企业员工外部培训方案精选(九篇)

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第1篇：企业员工外部培训方案范文

关键词：培训方案；设计

中图分类号：C975　文献标识码：A

随着社会的飞速发展，在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心。员工是组织的血液，或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识。组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位。人才的新要求是传统学校教育所不能满足的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展，从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。社会在飞速发展、不断变化的组织环境也客观要求社会中的每一个成员都要接受培训才不致落后于时代。组织的竞争归根结底于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于“活到老，学到老”接受终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。

一、培训的含义及其重要性

现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。培训作为科研课题，首先是在心理学和科学管理领域进行的；随后，培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了传统理论时划的培训、行为科学时期的培训、系统理论时期的培训三个发展阶段。在传统理论时期，培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系；行为科学理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个人与他人之间的关系；到了20世纪六十年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。

随着社会竞争的日益加强，培训的重要意义越来越被表现出来：培训能使企业和员工更好、更快地适应环境的变化；能够满足市场竞争的需要；能够满足员工自身发展的需要，最终能够提高企业的效益。只有良好的培训方案才能更好地体现培训的重要意义。

二、国内外培训现状

当今世界的培训发展现状及趋势可以简要归纳为以下几点：

其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。

其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必须实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。

其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会三位一体的庞大、完整的职工培训网。培训方式有企业组织的培训、社会组织的业余培训、大学为企业开办的各类培训班。

其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。

其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。

在国内，许多企业也渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市场经济的发展，培训l正逐渐受到人们的重视。但到目前为止，很多企业的培训工作还没有其应有的地位。培训中心成为组织中可有可无的机构，效益好时，这个机构才有立锥之地，效益不好时，遭到裁减的首先为培训机构，究其原因：一是传统计划经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的发展，对员工不断进行培训必然成为大家的共识，员工培训方案的设计研究已成为迫切需要。

三、如何设计员工培训方案

(一)培训需求分析。在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制订，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本一收益，因此要看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训；若存在的问题通过培训能够解决，则进行员工培训，设训具体的培训方案。

(二)培训方案各组成要素分析。培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就勾划出了培训方案的大概轮廓。在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。

1、培训目标的设置。培训目标的设置有赖于培训需求分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确的方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的，较抽象，它需要不断分层次细化，使其具体化、具有可操作性。明了员工现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化、明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

2、培训内容的选择。在明确了培训目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

(1)知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增

强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，组织仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。

(2)技能培训，这是组织培训中的第二层次。这里所谓的技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如开车、游泳等。招进新员工、采用新设备、引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。

(3)素质培训，这是组织培训的最高层次。这里的“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观、有积极的态度、有良好的思维习惯、有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能，但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，即使已经掌握了知识和技能，他也可能不用。

3、培训者的选择。培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以能保证培训与实际工作相关。无论采取哪种培训方式，组织的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能。

当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工培训方案时，那么就要求助于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点、更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。

4、确定受训者。根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。

岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工。新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业需针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了受训者只能是组织的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。

对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。

5、培训日期和时间的选择。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训；

第一，新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准，即使新员工进入组织时已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差别，很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。

第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工，对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋升到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备的却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。

第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如，引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训。

第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。

在做培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需要用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。

6、培训场所及设备的选择。培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适宜的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录像机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

7、培训方法的选择。组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。

(1)讲授法。讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：①讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；②讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；③讲授时语言要清晰，生动准确：④必要时应用板书。

(2)演示法。演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。要求：①示范前准备好所有的用具，搁置整齐；②让每个受训者都能看清示范物；③示范完毕，让每个受训者试一试：④对每个受训者的试做都给予及时的反馈。

(3)案例法。案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述客观存在的真实情景。案例用于教学有三个基本要求：①内容应是真实的，不允许虚构。为了保密，有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；②教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值：③教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。

四、结语

第2篇：企业员工外部培训方案范文

一、企业培训工作的发展趋势

(一)员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工,有效地推动了组织的发展。同时,管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标,要收获成果,而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。

(二)员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战,必需实行终身教育,不断补充新知识、新技术、新经营理论。

(三)员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会,形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。

(四)员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内,在组织内设有职工培训部门,负责有计划、有组织的员工培训教育工作。

二、当前企业培训工作存在的问题

培训工作还没有其应有的地位,培训中心成为企业中可有可无的机构,效益好时,这个机构才有立锥之地,效益不好时,遭到裁减的首先为培训机构。究其原因:一是传统的计划经济的影响还在,培训的收益对组织的效益相关性不大,使培训不受注重;二是培训方案没有科学设计,使培训并不能满足培训需求,培训效果不能达到预期目的。

三、如何做好企业培训工作

(一)做好培训需求分析

培训前需要进行需求分析,根据需求来指导培训方案的制定,要有的放矢,不能单纯地为培训而培训。培训需求分析需从多维度来进行,包括企业、工作、个人三个方面。

首先,进行企业分析,以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求。根据企业的运行计划和远景规划,预测本企业未来在技术上及结构上可能发生什么变化,了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能,从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训,以及这种培训真正见效所需的时间,以推测出培训提前期的长短。

其次,进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。

最后,进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照,发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异。

(二)做好培训方案各组成要素分析

培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合,在培训需求分析的基础上,下面就培训方案各组成要素进行具体分析。

1、培训目标的设置

通过分析,我们明确了员工未来需要从事某个岗位,若要从事这个岗位的工作,现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距,消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标,才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容,并可在培训之后,对照此目标进行效果评估。

