企业外部培训方案精选(九篇)

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第1篇：企业外部培训方案范文

一、企业职工培训必须以科学的现代培训管理体系为依托

20世纪90年代以后，我国基层生产经营企业的职工培训模式由多元化和无序化，逐渐转移到以科学的教育培训管理系统为核心的正规化和程序化的轨道。目前基本结束了各自为战的独立化、分散的教育培训模式。经过专家、学者的理论创新，职业培训工作者的不断努力以及企业员工的支持与配合，目前一个有效的培训管理体系已经趋向于成熟，并已形成一整套的管理培训体系。其不再是单一的为培训而培训，而是从多维度出发，有的放矢。它从开环系统演变为闭环反馈的控制系统，从而增强了培训系统的稳定性、有效性和可靠性。

二、员工培训方案设计的基本要素

（一）需求分析

组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切。培训活动的成本，无论从费用、时间和精力上说，都是不低的，培训要冒一定风险。因此，在培训前，需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定。

培训需求分析包括组织、工作、个人三个方面。首先进行组织分析，其次进行工作分析。工作分析是指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与员工技能的预期要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究员工本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当“工作”大于“能力”时，则需要进行培训。通过提高能力，达到员工的“职务”与“职能”相一致。“职务”和“职能”二者都是变量，当职能提高，则需要适当提升职务，使两者保持一致；当职务“超过”能力，则需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。

（二）培训方案各组成要素分析

1、培训目标的设置

培训需求分析包括组织分析、工作分析和个人分析，从中，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，而现有员工的技能和预期职务之间存在一定差距，消除这个差距正是我们的培训目标。为此，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，包括：希望员工通过培训后了解什么？希望员工通过培训后能够干什么？希望员工通过培训后有哪些改变？明晰员工的现有技能与预期的职务要求二者之间的差距，即确定培训目标，细化培训目标，将之转化为各层次的具体目标，目标越具体，就越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

2、培训内容的选择

尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容等层次的特点来选择。

①知识培训。这是组织培训的第一个层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。

②技能培训。这是组织培训中的第二个层次。所谓技能，是指能够使某些事情发生的操作能力。

③素质培训。这是组织培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工，应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。

究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者的具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员倾向于知识培训与技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异所决定。

3、指导培训的文体

培训资源可分为内部资源和外部资源。

具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源。利用内部资源，可使受训者和培训者多方得到提高。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，因此肯定能保证培训与工作有关。

当组织业务繁忙，组织内部缺乏培训师资时，就要求助于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的规律性。外部培训资源可以根据组织来量体裁衣，且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野。但外部培训资源也有其不足之处：一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负有责任。

外部资源和内部资源各有优缺点，如何取舍，要依据企业实际情况来决定。通常情况下，应把外部资源与内部资源结合使用为最佳。

4、确定受训者

根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。

①岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必须针对以上各方面进行岗前培训。岗前培训内容决定受训者只能是组织的新员工。

②对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有职务和预期的职务出现差异，职务“大于”职能，对他们就需要进行培训。

虽然培训内容决定了大体上的受训者，但还应从确定的这些大体的受训者的角度看其是否适合受训。首先，应了解这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣，则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，个性是天生的，即使通过培训能够掌握所需的知识、技能，但他仍不适合该项工作，则应更换岗位，而不是培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。

5、培训场所及设备的选择

培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场。因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备无法推进教室或会议室。培训设备包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等。不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

（三）培训方案的评估及完善

第2篇：企业外部培训方案范文

关键词：企业、培训工作

一、企业培训工作的发展趋势

(一)员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。

(二)员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。

(三)员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。

(四)员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。

二、当前企业培训工作存在的问题

培训工作还没有其应有的地位，培训中心成为企业中可有可无的机构，效益好时，这个机构才有立锥之地，效益不好时，遭到裁减的首先为培训机构。究其原因:一是传统的计划经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重;二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。

三、如何做好企业培训工作

(一)做好培训需求分析

培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。培训需求分析需从多维度来进行，包括企业、工作、个人三个方面。

