新媒体运营薪酬方案精选(九篇)

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第1篇：新媒体运营薪酬方案范文

初期改革任务基本完成

2006年1月，甘肃人民出版社实现整体转制，组建了读者出版集团有限公司，在同年10月完成工商注册登记和税务登记，成为国内最早实现转企改制的出版企业之一。集团自组建以

来，逐步深化干部、人事、用工“三项制度”改革，实行二级单位模拟法人运作的经营机制。

2008年，读者出版集团启动了股改上市工作。2009年下半年，加快了股份制改造的进程，成立了股改工作专门机构，先后完成了股份公司发起人的考察和选择、公司的域名核准、职工权益保障方案和股改方案的制定、审批，最终于当年12月24日与省内外大型知名企业共同发起设立读者出版传媒股份有限公司，并在12月28日完成股份公司工商注册登记。2010

年4月，集团主体经营性资产、主要业务及人员进入读者出版传媒公司，实现了人员分离和财务分账，公司组织架构和运行机制等基本建立。2011年2月完成第一次增资扩股，引入光大资本投资等6家新股东，股东结构更趋多元合理。

在转企改制、股份制改造以及规范股份公司运营的过程中，读者出版集团彻底解决职工身份的遗留问题，至2011年6月，已实行全员劳动合同制，同时推行全新的岗位薪酬和绩效考核体系。从观念、体制、机制上彻底摆脱了事业单位的用工制度，统一、规范、符合现代企业管理要求的新型劳动用工制度基本建立，初步形成了薪酬与效益挂钩，同个人的贡献、业绩挂钩的“双挂钩”机制。

2011年8月，读者出版集团启动了上市工作，及时成立了上市工作办公室。目前已完成上市基本框架和思路的制定、募投项目前期论证、内部组织架构调整初步方案制定等工作。至

此，读者出版集团初期体制机制改革任务基本完成。

改革激发了广大员工的工作热情，焕发了企业活力，成为推动读者出版集团发展的重要因素，集团社会效益和经济效益不断增长。最近3年，集团销售额平均年增长率超过17%，利润平均年增长率超过20%，较好地完成了国有资产保值增值任务。截至2010年末，集团和股份公司合并口径资产总额10.97亿元，净资产9.19亿元，销售收入5.07亿元，净利润1.1亿元。集团在2008年、2009年连续两年被等国家四部委评为“全国文化体制改革优秀企业”, 2011年1月被甘肃省委文化体制改革工作领导小组评为“全省文化体制改革优秀企业”。

改革之路坎坷崎岖

在体制机制改革过程中，读者出版集团并非一帆风顺，而是面临着诸多困难和挑战。由于改革的思想不坚定，改革的步伐不够快，改革的措施不得力，改革没有做到与时俱进，影响了深化改革的步伐，成为制约发展的瓶颈。集团成立以来，由于人员身份问题没有解决，很难实现真正意义上的岗位管理和同岗同酬。由于对政策理解不透彻，集团在完全转企和保留部分事业性质上徘徊犹疑。资产边界不清晰，在转企改制时没有整体上划转、界定集团资产，严重影响上市进程。

在新一届领导班子的带领下，读者人在深化改制的征程中披荆斩棘、破浪。2009年12月进行股份制改造时，为彻底解决人员身份的遗留问题，集团公司制订了《读者出版集团

深化改制职工权益保障方案》。从2010年1月起，公司在岗员工除签署劳务协议的22人外，包括领导在内的全体员工，全部按照《读者出版集团改制后劳动合同签订方案》签订了劳

动合同，实行了劳动合同制，建立健全了以岗位管理为核心的劳动用工制度。2010年12月底前彻底解决了人员身份的遗留问题。2010年5月，股份公司聘请北大纵横公司项目组按照现代企业制度和上市公司要求，重新建立薪酬和绩效考核分配体系。新的、覆盖全员的薪酬和绩效考核制度，在2010年年终绩效考核中试行，岗位薪酬制度于2011年6月正式实施。

目前，集团和股份公司按照十七届六中全会的精神，推动改革发展取得新突破。为彻底解决股份公司资产不完整问题，集团正加紧办理资产转移手续。股份公司正在按照现代企业制度的要求规范运营，按照上市公司的要求谋划未来发展。

总结改革的经验，概括起来是解放思想、转变观念，坚定不移地深化改革；在改革中切实保障职工权益，使改革成果惠及到广大职工；改善企业管理，完善法人治理结构，健全企业经营管理制度体系，深化和巩固改革改制成果。

一是解放思想，转变观念。坚持“开放、发展、合作、共赢”的发展理念，积极破除因循守旧、固步自封等事业单位体制下形成的思想观念和工作作风，同时以完全的企业经营理念和行为巩固企业体制改革成绩。2009年，读者出版集团开展了全员参与的“解放思想、转变观念，加快集团科学发展”大讨论活动，成为打破观念痼疾、进一步深化改革的进军号角。解放思想、转变观念，就要求转企改制以后，作为市场主体的出版集团，以企业身份去谋划，以企业眼光去分析，按企业规范去操作，以市场化的运作颠覆事业体制下行政性的管理模式和格局。

自2009年以来，读者出版集团积极调整产业结构和出版结构，加快生产方式转变，大力完善产业布局，大胆涉足资本运作和战略投资，拓展对外合作领域和发展空间，先后完成投资泰山出版社、甘肃银行、新星出版社等战略投资项目4个，投资额度达到1.4亿元。对外开放合作的力度和幅度之大，在甘肃人民出版社和读者出版集团的历史上是从未有过的。

二是切实维护职工权益，充分发挥工会、职代会作用。坚持以人为本，在改革中保障和维护职工权益，是读者出版集团一直坚守的。实行全员劳动合同制，最大限度地争取和保障各类员工在改制过程中的利益和权益，减少了改革的阻力，化解了员工的担忧。在深化改革的过程中，集团先后为员工办理了养老、医疗等社会保险和企业年金，企业化薪酬体系施行后员工工资水平最低上涨8%。

在股份制改造、员工身份问题、全员实行劳动合同制、实行企业化薪酬和绩效考核体系等涉及公司重大经营事项和员工切身利益的重要决策出台时，公司都经过工会或职代会审议，通过后才上报审批，上级有关部门批复同意后再开始执行，使得广大员工拥有充分的知情权和决策权，积极参与到改革中来，也营造了民主决策、合法依规决策的公司治理环境。

三是改善企业管理，逐步完善法人治理结构，规范经营决策程序。加强企业化经营管理的目的，是避免在改革中“换汤不换药”，仍然以事业体制下的管理模式和方法代替企业经营管理。在深化改制的过程中，集团和股份公司及时建立了集团党委、集团董事会、股份公司股东大会、股份公司董事会、股份公司董事长办公会议等决策机制，建立了监事会的监督机制。明确了党委会、董事会和董事长办公会的决策范围；规范决策程序，贯彻落实“三重一大”决策制度，在集体决策中实行实名票决制，2006年1月18日，读者出版集团成立大会。不断规范决策行为，着力提高决策水平，各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构得到初步完善。同时，建立了重点项目责任制（领导、管理部门、经营单位三位一体的重点项目责任制）和经营管理目标责任制，形成了董事会对股东负责、经营班子对董事会负责的责任机制和压力传递机制。

四是逐步建立健全经营管理制度体系，夯实企业经营管理基础。符合现代企业制度要求的制度体系建设，是保证改革稳步推进和深化的根本措施。2006年集团成立时，建立了涉及经营、管理等的一系列制度，但各项制度仍带有明显的事业体制痕迹和过渡色彩。股份公司成立以后，建立符合股份公司运行的制度体系成为制度建设的工作重点。近两年来，经营管理制度体系建设工作明显加快。特别是2010年，作为“规范运行管理年”活动的重要内容，集团和股份公司加快了整章建制的步伐，进一步建立健全各项经营管理制度，清理过时制度3

项，相继出台执行了《董事长办公会会议制度》、《财务管理制度》等制度共55项，已形成一个包括财务、审计、劳动用工、出版、行政制度等在内的，基本完备规范的、符合企业要

求的内控制度体系，为规范企业和员工行为，按企业规律经营管理，推进上市进程，提供了严密规范的制度保障。

“十二五”期间谋求大发展

股份制改造完成之后，读者出版集团定位于打造专业化产业平台和金融投资平台，主要围绕天津新媒体大厦建设、申报读者兰州国家数字出版基地、设立文化产业投资基金等项目，利用品牌扩张和资本运营，致力于产业集群建设和文化产业项目投资工作。目前，天津新媒体大厦建设进展顺利，现已完成投资8000多万元，2012年5月将投入使用。集团申报建设国家数字出版基地项目，已启动选址工作。集团与光大投资、酒钢集团和甘肃电投共同发起设立的“羲源文化股权基金”已经通过甘肃省政府确认，正在报批。基金主要针对出版、报业、影视、互联网、动漫、音乐等文化与传媒领域进行战略投资，努力探索构建立足甘肃、国内一流的传媒投资与运营平台，并已经储备部分拟投资项目。