2、培训内容的选择

在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后,接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别,但一般来说,培训内容包括三个层次:即知识培训、技能培训和素质培训,究竟该选择哪个层次的培训内容,应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

3、谁来指导培训

培训资源可分为内部资源和外部资源,内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中,选择何种资源,最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

企业的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源,利用内部资源,可使受训者和培训者多方都得到提高。当企业业务繁忙,企业内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案,那么就要求诸于外部培训资源。

4、确定受训者

根据企业的培训需求分析,不同的需求决定不同的培训内容,从而大体上确定不同的培训对象,即受训者。

岗前培训是向新员工介绍企业的规章制度、文化以及业务和员工,新员工来到公司,面对一个新环境,他们不太了解企业的历史和企业文化等等都不了解,为使其迅速适应环境,企业必针对以上各方面进行岗前培训。

对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工,或者不能适应当前岗位的员工,他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异,职务大于职能,对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训。

5、培训日期的选择

培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训,这道理显而易见,但事实上,做到这一点并不容易,却往往步入一些误区,下面的做法就是步入了误区。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训,通常情况下,新员工加盟组织、员工即将晋升或岗位轮换、由于环境的改变,要求不断地培训老员工、满足补救的需要进行培训。在作培训需求分析时,确定需要培训哪些知识与技能,根据以往的经验,对这些知识与技能培训作出日程安排,看大致需要多少时间,以及培训真正见效所需的时间,从而推断培训提前期的长短,根据何时需用这些知识与技能及提前期,最终确定培训日期。

6、适当培训方法的选择

组织培训的方法有多种,如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等,各种培训方法都有其自身的优缺点,为了提高培训质量,达到培训目的,往往需要各种方法配合起来,灵活使用,下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法,在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。

7、培训场所及设备的选择

培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等,若以技能培训为内容,则决定了最适易的场所为工作现场,因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性,而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型,有的还需幻灯机、录相机等,不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

(三)培训方案的评估及完善

从培训需求分析开始设计培训方案,从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案,这并不意味着培训方案的设计工作已经完成,因为任何一个好的培训方案必是一个由制定测评修改再测评再修改……实施的过程,只有不断测评、修改才能使培训甄于完善。培训的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察,将其细化为三个指标来进行:

1、内容效度,看培训方案的各组成部分是否合理、系统化,是从培训方案的本身来说的,分析其是否符合培训需求分析,各要素前后是否协调一致,是最优选择。

2、反应效度,看受训者反应,受训者是否对此培训感兴趣,是否能满足受训者的需要,如果否,找出原因。

3、学习效度,以此方案来培训,看传授的信息是否能被受训者吸收,如果否,则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察,看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致,如果不一致,则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会,还是由于习惯影响,使培训效果还未表现出来,需延长考察时间。

最后,从培训实际效果来考察,即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用,培训方案的设计费用,培训方案实施费用,受训者在培训期间的工资及福利。

四、结语

一切培训方案的设计都以培训需求分析为基础,根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择,并通过培训的评估和反馈进一步完善,这才是做好企业培训工作的关键。

参考文献:

1、余凯成、程文文、陈维政 编著,《人力资源管理》,大连理工大学出版社,1999年版。

第3篇：企业员工外部培训方案范文

一、服务价值链概念

服务价值链是企业通过服务活动创造价值的动态过程，形成一条循环作用的闭合链。内部服务质量推动员工满意度,员工满意度推动员工忠诚度,员工忠诚度推动员工生产力,员工生产力推动外部服务价值创造,外部服务质量推动顾客满意度,顾客满意度推动顾客忠诚度,顾客忠诚度推动企业盈利能力，盈利能力和成长能力又推动内部服务质量。

“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，同步提高外部服务质量和内部服务质量，推动企业的服务价值链，企业才能获得最终的成功。内部服务质量即员工的工作环境质量，如人员的选拔、培训机制、奖酬等。外部服务价值是顾客对企业服务的心理感受，包括服务质量、服务效率、员工服务的态度和能力等。企业不只是卖“产品”，还要了解顾客的需要，为顾客企提供一整套解决方案。内、外部服务价值的提升可以充分发挥内部资源和获得持续的外部资源，有助于企业长远发展。

二、饲料行业服务价值链的增值模式

饲料企业为其客户提供多样式的差异化服务，主要进行以下几种服务增值模式:(1)内部服务增值模式：企业通过改善员工的工作环境来提高内部服务质量，以达到提高员工满意度、忠诚度和生产力的目的。它只是服务价值链的企业内部环节。(2)技术服务增值模式：这是饲料企业广泛采用的一种服务增值模式。主要是指企业在为其客户提供饲料后，又根据顾客的需求，对顾客进行技术培训、技术指导等相关技术服务的增值模式。(3)品牌服务增值模式：饲料企业的下游养殖户，大部分都没有能力去开拓市场，打造其自己的品牌，产品也难以体现它的市场价值，并且分散的养殖户群体没有很强的议价能力。为解决养殖户难题，饲料企业整合自己和下游养殖户产品的品牌，赋予养殖户使用其品牌的权利，为其产品增值。(4)金融服务增值模式：饲料企业向银行提供担保，为养殖户解决资金难题。(5)信息服务增值模式：饲料企业可以整合其信息资源优势，收集和分析最新市场信息，然后将其反馈给用户，指导其按需求生产。(6)渠道服务增值模式：饲料企业为其养殖户进行回收服务或为其寻找其他销售渠道，解决养殖户的销售问题。一个企业可以整合多种服务增值模式以实现差异化战略，实现内部服务、技术服务、信息服务等的价值整合，最终形成企业的服务价值链。

