建筑公司内部管理制度精选(九篇)

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第1篇：建筑公司内部管理制度范文

关键词：施工项目管理知识化企业管理制度

中图分类号：TL372文献标识码： A

一、知识管理对现代化企业的重要性

知识管理对现代化企业来说非常重要，除了可以在企业内建立一种知识的积累、共享和传递的机制，来加强知识资源的管理外。还有以下几个直接的因素

1.人员流动特别是关键人员的流动会给企业带来巨大的损失，企业因此可能丧失一部分多年实践中所积累起来的宝贵经验和方法； 2.员工相互间面对面的直接交流机会越来越少；

3.一些复杂的业务流程难以在短时间内被人所理解和接受； 4.进行客户关系管理，提升客户的满意度进而提高客户对公司和品牌的忠诚度；

5.由于知识的不断产生，同时知识本身特别是一些专门的知识具有较强的时效性，员工有持续再学习的需要以适应不断变化的环境和要求，迎接新的挑战；

6.对市场变化作出快速敏捷的反应和调整。

企业管理者引入知识管理是非常有必要的。知识管理可以为企业管理者实现显性知识和隐形知识共享提供新的途径。显性知识易于整理和储存，隐性知识集中在劳动者脑里。知识管理有助于对显性知识和隐性知识进行处理并把这些知识用一种适合于社会环境的方式表现出来。实施良好知识管理的管理者能够对外部需求作出敏捷反应，明智地应用内部资源并预测外部市场的发展方向及其变化。

二、知识管理在现代企业中的运用

知识管理与企业知识库的建立 国外知识型企业大多十分重视组织和建设企业知识库，广泛采集与企业经营发展有关的各种经验和知识，经过分类编目，使用计算机和网络技术存储和积累起来，成为企业知识共享和使用的必备基础结构，构成企业知识管理的重要组成部分，形成企业知识资源的集散中心。而国内企业在这方面比较欠缺，所以对于现代化企业来说建立企业知识库对知识进行有序的管理是十分重要的。 企业的知识库内容可以非常丰富，这其中可以包括：

1.公司的人力资源状况。知识管理是从强调人的重要性、人的工作实践和文化开始的，然后才是技术问题。因此，公司的人力资源状况是知识库的首选。

2.公司员工的各种经验和建议。员工解决各种难题的成功经验或方法建议，由专家评审小组进行审核，经筛选后存入知识库，并列出提供者姓名，以资鼓励其积极性。

3.公司各部门和各地分公司的内部资料。

4.公司客户的全部信息。由此可以了解客户的需求的新动态和其对产品的偏好。

5.公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料。这样可以为公司人员了解对手的动态提供一个平台。

6.公司内部研究人员的研究文献和研究报告。内容如此广泛而丰富的知识库通过企业内部网络系统为全体员工提供快捷和方便的服务，公司员工可以使用该系统查询和获取必要的知识和信息，也可在虚拟的公告板上相会，交流和讨论各种问题。

三、施工项目管理和知识化现代企业管理制度两者的关系

1．施工项目管理是建筑安装企业现代企业制度的重要组成部分。建筑安装企业建立知识化现代企业管理制度，目的是缔造建筑安装的基础，确立建筑安装企业独立的生产建筑商品（施工项目）的承包商地位。根据知识化现代企业管理制度的特点和要求，建筑安装企业建立知识化现代企业管理制度有以下内容，且每项内容与施工项目管理有密切的关系。

（1）完善企业法人制度，确立法人财产权，对企业进行公司制改造，可以使建筑安装企业真正成为独立的商品生产者，摆脱企业作为国家行政机构附属物的地位，于是建筑安装企业便可以自主地参与市场竞争，从市场上获得施工项目，以卖方的身份与业主签订承包合同，企业在施工项目中自担风险，自我约束，按照市场供求关系和价值规律，谋求利益最大化，实现企业的自我发展。

（2）知识好现代企业管理制度要求建立现代治理结构，施工项目管理对企业的治理结构提出了很高的要求，例如要求建立项目经理部，以加强企业作业管理层，要求项目经理部与企业经营管理层分离，使经营管理层强化经营和企业管理，项目经理部强化作业管理，要求企业经理向项目经理授权，由项目经理作为企业经理的全权负责施工项目的管理，要求企业为施工项目资源配置提供市场，要使内部管理市场化等等。

（3）建立与知识化现代企业管理制度相应的财务制度、人事制度、分配制度、和施工管理制度。项目经理是企业的组成部分，亦应在企业制度约束下进行，按需要建立相应的制度，重点是项目经理的财务制度、分配制度和施工管理制度，尤其是后两者。而施工管理制度的重点是质量管理制度、进度管理制度、成本核算制度和安全保障制度。建立各种制度都应注意与市场经济要求相适应，彻底摆脱计划经济体制弊端的束缚。

（4）以施工项目管理为重点，实现知识化现代企业管理制度“管理科学”的要求，因此要总结十几年来我国进行施工项目管理的经验，吸收国外进行施工项目管理的精华，规范施工项目管理的思想、组织、方法和行为，建立起我国施工项目管理的崭新的科学体系，构成知识化现代企业管理制度的重要组成部分，使施工项目管理成为建筑企业现代化的基础，发挥建筑安装企业的生产力，极大的提高企业的经济效益。

(5)企业设立知识管理部门，建立知识经理制度 知识作为一种无形资产，必须有专门的部门和人员负责，对其进行管理，才能提高其利用效果，充分发挥知识创造财富的巨大价值。目前，国外许多大型企业已经建立其以知识总监CKO（Chief Knowledge Officer）为中心的知识管理体系，其地位居于行政总监CEO和信息总监CIO之间，是公司中最具有挑战性的职位，其主要任务是将知识资本化。具体职责应包括：首先，为组织建立一套知识管理的信息基础结构。它包含综合的技术基础结构，如技术支持环境的建立、知识管理工具的选择等；人力基础结构，如人力资源的发展机制、智力知识库的建立和维护等；环境基础结构，如连接于国际商业环境的知识网络和知识组织（团队）等。其次，为组织营造一种知识共享、知识创新的企业文化。CKO必须配合组织的高层管理团队出台一系列激励机制，促进以知识导向开展工作。通常，CKO此时会真切地感到来自组织多方面、多层次的挑战和压力。最后，为组织获得经济回报。CKO必须决定如何通过知识管理更好地产生知识产品，以便帮助组织赚钱或者省钱。

2．进行施工项目管理必须建立知识化现代企业管理制度

（1）通过建立知识化现代企业管理制度为施工项目管理创造条件和市场。

（2）建立知识化现代企业管理制度，确立企业法人财产，使产权主体多元化、社会化，使资产所有者和经营者分离，经营管理层和作业层分离。

（3）建立知识化现代企业管理制度，包括了建立企业管理制度，其中有财务制度、劳动人事制度、分配制度及施工管理制度等，用以调节所有者、经营者、生产者之间的关系。

3．切实进行科学的施工项目管理，以实现知识化现代企业管理制度的“管理科学”化。

（1）每一个建筑安装施工企业都应具有一批素质符合要求的施工项目管理者。

（2）企业进行两层分离、强化经营管理层和施工作业层，提高企业的项目管理能力。

（3）实行施工项目资源配置市场化，建立企业内部生产要靠市场，发挥市场机制对优化项目资源配置的作用。

（4）在施工项目管理中，大力推行行之有效的知识化现代管理技术。

第2篇：建筑公司内部管理制度范文

摘要：随着市场经济的发展，建筑企业集团公司的规模也在扩大，一些跨区域建筑企业集团公司也应运而生，这就使得建筑企业集团的资金管理及控制尤为重要，对建筑企业集团公司的资金安全性提出了更高的要求，本文主要分析对于集团公司的资金管理存在问题及解决办法。

关键词 ：建筑企业集团公司；资金；管理

一、引言

资金是每个企业的血脉，企业生产运行最基本的表现形式就是资金的收入与支出，因此，合理安排资金是企业发展的重要保证。强化资金管理是集团公司企业管理的一项重要的管理内容，涉及到集团公司顶层设计，具体实施。

