公司新员工的培训方案精选(九篇)

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第1篇：公司新员工的培训方案范文

二、更快适应公司

让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感

使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系

培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法

三、新员工培训计划书的内容

1． 就职前培训 部门经理负责

到职前：

致新员工欢迎信 人力资源部负责

让本部门其他员工知道新员工的到来

准备好新员工办公场所、办公用品

准备好给新员工培训的部门内训资料

为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师

准备好布置给新员工的第一项工作任务

2．部门岗位培训 部门经理负责

到职后第一天：

到人力资源部报到，进行新员工须知培训人力资源部负责

到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来

介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城

部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定

新员工培训计划书工作描述、职责要求

讨论新员工的第一项工作任务

派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐

到职后第五天：

一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。

对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标

设定下次绩效考核的时间

到职后第三十天

部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表

到职后第九十天

人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。

3．公司整体培训：人力资源部负责--不定期

公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务

公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核

公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序

公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题

四、 新员工培训计划书的反馈与考核

岗位培训反馈表 到职后一周内

公司整体培训当场评估表 培训当天

公司整体培训考核表 培训当天

新员工试用期内表现评估表 到职后30天

新员工试用期绩效考核表 到职后90天

五、新员工培训计划书的教材

各部门内训教材

新员工培训计划须知

公司整体培训教材

六、新员工培训计划书的项目实施

方案

首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训计划书的重视程度

每个部门推荐本部门的培训讲师

对推荐出来的内部培训师进行培训师培训

给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料

各部门从XX年1月开始实施部门新员工培训方案

每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格

根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训

在整个公司内进行部门之间的部门功能培训

七、部门新员工培训计划书所需表格

表格一 新员工部门岗位培训

到职后第一周部门填写

部门：

新员工姓名：

序号 培训内容

完成确认负责人签名

第2篇：公司新员工的培训方案范文

1、让新员工了解集团，公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境

2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。

二：培训程序

1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。(不定期)

2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。

三：培训内容

1、中心(公司)岗前培训——中心准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎;按照各中心(公司)行业特点，中心(公司)的组织结构，工作性质，中心(公司)有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解;指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师;解答新员工提出的问题。

2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。

介绍新员工认识本部门员工;参观工作部门;介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定;讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工;一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问;对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。

3、集团整体培训:集团职校负责--不定期

分发《员工培训手册》——(简述东南大学的历史与现状，描述东南大学在南京市地理位置，交通情况;集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念;集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等;集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道;解答新员工提出的问题。

四、培训反馈与考核

1、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心(公司)部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心(公司)每培训一批新员工都必须完成一套"新员工培训"表格，部门中心(公司)集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认

2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。

3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书;职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。

五：新员工培训实施

1、召集各中心(公司)负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。

2、各中心(公司)尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选，配合集团职校组建从上至下的培训管理网络。

第3篇：公司新员工的培训方案范文

新员工培训方案

(一)培训需求分析

培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节。它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。只有充分了解、分析培训需求，才能设计合理的新员工入职培训方案。培训需求可从企业、工作、个人三方面进行分析：

首先，进行企业分析。先确定企业的培训需求，以保证培训方案符合企业的总体目标和战略要求。大凡企业组织新员工入职培训，就是要把新员工因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。如果企业不组织新员工入职培训，新员工要花费比培训多得多的时间掌握这些知识。新员工进入企业，面对一个新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉上司、同僚、下属，不免感到紧张不安。为了使新员工消除紧张情绪，迅速适应环境，必须进行入职培训。

其次，进行工作分析。工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。

接着，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。但是，培训不是万能的，只有当新员工存在的问题是通过培训能够解决的时，则进行培训。

(二)培训方案各组成要素分析

新员工入职培训方案是培训目标、培训内容、培训资源，培训对象、培训日期与时间、培训方法、培训场所与设备、培训纪律的有机结合，具体分析如下：

1. 培训目标。培训目标应设置总目标和具体目标。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具有可操作性。新员工入职培训就是要把因新员工知识、能力、态度等方面的差距所产生的机会成本的浪费控制在最小阶段，这就是企业新员工入职培训的总目标。