三、通威服务价值链增值模式分析

四川通威股份有限公司，是以饲料工业为主的大型农业科技型上市公司。通威公司分别从内部服务和外部服务入手，打造通威特色一条龙式服务价值链。

1.内部服务。通威从三个方面提高内部服务质量。（1)创造公平竞争的工作环境。通威在员工的选拔时既看文凭，又看水平，考虑到员工的潜在发展潜力。同时公司采取各种制度措施使绩效考评、报酬系统、晋升机会等企业管理的各个方面公平，使员工踏实工作。（2）创造追求进步的工作环境。通威重视员工的职业发展，对员工实施系统培训，重视培训考核，强化培训效果，强调主观能动性，给员工晋升的平台和空间。（3)创造关爱员工的工作环境。通威关爱员工的身心健康和成长，创造文化、娱乐等条件，使员工之间形成相互关爱、团结互助的氛围。

2.外部服务。通威集团整合其信息、技术等资源优势,实现技术服务、渠道服务、金融服务和品牌服务的价值整合,最终形成外部服务价值链。通威卖给顾客的不只是饲料，而是一整套的解决问题的方案。(1)技术服务:通威倡导科学的养殖模式和饲养方法。散发养殖技术手册、举办技术讲座、进行现场技术讲解等多种方式对养殖户进行养殖知识的宣传和培训；通威对生猪养殖提供全程跟踪技术服务，记录猪成长过程中饲养、防疫、饲料及用药等各类信息，实现猪肉产品无公害化。(2)品牌服务:通威对下游养殖户的鱼类全程监控，保证质量，使成鱼以“通威鱼”品牌进入市场;(3)金融服务:公司向银行担保，为农户解决资金短缺问题。在全省首创了生猪安全生产体系和风险保障体系，设立风险保障基金，当合作社社员在饲养过程中猪病死，按当日市场价的30%给予补偿;（4)渠道服务:分散的养殖户群体没有很强的议价能力和渠道拓展能力。通威对其产品进行回购或帮他们找销路，以高价格卖产品。

第4篇：企业员工外部培训方案范文

论文关键词：人力资源管理；薪酬管理；薪酬制度

一、建立健全培训制度

公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效、保障企业良性、健康、长久的发展下去。

二、合理调整企业内部组织机构

在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整。减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。

三、建立健全计算机管理信息系统

新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了ERP系统及办公用OA等管理信息系统，下一步也将通过HR管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。

四、建立健全薪酬相关机制

人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。

(一)建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据

新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。

(二)完善考核机制

在HS公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的KPI考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。

(三)建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动

HS公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定作以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。

(四)建立晋升制度，保障新人提升

以往，HS公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。

晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。

(五)加强薪资管理

薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。

1．做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。

2．注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。

3．定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。

五、注重沟通宣传

第5篇：企业员工外部培训方案范文

一、培训项目

建立企业培训项目体系，实质上就是要明确企业大学任务和培训方向，知道企业大学该做什么，如何贴近企业并服务企业发展战略。就是要在充分调研的基础上，依据企业生产经营管理业务流程，归纳出涵盖企业所有方面的培训内容，并进行分门别类，形成一个一个的培训项目。如企业新员工培训项目、班组长培训项目、销售团队培训项目、中高层管理人员培训项目、员工新技术培训项目等等。培训项目建设要按照企业培训特点，把每一个培训项目做成可供培训使用的软件包，软件包由培训方案、培训大纲、培训课程、培训讲师、培训教材及课件（PPT）等要素构成。从一定意义上讲这个软件包就是一个执行方案，无论是整个企业集团层面的培训，还是内部子系统培训，这一执行方案都适应，当然再完善的方案也要不断更新。

二、培训课程

1.明确培训课程建设方向。企业培训课程可分为两类：一类是引进课程。凡涉及到公共性的培训内容，诸如企业管理、团队建设、市场营销、社交礼仪、人力资源管理等，可引进普通高校或其他企业大学、社会培训机构开发的课程；一类是自主开发课程。由于企业自身业务的特殊性，企业大学课程建设主要是自主开发适合自身生产经营管理需要的课程，如企业历史及发展概括、企业产品生产流程、企业文化、生产设备操作与维护、企业安全生产、企业现场生产管理、企业产品基础知识等。

2.坚持“按需培训”开发课程。所谓按需，一是指员工需要；二是指企业业务需要；三是体现企业核心竞争力的自有知识、技能积累和传承的需要。首先，根据员工队伍素质状况，按照“缺什么补什么”确定开发课程；其次，根据企业业务发展状况，“量身订做”自主开发新技术、新知识课程；再其次，根据企业发展历程，开发体现企业文化、实践经验和技术创新的课程，实现企业知识和技能的沉淀、提炼、积累、传承，企业知识和技能向员工内在能力和素质转化。

3.培训课程建设多样化。适应企业培训多样性特点，企业培训课程也应多样化。就企业一般培训需求来看，培训课程可以有：经典案例类，即以企业成功事例为背景开发的培训课程，旨在积累企业文化和独特生产经营管理理念、风格、方式，沉淀、传播企业知识和技能；定制课程类，即根据企业培训项目要求，参考相关课程内容，结合企业生产经营实际开发的核心知识和技能课程，旨在解决生产经营管理中的实际问题，提升员工的专业知识和技能水平；一般课程类，即在外部已有的一般培训课程的基础上，根据企业培训对象实际和培训时限要求，精简、整合开发的培训课程，旨在提高员工特别是管理人员的综合素质。