二、集团公司资金管理的存在的问题

1.集团公司的资金集中度不够

集团公司下属成员单位，在地域分布上，存在“点多面广”，目前，各成员单位资金分散，账户用途不明已经成为集团资金管理中最突出的问题。这一方面使得集团总部缺乏对资金的统一管理和筹划。围绕集团公司的战略目标对一定期内资金的取得和支付、各项收入和支出作出具体安排，缺乏准确的现金流程预算。难以做到资金流事前计划，事中控制、事后分析；及资金存量管理的合理性和有效性有待提高。

2.资金管理制度的执行力不够完善

集团公司拥有大量成员单位，内部管理幅度很大，各成员单位的管理水平存在差异，于是各成员单位执行《货币资金内部管理制度》，《企业内部控制基本规范》等一系列规章制度就存在了差异；有些成员单位的领导片面追求效益最大化，没有切实了解资金管理的重要性，使得成员单位使用资金过于随意。

3.成员单位的现金收支预算缺乏有效的掌控

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，加强企业资金的预算控制和管理，对提高制度执行力，完善其管理职权、管理流程，确保资金安全和提高资金效益等都具有重大的意义。现金收支预算是资金管理的重中之重，以资金的收取为依据，相应的作出资金的支付。俗称“看菜吃饭”。当各成员单位支出大于收入，造成资金面的紧张，给集团公司造成拆东墙补西墙，使资金管理混乱无序。

4.资金管理监控机制不到位

集团公司资金管理的薄弱环节重要在工程保修金、保证金回收这个环节上。由于工程保证金在竣工验收后方可回收、工程保修金需要在工程竣工验收后2-5 年才能回收，客观上造成了集团公司资金管理的难度，导致集团公司资金的沉淀。

三、企业资金管理的解决办法

1.提高企业资金集中度

解决集团资金集中度不高问题应由集团公司的内部银行来付诸实施，在整个集团当中，必然会存在某一个时间节点部分单位资金存在结存，部分单位存在短缺，当各成员单位收付工程款时，应由内部银行统一结算，收付，调度。内部银行不应简单记账，对各成员单位的资金要了如指掌，当发现问题必须向集团高层提出报告，支付款项的顺序应当明确，特别是还贷周期，年度时间，春节支付农民工工资的资金控制尤为重要。各成员单位的开户银行只能支付一般的日常开销，杜绝各成员单位开户银行收付工程款。内部银行应有效运用集团的资金存量，积聚沉淀资金，变分散、闲散的资金为集中、统一的资金，实现规模经济，增强企业集团的内源融资能力具有重要意义

2.有效执行资金管理制度

（1）资金管理制度首先应从经营理念着手，集团应找准市场定位，实行资金全程监控

集团公司发挥自身优势，投标前应加强控制，科学合理的筛选投标项目，并做好全程监控。特别是一些需要垫资施工的投标项目，还应认真全面考虑垫资期限，利率水平和自身承受力以及对方企业的履约能力。应在充分调研后合理确定投标价，这样即保证了不盲目投标，消除完工后垫资款可能变成拖欠款的因素，也能保证工程款按期计量支付，各项保函保证金的及时回收，从而保证资金流的良性循环。

（2）建立资金网络管理信息平台，规范资金支付的科学性、程序性

随着集团公司综合管理信息系统的建立和运用，计算机网上综合管理信息系统将集团公司的工程款收入与分包工程款，材料款等款项支付纳入了计算机统一的信息平台上操作。同时规范了集团公司各项资金支付的审核、审批流程，明确公司各项经营者的管理权限。由于异地成员单位项目与本地成员单位的项目实行同样的审批程序和标准。因此集团公司能对各成员单位的合同审批、兑现审计、结算审计进行有效监控，保证了资金的合理使用，提高了资金使用效率。各成员单位应依托几支与集团公司长期合作有实力的分包队伍进行招标必选，充分利用分包队伍的资金和人员将一些总包合同中约定的垫资压力转嫁给分包队伍使项目资金真正做到以收定支,避免了因不熟悉市场而出现的风险。各成员单位严格按照集团公司的要求每月编制付款计划上报公司流转审批同时对在建项目实行以收定支,切块使用的原则将分包款及材料款等资金的支付通过公司综合管理信息系统网上审批平台进行审批。对于在建项目资金短缺时必须提出借款申请填写《临时用款申请报告》,在得到成员单位及集团公司二级审批同意后才能办理借款,同时承担该笔借款的使用利息。在严格执行工程款支付审批制度外, 成员单位在控制付款流转中充分考虑到分包商与材料商的资金压力采取先急后缓，先分包商再材料商的原则操作尽量缩短网上办理流程的时间,起到了雪中送炭和合作共赢的效果。

（3）开设和管理银行账户的规范要求

根据《货币资金内部控制管理制度》的规定，集团公司及各成员单位开设银行账户必须经集团公司分管领导同意。银行账户开设必须执行双印签制度（有单位印签、有企业领导印签），集团公司对各基层单位银行账户开立和使用、是否及时清理等，开展定期、不定期以及专项情况的检查，发现问题及时加以处理，以进一步完善制度建设，促进资金管理制度化、规范化，提高公司对资金的监控力度。

3.加强预算控制，集中资金管理，增强资金的安全性

成员单位预算费用的控制，按照公司董事会批准的年度预算进行管理，所有费用管理均纳入公司综合管理信息系统网上费用报销审批流程执行。特别是异地成员单位的业务招待费及机票均须通过成员单位及集团公司领导面批和网上审批两项程序控制，便于集团公司对异地成员单位全面预算进行动态监督和检查。通过实施预算管理，杜绝了账外资金和账外银行账户的出现。对施工企业来说，工程项目是利润的主要来源，工程项目资金管理就是要保证施工生产能按计划进行，项目资金运行状况在一定程度上是项目部经济运行质量的体现。因此，集团公司实行以工程项目为单位，落实项目、成员单位和集团公司年度预算的编制与审核，资金预算管理纳入公司综合管理信息系统，网上审批流程把资金收款与支付的职能分解落实到每一个工程项目，责任到人。同时，预算费用的控制按照公司董事会批准的年度预算进行管控，所有费用管理均纳入集团公司综合管理信息系统网上费用报销审批流程执行，便于公司对全面预算管理进行动态监督和检查。企业资金的实施预算管理，同时也杜绝了账外资金和账外银行账户等情况的出现。为保持公司资金运行正常，集团公司领导应特别重视资金预算计划管理及预算执行情况的控制和分析。具体工作中，对工程项目的收付款工作，在掌握情况的前提下按旬编排计划、按周编制项目收付款报表，及时反映资金动态信息；在严格执行集团公司资金管理制度方面，体现出公司资金管理的基础工作比较实；在抓好竣工项目销项，催讨拖欠款工作中，集团公司领导、相关条线应经常到成员单位了解情况、指导工作，确保该部分被拖欠的资金及时收回。

4.有效监督资金管理工作

资金管理工作中，应重点监督拖欠款的清理回收情况。资金的使用情况，分包队伍资金结算情况，采购资金的支付情况，通过监察加快资金流动，促进资金回笼，保证企业的资金安全。在费用支出中，应重点检测了制度落实情况和违规操作问题，真正做到合理开支，勤俭建企。应规范保修金台账的建立和工程回访保修的制度，减少了修理的损失浪费和推萎，保证到期足额回收保修金及保证金。集团公司内部各成员单位因其所处地理位置分散或其他原因，若缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，使得集团公司无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，就容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象。所以加强以资金管理为中心的监管对提高集团公司的整体管理及提升凝聚力具有重要意义。

另外提高财务各层次人员的素质，高层次的财务人员应减少决策失误，资金管理是运用现代化管理手段、银行结算手段、信息技术的综合运用，需要具备财务、金融、信息处理等知识的复合型人才。应实行提高和引进并举的人才策略，大胆引进和聘用金融、证券和法律等专业管理人才，增强经营决策的专业化和理性化程度，减少决策失误。财务人员必须持证上岗，必须严格遵照法律要求的规费操作，并适时进行培训，接受集团公司对各成员单位不定期的“飞行检查”。集团公司检查的结果告之相关主管部门。