培训的具体目标是：

让新员工感受到企业对他们的欢迎，体会到归属感，以鼓舞士气;

让新员工消除初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境，以便减少错误、节省时间;

展现清晰的职位分析及、企业对个人的期望。告诉他，他的职位是干什么的，你希望他做到什么;

培训新员工解决问题的能力，提供寻求帮助的方法，提供讨论的平台，帮助他更快地胜任本职工作;

帮助新员工建立与同事和团队的河蟹关系，减少员工的抱怨;

让员工了解企业的历史、现状，让他融入企业文化。不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他很快适应公司的组织文化，大家用同一个声音说话。

总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的总体目标和各层次的具体目标，培训的组织者和接受培训的新员工才能少走弯路，收到事半功倍的效果。

2. 培训内容。一般来说，新员工入职培训内容应包括以下三个层次：

知识培训，是入职培训的第一层次。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。新员工只要听一次讲座或看一本书，就可能获得相应知识，简单易行，但学后容易忘记。如果培训仅停留在这一层次上，效果是难以保证的。

技能培训，是入职培训的第二个层次，录用新员工不可避免地要走这一步。因为抽象的书本知识不可能立即适应具体的操作。即使新员工进入企业时就已拥有了优异的工作技能，他们也必须通过培训了解本企业运作中的一些差别。很少有员工刚进入企业就掌握了所需要的一切技能，至于新录用的会计师、工程师、经济师、医师、护士等专业人员也毫无例外应当参加新员工入职培训。他们虽然已掌握本专业的知识和技能，但都只限于自己的专业，而与其他专业之间缺乏沟通和协调，对本企业更不甚了解。应当通过培训，让他们了解企业的情况，了解本企业他人的工作，促进各类人员之间的沟通和协调，使他们从企业整体利益出发共同合作。而且，他们还可以通过培训更新专业知识，及时了解各自领域的最新知识及在本企业的应用，使之与社会经济技术的发展相适应。

素质培训，这是入职培训的最高层次。素质高的员工有正确的价值观，有良好的思维习惯，有较高的目标。他可能暂时缺乏知识和技能，而素质低的员工即使已掌握了知识和技能，也可能不用，甚至帮倒忙。如果因为招聘把关不严，录用了素质低的员工，经培训不改的，应及时清退，否则，饴害企业。

入职培训实践中，究竟如何选择培训内容，应从实际出发。如果录用的员工是管理人员，应倾向于知识和素质培训。如果录用人员是一般员工，则倾向于知识和技能培训。

新员工入职培训必不可少的内容有：

公司的地理位置和工作环境;

企业的标志及由来;

企业的发展历史和阶段性的英雄人物;

企业重要标志及有重要意义的纪念品的解说;

企业的产品和服务;

企业的品牌地位和市场占有率;

2 企业的组织结构及主要领导;

企业文化和企业经营理念;

企业的战略和企业的发展前景;

科学规范的职位说明书;

2 企业的规章制度和相关的法律文件;

2 团队的协作和团队的建设;

2 业务知识与技能、业务流程。

3. 培训资源。培训资源(又称培训指导者)可分内部资源和外部资源。内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工。利用内部资源，可使新员工和培训组织者多方都得到提高。外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。对于新员工入职培训来说，内部资源和外部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在企业业务确实繁忙，分不开人手或企业内部确实缺乏适当人选时，才选择外部培训资源。当然，如果能把外部资源和内部资源结合起来使用有，那就更好了。

当今有胆识的企业家都在大力发掘内部培训资源。如摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学，每个新员工都要在这所企业大学里接受一星期的入职培训。西门子公司成立了韦尔纳.冯.西门子学院，每年大约有占员工总数5%的新员工在西门子学院接受培训。4. 培训日期。培训日期选择的原则是什么时候需要就什么时候培训。设计新员工入职培训方案时就必须把入职培训安排在企业挑选、测试、录用员工程序履行完毕，新员工正式加盟本企业之时进行。这时候的新员工都需要通过培训熟悉企业的工作程序和行为准则，不失时机的安排培训是最恰当不过的事。