三、培训教材

1.培训教材类型。自主开发教材根据表现形式可分为著作类、讲义类、方案类和软件类等。著作类，指经企业决策层批准，由出版社正式出版的内部开发课程；讲义类，指编写打印或内部印刷成册的内部培训讲义；方案类，指按照培训项目要求设计编写的模拟训练、户外拓展训练、游戏等实操方案；软件类，指根据学习和技能训练设计的配套学习软件。

2.培训教材开发。企业培训课程是根据企业自身生产经营管理需要而开发的，具有极强的针对性、实操性，学用结合、即学即用，其教材的编写应以内部讲师为主担纲，如果是邀请外部专家、学者牵头编写，应确保教材的编写建立在对企业充分调研、了解、认知的基础上，避免照搬照抄，脱离实际。企业内训教材编写应坚持的原则：基于工作过程，以生产经营管理岗位流程为序列，以生产流程环节为模块，以知识技能为节点，面向生产经营、突出实践应用、挖掘内部经验，力求精炼实用。

四、培训讲师

1.内部讲师任职条件。内部讲师是根据企业培训组织体系建设需要和任职条件，承担企业内部培训课程讲授、实践指导等任务的在职员工。其任职条件一般应具备：具有大专及以上文化程度或中级以上技术职称资格和中层及以上管理人员；高度认同企业文化，有责任心，品德高尚；知识丰富，有较强的专业领域工作技能和经验；较强的书面和口头表达能力、心理素质好；自愿担任内部讲师工作等。

2.内部讲师选拔程序。内部讲师选拔一般应经过三个环节：首先，提出需求计划。根据培训项目要求，提出内部讲师需求计划；其次，候选人推荐。可以是部门主管推荐，也可以是自我推荐，企业应鼓励员工自愿担任内部讲师，充分发挥个人知识、技术专长，为企业员工培训献力；最后，评审与聘任。企业大学应组成评审小组，对拟担任内部讲师的人员进行评审，经评审小组评审通过后，报企业领导批准，由企业大学颁发聘书。

3.内部讲师队伍培养。企业内部讲师具有一定的变动性，缺乏系统的教学基础和技能，因此内部讲师队伍的培养包括质的提高和量的补充。内部讲师队伍培养应做到制度化，包括明确内部讲师职责、完善内部讲师考核体系和加强内部讲师培训等。

五、培训机制

1.合理定位企业大学。企业大学是一个企业发展到一定阶段的产物，是以服务企业战略发展需要为宗旨，专门负责企业员工教育培训工作的职能部门。企业大学必须具有双重职能：一是管理职能。即全面负责整个企业集团员工培训工作，包括企业人力资源培训规划、培训工作组织、资源统筹和协调、对企业内部各单位培训活动检查督促等；一是服务职能。即在培训项目、讲师、课程与教材、资源保障等方面为各单位组织的培训提供服务，对各单位培训活动给与指导等。

2.纳入人力资源管理体系。企业员工培训是企业人力资源开发的重要途径，企业大学一切活动必须与企业人力资源管理职能部门紧密联系。一方面，企业人力资源职能部门必须把企业员工培训纳入人力资源管理考核体系；另一方面企业大学活动要配合人力资源管理，特别是在绩效评估、人才招聘及员工激励等方面。

3.建立企业内部三级培训体系。即以企业大学为主导，以关乎企业发展全局的培训项目为内容的宏观层级培训，并负责对部门、单位培训给予指导和提供服务；以企业内部各部门、单位等子系统为主体，以业务需要为内容的中观层级培训；以班组、车间为单位，以岗位生产经营管理知识、技能为内容，突出解决生产经营管理过程中的实际问题的微观层级培训。

六、培训评估

培训评估的目的在于“持续改进”，这是ISO质量管理原则体现。企业大学的办学宗旨在于服务企业战略发展，企业培训工作只有不断地持续改进，才能贴近企业生产经营管理需要，才有旺盛的生命力，这也是企业大学为什么存在和发展的真谛。

1.建立科学完善的评估体系。企业大学培训评估体系应围绕培训质量和效果建立，由三个子体系构成：一是受顺者个体评估。主要是对参加培训的员工进行的评估，包括知识、技能、素质等，以检测受训者培训学习效果；二是培训组织工作评估。包括组织过程评估、培训项目有效性评估、培训教学评估等，以检测培训活动的组织效能；三是各单位培训工作评估。这是企业大学履行管理职能的体现，通过评估督促各单位积极有效的开展业务培训。

第6篇：企业员工外部培训方案范文

（一）人力资源风险概念

在建筑企业发展环节中，人力资源风险问题是客观存在的，主要体现在有效性人力资源管理措施的缺乏，导致企业人力资源管理中的问题，不能实现企业人力资源作用的充分性发挥，出现人力资源组织不当、人员流失等风险。

