汰下来的队伍进行使用。

4.4、绩效考核制度

各项制度落实的好坏，关键是各级管理人员的责任心是否到位，绩效考核制度就是对各级管理人员工作成效的考核，绩效考核的部门是公司总承包管理部，考核根据管理人员的不同岗位职责以及分阶段目标和总体目标完成情况进行考核，对较好完成目标任务的管理人员进行奖励通报表扬，对完不成目标任务的管理人员进行处罚并批评，连续三个月完不成任务、权利与义务及奖罚细则，绩效考核制激发了管理人员责任心，有效地保证了组织体系的健康运作。

5、技术创新、管理创新是提升项目管理的动力

一个施工项目如何做到与众不同，如何能体现一个施工企业的管理水平，展现公司的优势和实力，经项目部集体研究，认为只有通过不断的技术创新和管理创新，才能打造一支有技术、善经营、会管理的强有力的施工团队，只有实行“精细化管理”，拉高标杆，制定较高的施工目标，通过不断学习和提高，才能达到或超过合同目标，打造企业的品牌。

一是组织参观学习，通过对外地先进施工企业和施工项目的考察学习，可以开阔管理人员的视野，激发管理人员的创新积极性；二是开办“大讲堂”学习室，定期邀请专家进行讲座，使管理人员在此平台上能相互学习，共同提高；三是充分发挥管理人员的创新积极性，博众所长，在别人先进经验基础上有所创新，为我所用。四是在工地建立职工及农民工业余学校，定期对职工进行培训，使员工的素质不断提高，这样，通过以上渠道，制定详细的技术措施和管理措施，不断学习，不断提高，使工程创新点不断翻新。

通过技术创新和管理创新，不仅激发的广大管理人员和施工班组的创新积极性，形成了良好的创新争优的氛围，而且锻造了一支施工素质过硬的管理团队，整个项目顺利实现了质量、安全、工期、成本等各项目标；在2008年6月份，全市“建设工程质量安全现场观摩会”在平煤股份四矿平安家园召开，各界人士，对本群体工程的管理给予了极高的评价，整个小区分别被河南省和平顶山市评为“河南省结构中州杯”“顶山鹰城杯”和省市级文明工地的荣誉。

第8篇：建筑公司绩效考核制度范文

关键词：高效人力资源管理组织绩效

中图分类号：F402.3 文献标识码：A 文章编号：

经济的发展及全球化，必然带来人才的竞争，由于现在的人才已经跨越国界，不受地域的限制，因此人才之间的竞争呈现出日益激烈的趋势，伴随着人才竞争，人才的流失也成为社会关注的重点问题。如何有高效的人力资源管理来提高组织效率，是社会关注的重要问题。

当今的企业组织，需要各方面的人才，同时需要将各方面的人才进行合理的配置和管理，充分发挥人力资源这一具有主观能动性的资源，提高组织的效率。无论建筑公司或者其他行业企业作为拥有个各个方面的人才的组织，引进和如何利用人力资源，是其当前面对的重要问题，只有解决好这个问题，才能在其他资源有限的前提下，做到最低的成本得到最大的受益。

高效人力资源管理的目标是增强组织绩效，同时开发和维持组织的可持续发展，发挥组织的竞争优势，创造高水平的工作业绩。

将人力资源管理提高到战略人力资源管理的高度，可以提高人力资源管理效率，高效的人力资源管理要将人力资源管理的基础理论与企业等组织的一系列战略相结合，创新性的思考人力资源在组织间激烈的竞争中发挥的作用，认识到了高效人力资源管理对组织绩效的至关重要的作用。

人力资源作为一种资源体现在人身上的，预期在未来将带来效益和资源流入，是指个人具备的才干、知识、技能和资历，这种资源具有主观能动性。

人力资源成为公司企业的一项战略资产，是组织竞争优势的重要来源。对于建筑公司企业来说，从现场一线人员到管理人员，可谓汇聚了各种人才，聚集了大量的人力资本，而这种资本具有中无限的潜能，公司企业必须做好人力资源管理，使其发挥出最高的效率，达到高效人力资源管理的的良好状态，提高组织绩效。

高效人力资源管理包括员工的选拔与配置、绩效考核、激励机制、及基于战略的人力资源的规划。这些方面都对高校的组织绩效有着不可忽视 的影响。

一、选拔机制对高校组织绩效的影响：

对人员的选拔，要根据企业不同部门对员工素质、学历、技能不同要求进行选择，所谓因材派工，就是，合适人用到合适的岗位上去。有的岗位对学历要求低，但是对工作技能或者体能要求较高，比如建筑行业中的一线建筑人员，这样，在选拔工作人员时，就要选则具有操作技能，责任心强，适合从事体力劳动的人等。选拔进入组织的的员工根据能力的不同，需要安排的不同的岗位。在选拔时，要注意对需要考察的员工进行及时的考察，从而发现其能力是否足够，各方面素质是否符合要求，并且决定以后对该员工是否需要进行培训，及培训的内容应该是什么方向。

通过选拔考核的员工，认为其有任职资格，还要求进入企业的员工具有一定的工作目标，并分析其工作目标是否与他应聘的岗位目标一致，如不一致企业应该决定是否聘任此员工，及聘任后如何对该员工进行指导。员工的工作目标就为其发展指明了努力方向。选拔出的人员是否具有积极进取精神和对岗位合理的要求直接影响到企业公司的发展。有效而正确的工作目标能够充分地挖掘和发挥员工工作的积极性、主动性，高效的完成工作，从而有利于人力资源管理，提高组织绩效。