结论

第3篇：建筑公司内部管理制度范文

关键词： 营运资金；资金结构；资金周转

中图分类号： F285 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）11（a）-0000-00

HS城建集团有限公司，建于2002年，原系浙江省某城建总公司宁波公司。本文以HS城建集团有限公司为例，对其整体情况进行概述，并从营运资金构成现状、营运资金管理体系两方面进行管理现状介绍。

一、HS城建集团营运资金管理现状

（一）HS城建集团简介

HS公司，现有937名职工，专业技术人才739名。资产总值达到6.1亿元，年施工能力8.3亿元。目前，该公司设立直线职能制的组织机构，最高权利单位为股东大会，垂直分设下属权利机构董事会与总经理，下设十部门具体负责该公司的项目建设、资金运营及其他事务。

在财务管理上，因为HS公司及所辖分公司行业所涉行业众多，建筑施工业、生产制造业、房地产业及物流等。故而内部管理制度不尽相同，有施工企业财会管理制度、房地产投资建设财务制度、生产制造财会制度等。在分公司内部均有独立的财务部门，而财务人员则是由HS城建总公司财务审计部选派，财务施行独立核算方式，其银行账户也分别开设，坚决实行“不同项目，不同账目”的指导策略。

（二）HS城建集团营运资金构成现状

注：数据来源为HS城建集团公司年度报表所得

1、流动资产分析

HS公司2014年货币资金余额为983.15亿元，较2013年同期提升12.25%，与2010年相比，增长幅度达48.26%。究其因是源于业务经营活动中，该公司持续借款并发行超短期、短期融资券。

HS公司2014年实际应收账款余额为739.78亿元，从2012到2014年，应收账款余额不断增长，由于建筑行业的特殊性，工程垫资问题较为严重，运杂费、材料费等难以及时收回，拖欠工程款问题不断加重。HS公司2014年预付账款余额统计为363.14亿元，比2013年全年提升27.80%，这主要源于该公司对劳务、材料供应商项目预付款的增加。

2、流动负债分析

HS公司在2014年的短期借款余额为410.84亿元，两年内增长118.35%。由于企业生产规模的持续拓展与多方向发展，在项目数量、规模上也有所增加，且须将更多资金力量放在人力、设备、材料等方面，从而让企业资金缺口更加扩大化。

应付账款余额方面，2014年HS公司为1712.84亿元，在负债总额中占43.35%。从三年负债总额来看，总量在持续上升。国家在相关控制政策上有一定调整，同时国家对基础设施建设的投入在减少，这些都直接造成了应付账款的减速偿付。

预收账款余额上，2014年HS公司为648.80亿元，比2013年同期提升56.77%。原因在于相关业主在部分工程项目拨付资金呈现上升趋势。从流动负债项目来看，其2013年所占总资产比重，较2012年短期借款项目提高了19.28%，应付账款稍微上扬，预收账款则有小幅度下降。短期借款项目上，2014年在2013年的基础有小幅上升，应付账款项目上升0.68%，预收账款项目比例亦呈上升状态。从2012年到2014年，总资产中流动负债的份额依次为76.87%、75.03%和77.27%，比例相对处在稳定状态，三年均值为76.39%。可见，HS公司在近三年流动负债支撑的资产超过76%。

3、营运资金综合分析

从整体来看，2012年HS公司流动资产、流动负债在资产总量中的比重依次为83.13%、76.87%，公司所筹集长期资金在其总资产中比重占到6.20%；2013年HS公司流动资产、流动负债在资产总量中的比重依次为82.55%、75.03%，公司所筹集长期资金在其总资产中比重占到7.84%；2012年HS公司流动资产、流动负债在资产总量中的比重依次为83.13%、76.87%，公司所筹集长期资金在其总资产中比重占到9.89%。

从流动资产与长期资产的比例、流动资产占总资产的比例的分析看，后者近三年均超过80%，2014年达到82.73%。从流动负债与长期资金的比例、流动负债占总资产比例的分析，后者近三年均超过75%，2014年_到76.39%。

二、HS城建集团营运资金管理存在问题

（一）营运资金管理效率不高

HS城建集团公司改组重建开始，其资金管理制度一直在沿袭与完善，形成了如今的“214模式”，即：集团公司2个宏观指导条例手册+下属建筑公司14个微观工作细则，涉及对外付款、银行承兑汇票、现金管理、应收账款、资金核查等诸多方面。但是，随着行业竞争日趋激烈，国内外建筑业环境的多变，企业在管理上的一些缺漏还是显现出来。

企业在营运资金管理上对下属建筑公司的控制力不够，执行有效性不高，存在暗箱操作、应收账款比重过大等事件，甚至出现“吃回扣”等恶性问题。公司运营风险进一步加大，营运资金率占用变相提升，压制了资金流转速度。在个别项目建设中，企业员工任务完成积极性不高；对采购人员的管理也显缺失监督，以致在对外谈判或招标中，其随意性很高，推高了企业采购成本，降低了采购效益。

（二）营运资金结构不够合理

从营运资金结构上来看，从应收账款、预付账款等多方面看，这些部分共同构成了企业营运资金的流通渠道，构成比例的合理与否对公司生产建设管理效率影响较大，对其财务潜在风险、预期收益也存在影响。下面是HS集团公司2012年-2014年流动资产项目比重情况，如表2.1所示：

注：数据来源为HS城建集团公司年度报表计算所得

从上表可看出，HS集团公司其他应收款所占比率相对较低，而货币资金、应收账款、存货所占比重一直处在高水平状态。从西方建筑企业来看，应收账款在流动资产总额中一直维持在20%左右，且发展趋于增加形势，而HS公司的应收账款比率均值为21.64%，略高于健康值。不过HS集团公司2014年应收账款比率猛增至34.91%。故而在其运营资金管理中，应收账款管理应该是首要调整对象。

（三）营运资金运用效率不高

营运资金的作用是企业生产经营活动的资金来源，营运资金的周转情况取决于他的生产经营周期，营运资金的使用效率也对企业生产能力和效率产生影响。HS城建集团有限公司在营运资金运用上也呈现出一定的特征，如下表2.3所示。

注：数据来源为HS城建集团公司年度报表所得。

从上表可以得出，HS集团的项目收入均值为4540.01亿元，而应收账款均值为656.57亿元，由此算得应收账款平均周转率为6.91；应收账款周期均值为52.10，这说明该公司应收账款回收速度处在较低水平，这将极大地降低公司流动资产变现能力，限制其短期债务清偿能力。从应收账款结构来看，HS集团公司主要的应收账款来源为应收工程款项、应收售卖款项，而比重超过60%为应收工程款项。

（四）营运资金信息不够畅通

HS城建集团公司在营运资金管理信息的通传上显得不是太流畅，且在某个板块上存在信息失真问题。2013年末该分公司所提交的会计报表显示：存货原材料达到481万，而经过具体调查却得知存货原材料已经在2012年9月份已经用于某建筑项目上，只是在2013年报告时，并无使用记录。这实际上暴露出财务信息管理的随意性，一些资金运营的调整与变化并不能全面、真实地在账面反映。

三、完善HS城建集团营运资金管理策略

（一）完善营运资金管理政策制度

在集团公司内部，科学完善的制度可以让资金运营更加规范合理。而营运资金的管理者与制度的执行者往往是人，故而一切措施的根本均是激发人的内在潜能。而建立健全科学的评价考核制度，可以促使内部形成公平、公正、互相竞争的良性发展环境。在HS集团公司，信用政策的缺位，让应收账款无法及时收回，且推高了其在流动资金中的整体比重。制定信用政策，需要从三个层面来看。即信用标准的确定，信用期限的科学性和应收账款的合理化。客户拖欠货款，总会编织不同的缘由。即使是一些信用度高的客户也存在此类问题。由此，营运资金管理者对应收账款须及时跟进记录，且尝试常规性地“化大债为小块”管理，实施分块收款。

（二）优化资本结构控制资产流失

HS城建集团公司其经营范围广泛化，使得资本结构始终处于失调状态。该公司个别分公司经营亏损问题严重，不良资产占比也较高。因此在资本结构优化之前，首先要做好不良资产的处置。可联系分公司所属行业的巨头，陈述出让意愿，也可以索性将资产进行变卖、折现。确实有资不抵债风险，要及时申请破产保护，进入破产程序处理。同时，要制定完善先进、科学的财务政策，并依此彻查集团全部账目，争取在业界树立优良市场口碑。对内部账目中长期性的、存在纠纷的应收账款，要及时清扫，或大力追讨，或对已确认坏账及时准备冲抵坏账。而在1-2年账龄应收款项要加强监测，制定针对性措施追讨。