（二）风险控制的必要性

我国正处于社会经济的蓬勃发展时期，在这个环节中，固定资产投资规模的扩大，有利于实现社会经济的稳定性发展。整体来看，我国国有建筑施工企业的人力资源管理体系尚不健全，在其管理环节中，依旧存在一系列的风险问题，随着社会经济的不断发展，国家对于基础建筑建设的要求日益严格，这是我国建筑施工企业人力资源管理改革的发展背景。整体来看，我国建筑市场正处于蓬勃发展的时期，其对高素质建筑人才的需求性比较高。随着我国建筑市场改革的不断发展，国外建筑施工企业逐渐进入我国建筑市场，国有建筑施工企业面临着巨大的市场竞争压力，必须强化人力資源风险控制机制。

二、市场对国有建筑施工企业人才的要求

（一）市场需求总量大

建筑专业性技术人才是建筑施工企业资质申报的关键，为了获得较高的企业资质，其必须具备一定数量的建筑专业性技术人才。整体来看，现阶段建筑施工企业的市场竞争主要是施工人才及施工技术的竞争。人才素质水平是建筑施工企业市场竞争的关键点，随着我国建筑市场的不断发展，建筑施工企业对于专业性人才的需求总量不断提升。

（二）对人才素质的要求

随着我国社会经济发展规模的不断扩大，各类桥梁工程、市政工程等不断开展，我国基础建设体系日益健全。整体来看，这些建设领域的建筑施工具备复杂性的特点，其对施工技术的要求比较高，其施工总体规模比较大，施工管理程序比较复杂。为了适应我国现阶段基础工程建设的要求，必须进行先进施工技术及专业性技术人才的应用，进行国外先进技术的引进，聘用高素质的复合型建筑人才，进行EPC、BT等建筑管理模式的普及，确保国有建筑施工企业新型管理方案的应用。为了达到这个目的，建筑施工企业需要一系列建筑项目运营管理、工程承包、资金管理等专业性人才。

三、人力资源风险控制面临问题

目前来看，我国国有建筑施工企业缺乏合理性的人力资源风险控制组织结构，专业性技术人才比较缺乏，其施工及技术岗位人才配置不合理，缺乏中高级职称工作者，缺乏高素质复合型的建筑技术人才，缺乏研究生以上学历的建筑人才，整体来看，国有建筑施工企业的人才专业化程度比较低。

国有建筑施工企业的内部人才队伍稳定性较差，其人员的流动性比较大，在实践工作中，有些建筑项目偏离城市区域，整体施工条件、生活条件等比较差，施工人员缺乏良好的企业归属感。有些企业缺乏动态性的人才管理机制，其管理思想比较传统，没有进行人性化管理思想的应用。有些建筑企业的高层管理者，缺乏对人力资源风险控制的足够性重视，不能进行可持续人力资源管理策略的制定，其人力资源管理部门的岗位设置不合理，有些工作人员缺乏良好的专业素质。[1]

国有建筑施工企业缺乏长远性的人力资源管理机制，没有进行可持续发展型人才管理方案的制定，不能实现人才培养分层性培训机制的应用，在其培训管理模块中，培训方案比较落后，缺乏一定的系统性、针对性，其培训内容层次不分，不能进行新型施工技术、新型施工设备等培训活动的开展。企业缺乏系统性的绩效考核系统，其缺乏统一性的考核指标标准，没有真正将绩效考核落实到实处，绩效考核体系尚不健全。在薪酬分配模块中，其缺乏科学性的薪酬管理机制。

四、人力资源风险控制要点

（一）人才强企思想

为了适应现阶段国有建筑施工企业的人力资源风险控制要求，必须进行人力资源发展规划的制定，进行建筑施工专业性人才队伍体系的健全，进行数量配置环节、结构整合环节、应用素质环节等的协调，这需要根据企业人力资源发展状况进行人才引进机制的建设，进行人才储备管理方案的应用，满足国有建筑施工企业现阶段的经济发展要求。为了满足现阶段企业人力资源风险管理的要求，企业必须要进行以人为本管理理念的应用，进行各个岗位合适性人才的配置，实现人才资源的合理性配置，避免盲目追求高素质、高学历等状况。为了实现企业的长远性发展，企业需要进行人才招引途径的开拓，到各大中专院校中挑选高素质的人才，积极引进企业外部建筑施工专业性人才。[2]

（二）人力资源培训及开发

通过对人力资源培训模块及开发应用模块的协调，有利于为企业培养优秀的经营管理人才、建筑师人才、高素质复合型技能人才等。为了达到这个目的，企业必须进行人力资源培训力度的加大，实现开发资本的投入，这需要进行人才培训模式的创新，进行内外培训原则的结合，进行企业员工培训要求的深入分析，实现紧缺型人才培训机制的强化，实现企业内部培训体系的健全，进行新型施工技术、施工设备、施工理论等的培训。在工程实践中，针对某些高难度、大规模的建筑施工项目，进行专项培训模式的开展，定期开展技术管理交流活动，实现网络教学环节及现场教学环节的协调，要想方设法解决施工人才的学习问题，进行技术比赛、岗位实践等培训方法的结合，不断增强企业施

工人员的综合素质，实现其施工经验的丰富。

为了提升企业人力资源风险管理的效益，企业必须进行员工激励及工作行为约束体系的健全，确保施工人员、管理人员素质的提升，实现各种类型培训活动的定期开展，做好员工的选拨、任用工作，强化员工绩效考核模式，实现员工薪酬的有效性管理，进行培训协议方案的优化，进行人力资源风险的有效控制。