“十二五”期间，股份公司将以科学发展观为统领，以科学发展为主题，以转变发展方式为主线，坚持“开放、发展、合作、共赢”的发展理念，以争取早日上市为抓手，继续深化改革，加快发展速度，着力打造“国内一流的期刊出版主业、全媒体运营的出版传媒企业”。

“十二五”期间，读者出版传媒公司将加快项目建设资金投入，到“十二五”末，力争资产总额翻两番，实现年销售收入和利润稳定增长。按照总体发展目标，读者出版传媒股份公司主要发展思路有三。

一是做好以《读者》为核心的刊群建设，继续以传播“真善美”的中国文化为宗旨，用先进文化影响更多读者。首先是形成以《读者》杂志为核心的“多版本、多语种”的期刊群。在确保《读者》主刊月均发行量750万册的基础上，形成多版本（6个版本）、多语种（4种语言）刊物出版发行，实施“走出去”战略，把中国先进文化传播出去。

在此基础上，要形成20种左右、门类齐全的期刊方阵。在现有11个期刊的基础上，通过自创、并购等多种方式加快形成至少20个种类的期刊方阵。在现有综合文化类、艺术类、科技类、少儿类期刊的基础上，逐步开发动漫、时尚、财经、保健类期刊项目。

同时，积极利用多媒体技术开发多种数字期刊产品。充分利用互联网技术，以现有《读者》、《读者原创版》等手机杂志为基础，积极开发基于网络出版、手机出版、各种阅读终端等的电子杂志、手机报等期刊产品，大力加强基于互联网技术的营销方式和产品销售。到“十二五”末，期刊数字产品占到销售收入的20%～30%。

二是利用新技术，加快生产方式的转变，推动传统出版尽快向数字出版的转型，适应读者群阅读方式的转变，提高先进文化的传播和覆盖能力。以“读者电纸书”为基础，以读者数码公司为基本依托，建设数字资源库，结合公司期刊、图书资源的数字化转型，以各种方式扩大数字化出版内容资源，建立读者“云计算”平台，让读者通过各类数字终端可以随时、随地、方便地连接数字图书馆服务器。打造“信息平台―信息互动平台―产品交易平台”的数字时代商业模式，建立以内容资源提供为主，内容、平台、终端三位一体的数字出版发展模式，打造富有特色的数字产品集群。力争在“十二五”末，数字产品销售达到一定规模。

三是以动漫产业为基点，做好全媒体布局工作，依托多种平台以多种表现形式传播优秀文化。股份公司已经成立读者动漫公司，搭建自己的动漫制作平台。“十二五”期间，公司将培育1本在全国具有较大影响的动漫杂志，积极建设甘肃动漫文化产业园，同时推进动漫网络平台建设；发挥天津国家动漫产业园的区位优势和聚集效应，加快读者新媒体公司运营，进一步加快全媒体、全产业链建设步伐，将“读者”品牌扩张和延伸到新媒体领域，继续扩大影响力。

第2篇：新媒体运营薪酬方案范文

第一部分总体目标

一、总体目标根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政部计划从十个方面开展20__年度的工作：

1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；

3、完成日常行政招聘与配置；

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；

9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

二、注意事项：

1、行政工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此行政部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，行政部将无法对目标完成质量提供保证。

2、行政工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是行政工作成败的关键。所以行政部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。

3、此工作目标仅为行政部20__年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业行政建设是一个长期工程，针对每项工作行政部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，行政部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。

第二部分完善公司组织架构

一、目标概述公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，行政部在20__年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

二、具体实施方案：

1、20__年元月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查；

2、20__年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请总经理审阅修改；

3、20__年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。行政部负责整理成册

三、实施目标注意事项：

1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。

2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。

3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司总经理研究特批以外，行政部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。

四、目标责任人：第一责任人：行政部经理协同责任人：行政部文员。

五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，行政部需调阅公司现有各部门职务说明书；

2、组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司总经理最终裁定。

第三部分各职位工作分析

一、目标概述：职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组

织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给行政配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。二、具体实施方案：

1、20__年3月底前完成公司职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等等。行政部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。

2、20__年4月完成职位分析的基础信息搜集工作。4月初由行政部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员；在4月15日前完成汇总工作。4月30日前完成公司各职位分析草案。

3、20__年5月行政部向公司总经理提交公司各职位分析详细资料，分部门交各部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请公司总经理审阅后备案，作为公司行政战略规划的基础性资料。

三、实施目标注意事项：

1、职位分析作为战略性行政管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。因此，行政部在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。

2、整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。

3、职位分析必须注意：搜集的信息可能仅局限于公司现有编制内职位信息。但向总经理提交的公司职职位分析资料必须严格参照公司组织架构对架构内所有职位进行职位分析。未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由行政部会同该职位所属部门进行撰写。

4、该目标达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作中应用，减少行政工作中的重复性工作，此目标达成需公司各部门配合，行政部注意做好部门间的协调与沟通工作。

四、目标责任人：第一责任人：行政部经理协同责任人：行政部经理助理。

五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、职位信息的调查搜集需各部门、各职位通力配合填写相关表单；

2、职位分析草案完成后需公司各部门经理协助修改本部门职位分析资料，全部完成后需请公司总经理审阅通过。

第四部分行政招聘与配置

一、目标概述：20__年行政部需要完成的行政招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。行政部将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。行政的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。行政部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公司运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是行政的配置原则。所以，在达成目标过程中，行政部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，行政部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。

二、具体实施方案：

1、计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、推荐等。其中现场招聘主要考虑：还可以在2、3月份考虑个别大型人才招聘会，6、7月份考虑各院校举办的应届生见面会等；报刊招聘主要以专业媒体和有针对性媒体如21世纪人才报等；熟人荐才视具体需求和情况确定。

2、具体招聘时间安排：1—3月份，根据公司需求参加5至8场现场招聘会；6—7月份，根据公司需求参加3至5场现场招聘会（含学校供求见面会）。平时保持与相关院校学生部门的联系，以备所需；根据实际情况变化，行政部在平时还将不定期参加各类招聘会。

3、为规范行政招聘与配置，行政部元月31日前起草完成《公司人事招聘与配置规定》。请公司领导审批后下发各部门。

4、计划发生招聘费用：4千元。

三、实施目标注意事项：

1、招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通,了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰写熟悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘用表单。招聘人员的形象。

2、安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈；

四、目标责任人：第一责任人：行政部经理协同责任人：行政部文员。

五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、各部门应在20__年目标制定时将20__年本部门人力需求预测报行政部，以便行政部合理安排招聘时间。

2、行政部应根据公司20__年人力需求预测数量做好后勤保障的准备。

第五部分薪酬管理

一、目标概述：根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过行政部对公司各阶层人员现有薪资状况的了解，建议尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。原因有三：一是由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定，行政部缺少员工薪资管理的依据，所以给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看公司高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，行政部无法给予员工合情合理的解释；二是公司员工实际工资几乎处于高保密状态（不论事实是否如此，但许多人这样认为），造成相互猜薪水，加上还存在同工不同酬的现象，盲目攀比，不利于调动员工积极性和提高工作效率。三是目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，只要上司或老板感觉不错即可调薪。容易形成不是向工作要工资而是向上级、老板要工资的不正确思想。行政部把公司薪酬管理作为本部乃至公司20__年度的重要目标之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，行政部将在20__度的完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。

二：具体实施方案：

1、20__年3月底前行政部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级（目前建议为五等20级）、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。

2、20__年4月底前行政部根据已初步完成的职位分析资料，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、公司现有各职位人员薪资状况，提交《世友地板公司薪资等级

表》呈报公司总经理审核通过；3、20__年5月完成《公司薪酬管理制度》并报请总经理通过。

三、实施目标注意事项：

1、薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；确定技能工资，需要对个人资历进行评估；确定绩效工资，需要对工作表现进行评估，确定公司整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和公司盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。

2、建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此行政部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。如个别岗位需要高薪聘请外来人才时，如销售经理、渠道经理等特殊人才，一般由总经理授权总经理按年薪制进行处理。但行政部建议，为保证全体员工不受个别特例的影响，可以将特例人员年薪之50％用月薪的形式参予薪酬管理体系进行管理，另50％由公司另行考虑支付方法。这样，有助于对高薪职员的工作进行适度有效的监督和评估，也对其他员工有一个心理上的平衡。

四、目标责任人：第一责任人：行政部经理协同责任人：行政部文员。

五：目标实施需支持与配合的事项和部门：《薪酬等级表》和公司《薪酬管理制度》需经公司总经理确认方可生效。现有员工薪资的最终确定需需请总经理确定。

第六部分员工福利与激励

一、目标概述：员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应行政市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。行政部根据公司目前状况，20__在年，计划对公司福利政策进行大幅度的变革，使公司“以人为本”的经营理念得到充分体现，使公司在人才竞争中处于优势地位。员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。行政部在20__年度全年工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保公司内部士气高昂，工作氛围良好。