首先，进行企业分析，以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求。根据企业的运行计划和远景规划，预测本企业未来在技术上及结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。

其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。

最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异。

(二)做好培训方案各组成要素分析

培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合，在培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。

1、培训目标的设置

通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。

2、培训内容的选择

在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次:即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

3、谁来指导培训

培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

企业的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。当企业业务繁忙，企业内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。

4、确定受训者

根据企业的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。

岗前培训是向新员工介绍企业的规章制度、文化以及业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解企业的历史和企业文化等等都不了解，为使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训。

对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训。

5、培训日期的选择

培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，新员工加盟组织、员工即将晋升或岗位轮换、由于环境的改变，要求不断地培训老员工、满足补救的需要进行培训。在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。

6、适当培训方法的选择

组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。

7、培训场所及设备的选择

培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

(三)培训方案的评估及完善

从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定测评修改再测评再修改……实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训甄于完善。培训的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行:

1、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择。:

2、反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因。

3、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。

最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。

四、结语

一切培训方案的设计都以培训需求分析为基础，根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，并通过培训的评估和反馈进一步完善，这才是做好企业培训工作的关键。

参考文献:

1、余凯成、程文文、陈维政编著，《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年版。

第3篇：企业外部培训方案范文

【关键词】员工培训;培训策略;效果评估

员工培训是企业为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力所采取的一系列活动。每一个企业都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作，以维持企业生存所必要的活动。

1.沈阳市长城聚氨酯橡胶制品厂员工培训现状

从目前企业培训的实际情况看：一方面，企业正在为人力资源的流失而浪费精力和财力，企业在快速发展实现飞跃的关键时期，缺乏人才这一重要资源的支持。另一方面，人才的断层给企业造成了不可估量的损失，从而错过企业发展的最佳机遇。

2.沈阳市长城聚氨酯橡胶制品厂员工培训存在的问题

沈阳市长城聚氨酯橡胶制品厂作为国内的新兴企业，其员工培训更是存在着不少的问题。这主要表现为以下几个方面：

2.1培训的短视效应没有为企业的长远发展打好基础

员工培训不能搞突击、一阵风，而应该常抓不懈。一个企业在它的长期发展中，应该对要达到的中长期目标及早进行与培训，否则到了需要用人的时候青黄不接，业务工作就没有办法顺利进行以至影响企业的整体发展。尤其对于像聚氨酯橡胶制品厂这样的企业来讲，企业生产技术需要不断的更新替换，时常需要引进先进的技术设备，接触先进成产理念，因此，员工培训策略的增强与创新是必不可少的，也是企业发展的重要环节。

2.2培训体系不健全，模式单调僵硬

在企业的培训管理机构方面，沈阳市长城聚氨酯橡胶制品厂没有自己的培训部门；虽然，在培训知道方面，他们声称有自己的培训制度，但他们的培训制度只流于形式；在培训需求方面，没有进行规范的培训需求分析。所谓的培训，就是来场讲座，外派学习一段时间等清一色的“单调品牌”，很少真正地考虑自身需要，更多流于形式化，为培训而培训。

2.3专业培训人才缺乏

随着人员培训的普及，企业对培训项目的需求也会越来越多，涉及面也越来越广，从品牌建设到市场营销，从经营管理到聚氨酯知识等无一不存在培训的需求。而相应地，企业培训管理人才显得更加缺乏。目前，企业的培训人员基本上是由其他部门调任过来的，或者是由其它岗位的领导兼任培训管理工作。虽然他们都具有不少的工作经验，对于企业的发展也有深刻的认识，但并不是所有的培训人员都很了解有关培训的专项知识。

3.沈阳市长城聚氨酯橡胶制品厂员工培训策略

3.1培训方案中各组成要素分析

培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，下面就培训方案各组成要素进行具体分析：

3.1.1培训目标的设置

培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中提到了组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。

3.1.2正确地选择培训内容

在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就应该需要明了培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来讲，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。