（三）绩效考核方案的优化

绩效考核方案的应用有利于增强企业内部人才竞争力，有利于吸引企业外部建筑类专业人才，有利于提升企業员工内部凝聚力。为了实现企业人力资源风险的有效控制，进行市场调研工作的开展是必要的，进行同类型企业不同岗位薪酬分布状况的分析，对于紧缺型人才进行高薪酬策略的应用，针对不同岗位员工的特点，进行不同薪酬考核方法的制定。

比如在职能管理部门的绩效考核模块中，进行绩效工作制度的应用，工资薪酬主要由基本工资、岗位工资、绩效工资等组成，在项目部绩效考核模块中，进行工期薪酬考核制度的应用，工资薪酬主要由考核奖、岗位工资、绩效考核工资等构成，在施工操作人员绩效考核模块中，进行岗位绩效工资制度的应用，在特殊型人才绩效考核模块中，需要进行特殊工资分配机制的应用，针对企业内部紧缺性人才需要进行协议薪酬模式的应用，针对为企业做出特殊贡献的优秀人才，需要进行专项奖励绩效模式的应用，实现不同岗位员工工作积极性的提升。为了确保企业人力资源管理活动的正常开展，必须进行薪酬激励体系的健全，确保建筑企业的健康可持续发展[3]。

（四）健全人才选择机制

为了增强国有建筑施工企业的人力资源管理效益，必须进行人力资源风险控制方案的优化。这需要建立健全人才选择及评价方案，进行任职资格模块、工作素质模块、绩效考核模块、竞争招聘模块等的协调，进行企业内外部人才招聘选择机制的应用。

在人力资源风险控制过程中，企业必须进行建筑人才职业发展途径的拓宽，进行专业技术型人才、施工技能型人才、施工管理型人才发展模式的应用，根据员工的性格、素质、专长状况等进行员工个性化发展方案的制定，留住高技术素质、高技能素质型人才，实现企业内部人才流动的合理性，进行企业人才选拔机制的健全。在企业人力资源风险管理中，必须创造融洽的员工工作氛围，进行优秀员工评选活动的定期开展，进行精神奖励及物质奖励的结合，发挥好员工榜样示范作用，确保人力资源管理的与时俱进。

第7篇：企业员工外部培训方案范文

课程描述：

培训是企业提升员工能力、加强团队整体水平、加速企业发展的有力手段，在实际培训的过程中，我们发现，单纯依靠企业内部的培训师，虽然也很有效，但会产生“坐井观天”、跟不上行业发展的问题，内部讲师也有本职工作，长期的内训，也会加重他们的负担。此时，如何选择合适的外部培训机构，就成为了摆在HR面前的一道难题。

在本课程的教学中，我们就将结合实战案例，为您提供选择外部培训机构的实用技巧。

解决方案：

他山之石，可以攻玉!

虽然不同企业在选择外部培训机构时，方法各有不同，但万变不离其宗，总有一些共性的东西可以借鉴。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。

选择外部培训机构，是企业培训工作的重要组成部分，我们需要做好四项工作：

一是做好内部调研;

二是考量培训机构相关因素;

三是考量机构讲师因素;

四是做好资质审核。

内部调研首先要确定培训群体，是刚入职的新人、普通员工、技术人员、中层人员还是高层管理人员?

其次，要考虑培训内容需求，主要结合培训群体的需求及公司业务的需求进行安排。

再次，要考虑需要的讲课风格，是幽默式、互动式，还是死板授课式，是实战型授课还是理论型授课?

第四，要考虑培训时间，公司在什么时候要做培训，时间跨度是多久;

第8篇：企业员工外部培训方案范文

    自来公司的三个多月，对公司各部门、业务和员工概况有了比较明晰的认识；就公司目前的情况来讲，人力资源部成立不久，人力资源管理工作还没有规范化起来。因此，2007下半年的主要工作计划是完成并完善人力资源管理工作的日益规范化，并完成其它一些日常的人力资源管理工作。

   

    1、试用期人员管理规范：

   

    包括新进人员的引进、入职、试用、培训、转正、辞退等一系列流程的管理；

   

    2、员工培训与开发：

   

    首先积极动员各部门提交2007上半年工作总结、培训情况和下半年工作计划、培训计划；

   

    ①    人力资源部会同用人部门完成新员工入职培训、部门内岗位技能技巧培训、部门间交叉培训以及中高层管理班子培训方案，人力资源部负责组织并保存记录；

   

    3、员工绩效考核管理规范 

   

    ①首先引进公司全员对工作计划和总结的接受意识，养成良好的工作习惯，对工作讲求日清日结、月清月结，不拖拖拉拉；

   

    ②推行将年度计划分解成半年度工作计划，再分解成月度工作计划，然后考虑是否引进“工作日志”的办法？并且每月初制定月工作计划，并在月末提交月工作总结，长此下来，公司各部门的工作才能日益规范化；

   

    注：也许大部分的员工还没有形成这种工作意识，只是今天做今天的，明天来之后继续做，刚开始会排斥，会觉得公司管理的太严了，但考虑到我们一周五天工作制，周六周日不也可以对本周或下周工作进行个大概的规划吗？

   

    4、薪酬结构设计、调整及管理办法：

   

    对于员工来讲，最有效的激励方式就是工资；所谓“重赏之下，必有勇夫”，并不是说大家都是钱的奴隶，但公司可以为职工提供高工资的条件的话，员工才有希望和前景去努力，当然一切取决于公司的经营；

   