二、具体实施方案：1、计划设立福利项目：加班补贴、满勤奖、节假日补贴、失业保险、社会养老保险、（服务满2年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、公司周年庆礼金、年终（春节）礼金等。

2、计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。

3、20__年第一季度内（3月31日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司总经理审批，通过后进行有组织地宣贯。4、自4月份起，行政部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内（6月30日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。

三、实施目标注意事项：员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。行政部应站在公司长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。四、目标责任人：第一责任人：行政部经理协同责任人：行政部文员。

五、目标实施需支持和配合的事项与部门：

1、因每一项福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要公司总经理最终裁定。行政部有建议的权利和义务。

2、福利与激励政策一旦确定，公司行政部门应配合行政部共同做好此项工作后勤保障；

3、各部门经理、各科主管同样肩负本部门、本科室员工的激励责任。日常工作中，对员工的关心和精神激励需各主管以上管理人员配合共同做好。

第七部分绩效评价体系的完善与运行

一、目标概述：绩效考核是公司发展的必然道路，但须切合实际。20__年，行政部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。行政部在20__年保证正常工作的基础上，着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。

二、具体实施方案：

1、20__年元月31日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交公司总经理（或部门经理会议）审议通过；

2、自20__年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核；

3、主要工作内容：对《绩效考核规则》和《绩效考核具体要求》、相关使用表单进行建立，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标管理与绩效考核平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一；将充分考虑推行全员绩效考核。

4、推行过程是一个贯穿全年的持续工作。行政部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。

三、实施目标注意事项：

1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此行政部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

2、绩效评价体系作为行政开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，行政部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。行政部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

四、目标责任人：第一责任人：行政部经理协同责任人：行政部文员。

五、实施目标需支持与配合的事项和部门：

1、修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门和总经理共同审议；

2、公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推行、实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，行政部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬链接的职责。

第八部分员工培训与开发一、目标概述：

员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。行政部20__年计划对员工培训与开发进行有计划有步骤有目标地进行，使公司在人才培养方面领先一步。二、具体实施方案：

1、根据公司整体需要和各部门20__年培训需求编制20__年度公司员工培训计划；

2、采用培训的形式：派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学vc、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。

3、计划培训内容：根据各部门需求求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销管理、行政管理、财务管理、专业知识、采购与谈判、心灵激励、新进员工公司企业文化和制度培训等。

4、培训时间安排：内部讲师授课根据公司营销的进度适时安排培训。外派人员走出去参加学习根据业务需要和本部门工作计划安排；组织内部vc教学或读书会原则上一个月不得低于一次。

5、所有培训讲师的挑选、培训课目的开发均由行政部全部负责。

6、针对培训工作的细节，行政部在20__年2月28日前完成《公司培训制度》的拟定。并报总经理批准后下发各部门进行宣贯。20__年的员工培训工作将严格按制度执行。

7、培训费用：约需5000元。

三、目标实施注意事项：

1、行政部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。

2、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交行政部。行政部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。

3、行政部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培训的现象，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。

四、目标责任人：第一责任人：行政部经理协同责任人：行政部文员。

五、实施目标需支持与配合的事项和部门：

第3篇：新媒体运营薪酬方案范文

加大理财市场开发力度，强化产品营销。商业银行应潜心研究投资者的需求，在维护现有顾客群的基础上，通过市场细分，针对不同的顾客群开发差别化、个性化的产品，持续开发新的顾客源。主要应做好五项工作：一是，充分运用客户关系管理理论，通过构建客户信息数据库、加强有效沟通等方式，稳定现有客户源，提高客户贡献度；二是，创建项目研发组，有效利用信息收集、统计、评价工具，对现有产品进行客观评估，寻求创新目标产品，适时推介特色化理财产品，不断挖掘顾客源；三是，充分利用网点的传播功能，采取有效的营业推广措施，扩大产品的影响力和渗透力，抢占市场分额；四是，充分利用互联网络、各种媒体的传播效应，普及理财产品、风险控制、收益率测算等知识，使用排名机制着力推介理财产品，让投资者全方位理解理财产品；五是，有效地协调各行业务资源，构建联合跨行团队，成熟时可组建联销集团，形成区域合作优势，共同打造理财产品市场。

强化理财产品创新力度，构建品牌产品系列。应切合投资者需求，设计不同的理财产品，从产品单一功能满足单一目标，向带有高附加值和综合金融服务模式的方向转变，增强投资者的认同感。针对不同的投资者需求，细分市场，为投资者设计富有特色的，能满足投资者多渠道选择的理财产品。提升理财产品的品牌形象，提高产品的市场竞争力。在理财产品的结构、期限、安全性、收益率等方面不断创新，打造理财产品低风险、高收益、高品质的市场形象，以此提升投资者的忠诚度。

规范理财产品运作行为，构建公正、公开、透明的信息传播机制。规范的行为和通透的信息源是做好理财业务的先决条件，也是商业银行诚信为本、诚挚运营的具体体现。所以，在理财业务运营工作中应具体做好三项工作：一是，在推介理财产品时，应明确、客观地宣讲理财产品的功能和收益率，充分理清投资风险，对投资者的经济状况进行客观地分析，为投资者提供风险评估服务，帮助投资者制定出可行的理财方案，将适合的产品销售给适合的投资者；二是，杜绝模糊、虚假的信息传播，利用网点的电子屏滚动传播正确的、详细的理财信息，制作各种宣传单，传播理财知识、运行步骤、预期收益率、所承担的风险及规避原则、方式、方法，使投资者心知肚明，引导投资者理性地进行投资消费；三是，应进一步完善法律、法规、社会、公众等监督机制，严格依法监督商业银行理财产品的销售行为，保证理财业务科学、公正地运行，有效保护投资者的权益。

强化理财营销人员的培养，构建科学、严密的人力资源管理体系。科学培养理财营销人员是当务之急，是确保理财业务科学发展的重要前提。商业银行应制定详尽的人力资规划，着力培养、锻造优秀的理财营销人员，配合人力资源管理制度、机制，构建丰富的理财营销人员人才库。具体应做好四项工作：一是，充分利用各种教育渠道，构建阶层式级别化的人才结构群。商业银行可依托大专院校学生优势资源，可采取各种有效方式招聘优秀毕业生，从事理财产品的营业推广工作；可依托大专院校的知识优势资源，选聘教师从事培训、咨询、调研、运营方案设计、产品包装设计、项目推广方案设计等工作，直接利用外脑进行理财产品的研发与推广；可依托社会培训机构为本行量身定做培训方案，围绕具体产品对现有人员进行针对性培训，使其尽快掌握先进的产品营销的方式和方法；可根据实际需要选派人员进行各层次的进修。通过多种方式，为本行打造一支纵向学历结构、多重能力级别结构、多层业务结构的立体化人才队伍；二是，注重人才考核，优化人力资源配置，在业务层次上形成滚动的星级或职务级别或职称升降机制，激发人员的积极性和创造性，在聘任层次上形成能进能出的机制，重在业绩考核，构建良性的、公正的竞争机制；三是，以岗定责、定薪，按照岗位职责和业绩考量人员，采取滚动式薪金报酬模式，按岗位、按级别形成科学的、透明的薪酬体系和提成体系，惩罚落后者，奖惩分明，公正行事，培养人员的竞争意识、工作意识、业绩意识；四是，灌输团队意识，着力打造合作营销团队，灌输全员营销意识，着力打造立体化的营销网络。

本文作者：刘子芃作者单位：东华大学

第4篇：新媒体运营薪酬方案范文

携创

深圳市携创人力资源管理有限公司自2004 年开始在中国地区开展高端人才服务业务。作为一家国际化的管理咨询公司，其业务地区范围主要覆盖：澳大利亚、中国大陸及香港。为国内外大、中型企业及跨国公司提供高端人才招聘服务、海外人才就业及相关人力资源咨询服务、国际化薪酬方案等。创造了独有的先进评核系统，协助客户更高效、快速的招揽人才，并成为国内、外覆盖行业范围最广、区域最多的高端人才信息平台。

尚贤达

深圳尚贤达人力资源有限公司专注于为优秀企业提供尖端人寻猎、配置以及团队建设服务。公司专职顾问和专家团队成员大多来自跨国企业、上市企业、著名民营企业、大型国有集团的中高级管理者和资深专业人士，有丰富的猎头实践经验和广泛的人脉资源。致力于和优秀企业、优秀人才建立长期战略合作伙伴关系。严格执行系统化、专业化、科学化德迅寻猎流程，为企业和人才创造核心核心竞争优势和智力资本增值。

拓培

广州拓培人力资源顾问有限公司是中国第一代专业的人才顾问公司 自1997年成立以来，连续十几年来已成功地为众多在中国经营的跨国公司、欧美外资公司、香港公司以及有一流实力的国内公司等各类具代表性的中外著名企业提供了优良的人才寻访服务。经过多年在