（三）不断完善营运资金管理渠道

要着力对管理者理念与思维进行正确归引，建立符合渠道优化的管理绩效评价体系。同时从材料采购、经营生产及销售等渠道环节进行内控调整。

从材料采购来看，HS公司可积极拓展渠道。对现有的材料供应商进行脉络梳理与成本核算，维护其与优质材料供应商的关系，并加强同行业信誉度高的供应商的甄选与接洽。从经营生产来看，HS公司要注意各个建设部门的协调与配合，从原料加工部门到主体建设部门，再到内外装饰部门，要形成融合、高效、可控的生产渠道。要将财务部门、信息管理部门划定到生产建设协作中，制定合理化的营目标，规范其生产操作流程，从而融洽渠道关系，提升企业内部生产力。从销售渠道来看，集团公司要牢牢把控好建设行业的发展趋向，并于既定建设合同之外，积极构建新的房地产营销模式，拓展销售渠道。

（四）建设营运资金管理信息系统

目前而言，企业在进行管理模式构建时，ERP管理系统是重要的选择。HS集团公司要坚持在内部控制制度上下功夫，强化其监督与管理职能，以保障财务信息的时效性、准确性。同时，要加强对外部信息系统的建设，拓展信息获取渠道，并依照科学的信息预判，降低生产项目建设的盲目性，保证营运资金快速周转。

参考文献

[1]韩晓晨，荆M，张发景. 安踏营运资金管理研究[J]. 辽宁工程技术大学学报（社会科学版），2014，02：168-173.

第4篇：建筑公司内部管理制度范文

第一条 为了规范水厂工作，提高效率，保证供水安全，根据公司制度建设规划，结合水厂管理实际，制定本制度。

第二条 水厂是自来水生产部门，履行以下职能：

1、认真贯彻执行供用水有关政策、法规和公司各项制度，加强内部管理，保证各项供水生产工作有序开展，同时完成各项生产技术和经济指标，不断提高社会和经济效益。

2、负责公司供水生产计划的落实，根据市区用水需要与供水设备的生产能力，科学合理调度水生产。

3、负责管理使用水厂供水生产设备，根据生产需要和设备运行情况，进行新技术、新工艺、新设备研发，提交每年的设备小修、大修、技术改造计划，定期对各类设备进行维护保养，保障各类设备安全运行。

4、定期和不定期对供水生产环节和供水设施进行安全检查，保证供水生产工作正常运行。

5、负责水厂净化工艺等工作，与化验部门加强配合，严格抓好出厂水的水质，保证出厂水和管网水水质符合国家生活饮用水卫生标准。

6、负责水源潜水泵提水、输水管道输水、一级曝气、铁锰过滤、加氯、蓄水池蓄水、二级加压配水等生产全过程的协调运行，保证供水生产安全，努力提高生产效益。

7、负责用电、水厂绿化、锅炉供热、水源管理工作。

8、负责水源地和水厂的安全保卫工作。

9、完成公司交办的其它工作任务。

第三条 水厂各个岗位职工要保持高度责任心，加强业务学习，提高业务技术，熟练掌握各种生产工艺及操作规程，严格遵守劳动纪律，搞好安全生产和文明生产。

第四条 水厂实行厂长负责制，履行全面管理职责。车间班组长负责组织当班期间的各项生产工作，水厂相关岗位要服从值班班长的统一调度。

第五条 水厂工作人员要坚守岗位，工作期间不得擅离职守或酗酒闲聊、睡觉，不得容留闲杂人员进入水厂。

第六条 水厂实行轮班岗位的，接班人要提前十分钟到岗，做好值班的准备工作；交接班时，双方共同巡视设备的运行情况，清查交接班室内财物；记录交接班情况，并双方签名；如果接班人员未能准时到岗，交班人不得离开岗位；接班人醉酒或身体明显有病不适，交班人应拒绝交班；凡领导指令事项、其它工序要求事项以及供电部门要求事项，需要接班人员知道的，交班人应口头向接班人交待清楚，并在交班记录中写明。

第七条 水厂水处理车间、二泵站工作程序严格按照公司安全生产管理办法有关《水处理操作规程》、《泵站安全操作规程》及其它安全操作规程执行。

第八条 净水工应穿工作服，佩戴健康证上岗。身体状况必须符合要求，无传染病，定期检查身体，如发现身体状况不合格的一律严禁上岗；水厂值班班长、净水工、水源值班员、二泵值班员要养成良好的个人卫生习惯与职业道德，坚持“四勤”：勤洗手、勤剪指甲、勤洗澡理发、勤洗换工作服。禁止披发、穿裙子、拖鞋、短裤、背心上岗。

第九条 水厂工作人员的考勤管理依据公司的考勤制度及分公司内部管理制度有关规定执行。

第十条 水厂工作人员有下列行为之一的，由部门主管责令改正：

1、上班期间聊天串岗的；

2、上班玩电脑游戏的；

3、上班期间打扑克的。

第十一条 水工作人员有下列行为之一的，分公司通报批评；情节严重或者给公司造成经济损失的，分公司报经公司决定对其处直接损失等额罚款（直接责任人承担损失赔偿金额三分之二，值班班长承担损失赔偿金额三分之一）、调离工作岗位或者待岗：

1、带无关人员进入水厂的；

2、水源地水源井、配电柜等运行异常，输电线路、电杆损坏，有建筑、施工侵占管线等现象值班员未发现或不及时汇报的；

3、带酒上岗的；

4、上班期间睡觉的；

5、脱岗或擅离职守的；

6、违反操作规程的；

第十二条 水厂工作人员有下列行为之一的，分公司报经公司决定，对其作出停薪待岗处理；构成犯罪的，依法移交司法部门追究刑事责任：

1、偷盗水厂财物的；

2、故意损坏水厂设施的。

第5篇：建筑公司内部管理制度范文

[关键词]施工企业；应收账款

[中图分类号]F27[文献标识码]A

[文章编号]1007-4309（2012）02-0069-1.5

施工企业应收账款，是指施工企业因采用供应劳务、承建工程等应向接受劳务的单位、建设单位及其他单位收取的款项，是企业在经营过程中的结算债权，它主要包括应收工程款、应收材料款、质保金、代垫的包装物和运杂费、公司内部往来的资金等。施工企业应收账款形式多种多样，适量的应收账款对企业发展具有积极作用，过多的应收账款则会给企业带来负面影响。

一、建筑施工企业应收账款增长的主要原因分析

建设方原因：建筑施工企业的投资本身存在资金缺口，施工项目的资金不足。现阶段，各个城市基础建设纷纷上马，如地铁和高档写字楼的兴建，这些标志性建筑能够给当地政府带来政绩上的提升，为凸显当地的经济建设成就，许多政府投资的项目是在没有充分的预算资金保障下进行的。施工企业在不知道具体情况下，承接工程，但是资金不能落实，使得建筑施工企业大量的应收账款不能收回。施工企业为了避免停工损失，只能连续的垫付相关工程的资金，使得应收账款不断增长。

建设单位拖欠建筑施工企业的工程款。建设方拖欠工程款的原因多种多样，但是面对建设方拖欠款，施工企业只能选择继续垫付资金。原因在实际工作中，施工企业建设的只是建设方众多项目中的一个，为保持长期合作关系，施工企业往往不采用法律诉讼来解决。尽管施工合同规定了建设方支付施工方款项的时间，但是当前的卖方市场则决定了合同的执行只是形同虚设。