有的企业违背了这一原则，把培训计划订在淡季，以防影响生产，却不知正因为未及时培训，却造成了大量次品、废品或其它事故。此为下策。

有的企业将新员工入职培训在不同时间内不定期安排，每一位员工在试用期都先后将得到一次新员工培训的机会，具体日期由人力资源部通知。此为中策。

还有的企业在新员工报到后即统一利用集中的时间培训，培训后再开始工作，此为下策。

5 培训方法。培训方法的新异，是培训效果的催化剂。培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等。各种方法都有不同的特色，在新员工入职培训中，要依据企业的需要和可能，合理地选择采用。

目前，外国企业大多采用案例培训，中国的人才培训公司采用最多的是讲座式。将讲授法与案例法结合起来，灵活地运用于新员工入职培训，生动活泼，再辅之以实地参观，是颇有成效的方法。

6. 培训场所及设备。培训内容的具体性要求、信息传授的具体性，培训内容及培训方法决定了如何选择培训场所与设备。

新员工入职培训的场所有教室、会议室、工作现场等。在讲授企业概况等共同知识时，课堂可以在教室、会议室。每天上课地点不宜单一，可通过变化培训环境，让新员工多了解企业的一些设施如阶梯教室、多功能会议室等，从多方面接触企业。而且，培训地点的变换，有助于吸引新员工的注意力、缓解培训疲劳。

若介绍各部门的业务技能，则决定了最适宜的场所是工作现场。为营造一种良好的培训环境，可组织新员工实地参观各部门的工作现场，充分利用企业的硬件，在新员工面前展示一种正规的有档次的第一印象。

新员工入职培训的设备包括教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录相等。在企业财力、物力所允许的情况下，培训设备要与时俱进，尽可能多样化、灵活化。这有助于建立企业人性化的形象，增进新员工与企业的情感链接。如企业概况与规章制度，文字材料和专人讲解已达到介绍的目的。但如果再使用多媒体工具演示，不但可以让员工感受到企业为他们所花费的精力，感觉到人性化的关怀，更可侧重引导新员工对企业和新环境的积极情感。

7. 培训纪律。纪律是搞好培训的保证。在设计新员工入职培训方案时，应该制定相应的培训纪律。

以上各要素的有机结合就是一个系统的新员工入职培训方案。培训方案出来了，方案的设计工作并没有结束。方案中实现培训目标是根本目的。培训方案是否设计得合理有效，培训目标能否实现，还得经过评估。

(三)培训方案的评估与完善

培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。

培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。

对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克(Kirkpatrick)提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次：

1.反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。

2.学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

3.行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

4.结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。

随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次(第三、四层次)的评估。

培训评估报告。培训评估最后要提出培训评估报告。评估报告主要有三个组成部分：一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等;二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析，另外还应提出不合格者处置建议，对不合格员工应进行再培训，如果仍不合格者，应实施转岗或是解聘;三是培训项目的评估结果及处置：效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进，对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整，对于某些领域欠缺的项目可以新增。

第4篇：公司新员工的培训方案范文

一：培训目的

1让新员工了解集团。规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境

2让新员工熟悉新岗位职责。与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。

二：培训程序

1大学生或合同工人数多。年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。不定期)

2人数较少。由具体用人单位从中心具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。

三：培训内容

1中心(公司)岗前培训中心准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎；按照各中心(公司)行业特点。工作性质，中心(公司)有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。

2部门岗位培训新员工实际工作部门负责。

部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求，介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容。工作流程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。

3集团整体培训:集团职校负责--不定期

描述东南大学在南京市地理位置，分发《员工培训手册》简述东南大学的历史与现状。交通情况；集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。

四、培训反馈与考核

1各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核。所进行的中心(公司)部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心(公司)每培训一批新员工都必须完成一套"新员工培训"表格，部门中心(公司)集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认

2培训实施过程应认真严格。所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。

3培训结果经职校抽查后。

五：新员工培训实施

1召集各中心(公司)负责培训人员。征求与会者意见，完善培训方案。

第5篇：公司新员工的培训方案范文

摘要：随着建筑业的发展繁盛，国家持续加大对基础建筑的建设力度，这使得建筑企业的规模不断的在扩张，员工招募的力度不断加大，企业对新进员工的培养成为重中之重。基于此，本文就施工企业新进员工的培养现状进行分析，以浙江省建工集团“常青藤培养计划”为例，对如何提升建筑施工企业新进员工能力提出具体建议和措施。