人才行业的经营，积累了丰富的人才信息资源，形成了一套高效快捷和专业性的运作模式，培养了一批经验丰富的顾问团队。

以下职位由上述猎头公司提供

职位：电子商务运营总监

年薪：25～35 万

工作地点：深圳

岗位职责：

1. 对电商市场整体趋势、竞争对手等情况进行分析以及对网络各项运营指标进行分析和总结，制定合理的运营计划；

2. 制定电子商务数据分析模板，对客户消费行为进行充分挖掘和分析；

3. 根据经营战略和业务需求，规划公司电子商务，合理设置部门岗位及流程；

4. 具有电子商务平台包括B2B/B2C 直接负责运营计划、实施执行的实际工作经验。

职位：新材料公司销售副总

年薪：100～200 万

工作地点：合肥

岗位职责：

1. 根据公司战略规划，负责制定公司营销策略，并推动实施；

2. 负责组织年度市场规划及销售预算的分解并推动目标达成；

3. 负责公司战略客户的开拓及管理，并主持重大营销合同的谈判与签订工作；

4. 深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；

5. 负责销售队伍的团队管理，并推动销售队伍的人才梯队建设。

职位：公司副总经理

年薪：面议

工作地点：北京

岗位职责：

1. 协助总经理制定公司的发展规划、年度经营计划及改革方案。完成分管部门各项年度计划和目标。

2. 按分工协助主持公司的日常经营管理活动，加强分管部门员工管理、现场管理、服务管理、质量管理等工作。

3. 协助建立健全公司统一、高效的管理体系和组织结构。

4. 协助总经理组织开展日常工作，根据工作职责的需要，加强分管部门管理人员的甄选和培育工作。

5. 负责组织制定分管部门的绩效考核指标，并负责推进公司各项规章制度的实施。

6. 完善、修订分管部门的内部管理制度和工作流程，使跨部门的合作更加有序流畅。

职位：服装品牌总监

年薪：30～35 万

工作地点：上海

岗位职责：

1. 负责公司品牌建设、维护及提升品牌形象和价值；

2. 负责公司的品牌推广策略及终端形象管理；

3. 负责公司各品牌的定位、形象风格的制定，各季产品的开发；

4. 根据企业和品牌的整体发展战略，制定公司整体开发计划，并确定年度产品发展目标、策略和市场计划；

5. 公司内部大型品牌活动的组织策划、实施，参与、指导及公司品牌系列媒体活动计划的审核和执行；

职位：事业部总监

年薪：50～80 万

工作地点：深圳

岗位职责：

1. 根据公司年度经营计划，制定本部门月度销售目标和费用预算；

2. 带领团队成员维系商，帮助客户完成销售任务；

3. 团队管理及考核、激励，及培养；

4. 根据市场趋势和数据分析，调整营销策略和产品销售结构；

第5篇：新媒体运营薪酬方案范文

[关键词]出租车 运营管理 顺德

2009年，佛山新协力的士有限公司(下称“新协力”)、佛山市汽车运输集团有限公司和广州交通集团出租汽车有限公司分别获得顺德出租车经营权，新协力”采用了公司化自营模式，在这种模式下，车辆的所有权和经营权均属公司所有，公司承担一切经营成本及风险，负责统一招录、培训和管理出租车司机，司机驾驶车辆的所有营运收入全部上缴公司，公司按规定为员工购买社会保险，享受公司员工福利。这种模式运行后，出租车市场仍存在不少问题。

一、顺德出租车市场存在的问题

1.非法营运车辆屡禁不止

顺德交管部门每年都会对顺德区非法营运车辆集中整治，近年来，每年查处的非法营运车辆都达到200多台，其中还不包括摩托车，电动车等。一方面反映了交管部门对查处非法营运车辆的决心和力度，同时，也反映了非法营运车辆的猖獗，非法营运车辆受暴利驱使，数量不降反而增加，极大扰乱了出租车市场。

2.服务质量不高，乘客投诉较多

和全国出租车行业一样，出租车司机整体服务偏低是一个普遍存在的问题，顺德地区也不例外。有关部门经常接到顾客投诉。顾客投诉的一些问题主要集中在：（1）服务态度恶劣。（2）不打表计费，索要高价。（3）故意选择非经济快捷路线，增加里程数。同时顺德区还存在一个现象，出租车司机普遍集中在中心城区营运，主要大良、容桂等地区，而其它地区则经常遇到打车难的情况，无法满足市民需要。

3.司机收入水平低

据媒体报道，佛山新协力的士有限公司出租车经营方案显示，驾驶员单班每月上交营运收入等于9000时，公司发放基本工资1600元，高于9000元的按超出部分一定比例获得金额提成，如果未能在当月完成9000元，则按比例扣减基本工资，驾驶员保底工资按政府公布的最低工资为准。而辛苦工作之后，司机所能拿的报酬也很低，举例来说，如果单班驾驶员当月行驶的公里数为7000公里，每公里按1.45元的单价上缴公司营业额，即10150元，根据薪酬方案，驾驶员可获得基本公司和提成工资2062.5元。这一工资水准要求单班司机每天跑230公里左右。如此的薪酬水平导致新协力集团招人困难，整个行业缺乏吸引力。

二、顺德出租车市场存在问题的原因分析

引起顺德区出租车市场诸多问题的因素是很多的，既有本身这个市场的特殊性及顺德地区本身的城市特征所带来的，也有目前管理制度方面的原因。

1.顺德产业结构和城市结构特征

顺德产业多为制造业，这样的产业和社会是一个二元结构，一面是拥有大量私家车的本地市民(私家车达到每百户44台的水平)，另外就是收入1000元甚至更低的外来务工者，他们选择起步价6元出租车出行的机会非常有限。同时，顺德城市化建设中，镇街之间距离相距10公里以上，镇街之间使用出租车出行的人数较少；且整个城市活动空间不大，大良中心城区面积太小难以吸引大量人员流动，所以出租车转几圈就没了客源。顺德目前的交通格局基本是属于区政府(中心镇街)所在地向周边各镇街成星状(放射状)散发，这种路网结构也不有利于顺德出租车发展。这种状况都导致了出租车客源相对不足，空驶率较高。

2.司机培训力度不够

由于出租车行业目前从业人员收入普遍偏低，造成行业吸引力不够，无法吸引到高素质的从业人员。目前，和全国大部分地区一样，出租车司机大部分来自于下岗工人，外来务工人员，文化水平大部分为初中学历。这些工作人员普遍缺乏服务意识因此，要提升出租车整体的服务质量，必须对出租车司机进行系统的培训。虽然目前公司都采取了相关措施对司机进行相关的培训，但力度显然是不够的。

3.非法车辆查处难度大

执法部门因对“黑车”治理存在“查处难、取证难和处罚难”,“黑车”运营者往往逍遥法外,致其更加有恃无恐。各地市交通、客运管理部门普遍反映,尽管其作为非法运营行为查处工作的执法主体,但是因没有拦截车辆的执法权,对于涉嫌“黑车”的处罚只有等其停运时采取突然袭击的办法,且需要查证非法运营者和乘客的交易行为,而乘客因怕麻烦,图便宜,怕得罪车主而受牵连以及与“黑车”主人相识等,彼此达成默契。因此,多数乘客对执法者采取不予配合的态度。对非法营运行为的取证工作成为治理“黑车”的瓶颈。

4.相关协会（工会）组织作用的缺失

和国外相比，国内出租车司机缺乏属于自己的协会或者工会组织。在与公司的谈判中，没有组织的零散出租车司机缺乏平等对话权，无法谋取自己的合法利益。加上我国工会组织制度目前尚不健全，不能完全代表工人利益，因此，即使成立了工会，有时候也被公司所操纵，形同虚设。

三、对改善顺德出租车市场的对策

在着力于顺德地区的实际情况，根据对国内外出租车市场的经营模式分析，针对目前顺德地区出租车行业存在的一些问题，本文在此提出一些相应的对策与措施，主要集中在三个方面：

1.完善公司化运营模式

（1）公司运营的品牌化建设

出租车行业的特性是产生服务质量低下的重要原因，因为乘客很难在下一次搭乘相同司机的车辆，因此司机因服务质量低下而受到的惩罚概率很小，因此出租车司机有很大的道德风险，而在一个城市中，乘客是有可能选择同一个出租车公司的车辆的，因此如果将提供服务的对象视为出租车公司而非个人的话，那么这种风险就可以避免，但这要求出租车公司给乘客一个明显的识别标志，而树立出租车公司的品牌是解决问题的重要途径。

（2）推动电招型公司的发展

出租车服务主要有三种类型，扬招型、站台型及电招型。电招型就是通过电话叫来出租车。国外普遍存在电招型出租车，而且在出租车行业占有很重要的地位。在国外也有不少城市存在电招型出租公司。其中上海市2009年的出租车总量约为53000辆，其中加入电话调配系统的出租车总数超过30000辆，即提供约租服务的出租车占比为56.6%，在无锡，目前的日均成功叫车次数达3000多笔，成功率超过九成。近年来，由于通讯和调度技术的发展，电招型出租车业务发展很快，目前在顺德地区也有出租车提供电话叫车服务,出租车每月电召量为30000车次。目前来看，我国各城市出租车所提供的各类服务中，电招型服务的比重还很低，远不及英国、挪威、瑞典等国家。