施工方内部管理原因。主要有以下几个方面：企业法律意识不强。部分施工企业在签订施工合同的过程中不认真阅读合同条款，或者为了急于承接项目工程，没有考虑合同发生纠纷时的法律后果，缺乏法律意识；企业内部催收应收账款的工作职责不明确。当前，部分建筑施工企业没有对债权资产的风险性进行充分认识，企业的管理层认为只要站在财务的角度企业取得了收入，就说明工程项目是没有风险的。应收账款的回收工作与建筑施工企业的各个部门和个人都没有直接的利害关系。由于职责不明确，相关的惩罚力度不够，使得各个部门和个人对应收账款的收回都持有“事不关己，高高挂起”的态度，导致建筑施工企业形成了很多长期挂账的应收账款；企业片面追求利润最大化忽视施工合同的履行。当前中国市场正处在城市化快速增长的阶段，全国各地许多项目纷纷上马，同时国内的施工队伍包括国有企业和私有企业不下几千家，这种“僧多粥少”的局面迫使施工企业为了拿到工程，不惜对业主做出各种妥协让步，各个施工队伍为了抢夺市场，在竞标时除了提出更低廉的价格往往采取延长建设方的付款区间来赢得竞标。

二、应收账款增加对施工企业经营风险的影响

应收账款作为施工企业生产、结算的统一体，施工企业要借助于它来承揽工程，增强竞争力，提高盈利能力，同时也要回避由于企业应收账款所引起的坏账损失、资金成本和管理成本的增加。具体而言，应收账款给施工企业带来的风险主要表现在以下四个方面：占用企业的流动资金，降低资金周转速度。过多的应收账款使得企业的资金周转速度减慢，大量的流动资金用在企业的非生产环节，导致企业的生产资金短缺和资金使用效率的下降。企业可能面临以高于正常利息的代价来取得短期融资的风险。从经济学的角度讲，应收账款不等于现金，本身增加了机会成本，大量的应收账款意味着大量投资利息的丧失。

增大了企业现金支出，影响收支平衡。施工企业一旦投入施工作业，不论是否所有的结算均收到现金，企业照样要发生流转税和所得税的支出。应收账款带来了收入，虽然没有收到现金，但流转税以营业收入为计算依据，企业必须按时以现金缴纳。同样，所得税以利润为计算依据，虽然没有以现金实现，但所得税必须按时以现金缴纳。应收账款虽然使得企业利润有所增加，但并未使企业的现金流入增加。因此，在赊销形成的应收账款收回之前，企业就必须用有限的资金垫付未实现的利税开支。与此同时，企业必须支付由于应收账款增加而增长的额外费用包括客户信用调查费用、收账费用等，这就加剧了企业的现金短缺状况。增加坏账损失。根据我国会计准则，企业每年应根据应收账款的3%-5%提取坏账准备，在应收账款成为呆账或损失时可以冲减坏账准备，以防止当年利润大幅度波动。据统计企业两年之内的应收账款收回的概率是80%，超出两年的应收账款收回的概率为20%。施工企业项目合同额动辄几十亿，每年即使是不足百分之一的坏账，也是会对企业的现金流造成严重影响的。

三、加强建筑施工企业应收账款管理的举措

通过分析建筑施工企业应收账款存在问题的形成原因可以看出，除了外部环境因素之外，内部管理也是问题形成的原因之一，而且是主导因素。所以在解决建筑施工企业应收账款问题时，应该首先从企业的管理中寻找办法，建立科学的应收账款管理体系，努力克服外部的不良环境带来的困难，提高企业资金的使用效率和周转速度，降低企业的资本成本。具体来说，建议从以下几个方面加以改进：加强对承包合同的管理。首先，虽然企业所处的外部环境瞬息万变，但是企业应该加强对承包合同订立之前的信用评估工作，针对不同的客户实施不同的信用政策，对资金没有保证的工程项目应该慎重的承揽。其次，建立并完善合同管理制度，明确企业合同管理部门的职责。再次，严格建筑施工合同的审批。对于大额的施工合同，施工企业可以事先咨询法律机构。

完善企业应收账款的催收责任制度，试点实行“收款责任状”制度。设置专门的应收账款管理岗位并配备专职人员，及时的掌握企业应收账款的动态，同时建筑施工企业应该按照工程项目和客商档案建立应收账款的台账，台账的内容应反映在具体项目和具体客户名下每笔应收账款的发生、增减、账龄、余额等信息。意即，将应收账款的回收责任具体到项目，其中，不仅仅包括项目经理，与业主有高层对接的市场营销及为收款提供依据的商务人员，甚至是其他的有效性社会资源，均可以实行该制度。建筑施工企业应该从合同订立到账款回收的各个环节对每项应收账款与各个部门的绩效考核挂钩，实施适当的奖惩制度。对产生逾期应收账款的部门和个人应该在企业内部以适当的方式给予警示，公开接受员工的监督检查；对于给企业造成坏账准备的部门和人员，应该按照内部管理制度给予相应的惩罚；在对项目负责人的考评机制中，加大应收账款相关指标的权重。

拓宽收款渠道，实施多元化的收款战略。在资金一定的情况下，建设方往往优先偿付与自己长期合作的伙伴，因此施工企业应该加强和建设方的联系，在资金偿付方面主动沟通，争取获得优先付款权利。同时，施工企业可以与商业银行合作，采用保理业务等新兴的融资方式，提前收回应收账款。

严格遵循“以收定支”原则，控制付款，确保在年初的基础上，不新增对外借款。每月资金支付严格遵循月初上报资金计划，月末支付的原则。月初上报计划时，确保上报欠款金额与账面相符，申报比例为合同付款比例。对于无合同结算、预结算等不符合公司资金计划申报规定的一概不予上报。月末付款时，结合公司实际资金状况及月初资金计划支付，对照项目付款明细表，杜绝无计划、超计划付款现象。

总之，建筑施工企业的应收账款问题的形成不是由单一因素引起的，是由企业内部因素和外部因素共同形成的。建筑施工企业应该根据自身企业的实际情况，针对每个项目具体的实际情况，实施相应的措施，减少应收账款的占用金额，加快资金的周转速度，进一步提高建筑施工企业的经济效益。

[参考文献]

［1］李恩柱．企业应收账款风险的防范［J］．财会研究，2007（2）：29-31．

［2］李化．浅谈建筑施工企业应收账款的管理［J］．四川建筑，2010（1）．

［3］赵宇．新形势下加强施工企业财务管理的探讨［J］．经营管理者，2010（2）．

［4］周建伟．施工企业如何加强资金管理［J］．经营管理者，2010（2）．

第6篇：建筑公司内部管理制度范文

关键词：企业改制；行政管理；能力提升

1企业行政管理的特征

企业行政管理和政府行政管理都属于行政管理的两个重要学科分支，根据管理主体和管理目的的不同，每个学科分支体现出不同特点。与政府行政管理不同，企业行政管理以总经理为最高领导，由专门行政部门组织实施、操作，对企业整体组织结构、生产运营进行管理。一般情况而言，企业行政管理工作的职能主要包括管理职能、协调职能、政务职能和服务职能，企业通过行政决策、行政执行、行政协调等几个环节组织实施管理。

2行政管理对企业运营良性循环的重要作用

在企业运转过程中，行政管理相当于企业的中枢神经系统，是企业里综合性最强的一项管理，具有全局性和统筹性。科学、有效的行政管理，是统筹企业各个部门工作衔接、理顺工作程序的最有利手段，能够规范企业的整体运转，激发企业活力和内生动力，从而改善企业的内部环境，使企业在市场竞争中的应变能力和竞争能力进一步增强，对企业实现长远、稳定的发展具有重要作用。一般而言，企业行政管理主要从三个方面发挥作用。

2.1行政决策

行政决策是整个企业行政管理的核心，是行政执行、行政协调和行政监督的依据和标准，在整个行政管理活动当中起决定作用。行政决策由企业行政机构和行政主体根据职能分工，通过一定的程序决策产生，并以办法、制度、规章等形式固定下来，用以规范并指导整个企业有序运转。行政决策贯穿于企业行政管理与经营活动的各个环节，主导着企业运营的全过程，行政决策科学与否，直接关系到整个企业的运转情况，是企业行政管理与生产经营有效有序的关键影响因素。

2.2行政协调

行政协调指企业行政管理过程中的协调，是企业行政管理的重要职能之一。行政协调指企业为达到一定的预期目标而引导有关部门、单位及员工在利益上、行动上、数量上和时间上最大限度地协同起来，使他们之间建立良好的协作与配合关系，以实现共同目标，完成共同使命的管理行为。行政协调从企业全局发展角度，树立统一行动目标，明确整体方向，协调各部门、各单位沟通意见、解决争议、处理分歧，合理配置资源，有效利用各部门、各单位以及企业各岗位人力、物力和财力，促进企业内部和谐统一，集中力量形成合力。