    对于公司的薪资制度和结构设计，应该是人力资源管理工作中最难的部分；既要强调外部竞争性和内部公平性，还需要很多数据和各方面的资料，才能设计个比较大的轮廓；既要考虑薪酬体系（职位/技能），又要考虑福利政策、绩效奖励计划；另外还要涉及到薪酬预算、成本控制与薪酬沟通等因素。

   

    在新的财务年度，管理者需要综合考虑外部市场的薪酬水平、员工个人的工作绩效、企业的经营业绩及生活成本的变动情况等各种要素，并将这些要素在加薪中分别占据的比重进行权衡。

   

    就目前的情况来说，人力资源部单方面力量不够，再加上人力资源其它事情仍需要占用时间和精力，9月份之前可能很难提出方案；我会与管理和发展研究室相结合，争取尽快提出方案。【第 一范文§网整理该文章，版权归原作者、原出处所有。】

    

    5、劳动关系管理办法

   

    公司现在存在的劳动关系问题是：

   

    （1）    对于人事档案归口公司管理的员工，才给予办理养老统筹；

   

    （2）    见习期满后才给予办理养老统筹；

第9篇：企业员工外部培训方案范文

关键词：企业管理；人员管理；管理对策

中图分类号：C96文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0216-02

1 企业管理与人员管理的关系概述

任何从事经营和生产活动的企业都需要拥有三大资本：财力、物力、人力。其中人力资源是最重要、最关键的资源。

首先，企业之间的竞争归根到底是人力资源优劣之间的竞争。其次，“人”在马克思政治经济学中被定义为最重要的生产力构成要素。一个企业如果没有建立起完备的用人机制，没有制定好行之有效的人力资源战略，要想实现企业最终的目标和证明自我价值都是不现实的。

人员管理战略必须以企业管理战略为指导，企业管理是制定人员管理战略的前提和基础。此外，人员管理战略是企业管理职能战略之一也是企业战略不可或缺少的重要组成部分，对经营管理战略的实现起着巨大的推动和支持作用。同时又是实现企业战略目标的有效保障。更重要的是，在日益激烈的市场竞争中，由于人力资源已成为企业的第一资源。人员管理战略对企业管理的整体战略、财务管理、技术开发、生产制造、供应管理、市场营销等所有企业职能的确定和施行都有着驻足轻重的作用，因此人员管理战略是作为企业管理战略的核心而存在的。

获取竞争优势是企业战略的最终目标，人员管理战略对企业竞争优势的取得具有重要意义。优秀的人员管理战略能在防止产生冗员的同时为企业发展提供充足的人力资源储备，以最低成本和最短时间选用最佳员工，培养稀缺性人力资源，调动员工积极性，提高企业业绩和竞争实力。由于人员管理战略必须符合企业员工在知识、素质、能力等方面的具体状况，企业人员管理活动也难以被竞争者深入接触，所以通过实施人员管理战略获得的竞争优势难以模仿，比通过其它手段获得的竞争优势更为持久。

2 人员管理对企业管理的促进作用分析

2.1 鼓舞士气，提高工作激情，调动员工的积极性

激励是在组织环境中激发、指导和维持行为的过程。组织行为学认为，激励主要是指激发人的动机或工作热情，调动人的积极性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。激励无论是对企业生产效率的提高还是对个人自我价值的实现都有着举足轻重的作用。世界著名潜能学研究专家安东尼•罗宾就曾指出，每个人的潜能都是无穷的，问题在于我们用什么手段、怎样去激发这种潜能。

实行以“人格”为本的人员管理，无疑有利于鼓舞士气、提高员工的工作激情和调动他们的积极性。有学者曾通过调查发现，人格因素对工作绩效的影响占了20%到30%之间。而近来的学者在用预测人格观点的确实性等方法来研究人格对激励的影响时，对结果进行分析，也发现人格因素在很大程度上影响着激励的效果。以“人格”为本的关键在于对员工人格的尊重，增强员工对企业的情感，树立主人翁意识，员工感到自己是企业的主人，从而激起更大的热情、干劲倍增。

2.2 激发员工的创新精神，促进技术进步

科学研究认为：对知识型员工在身份和地位上给予充分的尊重和肯定是激励他们的最好方法。人在最高兴的时候也正是他们的知识和智慧得到鼓励发挥的时候。企业建立这种以“人格”为核心的人员管理方式，就要求重视员工的个性、提供员工机会参与各种重大问题的讨论、得到信任并且受到重用，使企业员工以愉悦、舒畅的心情进行工作，从而树立员工的归属感，使所有员工都觉得自己是大家庭的成员，是企业的主人，感觉到企业就是自己的家，他们同舟共济、情同手足、上下一致、同甘共苦，都着眼于共同的集体成就，发挥着主人翁的积极性。“良禽择木而栖”“士为知己者死”，员工感到梧桐树吸引了金凤凰，良将遇到了明主，大有如鱼得水、如虎添翼的痛觉，更有萌发大展宏图的凌云壮志。在这种情况下，企业对员工形成了一种吸引力，激发了他们的潜能，并使之忘记劳动的疲劳，时刻心情舒畅从而保持旺盛的精力。这样，企业就能合理地使用员工，最大限度地调动他们的积极性和创造性，发挥其主观能动性，使他们能够在各自的岗位上做出贡献，不断缩短产品更新周期，真正做到生产第一代产品的同时，试制第二代产品，研制第三代产品，构思第四代产品。