关键词 ：建筑施工企业 新进员工 能力培养 要点分析

近几年来，国家不断加大对建筑业发展的支持力度，建筑施工企业规模迅速扩张，对新鲜血液的素质和数量要求逐步提高，人才短缺、人岗不匹配的矛盾日益突出。建筑施工企业迫切需要合理有效的培养机制，有效的改善新进员工能力培养的现状。浙江省建工集团制定了面向新进大学生的“常青藤培养计划”，以周详、缜密、标准的培养计划，提高新员工的满意度和归属感，使他们逐步成长为企业忠诚度高、专业技术能力强、具有较大发展潜力的青年管理技术骨干。

一、建筑施工企业新进员工培养现状

1.社会价值体系的差异性。随着90后在职场所占比重的逐步增加，新员工的工作发展与价值取向、个体与群体去向、等级关系取向等与前辈产生了较大差异。根据笔者观察发现，90后新员工身上存在着经验和阅历不足、急功近利、缺乏全局观等现象，但同时相较于前辈，更有创造力和主观能动性，不迷信权威，不会单纯地被动接受老一代的经验，善于利用各种资源和渠道学习知识、拓展人脉。

2.培养单位主体责任的缺失。在建筑施工企业中，大部分企业对新进员工培养还停留在意识层面，有针对新员工的带徒制度，也有专门的培养方案，可是在实际操作层面停滞不前。调查发现，新员工的培养在企业层面的入职培训结束之后就告一段落，有责任感的领导会遵循员工培养规章对新人培养，而部分项目负责人没有充分认识到对新进员工的培养的重要性，没有从全局考虑企业的得失，把相应的规章制度看做是多此一举，把新员工的培养指导当做负担，将新进人员放在部门里概要的介绍一下工作草草了事，或是在项目部任其发展、自生自灭。

3.培养方案无指导性。建筑施工企业会对新进员工做出培养计划方案，但是粗放型的管理模式导致大部分的方案都大同小异，没有很好的结合公司实际，没有针对新员工的个性特色，从员工的岗前实习到试用期结束都没有明确的方案和程序，基本上都是泛泛之谈。新进人员培养方案的不完善导致员工不能短时间内独当一面。

4.培养过程无跟踪。新员工的真实能力必须在工作实践中得以体现，而纵观整个新员工培养期间，新员工的工作进展、能力提升和心理情绪等情况，相应管理部门很少能及时掌握。不利于对新员工的监督，同时也不利于企业短时间内掌握新员工的能力水平。为了新进员工的职业发展，需要对新进员工做出定期考评，在考评中着重考察员工的执行能力和工作态度，对工作成果给予客观的评价并且提出建议。

二、“常青藤”新员工培养策略要点

浙江省建工集团常青藤培养方案适用范围为集团统一招收的所有新员工，从前一年的招聘环节开始，以新员工续签劳动合同为基本结束。整个培养周期分为“选种计划”、“育种计划”、“护苗计划”、“修剪计划”和“成材计划”五个阶段进行，为期三年。

1.重视培养对象。常青藤培养方案从企业长期发展战略的高度设定培训目标，以人才强企为原则，为员工实现人生价值提供参考数据。在个人培养目标的设置上，尤其注重与品德教育相结合、与集团发展战略相结合、与个人的职业生涯规划相结合，始终坚持“专业培养和综合素质培养同步进行”的人才培养策略。

2.考核激励体制的优化。此前企业对新员工的培养反馈和考核反馈多局限于培训结束时提交的反馈情况。这种单一的定时定量的反馈不能全方位的掌握新员工工作进展情况，也不能了解到新员工培养的不足之处，对及时调整方案产生阻碍。常青藤培养方案通过月度总结、季度跟踪、年度述职等多种方式，优化考核激励体制，以直接上级/导师作为培养工作第一责任人，实时发现新进员工的工作优势，并对其先进部分进行评估与及时奖励，使得新员工能随时了解导师和企业对自身的要求和评价，感知企业对新进员工的重视程度，从而积极地投身于工作，达到双赢的效果。