2.3行政监督

行政监督贯穿于企业管理和生产经营全过程，是企业内部自查自管的重要途径，属于企业行政管理的另一项重要职能。行政监督主要是为了强化企业内部管理，确保行政决策、行政执行和行政服务良性循环而产生，旨在发展内部民主，维护企业内部团结，提高管理水平和执行能力，增强拒腐防变和抵御风险的能力，确保企业行政管理与生产经营过程的公平、公正和公开。同时，通过行政监督，对生产经营过程中不合规章制度的行为进行外力层面的约束和规范，是加强公司内部管理的有效途径。

3企业行政管理能力提升的必要性

提升企业行政管理能力是企业更好地适应市场化环境，提升自身竞争力的必要条件。按照国家有关文件要求，国有企业有序推进公司制改制相关工作，部分企业已于2018年底完成改制，进入现代化企业运行发展模式。传统的行政管理在制度建设、行政管理程序以及运营模式等方面，已经很难适应新形势和新要求，这些不适对企业运营和发展带来挑战。在公司制改制和市场化经营管理等环境下，创新行政管理模式，提升行政管理水平，有助于企业市场竞争优势的增强，促进企业的健康发展，有助于企业的现代化建设。

4提升企业行政管理能力的有效路径

企业行政管理能力增强，是企业管理环节综合实力整体提升的直接表现。对于绝大多数企业而言，加强创新，从顶层设计层面、执行层面和技术层面等多重角度合力推进，促进企业行政管理能力增强，顺应现代企业经营发展环境对行政管理工作提出的新要求、新挑战，已是形势所需。一是管理制度创新。在国家新一轮公司制改制要求下，企业正面临外部管理环境和经营运行环境的双重变化，顺应发展环境要求，修改行政管理制度，创新管理办法，是企业健康发展的客观要求。二是管理思路创新。健全的制度是企业推行管理行为的根本遵循，但同时，与管理实践相比，制度存在一定的滞后性。当管理制度与企业遇到的实际问题不能完全契合时，很大程度上考验制度制定者和执行者的智慧。因此，创新管理思路，提升判断力、应变力，是对行政管理人员素质的新要求。三是管理技术创新。目前，OA系统、ERP系统等现代化信息技术比较广泛运用于现代企业办公自动化管理当中。借助信息系统升级，优化企业的行政管理模式，从而提高企业的行政管理水平已成为大多数企业通用的技术手段。紧密结合企业自身运营特质，强化技术创新，开发出具有超强适用性的办公系统，是借助信息技术手段优化行政工作执行，提升行政管理工作效率的有效途径。

5结束语

行政管理，是企业发展的核心环节。在企业改制大背景下，适应改制新要求，适应市场竞争，提升企业行政管理工作的整体水平和工作质量，为企业参与市场竞争提供有力支撑，是每一个企业必须思考的问题之一。

参考文献：

[1]罗少云.行政管理在企业中的作用及创新路径[J].企业科技与发展,2018(05):254-255.

第7篇：建筑公司内部管理制度范文

一、企业集团实施资金集中控制面临的问题

1.企业资金控制缺乏有效手段。企业集团内部缺乏有效的控制资金的手段对于集权和分权来说是更加难以控制的。从国外跨国公司的经验来看，事权即是可以分散，但又必须是须集中的。对于我国而言，企业集团都是先有子公司再有下属公司。而资源控制权又不下放，使得其子公司缺乏相应的管理权。例如，资金管理权，而且这种情况很多公司都是类似的。很多大企业的总公司内部管理又混乱和矛盾，对于资金调度和分配，没有统一的信息平台建设，导致信息传递不畅，财务数据不清晰，资金结算不及时，导致企业管理者难以及时的，准确有效的去对于公司的今后发展有准确的判断决策，从而难以制定有效的企业控制的手段。

2.内部资金使用率低。企业内部集团对于资金的控制通常集中，但是由于内部法人较多，且占用时分散即矛盾的情况时有发生。而子公司开多个户头的情况也很多，使得账户上的账目不仅多而且控制复杂。使得投资时，想使用资金都难以及时抽调。再加上有些企业盲目的投资，或者失误较多就导致本来十分难以控制的资金更加难办。资金的沉淀性严重，使得企业占用较多，灵活利用率低，拖款现象严重，周转能力不足。

3.财务控制手段落后。由于市场条件复杂多变，各地的情况也都不一样，所以每个地区都形成了大规模的生产和高度密集的管理方式，每天都需要大量的数据和繁琐信息来支持。而能够把这样的大量的信息、复杂的物流和其他信息能够准确的汇集起来，单纯的依靠控制手段是难以完成的。所以，依靠现代科学的财务管理手段，提高财务工作手段，对计算机财务信息化需要什么样的工作模式、到底应该采取怎样的管理模式才能更好的完成资金控制问题。都需要认真的总结和大力的推广，才能找到一条有效的工作方法，这也是一个企业要想能够长远发展首要任务。许多国内的企业也缺乏相财务资金管理的情况，时间一丹过长，就有可能出现擅自挪用和转移资金的情况出现。所以，尽管有相关的管理部门，但是仍然没有办法在根本上解决这种问题。因为财务手段落后，要想杜绝这种情况，就必须采用有效先进手段来制约，从而在资金管理起来。

二、如何加强企业集团内部资金的控制的有效手段

1.统一企业集团资金集中管理模式。统一企业各子公司的开户银行账户，建立完善的货币资金管理制度，撤销各单位多余的内部单位资金，保留单位的基本单位和有需要的资金。实现资金两收条线管理。除了资金上有相关的管理措施之外，还要开设所需要的单位间的劳务结算，充分发挥公司财务的金融功能，以内部结算来代替货币结算，充分实现集团内部货币资金的流转。也可以根据需要建立统一资金信贷管理制度，这样可以保证筹资效益和资金安全得以有效的控制实施。企业集团财务公司对于各其子单位都可以进行内部贷款制度，这样对于资金的内部流向也明确了其流向。当然，不能忙的发放贷款，也要优化企业内部的信贷管理，不断提高集团内部质量贷款。同意对外筹资职能。对于企业的外部贷款，不能任意发放贷款，确保企业负债的发生和风险的产生。

2.进行全面的预算制度。预算是保证企业实现内部各种活动的有效机制。首先，我们要从企业内部资金集中控制上出发，建立完整的企业结算制度，对于企业资金进行同意的强化，充分发挥公司的财务制度。可以建立内部资金管理部门，提高资金使用率。其次，在生产经营上充分实施企业的编制和考核制度，将预算作为企业内部组织生产经营活动的主要依据，将生产业绩和工资挂钩，这样才能充分的调动企业职工的工作活力，从而为企业带来更大的利益。对于企业资金流向的要明确起来，将每一次用途都要记录在账，现金流量要分门别类，把好关键，可以进行预测，强化公司对于现金流量的控制，严格控制预算，最大强度的控制资金，节约资金。保证企业有支付能力和偿还能力，从而将现金流量贯穿于企业的各个环节，保证企业的风险降低。

3.健全集团企业内部资金控制制度。通过建立财务控制办法，保证各部门在利用资金的时候有法可依，有章可以。在资金实施的时候，要有严格的审查备案，手续完整，落到实处，使得整个流程完整科学。企业内部的审计要定时定期的审查，发现问题及时处理，督促不完整的工作及时认真的完成起来。强化监管约束机制，使预算取得时效保证。与国外企业相比，我国的各项内部审计还处于发展阶段，所有的制度并不是很完整。因此，大企业内部高层的要配备专有的人员，确立其明确地位，使得财务部门值得依靠，地位重要。对于企业的年度预算和来年的发展计划，都是通过整个公司的投资情况，财务变动等来制定实施的。在年末的工作中还要及时的反馈工作中出现的问题，并进行纠正和更改，保证企业能够顺利的实施来年的目标。一个企业的完整资金管理制度不仅是发展的重要核心，同时也可以为避免的一定的风险。