2.3 有利于形成良好的企业文化

随着我国的教育产业的高速发展，企业中的知识型员工群体便日益壮大，他们的气质与性格也有其特点，他们一般具有较强的个性和自己独立的价值观念，喜欢拥有一个民主、自由、宽松、能够自我管理的工作环境，这类的员工往往流动性比较大，他们的工作效果难以加以度量，其工作的过程也是难以进行直接监控的。笔者认为，我们应该对知识型员工实施以尊重人格和独有的价值观念为主的以“人格”为本的人员管理，就能营造一个团结、融洽的工作氛围，激发员工的自尊心、责任感、成就欲，从而增强企业活力，形成良好的企业文化。正如国际商业机器公司(IBM)总裁小托马斯•沃森说：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创新和时机选择所能起的作用。”

2.4 有利于留住内部人才、吸引外部人才

企业的中流砥柱是人才，重要的核心人才更是企业赖以生存的稀有资源。在企业中，核心人才一是指控制关键资源、掌握专业技术的人才。他们足智多谋、举足轻重，是人才市场主要的争夺对象。他们的人力资本含量最高，“跳槽”的机会最多、可能性也最大。他们一旦“跳槽”，给企业造成的损失往往难以估量的。因此，留住企业内部核心人才、吸引企业外部核心人才是企业发展壮大的必经之道，而建立以“人格”为本的人力资源管理模式是实现这一目标的重要手段。美国东北大学的学者J•福勒奇认为，企业人员管理的首要人物是物色和引进具有良好人格的专业人才，人员管理与开发如若忽视员工人格管理，企业其他的管理措施将收效甚微，甚至出现负面效应，这种人格化管理模式充分尊重员工、获得人心，使员工心情愉悦地工作，充分施展自己的才能，实现自我价值。这样，企业无论是对外部人才还是对内部人才都有着强大的吸引力。

3 基于提高企业管理水平的人员管理对策

3.1 努力造就优秀的人力资源管理者

人力资源管理部门职能发挥程度，以及专业人力资源管理者素质的高低，对企业人员管理起到关键作用，因而，应把加强人力资源部门建设，提高专业人员素质摆在重要的位置。

(l)加强对人力资源管理部门重要性的认识。

企业要加强人员管理，必须有一定的机构作保障，因而人力资源部在企业中必不可少。就目前而言，很多企业虽然建立了人力资源部，但并没有真正发挥职能。原因之一就在于企业还没有形成现代人力资源管理理念，没有真正意识到人力资源部门的重要性。因此，企业上下要高度重视人力资源部。作为最高统帅的企业家，要亲自关心人力资源部的工作；企业各级主管部门要定期听取人力资源部门的工作汇报，辅助他们开展人力资源管理工作；企业员工更要理解、支持并配合人力资源部门的各项工作，让其作用贯穿在企业的整体运作过程中。

(2)加强专业人力资源管理者的建设。

目前我国企业人力资源管理人员整体素质偏低，严重制约了人力资源工作的有效开展，建立一支专业化的人员管理队伍已势在必行。

（3）注重培训现有的人员管理工作者。

人力资源管理专业在我国高校落户仅有10多年的历史，导致我国人力资源管理人才成为企业的“稀缺资源”。因此，加强对现有人员的培训，应成为企业加强人员管理队伍建设的主要途径。具体来说，可采取“校企联合”的措施：一是“请进来”。企业可以把高校的人员管理专家、教师及优秀学生“请进来”。针对企业发展需要，根据自身的素质状况，虚心向他们学习人力资源管理知识，解决企业发展过程中急需解决的实际问题。同样，学者们也可以通过在企业的实战演习，提高自身的科研水平与实际操作能力，促进人力资源管理理论和实践的发展。二是“走出去”。可采取培训的方式，针对企业发展的实际需要，有目的地选送人员管理工作者去接受人力资源专业的培训。由企业出资，鼓励现有的人力资源管理人员，积极报考人力资源管理专业的本科、研究生，以便更好地接受系统的人力资源管理专业的高等教育。

3.2 健全培训机制

(l)制定培训方案。

人力资源管理部门担负着制定培训方案的重大职责。首先要全面了解企业的具体情况。在此基础上进行培训需求分析，设计培训方案。培训方案应明确规定企业各类人员分别应参加的培训项目，包括：培训对象、培训目标、时间、地点、培训内容、培训形式等等。培训方案的质量将直接决定培训绩效。

(2)培训应做到因人而异。

培训从内容上区分，有基础培训、提高性培训。从形式上分，有在职培训、脱产培训、自学等。企业家、管理者以及普通员工，在素质、经历以及在企业中的地位不同，因而企业培训必须划分清晰的层次，做到因人而异，不可搞培训上的“一刀切”、“一言堂”等。

(3)严格培训考核。

培训结束后，应考核员工的掌握程度，来检验是否达到了培训的预期目标。企业可以将培训后考核的结果作为企业工作员工参加职称评定、转正、确定报酬等的重要参考标准。

3.3 建立以人为本的企业文化

企业中的精神核心是企业文化，企业文化要反映出企业员工的理想和追求，当员工将企业文化融入到其内心中的时候，员工才会自觉维护企业的利益，积极地投入到工作中。因此，企业文化的建立不能偏离“以人为本”的思想路线。企业要把每个员工作为有思想感情的人来对待，尊重其人格，公平待人，发扬民主，充分发挥人的积极性和创造性，提高员工之间的通力合作精神，给企业员工思想上一种归属感，从而为企业的发展不断贡献才智和力量。