3.持续性的培养模式。常青藤的持续培养模式提出了企业政策、导师责任和员工角色的要求，是一种实践性的培养模式。浙江建工落实党支部书记负责制，从人员的选聘、实习学员的指导，到新员工的跟踪反馈，和最终的考核评价，始终对新员工保持一定频率的关心、指导和监督。从集团、分子公司、项目部三个层面，以培训学习、实践锻炼、技术比武、文化活动等多种载体，对新员工的行为习惯、工作方式循序渐进式地培养，并依据定期信息反馈作出合理的修正。

4.对新进员工心理素质的培养。良好的心理契约有助于促进新员工对企业文化的认同和工作业绩的提升。选种期开展积极正面的心理契约构建引导；育种期深入项目一线岗位锻炼去掉员工自带的理想色彩；护苗期设立针对性的入职训练营，为职业生涯打开良好开端，同时导师带徒工作的有效开展是同化过程中减少心理碰撞的有效途径；职业生涯规划将员工发展和企业目标有效捆绑，并通过完善的沟通渠道实现心理契约的清晰确定，使得新进员工以良好的心态和应变能力投入到工作中去。

综上所述，浙江省建工集团对企业新进员工入职的培养方案进行优化，通过“常青藤”培养策略的考核和评价设定，帮助新员工迅速了解企业文化，把握企业发展动向，新员工的在素质培养中的信息的反馈也为今后企业招聘人才和职业生涯规划等提供了有力的反馈。

参考文献

第6篇：公司新员工的培训方案范文

为何组织支持度的匮乏不会在员工上班初期就对他们造成冲击呢？

一方面，当新员工对自己的工作尚感陌生、处于“摸索”阶段时，他们为公司做贡献的愿望还比较低。以至在最初的几周或几个月里，他们并不打算实现具体的目标，所以还不会为工作中遇到的阻碍而烦恼。

第二，面对工作环境中的种种限制，新员工会艰难摸索，以求完成任务。他们可能得出这样的结论：“不是你（公司）的错，都赖我自己。”

当他们对自己的工作和公司有所了解，并打算开始追求目标的时候，组织支持度的匮乏就会变成挫败感的来源。显然，一名员工在获得某家公司的职位之前，对在这家公司中工作的情况想象，会尤其集中在自身敬业度及其驱动因素上。但是，为这家公司工作的真实情况，则更多地建立在它所提供的组织支持度及相关激励措施上。当“蜜月期”结束后，最关键的问题就变成员工是否能得到支持，从而高效、高质地完成工作。

员工应对挫败感的一般方式，有些人可能会针对组织支持度的缺乏，着手解决问题；另一些人可能会打退堂鼓：要么离职，要么降低自己的主动性或者降低努力程度。

为使新员工的工作效果更佳，并维持他们积极向上的面貌，管理者是应该更重视员工的敬业度，还是公司的组织支持度呢？

通常情况下，入职前和入职后的培训方案（如RJPs和入职培训活动，RJPs为“现实工作展望”）肯定能适当地调整潜在或新入职员工的心理预期，让他们了解真实的公司和真实的工作情况。但是，这类培训方案尚不能改变工作任务完成的方式，不能改变公司的构架，也不能影响公司的转变方向。

第7篇：公司新员工的培训方案范文

关键词：新员工 岗前培训 体系

一、研究背景

近年来，企业为适应电网发展对人才的需求，每年都要招聘一批应届大学毕业生充实人才力量。岗前培训，是企业招聘后紧接着的环节，成功的岗前培训可以有效传递企业价值观和核心理念，清晰展现工作特征及组织期望，明显减少新员工岗位适应时间，为企业赢得更多发展优势和空间。

如何基于供电企业现状，研究出一套适应85后和90后特点的新员工岗前培训体系，使新员工快速成长为适应电网发展的中坚力量，对企业的可持续发展至关重要。

二、新员工岗前培训体系现状分析

企业经过多年实践，已建成较系统的新员工岗前培训体系，但仍存在以下问题。

一是培训内容需进一步完善。我局新进员工多为85、90后，他们较少经历过艰苦环境的历练，自我意识较强，自我管理能力较弱，存在眼高手低、动手能力差等问题，进入企业后往往无所适从，存在“等、靠、要”思想，对职业环境要求不熟悉。需结合新员工的新特点完善培训内容，为新员工更好完成角色转换扫除障碍。