2.完善市场运营管理制度

（1）准入制度管理

目前，国内出租车经营权的许可经营方式主要是两种方式，一种是公开招标方式，一种是公开拍卖方式。顺德地区采取的公开招标的方式。这两种方式共同点就是竞标和竞拍资格受到一定的限制，再加上有时候行政力量的干预，使得竞争不够充分。目前顺德地区共有三家出租车公司，各自经营车辆数都差不多，形成寡头垄断的市场格局。因此在准入制度方面，一方面要增加经营公司的数量，实现充分的竞争；另一方面，则要保证招标的公开化，透明化，避免企业“寻租”。

（2）价格制度管理

第一，健全价格听证会制度。听证一般分为事前听证、事后听证、正式听证和非正式听证等方式。我国出租车价格的听证一般采取的事前的正式听证。这种听证形式单一，不能充分反映利益当事人的意见。

我国出租汽车价格在制定过程中应推行正式听证和非正式听证、事前听证和事后听证多样化的听证制度，充分体现价格决策的民主化、公开化和透明化，弥补政府掌握的信息不足，缓解信息不对称问题，有助于提高价格决策的准确性。

第二，加大技术投入， 提高获取运营成本信息的能力。由出租车管理部门投入资金和技术 ,研发了全市运营信息数据库 ,安装IC卡在全市每辆出租车的计价器内 。录取出租车运营中每里程的收费 、运营时间 、等车时间 、收费状况等指标 ,保证了管理部能够及时 、全面地了解行业内出租车整体运营状况 ,比较清楚地掌握了运营成本 、需求和供给情况 ,从而为调整价格 、供求状况提供比较详细的数据支持。

（3）出租车数量管制

管理部门在确立数量时首先应考虑的是确立出租车在整个城市交通中的功能，由于出租车相对于公交车的运载效率是较低的，因此一般来说，一个城市应是优先发展公共交通，而出租车数量不能完全按照市民的需求来确定，当然，根据顺德地区的城区布局来看，显然，出租车不适合满足镇与镇之间的交通。而且，私家车数量在未的来几年显然是增加的，因此在确定数量的时候，这些因素都是要考虑的。在这些前提之下，再根据学者的研究模型，参考同类城市的标准来确定。

（4）服务质量管理

第一，对所有从事出租车经营的人员进行岗前培训，在取得“上岗证”后方能上岗。同时，在车载设备上加入指纹识别，杜绝无资格证人员从事出租车工作。另外，顺德区交通部门正建出租车驾驶员信誉信息库，通过数据库平台实现对驾驶员统一管理，对驾驶员在经营过程中的经营行为、服务质量和职业道德的表现进行记录、存档，并对驾驶员实行记分管理，对多次违章、屡教不改的，收回其上岗证，并全行中通报。

第二，充分发挥媒体监督作用。对于行业存在的不文明行为，主管部门通过媒体向社会暴光，并定期违章行为向社会公布，充分发挥媒体的作用，使全体市民关注出租车行业，并进行有效的监督。

3.完善市场运营条件

（1）逐步完善出租车行业立法

近年来, 从中央到地方都逐步制定了一些政策法规来加强对出租车行业的管理, 不可否认这对于促进出租汽车行业健康发展, 维护社会稳定发挥了一定的作用, 但同时也应该看到,这些文件还带有比较明显的阶段性特征, 缺乏长期性和连续性,也未能从根本上解决种种存在的问题。从长远看,解决出租车行业存在的问题是一个逐步完善的过程,需要通过人大立法,以法律法规的形式来规范出租车的管理,惟其如此才能避免一些地方政府的职能部门在处理此问题时随意性过强。当然由于全国各个城市出租车行业发展的具体状况有所不同, 因此搞全国性的统一立法只能趋于宏观, 不能搞一刀切的政策法规。条例应对出租车经营权的处理, 到期车辆的退市或是续签制度,对新增车辆的审批程序、收费项目的审定以及经营资质管理、 客运管理、有关法律责任等, 做出明确的规定, 改变目前无法可依、多头管理的局面。同时政府要依法行政, 加强对该行业的政府监管。

（2）加大对非法营运车辆的查处

在法度之内的稳健而行之有效的治理活动，是治理黑出租车的关键所在。综合治理须政府牵头，应该避免类似于“飓风行动”的运动式执法。行政执法部门应转换执法观念，执法的职责应贯穿于日常工作。要真正做到依法行政必须将执法活动纳入正常制度之中，置于公众监督之内，建立一种长效机制予以保障。治理黑出租车单靠交通主管部门和运管机构一家的力量是不够的，必须由政府牵头，多管齐下，发挥好各职能部门的作用。交通主管部门要主动向政府报告黑出租车非法营运的危害性。为政府综合治理黑出租车拟定好方案，由政府确定整治黑出租车的方案，采取得力措施，明确相关职能部门在治理黑出租车中的责任。对查扣的黑出租车和证据必须统一处理，相互制约，避免政府“寻租行为”。

第6篇：新媒体运营薪酬方案范文

改制

从2002年11月党的十六大对深化文化体制改革、发展文化事业文化产业作出战略部署以来，8年的时间，我国文化体制经历了一场波澜壮阔的深刻变革，河北出版集团也在这场变革中摸索着前进。在改革中，他们不做表面文章，不回避实质矛盾，改得到位彻底。

2005年，他们率先在新华书店系统实施了转企改制。2008年又全面启动了集团的整体转制工作，2009年6月注册成立河北出版传媒集团有限责任公司，一场脱胎换骨式的企业化改造由此拉开帷幕，清产核资、土地处置、人员安置、机构调整等一系列工作逐项得以落实。

在人员安置方面，由于离岗退休政策和设立职工权益保障金的做法得到了员工的认可，《集团事转企改革人员安置方案》职工表决同意率达到87%，在199名符合条件的人员中，有110多人选择了离岗退休或自谋职业，整个过程平稳顺利。同时，集团还为358名具有高中级职称的专业技术人员解决了聘用待遇问题，稳定了人才队伍。

在资产和土地处置方面，对18家成员单位的全部资产进行了清查核实，摸清了企业家底，核销了不良资产，优化了资产结构；对全系统455宗1860多亩土地进行了清理评估，其中对267宗划拨土地进行了作价出资，转增国有资本2.2亿元，使集团资产状况得到改善，发展后劲得以增强。

在干部调整方面，涉及职务变动的有72人，其中提拔43人，交流31人，可以说调整人员多，涉及范围广，不管是提拔任用的，交流使用的，还是没被提拔、没作调整的，大家都能从大局出发，欣然接受组织的安排，表示要保持一种进取心，在自身岗位上继续建功立业。

在顺利完成转企改制的基础上，他们正在积极谋划股改上市，以进一步拓宽融资渠道，增强市场知名度和社会公信力，实现经营管理和资本运营的相互促进，协调发展。

整合

转制前的河北出版集团，产业链条不完整，板块优势不突出，部分企业存在小、散、弱的问题，难以形成合力。这次转企改制中，集团进行了大刀阔斧的整合。“资源整合的目的是强化集约经营，打造板块优势，提高竞争力和发展力。”杜金卿如是说。

河北人民出版社社长兼任河北科学技术出版社社长，河北少年儿童出版社社长兼任花山文艺出版社社长，并将相关资源进行重组整合。这一创新举措，意在充分发挥人民社、少儿社的品牌优势、市场优势、人力资源和经营管理优势，带动相对比较困难的科技、花山出版社走出困境，创造辉煌。

集团内编印发各环节、人财物各要素的优化重组也全面展开。他们整合集团教材租型印制和省外营销推广业务，组建了教材经营公司，教学用书和“农家书屋”图书的市场推广力度加大，成效明显；统筹运营集团公司产业园区和重点投融资项目，成立了投资发展公司，拓展了产业发展的新领域；整合集团各社2报6刊，组建了阅读传媒公司，努力做强报刊传媒业务板块，力争打造名刊名报；整合集团公司在北京的出版资源，组建了北京颂雅风出版传媒公司，拓展集团公司在首都的出版窗口和发展阵地；整合集团公司印制业务，理顺了产业链条；整合集团公司物业服务资源，组建了物业服务公司，盘活了物业服务资产；整合仓储公司和外贸公司，成立了出版物资贸易公司，统一经营集团公司出版物资采购、仓储与销售业务；组建出版物销售公司，统筹运营集团公司一般出版物的市场营销推广业务，集中打造冀版品牌，等等。

创新

杜金卿认为，转企改制只是河北出版传媒集团在这次体制改革中迈出的第一步，更关键的是要在机制创新上求突破，真正实现“化学反应”。在完成体制政策层面的改革任务后，他们在机制创新和管理创新上下功夫，制定出台了资产管理、员工管理、薪酬分配、绩效考核等20多项现代企业管理制度，精心打造一个符合现代企业制度要求的市场主体。