四、结论

改善企业集团财务资金管理是对于企业更快、更好的发展都是非常重要的。企业也要制定相关的现代制度来规范对于财务内部资金的控制。所以，如果企业想要更快、更好的发展就要加强对于企业的控制。不仅要保证内部资金能够更好地运用起来，也要保证资金能够充分的发挥重要作用。所以，加强企业内部资金控制，使之充分发挥作用，并不断研究适合企业发展的路线，不断的注入新鲜血液，促进企业更好、更快的发展。

参考文献：

[1]刘戬.集团公司资金管理的“中国特色”[J].管理学家，2012，（3）

第8篇：建筑公司内部管理制度范文

第一条 为适应社会主义市场经济的要求，发展生产力，依据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）及有关法律、法规的规定，由中国XX集团公司出资，设立中国XX集团招标有限公司，特制定本章程。

第二条 公司企业类型：有限责任公司（国有独资）

第二章 公司名称和住所

第三条 公司名称：中国XX集团招标有限公司（以下简称公司）

第四条 公司住所：北京市XXXX区XXXX街XXX号XXX楼XXXX号房间。

第三章 公司经营范围

第五条 公司经营范围：国内建筑工程的招标服务，工程所需设备、材料的采购招标；会议服务。

第四章 公司注册资本、出资人的权利和义务

第六条 公司注册资本：300万元人民币。

第七条 公司的出资人：中国XX集团公司，出资方式：货币，中国XX集团公司以出资额为限对公司承担有限责任。

中国XX集团公司是经国务院批准设立的国家授权投资机构。

第八条 公司减少注册资本，应当自做出决议之日起十日内通知债权人，并于三十日内在报纸上至少公告三次。公司变更注册资本应依法向登记机关办理变更登记手续。

第九条 出资人享有如下权利：

（一）了解公司经营状况和财务状况；

（二）选举董事会成员或监事会成员；

（三）决定公司的经营方针和投资计划；

（四）审议批准董事会的报告；

（五）审议批准监事会的报告；

（六）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；

（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损的方案；

（八）对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事做出决定；

（九）修改公司章程；

第十条 出资人承担以下义务：

（一）遵守公司章程；

（二）按期缴纳所认缴的出资；

（三）依其所认缴的出资额承担公司的债务；

（四）在公司办理登记注册手续后，股东不得抽回投资。

第五章 董事会职权、议事规则

第十一条 公司设董事会，成员为9人，由中国XX集团公司委派。董事任期三年。任期届满，可连选连任。董事在任期届满前，不得无故解除其职务。董事会设董事长一人，由出资人从董事会成员中指定。

第十二条 董事会行使下列职权：

（一）决定公司的经营计划和投资方案；

（二）制订公司的年度财务方案、决算方案；

（三）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（四）拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；

（五）决定公司内部管理机构的设置；

（六）聘任或者解聘公司经理根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项；

（七）制订公司的基本管理制度。

第十三条 董事会由董事长召集并主持。董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定其他董事召集并主持，经三分之一以上的董事提议可以召开董事会会议，并应于会议召开十日前通知全体董事。

第十四条 董事会对所议事项做出的决议应由二分之一以上的董事表决通过方为有效，并应制成会议记录，由出席会议的董事在会议记录上签字。

第十五条 公司设总经理一名，由董事会聘任或者解聘，总经理由董事兼任的，须经出资人同意。

第十六条 总经理对董事会负责，行使下列职权：

（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；

（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案；

（三）拟订公司内部管理机构设置方案；

（四）拟订公司的基本管理制度；

（五）制定公司的具体规章；

（六）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；

（七）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理的人员；

第十七条 公司设监事会，由三名监事组成，监事由中国XX集团公司委派。监事任期每届三年，任期届满，可连选连任。

第十八条 监事会行使下列职权：

（一）检查公司财务；

（二）对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；

（三）当董事和经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正；

监事列席董事会会议。

第六章 公司的法定代表人

第十九条 董事长为公司的法定代表人，任期为三年，由出资人从董事会成员中指定。

第二十条 董事长行使下列职权：

（一）召集和主持董事会议；

（二）检查董事会议的落实情况，并向董事会报告；

（三）代表公司签署有关文件；

（四）在发生战争、特大自然灾害等紧急情况下，对公司事务行使特别裁决权和处置权，但这类裁决权和处置权须符合公司利益，并在事后向董事会报告；

（五）提名公司经理人选，交董事会任免。

第七章 财务、会计、利润分配及劳动用工制度

第二十一条 公司应当依照法律、行政法规和国务院财政主管部门的规定建立本公司的财务、会计制度，并应在每一会计年度终了时制作会计报告，并应于第二年三月三十一日前送交出资人。

第二十二条 公司利润分配按照《公司法》及有关法律、法规及国务院财政主管部分的规定执行。

第二十三条 劳动用工制度按国家有关法律、法规及国务院劳动部门的有关规定执行。

第八章 公司解散事由与清算办法

第二十四条 公司的营业期限为长期，从《企业法人营业执照》签发之日起计算。

第二十五条 公司有下列情形之一的，可以解散：

（一）公司章程规定的营业期限届满或者公司章程规定的其他解散事由出现时；

（二）因公司合并或者分立需要解散的；

（三）公司违反法律、行政法规被依法责令关闭的。

第二十六条 公司解散时，应依《公司法》的规定成立清算组对公司进行清算。清算结束后，清算组应当制作清算报告，报有关主管机关确认，并保送公司登记机关，申请注销公司登记，公告公司终止。

第九章 附 则

第二十七条 公司章程经中国XX集团公司批准生效。

第二十八条 公司章程由中国XX集团公司负责解释，涉及公司登记事项的以公司登记机关登记为准。

第二十九条 本章程一式三份，并报公司登记机关备案一份。

第9篇：建筑公司内部管理制度范文

关键词： 企业 预算管理 制度

全面预算管理（master budget）作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展，大致可分为两个大的阶段，即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段，它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。 上个世纪初期，随着泰罗的科学管理学说的形成，围绕着提高生产和工作效率，减少生产过程中的损失和浪费，在管理上要求实行完善的计算和监督需要，产生了以“标准成本”、“预算控制”和“差异分析”为主要内容的执行性管理会计理论；到了二十世纪中期，随着现代科学技术的突飞猛进，生产力获得迅速发展，企业管理面临许多新的变化。一方面，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，跨国公司大量涌现，投资主体呈现多元化，资本所有权和经营权进一步分离，产生了现代公司制。由于人的“经济人”特性、信息不对称以及机会主义倾向，公司治理问题日益突出；另一方面，面对新的条件和环境，对企业管理相应提出了新的要求，迫切需要实现企业管理现代化，使内部管理更加合理化、科学化，更加具有灵活反应和高度的适应能力。为了适应新的经济发展形势和要求，传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代，以此为基础，产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而全面预算管理制度的形成与发展，则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成现代企业治理的一项重要制度安排和途径。

本文以下内容主要对全面预算管理制度的形成与发展作简要回顾，对企业全面预算管理的内涵和基本框架等内容进行多维度阐述，以求深刻理解全面预算管理在企业治理和战略目标管理中所发挥的重要作用。

一、全面预算管理的涵义和本质

企业预算是在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明。而全面预算管理则是一种企业实施内部管理控制的比较有效的科学方法。2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（global best practice）中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。著名管理学教授戴维•奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

可见，全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。要了解全面预算管理的本质，需要明确以下几点：

1、预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。

2、 全面预算不等于财务计划。从内容上看，全面预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部；从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划；从范围上，全面预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

3、全面预算管理是一种管理机制。其根本在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接，包括企业各组织权、责、利对等原则和决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。

4、全面预算管理不是简单的数据堆砌和表格罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算管理制度是完善法人治理结构的具体体现。