二是培训方式需进一步丰富化。据授课培训师反馈，新员工在授课过程中出现注意力不集中甚至课上打瞌睡的情况。调研发现，很多新员工反映“课堂笔记抄不完”、“听不太懂”等。因此，除务必采用传统的课堂授课形式外，更多的结合各部室轮岗，采用实地、实物、实操的方式进行互动式培训，以提高培训效果。

三是培训评估、反馈机制需进一步健全。目前，车间、班组培训情况缺乏反馈和过程跟踪管理，存在部分培训计划未能有效落实、未能获得预期培训效果等情况。需健全培训评估、反馈机制，加强过程跟踪管理，确保车间级和班组级培训计划的落实和培训效果的达成。

三、新员工岗前培训体系建设方案

结合企业新员工岗前培训现状，本文提出从系统化方面着手进行新员工岗前培训体系的优化，如图1所示。

（一）培训需求分析

培训内容的确定需要综合考虑三个因素：一是“自上而下”的新员工岗前培训的目标；二是“自下而上”的培训需求调查结果，三是新员工的特点。得到的培训课程体系见图2。

在培训内容设置方面，本文提出：

1、在刚性的培训计划中，导入员工辅导计划、专业口分组培训等环节，提升新员工岗前培训效果。

2、强化职场礼仪、服务意识的培训和熏陶。由于新员工相对较自我的特性与老员工观念之间差异较大易导致沟通协调不畅，有可能影响到工作开展。因此应加强对新员工职场礼仪与服务意识的培养，加快新员工角色转变，并提高员工队伍的凝聚力和契合度。

3、增加职场心理等课程设置。在对本局往届新员工的问卷调查中，为数颇多的新员工希望增设职场心理的课程。调查发现，身为独生子女的新员工也由衷地希望减少自我主观意识的影响。因此可增加压力调试、职场心理、感恩奉献、时间管理、沟通效率、行业礼仪等课程设置，培养新员工主动承担和感恩企业的理念。

（二）培训组织实施

将新员工岗前培训分为五个阶段：报到入职、公司级培训、局级培训、车间级培训、班组培训。培训关键点及方案如表1所示。

（三）注重培训工作的闭环管理

为了避免培训流于形式，确保培训效果，在培训结束后进行效果评估，对培训工作进行“P-D-C-A”闭环管理。一是组织学员对课程、师资、服务等内容进行满意度测评，了解学员对培训策划和实施的满意程度，二是组织学员参加培训前后的考试考核，衡量学员在知识、技能、态度和行为上对培训内容的理解和掌握程度，三是建立培训效果跟踪监查机制，对学员进行培训后的随访评价，辅之以《长期评价表》、《任务观察表》等方式，衡量学员在培训后运用所学内容使其行为改善的程度。

（四）保障措施

一是统筹规划，提升重视。新员工培训是一项关系到企业持续发展的要务，不仅仅是人力资源部的事。做好宣传动员使各部门将关注度、重视度提升到足够高度，给予培训工作最大的支持、最优的师资、最宽的空间。同时，在人资部开展一系列培训的同时，充分发挥党政工团的效用，群策群力地做好新员工引导、培养工作。

二是转变思想，以人为本。目前，青年员工与老员工间思想、心态、沟通等差异、矛盾逐步凸显。为有效拉近差异、减少矛盾，助推新员工快速成长，这需要各部门更注重“人”的因素，采用“动之以情；晓之以理；辅之以学；导之以行”的方式，从多方面着手全面提高新员工岗位适应能力、相互协作能力、务实肯干作风、廉洁从业品德等。

四、结语

本文基于供电企业生产管理现状及未来发展需要，对目前新员工岗前培训体系进行了几个方面的优化：一是根据岗位的知识结构要求，重新审视和调整授课内容和方向；二是在传统授课教育基础上，创新授课方式；三是对培训方案的有效组织落实；四是完善三级培训评价体系实现培训工作的闭环管理。