在建立集团公司法人治理结构方面，他们重新设置了公司组织架构，完成了总部中层管理干部和各子公司经营班子的调整配备工作；在积极推进员工管理体系建设方面，他们制定出台了《中层管理人员管理暂行办法》、《员工管理暂行规定》、《员工考勤管理暂行办法》，与总部员工和各子公司经营班子签订了新的企业劳动合同；在推进企业薪酬体系建设方面，他们制定实施了《关于全面推进薪酬分配制度改革的指导意见》、《集团公司总部薪酬管理办法》和《子公司经营层年薪制方案》，集团公司总部和各子公司经营班子正式实施企业薪酬体系；在建立完善绩效考核和奖惩激励制度方面，他们制定实施了《子公司负责人经营业绩考核暂行办法》、《集团公司总部员工绩效考核暂行办法》和《关于设立董事长奖励基金的决定》；在建立完善资产管理、财务管理和审计监督制度方面，他们制定实施了《重大投资管理暂行办法》、《内部审计工作规范》、《财务总监管理办法》、《集团公司财务开支管理办法》等等。目前，各子公司正按照集团公司统一部署，结合各自实际，扎实推进企业机构调整、竞聘上岗、薪酬分配和绩效考核等改革工作，干部职工的企业意识、市场意识、经营意识明显增强，精神面貌和工作作风都发生了可喜的变化。

发展

改革是为了更好地发展，集团决策者精心谋划、积极推进的“出版产业创新工程”，正日益成为该集团加快战略发展布局的重要“棋子”。

该工程以精品出版工程、数字出版工程、河北数字出版产业园、石家庄国际图书大厦、京东文化产业园、河北出版物发行中心、北戴河文化创意产业研发基地等15个重点项目为支撑，占地3000多亩，总投资约135亿元。目前，总投资3.4亿元、建筑面积10.3万平米的河北出版物发行中心项目主体工程已经完成，预计2011年5月竣工；北戴河文化创意产业研发基地项目已经开工建设，计划 2011年竣工投入使用；京东文化产业园项目二期工程出版物发行物流中心也将于年底前开工建设；石家庄国际图书大厦已经进入项目报批阶段，将建成省会一流的大型书城和文化消费场所；其他项目也都在紧锣密鼓地实施和推进。

第7篇：新媒体运营薪酬方案范文

■更多的客户(客流量)

■更多的次数(交易周期与频率)

■到更多的网点(流通渠道)

■以更合理的价格(流通各环节的利益)

■购买更多的产品(满足差异化需求的产品组合)

■达成更高的客户满意度(满足客户的需求，并且超越他们的期望)

此“6更”就是企业营销团队要做的正确的事情。这6件正确的事情，我们可以称之为公司的营销战略、决策，并且不同的企业会因此制定出不同的营销政策与规划，以支撑营销战略决策有计划地得到执行。同时，为了保证执行时有章法可循，我们还需要再进一步制定对应的营销制度及流程，以保证正确的事情，有正确的方法得以落地。

有了正确的事情，再加上所做正确事情需要的正确的方法，并不一定能够保证最后的工作效果。原因在于企业营销队伍是由形形的人组成，不同的营销人员，会对事情有不同的看法，继而表现出不同的销售行为：而企业所制订的正确的事情以及正确的方法都只是生意不好，还间接造成了该品牌的信誉受损。好的厂家在做促销的同时也会做一些预案，针对不同的情况提供不同的对策。厂家提供的对策越多，市场上所面临的问题就越少。

通过厂商、媒体多年的操作，五代表组织的利益，并不能够代表形形的员工的个人利益。基于此，所以在营销人力资源管理当中，还必须结合企业正确的事情以及正确的方法设计出正确的结果衡量以及对应的正确价值回报，以此来激励牵引员工执行组织的战略决策、营销政策规划、营销制度及流程，保证正确的事情能够采用正确的方法，最终得出正确的结果。

也就是说在营销人力资源管理中，HR经理人需要做3件非常重要的事情：

①解读正确的事情以及正确的方法，包括解读组织的战略决策，营销政策规划、营销各项制度及流程。

在这件事情上，组织的战略决策是输入，是起因：它决定了后续的营销政策规划、各项制度及流程，并且组织战略决策通常只是由公司的最高管理者制订。2010年，笔者在一家民营企业担任绩效薪酬项目经理时，在向老板了解其战略规划时，颇费周折。原因在于老板并未能够清晰描述或者表达出其战略意图：老板在其办公室向笔者讲述未来几年公司经营规划的重点，我一边记笔记，一边间歇性地打断并询问老板的讲话后面的意思。等到把讲话稿整理给老板看后，老板马上就指出笔者写的“四大运营系统支撑公司未来3年经营目标一”劳动节已经变成了全民购物的狂欢节，厂家肯定不会错过“五一”这一促销的好机会。厂家在进行“五一”促销前定要问清楚自己想要什么?通过什么样的活动达到自己的目标?进行这些活动过程中应该注意点什么?厂家将这“实现”有问题，当时听后当场表示纳闷――因自己写的四大运营系统是老板所讲之原话：品牌系统、制造系统、销售系统、研发系统。经沟通，才知道他对公司目前这四大系统皆不满意，需要升级。

于是，笔者又回去想了半天，结合自己对公司现状的了解，把公司未来3年经营目标的实现改成：以品牌升级为核心，协同研发创新，营销精细，生产改良实现企业2013年经营目标……

笔者之所以要讲这个事情，是因为解读组织的战略决策非常重要，并且更大的挑战在于很多民营企业老板无法具体、形象地描述出公司的战略决策，这要求HR经理人必须非常熟悉公司价值链环节的优劣势，能够协助老板梳理出公司的战略决策。比如，笔者之所以把制造系统描述成生产改良，那是因为自己常下公司车间现场，发现企业生产系统作业现场非常原始、库存居高不下，侵蚀掩盖了企业大量的问题：公司目前正在往智能电器方面发展，并且在研发流程上做进一步的优化，所以研发定位为创新：公司以前只是单纯的销量提成制，现在要实现品牌与渠道的全面升级，那营销管理势必更加精细；公司未来几年会陆续投入两个亿在央视上打广告，塑造高端品牌形象。

如果能够顺利解读出组织的战略决策，那么剩下的营销政策与规划、营销的各项制度及流程的制订就是营销管理团队的本职工作，HR经理人要想成功解读出这些内容，只需要静下心来、认真聆听与询问、积极参与团队的各种经营分析会议、年度计划总结会议，包括总部的营销职能团队，也包括分公司甚至一线营销队伍的各种年度计划总结会议。

②设计正确的结果衡量。即根据对正确的事情及方法的解读，设计出各个层级正确的绩效考评方案。营销团队通常有这两个层级的考评体系需要设计：总部对区域或分公司，分公司对下辖的具体销售人员。对于管理基础薄弱、或者初次实施绩效考评的组织来说，最好采用一竿子到底的考评方式，即由总部设计对区域或分公司的考评体系，也由总部设计分公司下辖的具体销售人员的考评体系。当区域或者分公司的管理班子比较健全成熟时，总部只需要制订大的考评原则及方向，分公司下辖的具体限售人员的考评可交由分公司自行设计，但总部对区域或分公司的考评必须明确。具体。

③设计正确的价值回报。根据我们的考评方案，来设计匹配的价值分配体系，也就是我们通常所说的考核结果应用的问题。考核结果如何应用，只需要解决两个问题：

■考核结果应用的领域，是跟收入挂钩、还是跟晋升挂钩、还是跟能力发展挂钩；

■考核结果如何应用，与收入挂钩的时间与条件是什么，与晋升挂钩的时间与条件是什么，与能力发展挂钩的时间与条件又是什么。

在设计正确的价值回报时，重点要解决好绩效与薪酬的链接，也就是如何设计好绩效薪酬?这里给大家提供一种轻松设计绩效薪酬的流程及方法。

第①步：系统理解绩效薪酬内在含义。薪酬体系中定是3P薪酬，即岗位薪酬、能力薪酬、绩效薪酬。企业的薪酬体系设计就是企业的价值分配设计，而价值分配的依据就是价值评判。所以对3P薪酬做2个系统的理解：

■做3P薪酬设计就必须理解3P评价：岗位价值评价、个人能力评价、员工绩效评价：

■只要调整了绩效薪酬，就必须对岗位薪酬、能力薪酬进行相应调整，牵发动全身。

第②步：梳理出员工职业发展所需的岗位层级通道。可以是单的管理序列，如从销售代表到销售主管、到分公司经理、到大区总监；也可以是包含管理与专业序列的双向通道：除管理序列外，可以考虑增设助理销售工程师、初级销售工程师、中级销售工程师。资深销售顾问。专业序列的通道设计特别适合一些技术含量高或直销等行业销售团队，如工程销售。另外也弥补一些优秀的销售代表确实不具备或者很难培养作为销售管理者所需的特质，比如麦克里兰胜任素质族强调的管理族：团队领导、激励及指导下属、团队协作，监控执行。