选拔机制包括企业内部员工的提升选拔，这样的选拔机制影响到整个企业的人力资源配置。如何合理的设定选拔机制，使选拔机制能够激起员工的积极性，使员工各尽其能，适合搞技术的人员也许并不适合搞管理，因此不能将职位设置混合在一起，要设指管理岗位和技术岗位选拔分离。这一系列选拔机制是给企业设立一个大环境，这个大环境能否有利于企业组织的发展，能否有利于企业的长远的人才计划，是关系到高校组织效率的高低的重要问题。一旦选拔机制存在不公平等，不协调的现象，或者由于选拔机制太落后，不适合企业的发展，就会使员工出现怠惰的情绪，影响组织效率。

因此，高效人力资源管理随着其在高校中的应用和地位与日俱增，许多相关的问题日益凸显出来，必须将高效人力资源管理提高到战略的高度，企业必须深入分析其与组织绩效的关系，提高对高效人力资源的重视，提高组织绩效。

二、绩效考核对高校组织绩效的影响

为了使人力资源管理中绩效考核更有效地提高组织的绩效水平，应该根据不同企业、不同时期的发展方向分别进行分析和制定。

人力资源绩效考核政策对员工的影响是积极的还是消极，要看是否符合企业的发展战略和方向，人力资源绩效考核的影响力体现在每个员工的身上，能够在他们每天的工作中得到体现，他们是否能够更好的完成工作，并进行自我监督检查，养成一种良好的工作习惯，从而在根本上提组织效率，都有赖于合理的考核制度。

绩效考核以往不具有自发性，但是为了提高人力资源管理的效率，提高组织效率，现在的绩效考核必须加入自我考评的部分，这样就使绩效考核具有自发性的特征，能够让教职工进行自查自检自省，使员工逐渐形成规范的作业习惯，大大提高组织效率。

绩效考核不能直接的为企业组织创造财富，可是却是隐形的影响因素，绩效考核的成功运用可是为企业提供良好的监督控制机制，从而确保员工工作顺利进行， 绩效考核的运行机制离不开企业中的管理者，这就要求人力资源管理部门有良好的政策，设计合适的考核机制，充分激发员工的这种潜能，促使其为企业的发展贡献力量。

三、人力资源管理激励机制对组织效率的影响

首先，有效的激励机制能够激励员工以饱满的热情和斗志为企业创造价值，为社会创造价值，实现自己的人生价值，有利于员工队伍的建设和发展。其次，薪酬和工作绩效相挂钩的激励措施能够让员工感到公平，并且多劳多得，这样就能使员工全身心投入到工作中去，此外，科学合理的的奖惩制度还能够增强员工的责任感，促进其实现工作目标，从而提升工作效率。

合理的人力资源管理激励机制还体现在对员工的自身发展和长远发展负责，对员工有针对性的进行培训和教育。形成良好的企业文化，能够给予员工归属感，从而提高员工对组织的承诺度和忠诚度。

四、战略人力资源管理员对组织效率的影响

战略人力资源管理人能够为企业的发展提供长远的规划，也为员工的发展提供一的广阔的平台和空间。

战略人力资源管理能够使组织流程优化，从而提高员工的工作满意度，降低人力资源的成本。流程优化就是指，裁减掉不必要的活动和流程，使员工职责更加明确，工作简单而专业化。由于节省了工作不必要的麻烦，从而节约了成本，也提高了员工的效率。

战略人力资源管理着眼于员工长远发展，从而降低了员工的流失，降低了人才的流失。战略人力资源管理能够激发教职工的创新和学习能力。战略人力资源管理员工科学合理的职业生涯规划，从而有效地提升员工各方面的素质，能力得到全面发展以适应企业发展的需要。

组织必须认真做好选拔、考核、激励、等工作，营造健康向上的企业文化，完善相关的政策和制度，从而对组织的员工产生积极向上的影响，最终提升组织的绩效水平。企业不能够调动人才的积极性，是极大的损失也是社会的损失，因此，应特别注意高效人力资源管理，不断引进先进人才，并提高现有人才的质量，提高组织效率。

结语：人力资源管理是否高效对提高组织效率有显著的影响，规范的员工选择与配置，对员工进行定期培训和出国交流，运用好激励机制，并将人力资源管理提升到战略的高度是提高组织效率的关键因素，需要各企业单位给与充分的重视。

参考文献

[1] 终雪铭,陈树文.人力资源的使用效率和经济效益研究.科学学与科学技术管

第9篇：建筑公司绩效考核制度范文

是装饰公司三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。

一、注重企业人才建设，增强企业竞争力

公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。

二、加强企业文化建设，提升企业凝聚力

良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、企业内刊《空间》的改版，文化宣传栏的及时更新，拓展游，摄影、诗歌、征文、羽毛球比赛等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。

三、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式

根据公司“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。

1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销。

根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。

2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。

公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。

3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识。

为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。

公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，，公司精心打造了潮流前线地铁商场、大庆沃尔玛购物广场、成都sm广场等商城装饰装修工程；青岛奥运帆船中心、广西钦州白海豚大酒店、武汉珞珈山国际酒店等高标准星级宾馆装修工程；中国凤凰大厦、洛阳高新区火炬大厦、国务院国贸委青岛培训中心综合楼等办公楼精装修工程；集智大厦、国家体育总局湛江潜水运动员公寓等建筑幕墙工程及中国农业银行总部大楼、北京地铁五号线宋家庄站等公共建筑工程。

通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础；打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。

四、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度

1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。

2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。

3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系

通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程；清晰岗位职责；量化、细化考核指标；明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。

五、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力