为确保新员工快速成为推动企业发展的动力，不仅需凭借人、财、物等要素的支持，更应该采取多措并举和各部门的通力合作。只有共同参与、相互配合和补台，有效形成合力，才能确保新员工岗前培训体系的实用性、可行性和有效性，实现员工与企业共同发展的目标。

参考文献：

[1]陈晓春.新员工岗前培训的创新与实践.中国培训[J].2009.08.15

[2]朱全欣.S公司基于COAST模型的新员工岗前培训研究.兰州大学硕士学位论文.2011

[3]林叶，陈燕燕.体验式新进员工岗前培训.中国卫生事业管理[J].2010（S1）

[4]贾伟伟.通信企业新员工培训问题的研究.北京邮电大学硕士学位论文.2010

作者简介：

邓琳慧（1979-），女，广西横县人，经济师，本科学历，主要从事工作：人力资源管理。

第8篇：公司新员工的培训方案范文

东软集团股份有限公司(以下简称“东软”)1991年创立于东北大学，以软件技术为核心，通过软件与服务的结合、软件与制造的结合、技术与行业管理能力的结合，提供行业解决方案和产品工程解决方案以及相关产品与服务。业务覆盖电信、电力、政府、金融、医疗、交通、教育等等几十个重点行业和领域，市场延伸至日本、美国、欧洲、中东等多个国家和地区，是中国目前最大的离岸软件外包提供商。

问题

人才是软件业发展的基石，然而，目前高等学历专业人才的教育内容、培养方式与IT服务产业所需技能尚有差距，这种供需矛盾在短时间内难以完全扭转，造成软件业的“人才荒”。另一方面，业务的急速发展，也对员工技能和管理等素质提出更高的要求。因学习空间有限而导致的员工发展后劲不足，势必影响业务的长期发展，从而制约战略目标的实现。从现实来看，打造稳定、高质量的专业人才队伍，是东软实现持续、快速发展的前提和关键。

解决方案

对于人才即核心竞争力的东软而言，人力资源始终是一项重要的战略工作。目前，东软已形成了一整套人才培养策略。

产学研互动促学企衔接

东软于2000－2003年先后在大连、南海和成都投资兴建了3所IT大学，构建了产学研互动生态系统，推进专业教育与实际需求间的衔接。2008年，成立了IT人才实训中心，目前，在沈阳、大连、南京、成都和无锡已建立分布式的实训基地。通过以能力为导向的软件人才培养路径，帮助学生完成知识向行为、技能和工程实践能力的转化，为行业培养高质量人才，也为东软自身初级人才规模化的供应开辟重要渠道。

在东软的迅速发展中，新员工占比越来越高，为减少其因经验不足所带来的企业成本支出和对业务的消极影响，东软采取了“前置招聘”的办法，即与大三学生签署工作意向，提前一年安排学生到东软进行“实训”。此外，每年3-5月期间，邀请应届毕业生到东软做毕业设计。由此，与以往新员工花费一年时间适应工作的进度相比，这些大学生毕业进入东软之后，只需要半年甚至三个月的时间就能够达到老员工的工作强度和水平。

五阶段人才专项培养

东软通过现场培训、在线学习等方式，为员工提供公共类、技术类、管理类、销售类、外语类等多种培训，设置了面向新员工、骨干员工、关键岗位继任者、后备干部及领导者等五个阶段的人才专项培养计划，为员工提供人面的成长支持、公平的职位晋升和发展空间。东软员工每人每年平均培训40学时。

新员工教育。东软为新员工安排专门的导师，为其了解东软、融入东软和个人成长提供指导。采用新人行为训练模式，通过“引导、驱动、约束”三项合力，作用于新人团队合作、关注客户、自我管理、建立归属、尊重规则五个关键点的行为转变，提高新员工对东软的认同度与归属感，完成角色转变，提升职业素养。

在大规模、高强度的初级职业培训后，新员工将会得到专门的岗位锻炼。而在不同的职业阶段，还将有不同的专门计划跟进员工的成长。以从事技术工作的新员工为例，共职业发展道路是一个包括15个职位系列、6个层级、47个职位的职位矩阵，每前进一步，都有相应的系列培训。