第③步：根据每个层级职位的成长周期，包括内生式人才的培养发展周期

以及外聘人才的适应与发展周期，来建立每个层级职位的职级。比如般的公司给销售代表这个层级的岗位设立了4个等级，主要考虑新招的应届毕业生初步掌握工作技能需要1年的成长周期，即1年以后能够在他人的指导下完成各项销售工作：再过1年后能够熟练独立的完成工作：再过1年后能够轻松高效地独立完成销售工作：再过1年后能够成为指导他人完成各项销售工作：同时也考虑到社招的有经验，有潜质的人员也需要1年时间融入适应企业，并能轻松高效地独立完成销售工作。所以设立4级销售代表，让刚毕业的员工职业发展有了明确的目标，同时也兼顾社招人员的发展起点。这样做的好处就是在职位名称不变的情况下，员工也有职位等级提升以及薪水提升的发展通道。当然这里职级晋升未必全是一年，可以视实际情况设定发展周期。

第④步：确定每个层级职位对应的薪酬总额浮动范围，并以此分配到具体的每个职位职级中去，也就是说要确定具体的职位薪酬等级结构。这个环节可以分为：

■统计公司目前各层级销售岗位不同人员的实际薪酬总额，并据此建立每个层级职位的薪酬上下限，比如目前公司担任销售主管的人员有3000元、3500元、4000元、4200元，那么就很清楚地知道在这个层级岗位上的薪酬范围是3000元～4200元：

■根据每个职位的职级数量来确定具体的薪酬段，薪酬段的设计要考虑每个级别晋升时的薪酬涨幅，并且下限不得低于相临低层级职位的上限，上限不得高于相临高层级职位的下限。以上面的销售主管为例，销售主管有3级，那么就应该有3个薪酬段，同时经统计发现销售代表最高级别有3300元的、销售经理最低级别有4500元的。所以销售主管3个薪酬段只能在3300元～4500元这个区间进行划分。

考虑每个职级的销售主管升级时的薪酬涨幅应该至少在15％以上(因为如果职级晋升所带来的薪酬涨幅过低那么对员工晋升没有什么吸引力，因为换份工作，也能够带来薪酬的增加，而且大部分公司薪资普调时都会增加10％)，并且职位越往上晋升的条件要求越高，那么对应薪资涨幅就应该越大。考虑到销售主管薪资分布在3000元、3500元、4000元、4200元，所以把销售主管3级定在3000元，销售主管2级定在3600元(增幅20％，同时3500元可套3600元)、销售主管1级定在4500元(增幅25％，同时4000元与4200元可套4500元)。

这里，有人可能会提问：那些介于某个薪酬段之问的员工薪酬不就直接调薪了吗?没错，因为我们要推绩效薪酬，为了减少变革阻力，适当的加那么几百块钱是值得的，并且我们可以记住那些调薪较高的员工，在设计营销指标的目标值时，可以适当提高目标值，如此操作就做到了既使马儿跑，又使马儿吃到草。

第⑤步：设计每个层级岗位的固浮薪比例。浮薪是用来当做绩效薪酬的，它是要与考核结果挂钩的。所以浮薪比例设计不应过高，太高则会使员工没有安全感(当然采用单一的销售额提成制的可以使用纯佣金制，比如地产销售。医药代表)，太低则不能激励员工努力完成公司所考核的各项指标目标。浮薪比例设计取决于岗位层级、同行薪酬情况、公司历史薪酬情况、部门及岗位工作产出所考核的些指标性质：

■岗位层级越高，浮薪则应越高。通常岗位层级越高的，其担负责任越大，担负责任越大的，属于上山型岗位，则浮薪越大：

■跟同行薪酬总额比，处于领先地位的企业，浮薪比例可设高些，处于落后或者持平的，浮薪比例可略低：

■公司以前没有采取绩效浮薪的，初次采用比例不可过高，以防员工心理高度抵触；

■工作产出考核指标结构中有较多上不封顶性质的指标时，可采用高浮薪。比如有些公司考核销售代表有销售额完成率、客户开发完成率、新品销量完成率等指标，并且这些指标只有目标下限值，没有设上限，且指标所占权重达到50％及以上，则可设定采用高比例的浮薪，以刺激员工冲刺销售额、完成新品推广、新客户开发。

第⑥步：定好浮薪发放的时间以及发放条件。这是绩效薪酬体系设计中最关键的一步，因为得靠它链接考核结果与绩效薪酬分配。浮薪发放的时间取决于考核的周期：

■一般销售代表是月度考核(当然也有季度的，看产品流通的速度与交易的周期而定)，那么必须设置月度的绩效奖金，同时为了避免员工某月没有完成目标，而季度完成了，所以也要设置季度绩效奖金，季度和月度的比例可各占50％：

■如果销售主管是季度考核，那么必须设置季度的绩效奖金，同时为了避免员工某季度没有完成目标，而半年度(年度)完成了，所以也要设置半年度(年度)绩效奖金，季度和和半年度绩效奖金的比例可各占50％。

通常，职位层级越高，考核周期越长，职位层级越低，考核周期越短。原因在于职位层级低的比如销售代表他们是线直接服务于客户的岗位，频繁的考核周期恰恰能够保证与线市场变化的同步，比如可口可乐，宝洁这样的公司通常对销售代表都是实施日考核或者周考核。

浮薪发放的条件要考虑两个问题：

■绩效奖金计算的公式，一般采用月度(季／年度)实发绩效奖金＝月度(季／年度)绩效奖金总额×[月度(季／年度)实际绩效考核得分÷月度(季／年度)绩效考核总分]

■绩效考核指标的性质。在销售团队绩效考核的指标体系中，有些指标属于否决指标，比如出现重大的市场违规操作――窜货，则直接取消绩效奖金；又或者出现严重的客户投诉，则取消绩效奖金：又或者一些必要的保底指标没有完成，比如销售额完成率没有达到80％，取消当月绩效奖金。

最后，注意的是：营销队伍的绩效激励机制不仅仅是做好绩效薪酬设计，还要和职位等级的升降、保级挂钩，也可以考虑与能力发展挂钩：比如销售代表每季度考评，并且每季度根据考核得分进行职位等级变化，如考核得分≥90分，则可以由3级销售代表晋升为2级销售代表，并且通过对应的能力培训与评价考试；考核得分＜80分降级；中间保级。

第8篇：新媒体运营薪酬方案范文

关键词：成果导向教育；人才培养；市场营销

一、市场营销专业人才需求现状

随着现代企业的多元化发展，企业对市场营销专业的相关人才也提出了更高的要求，什么样的人才在能获得企业的关注与青睐。近些年，市场需求已经发生了从量变到质变的转变。

（一）企业对市场营销专业毕业生的岗位需求

在调研中我们发现，市场营销专业人才毕业后的就业岗位大多从事营销策划、市场开发、销售管理、渠道管理、推销与谈判、物流管理等。与我校市场营销专业培养方案中的就业岗位基本一致，需要专业人才具有一定的理论基础和实践经验，基本功扎实，并且具有较强的团队精神、责任感以及群体凝聚力。同时有相关数据表明营销职业涉及的行业广泛、岗位众多、专业性强的特点；因此，行业企业以及用人单位把营销专业学生的综合素质、创新能力也作为评价体系中较为重要的组成部分。

（二）学生应聘、实践意见反馈

针对沈阳工学院市场营销专业学生的实习就业单位进行调研，例如昆山中国银行、好利来西点等对毕业生基本能力以及创新思维等方面的需求。根据调研结论可知，就职于民营企业的毕业生比重较大，大约为63.43%。毕业生现阶段的薪酬多为5000-9000元。50.66%的毕业生对自己目前的工作比较满足，10.23%的毕业生对自己的工作不满意，想要调换工作，但是总体状况良好。

二、基于OBE理念进行市场人才培养的必要性

（一）解决人才培养目标方案不符合市场实际需要的问题

人才培养目标定位不准确，会导致人才培养目标与市场需求不一致。究其根本原因，很多学校都设立了人才培养目标，主要由专业带头人和专业教师来完成。他们大多借鉴其他高校的人才培养目标，再结合相关政策。事实上，在制定时并未结合当代市场的人员配备情况与需求状况。恰好OBE理念可以完美解决该项问题，考虑当代社会需求去培养人才，因材施教，培养更加优质的市场营销人才，打造全新的教学体系。

（二）解决课程体系不合理，实现教学方式多元化

多数院校在课程的配置中，主要包含了主干课程、专业选修课程、社会实践、实训课程等四个方面，不乏有些课程配置仿照其他院校的课程体系，缺少对学生的多元化培养。同时现代企业尤为重视营销人才的综合素质以及道德规范，但是目前院校没有该类课程，缺少了针对学生的职业道德等素质的培养。针对教学方法这一方面，即使大多数的教学当中已经运用了多媒体以及智能教学设备，但依然缺乏了课堂上师生之间的交流互动，使整个课堂缺乏生机，气氛尚佳，教学效果尚未达到理想标准。