5、全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。

二、全面预算管理的理论与实践

全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，它对于现代企业的成熟与发展起着重要的作用。18世纪，为了配合政府部门控制开支的需要，英国和美国先后出现了预算管理方式。20世纪初，标准成本会计的出现为企业内部推行预算管理提供了可靠的基础。1921年美国颁布《预算与会计法案》，进一步扩大了预算控制思想的影响。1922年，美国著名学者麦金西的著作——《预算控制》出版，第一次系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。同年，在美国全国成本会计师协会第三次会议上，以“预算的编制和使用”为专题展开研究，从而掀起了1923年至1929年全美会计师与工程师协会协同研究预算控制问题的。如今，预算控制已经成为西方企业管理的基本范畴，美国所有的大型公司都运用了这一方法。 在实践发展方面，从20世纪20年代开始，全面预算管理在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司应用之后，这一方法很快成了大型现代企业的标准作业程序。从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法，比例占到了90%以上。如表1所示。

表1 20世纪80年代对美国400家大型公司全面预算管理运用比例调查表

行 业 运用预算方法的公司所占的百分比（%）

商业银行 98

各种金融、财务机构 93

各种服务机构 100

医疗机构 100

人寿保险公司 96

大型生产制造公司 100

中型生产制造公司 98

批发商与零售商 97

交通运输企业 94

公共事业公司 96

其他 83

资料来源：杰罗尔德•l.齐默尔曼：《决策与控制会计》，东北财经大学出版社2000年版，第277页。

在我国，由于长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向的，没有建立在预测与决策基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来，全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出了企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，在财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政法规的颁布，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 2004年来自对广西企业的问卷调查报告显示（见表2）：在各行业中，建筑业和制造业对全面预算管理的认识较深刻，应用程度也较广泛，而房地产行业对全面预算管理的实施认同度最低；另外，其他调查数据还显示：就企业性质而言，民营企业对全面预算管理的认同度与应用程度均高于国有独资企业和国有控股企业；就企业规模而言，企业集团对全面预算管理的理解和实行优于大型企业，中小型企业对全面预算管理的实施比率最低。

 

表2 对我国企业全面预算管理现状的行业调查表（样本企业来自广西）

调查内容 建筑业 制造业 流通业 运输业 服务业 房地产业 其他行业

对预算的了解程度 100% 86.49% 75% 75% 71.43% 50% 66.67%

实行全面预算的必要性 100% 94.51% 81.25% 91.67% 85.71% 62.50% 80%

认为预算发挥作用大 83.33% 91.89% 93.75% 75% 78.57% 62.52% 73.33%

全面预算普及应用程度 62.16% 50% 50% 42.86% 25% 60%

可见，虽然全面预算管理近些年在我国企业中已得到不同程度地推行和发展，不少企业通过实施全面预算管理取得了非常显著的效益，其中比较典型的有：宝钢集团、中原油田石化集团、中国新兴铸管股份有限公司、五矿集团、山东华乐集团以及华润公司的6s管理体系[1]等。但是，要将这种先进的管理机制在企业中全面普及和实施仍需要企业对全面预算管理有更多的深刻了解。

三、企业全面预算管理的作用意义

概括起来，主要表现在以下几方面： 1、有助于现代企业制度的建立。预算管理是一种与公司治理结构相适应，通过企业内部各个管理层次的权利和责任安排，以及相应的利益分配来实施的管理机制安排。 2、有助于企业战略管理的实施。全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式。 3、有助于现代财务管理方式的实现。实施预算管理，是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。 4、有助于强化内部控制和提高管理效率。在企业实施分权管理条件下，全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性，又有助于完善权力约束机制，已成为内部控制的重要手段和依据。 5、有助于企业资源的整合。实行全面预算管理可以有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合。

四、全面预算管理的特征

全面预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面：

1、全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

2、机制性。全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。

3、战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以公司战略为导向；符合战略要求的全面预算管理能对公司战略发展起到全方位的支持作用，是公司战略目标的具体实施规划。

4、系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。

5、科学性。与传统的公司计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。

6、整合性。全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。权责利的整合是全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利、利益，并形成相互制约。管理的整合是指：预算是一种目标价值，通过预算体系建立以实现出资者目标价值为轴心的运动体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。 五、全面预算的编制内容

全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理机制，它需要全员的参与，并且涉及企业经营的全过程。全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看，四类预算并不孤立，而是具有系统性特征，各预算是一个相互支撑、相互依赖的完整而紧密的系统。经营预算、资本预算和筹资预算只反映某一方面业务的具体情况，最终都将以货币形式集中反映在财务预算中。所以它们被称为分预算，是编制财务预算的基础；财务预算又称为总预算，它们是各项业务预算的综合结果。 六、全面预算的管理框架

全面预算管理框架是组织实施全面预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括全面预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列，相互联系，涵盖了全面预算管理的各个方面，从多角度、多层面对全面预算管理的实施进行了全过程、全方位的诠释。下面就构成全面预算管理框架四大体系的主要内容作一简要阐述：

1、全面预算管理方法体系

全面预算管理方法体系包括预算预测方法、预算编制方法、预算指标体系构建方法及预算考评方法几方面。建立全面预算管理方法体系是为了使全面预算管理在编制、实施、分析、考评等各个阶段均有科学的理论方法为指导，将现有的各种先进管理预测方法与全面预算管理相结合，充实现有的全面预算管理理论与方法。

2、全面预算管理经营指标体系 经营指标体系是为保证全面预算管理最终目标的实现而设计的由各类预算具体的支撑指标所构成的有机整体。为保证全面预算管理的编制、实施、考核评价的实现，根据总体目标的要求，对各类预算必须建立反映各项指标的具体经营指标以及各个指标之间的钩稽关系。包括：各类预算总体目标体系建立；经营预算经营指标体系设计；投资预算经营指标体系设计；筹资预算经营指标体系设计；财务预算经营指标体系设计；预算表格体系建立；各个指标以及表格勾稽关系的建立等。

3、全面预算管理行为规范与标准体系 行为规范与标准体系是全面预算管理体系中的又一重要组成部分。该体系的建立，为确保公司全面预算管理的顺利实施，加强全面预算编制的科学性、准确性，加强对预算管理各个环节的有效控制提供了有力参考依据和标准。全面预算管理行为与标准体系的建立，不但规定了全面预算管理的管理流程，确保预算编制按照统一的程序进行；而且需要建立公司上下统一的定额和标准，确保全面预算编制有据可循；另外，通过对全面预算的管理进行逐步规范和提高，最终真正起到优化资源、实现战略目标的作用。 全面预算管理行为规范包括预算编制的行为规范、预算审批的行为规范、预算执行与监控行为规范、预算调整行为规范和预算考核行为规范等内容。

标准体系是指定额和标准的制定。包括定额标准、内部市场价格标准及其他相关标准。其中，定额包括成本定额、费用定额、工资定额、物资定额、电力消耗定额及劳动定额等；内部市场价格标准包括内部产品价格和内部劳务及服务价格。其他相关标准包括经营指标标准、安全标准等。 4、全面预算管理考评奖惩体系 建立全面预算管理业绩评价与奖惩体系，对提高公司经营活动的执行力和控制力，增强核心竞争力，支持和保障公司发展战略目标的实现具有重要作用。建立全面预算管理考评奖惩体系应遵循公平、公开、可控、分级考评、总体优化和风险收益匹配等原则。具体内容包括考评组织和考评奖惩体系。考评奖惩体系的内容主要包括考评依据和考评对象、考评程序、考核评价方式、考评指标体系等。

七、实施全面预算管理应注意的关键问题

主要有两点：一是统一思想、营造全员参与的内部环境。预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，预算管理很难取得预期效果；二是做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理是一项庞大的系统工程，预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。同时，企业在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施，做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。

总之，全面预算管理作为加强企业内部管理控制的科学方法，正日益受到理论界和实务界的重视。加深对企业全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的了解和认识，有助于现代企业管理的科学化和战略目标的实现，对完善企业治理机制具有现实和深远意义。

参考文献

[1] 史习民．全面预算管理．上海：立信会计出版社，2003(8)

[2 ] 陈晓红．全面预算管理理论与实务．湖南：湖南人民出版社，2001（10）

[3] 余绪缨．管理会计学．北京：中国人民大学出版社，1999（8） [4] 韦德洪，黄乃宽，池昭梅．企业全面预算管理现状分析与思考——来自广西企业的问卷调查报告．中国财经报，2004，06，18

[5] 财政部企业司．企业全面预算管理的理论与案例．北京：经济科学出版社，2004（4）