骨干员工发展。为培养具有高竞争力的核心人才，东软开展了骨干员工发展计划。2009年，东软将高潜力且绩效表现优秀的员工纳入到“骨干员工”队伍中进行统一管理，通过制定和实施高层关注、导师辅导、专项培训等个性化发展方案，为骨干员工提供更多的发展机会和交流平台。

职位能力管理。根据每年员工的能力评估结果、岗位需求和职业发展需求，东软将安排员工参加项目经理专项、资深SE专项、销售专项等各类专项培养计划。同时，在积极实施国际并购的垒球化进程中，注重对员工外语能力的培养，定期组织外语培训，并通过外派学习、在岗进修、海外锻炼等方式对关键岗位员工进行定向培养。

后备千部积蓄。后备干部是东软打造“人力资源准备度”的一项重要举措。进入东软后备干部库的人员将接受一系列培训计划，当一个重要项目出现、一个新东软成立之时，后备干部能够迅速顶上，带领团队发挥作用。东软的人力资源基本上保持着10％－15％的冗余度，这部分员工或在轮休或接受培训，同时作为预备队，准备应对一些突发的项目。

领导力提升计划。职位越高的员工，东软越注重对其综合能力的培养。例如，为高层管理者定制了“领导力培训”等课程。东软通过策略与文化宣导、新经理加速培养专项、领导者俱乐部活动，干部外语学习等途径，不断将东软策略、领导力发展要素、管理学大师观点及前沿信息、最佳实践案例传递给各级管理者，促进其素质的全面提升。

成效

目前，东软在三地建立的信息学院，通过教育教学改革的不断探索与实践，已为经济和产业发展培养了大批实用化、国际化、个性化的IT应用型人才。同时，利用自身人才实训中心的培训优势，东软承接了一系列省内高校学生技能培训工作。学生通过在校期间的“准就业”提前适应了社会，开启了良好的职业生涯。这也为东软自身及其客户、合作伙伴持续性地获得专业人才奠定了基础。

作为中国最大的IT解决方案与服务供应商，东软近年来员工队伍迅速扩充，目前已拥有员工18000名，为20多个行业的1万多家企业和数以亿计的人们提供IT产品与服务。除去专业人才培养和引进渠道的拓展，员工培养框架的建立和落实，直接促进了新员工的快速成长，满足了老员工的持续发展需求，成为东软自身快速发展的动力保证。

尽管2009年金融危机余波未消，东软仍实现营业收入41.66亿元，比上年增长12.3％，实现净利润(归属于公司普通股股东的净利润)6.41亿元，比上年增长30.5％。同时，东软第五次入围“全球IT服务100强”名单，蝉联“亚洲新兴外包10强”榜首，并入围垒球“最佳表现IT服务提供商10强”和“人力资本发展10强”等。2010年，东软入选《经理人》“最受赞赏的知识型公司明星榜TOP20”及荣膺中华英才网“中国大学生计算机软件行业十大最佳雇主”称号。

第9篇：公司新员工的培训方案范文

一、培训学习的感受

专业的技术和产品知识对于我所在的售前技术支持岗位来说是非常重要的，3月份我来公司已经培训过技术和产品线的知识，对公司的产品和技术有了基本的了解，七月份来后集团又安排我们去基地实习以及两周的培训课程，真正的接触了产品本身，使我对产品的理解程度有了很大的提高，同时通过深入的技术培训，也使我有了一定的技术基础。

来部门报道后，领导又安排了马强老师专门负责我们几个新员工的培训，同时又请张琨和张伟老师给我们更加细致的讲解了产品、方案、高性能等知识，马强老师更是组织了我们几个新员工成立学习小组，安排学习计划，通过这些培训和学习，使我不仅丰富了自己的专业知识，更提升了自己的专业素质和综合水平。

在工作的过程中也是一个学习的过程，进入部门后我感觉到部门内部的学习氛围是很浓厚的，有任何的问题都可以请教各位老师，他们也都很热心的给我进行解答，同时部门每周都会安排某个内容的专业培训，这对我这种需要快速吸纳新知识的新员工有很大的帮助，更重要的是，在这些不断的培训过程中，使自己养成了一种不断学习的习惯。

二、工作过程中的感受