（三）解决提升学生的创新创业创意能力

（三创）和教师的素质与能力针对营销人才培养模式研究创新转型,不但可以使学生了解必要的理论知识,又可以增强学生对企业运营、管理、物流等相关知识有更加深入的了解,有利于学生创新创业创意能力的培养。另一方面学生基本知识、专业素养、实践能力综合素质的提升,需要配备更高素质的师资力量,针对教师的理论与实践教学能力,也相应有了更高要求。

三、人才培养模式实施对策

（一）培养目标

培养适应社会需求，以经济学、管理学、现代营销管理与运营等理论知识为基础，具有创新意识、领导能力、沟通合作技能、较高的大数据分析水平及现代营销管理与运营实践能力，适应“互联网+”在装备制造、快消品、现代服务业等行业深度融合需要，从事基于“大数据＋互联网”的营销调研分析、营销策划、营销管理与运营等方面工作的高素质应用型人才。

（二）教学过程

反向设计教学，使学生在校内有正事做，毕业有好职谋。充分而有效地调研企业的用人需求，有目的有计划的制定人才培养方案有目标进行课程设计和教学，有效搭建起高校和用人单位的桥梁，为企业培养人才，为学生谋求发展。

（三）教学方法

紧密联系实际，加强实践教学，提高学生实际操作能力。加强营销学的综合练习和综合案例研究分析，利用系统教学练习和项目方案设计实务模拟，加强课堂内外的练习，改革成绩考核方式，适当提高平时成绩的比重，注重学生的实际分析解决问题的能力培养。实际教学过程中，适当采用项目教学法、行为导向教学法、情景模拟教学法、案例教学法等适合成果导向教育的教学方法，有效利用课堂上互动，课堂下翻转，提升学生的应用能力，激活学生的创新创业意识。

（四）保障措施

首先，要有良好的教学改革环境和政策支持；其次，要有现代教学技术手段的应用保障；再次，要实现校外实习基地的建设与有效利用。

第9篇：新媒体运营薪酬方案范文

关键词：传统媒体；转型；原因；难点；路径

传统媒体如何转型，如何在新的传播时代求得生存，是每一家传统媒体掌舵人头疼的问题，也是新闻传播领域热门的研究话题。在互联网和信息技术飞速发展的今天，传统媒体的优势地位正在一步步丧失，引以为傲的优势资源也在一步步消解，“转型”成为大势所趋。

一、传统媒体转型之原因

1.国家政策引导

传统媒体能否转型成功，不仅关系到自身的生存发展，同时关系到党和国家能否掌控舆论主阵地的问题，因此，8月18日主持召开中央全面深化改革领导小组第四次会议，审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，这是从国家层面推动传统媒体与新兴媒体融合转型的政策原因。

2.新媒体在内容生产上已然成为主流媒体

首先，新媒体已经摆脱对传统媒体内容的依赖，开始自己生产内容产品，并且自产内容已然超越购买的内容。特别是在财经、文体和娱乐方面，新媒体自制内容占比已经超过总内容的70%。①

其次，由于时效性快，互动性强，新媒体俨然成为了新闻热点的主要诞生地，传统媒体时效性差的短板被进一步放大，甚至现在许多传统媒体的新闻选题反而要依赖新媒体。

最后，过去的媒体人需要依赖媒体组织来采集、制作和信息，但是新媒体的诞生使得个人自媒体成为可能，媒体人现在可以脱离媒体组织而独立组建媒体平台，这便使得传统媒体的组织架构受到瓦解，人才有流失的可能，他们或许被新媒体挖走，或许自立门户，而人才，恰恰是媒体最重要的资产和核心竞争力。②

3.传统媒体赖以生存的广告收入被新媒体分流

2011年，上市互联网公司加上淘宝网（88亿元）和谷歌中国（36.5亿元）之后的广告收入高达387.55亿元，如果把全国所有的互联网广告收入都统计在内，保守估计也会超过430亿元。2012年时，互联网的广告收入便已超过报纸成为第二大广告媒体。2014年，互联网广告营收超过1500亿元，超过电视广告收入的1200多亿，从而跃居五大广告媒体中的第一位。而电视和广播的广告收入也受到了新媒体的强烈挤压，报刊杂志的广告营收更是呈现出副负增长态势。

4.传统媒体的受众正在被分流

新媒体以其便捷、实时、互动等特点，正在逐步吸引越来越多的人从传统媒体当中抽离出来。

二、传统媒体转型之难点

面对新媒体的冲击，传统媒体转型势在必行，并且已经有大量传统媒体开始尝试和探索转型之路，但是效果大多差强人意，笔者认为，传统媒体转型如此艰难，主要是因为以下几点原因：

1.国有体制束缚

国有体制对转型的束缚主要表现在，首先，许多传统媒体的高管是拥有行政级别的官员，而新媒体收益高风险也大，为了不丢乌纱帽，许多媒体领导畏手畏脚；其次，不以“市场”为导向，不能建立现代企业制度，无法适应市场经济规律，导致不能自负盈亏，自食其力。

2.体制制度不合理，观念落后

体制制度不合理主要表现在决策滞后，贻误了市场机会；并且事业单位薪酬福利差距并不大，有“大锅饭”的现象，不能形成良好的奖惩机制；传统媒体由于是国家持股，管理层不能像新媒体那样持股，因此对于转型并不容易有太大激情。观念落后则表现在“等靠要”的思想严重，墨守成规地坚持“内容为王”，抱着“采编思路，新闻导向”的旧观念以及以自我为中心，怀抱“无冕之王”的旧帽子，居高自傲。

3.人才匮乏，技术落后

新媒体不断地利用自身吸引力和潜力挖传统媒体的“墙脚”，大量人才从传统媒体流失。按南方报业传媒集团战略运营部副主任郭全中的话说，就是“三多三少”，一是传统媒体人才多，新媒体人才少；二是传统采编人才多，现代经营人才少；三是采编人才多，技术人才少。技术作为新媒体的重要基础资源，传统媒体明显落后于新媒体。

4.尚未找到行之有效的盈利途径

传统媒体在转型过程中遇到的最大难题，就是如何盈利的问题，目前尚未找到特别有效的普遍的商业模式，中国人民大学新闻学院教授匡文波在《传统媒体转型中的盈利模式》中提出，传统媒体转型为新媒体，却无法盈利的原因，主要是因为中国用户普遍尚未形成订阅付费的习惯，并且以浏览新闻为例，更喜欢点击能把新闻汇总集成的门户网站，而非各家媒体的官网，此外传统媒体在新媒体平台的内容难以形成特色使得观者愿意付费。许多机构的实践表明，新媒体从免费到收费之后，用户流失达98%。③

三、传统媒体转型之路径

既然不论是传统媒体还是新媒体，都是从事以传播行为为基础的活动，那么我们就从传播学“五W”的角度来分析可行的转型路径，不过此处受者（Whom）和效果（Effect）并不在分析范围内，因为前者的主体是受众，不是传统媒体，后者则是论及的转型后的结果好坏的问题。

1.传播者（Who）

首先，应该从观念入手，改变以前陈旧的思维和看法，这样才会有引导转型方向的思想基础。需要改掉的旧观念包括对新媒体不屑一顾的想法；“等靠要”的慵懒思想；把“以内容为主”变为“以信息服务为主”，力求为百姓生活和企业决策等提供有用有价值的信息；以“市场”为导向的来制定决策。

其次，改变落后的行政体制，可以将新媒体公司独立出去成为子公司，给予足够的独立运作的权利，并且自主经营、自负盈亏，并且将核心人才与机构利益捆绑在一起。

最后，可以转变战略方向，例如采用收缩战略，做纯粹的精品内容提供商，给各大媒体提供高质量的稿件；或者成为整合营销传播服务商，利用自身的人力、平台、设备等资源，为企业提供一揽子的整合营销传播方案；也可以尝试做产业运营平台，如果从自身出发，便可以像南方报业集团那样，将拥有的资讯整合到同一个平台，试图使信息实现价值最大化。

2.内容（What）

内容方面，传统媒体的新媒体要拼“大而全”，需要搭建自己的信源网络，而在我国，更多的传统媒体是分散的，小集团化的，所以可以放弃“大而全”的思路，专注于“小而精”，做区域性的生活服务类信息资讯提供商，增加区域内的用户的使用粘性。

3.渠道（Which Channel）

过去，传统媒体尝试了诸多的转型方式，例如将内容做成PDF，后来把内容搬到互联网上等等，新渠道的尝试并没有取得太好的效果，但是渠道的扩展并不能就此放弃，对于新媒体来说，“渠道为王”也许比“内容为王”更加重要，“酒香也怕巷子深”是互联网时代的一大规律。因此传统媒体可以尝试开拓新的传播渠道，利用制作APP，或者建立自己的微博粉丝群，微信粉丝群等，将粉丝数量积累到一定量之后，也就为粉丝经济的转化奠定了基础。（作者单位：四川大学文学与新闻学院）

注解：

① 郭全中.传统媒体的新媒体转型误区问题与可能的路径.新闻记者，2012（07）