知识培训。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为“x”型人才，知识培训是其必要途径。

技能培训。所谓技能，即技术能力，操作某些事情发生的能力。技能如同本领，学会就不是很容易忘记。对于长城聚氨酯橡胶制品厂来讲，招进新员工，采用新的先进的生产设备，引进新技术都是不可避免的，这就需要对员工进行技能培训。因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论多么优秀的员工，他的能力有多强。

素质培训。素质高的员工应该有正确的价值观，对待认识有积极的态度，良好的思维习惯，有较高的目标。也许素质高的员工暂时缺乏知识和过硬的技术，但是组织录用他很大的原因是因为这样的员工会为实现目标有效地、主动地学习；而与之恰恰相反的，即便是掌握了知识和技术，而本身是一个素质低的员工，组织会考虑不用他。

3.1.3指导培训人员的选择

培训资源可分为内部资源和外部资源。内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织当中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能。当组织业务繁忙，组织内部分不出人来设计和实施员工的培训方案，那么就要求助于外部培训资源。工作出色的人员不一定能够培训出一个同样工作出色的员工。因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据组织量体裁衣，并且可以给内部资源提供更新的观点，更开阔的视野。但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这在某种程度上会增加培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。

3.1.4灵活选择培训方法

一般企业的培训方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等。为了提高培训质量，达到培训目的，通常需要各种方法配合起来，灵活运用。在进行培训时重点通过案例、到现场进行“即时培训”模式进行。具体说，要抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即在现场案例剖析，针对案例中反映出来问题或模式，来统一员工的动作、观念、技能，然后进行培训学习，并把剖析后的成果总结、记录、发表、讨论，形成共识。员工从案例中学习到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工能力。

3.2培训效果的评估及完善

克莱·卡尔在《精巧培训法1990》中对培训评估的作用作了精辟的点评：“信息反馈给培训系统注入活力，促使每个人不断改进工作。”有效的培训必须包括科学、严谨的评估体系。而评估往往是培训中的“软肋”，评估体系不完整或者是评估手段单一是造成资源浪费的重要原因。

在评价培训效果时，可以引用柯克帕特里克提出的四级评估模型，分别在四个递进的层次—反应层、学习层、行为层和效果层，结合培训内容，运用诸如：问卷、笔试、绩效考核等方法对培训效用进行分析，以此，企业能够了解培训带来的收益，从而确定培训对企业整体贡献。

此外，通过培训还应该体现员工价值的提升。员工价值的提升在运营中表现为职位的晋升。因此，必须要建立培训与员工晋升相结合的人事制度，以达成培训的激励作用，同时也为企业的发展储备后备人才。

【参考文献】

［1］单凤儒,金彦龙.管理学[M].科学出版社.2009.

第4篇：企业外部培训方案范文

摘要高水平的人力资源管理日益成为企业战略成功的重要保障，其中人力资源规划作为人力资源战略管理的核心环节，为人员招聘、培训、薪酬等具体活动提供了蓝图。因此，人力资源规划与企业战略的相互协调对于企业战略的成功至关重要。本文从人力资源规划与企业战略的关系出发，着重阐述了基于战略的人力资源规划流程以及与不同战略类型相协调的人力资源规划方案。

关键词人力资源规划企业战略人力资源管理

有效的人力资源规划是制定和实施人力资源战略最为关键的部分。基于企业战略的人力资源规划是指将整个企业的战略转化为一个实用的计划，以此来确定为实现企业各个战略目标而需要的人员数量、特性、类型和必备技能。同时，人力资源规划还为所有具体的人力资源活动和政策提供了蓝图。因此，企业应当以战略为导向建立人力资源规划流程，确定人力资源规划方案，使得源于人力资源规划的人员配置、培训、绩效、薪酬和职业生涯等职能活动都能与企业战略目标相一致，为企业获取竞争优势作出贡献。

一、人力资源规划与企业战略的关系

人力资源规划与企业战略之间存在三种不同的关系：随动关系、孤立关系和结合关系。随动关系是指人力资源战略和规划相当于企业战略确定之后的一个附件。只有在战略和经营计划等确定之后，才会开始提及人力资源规划问题，他完全以企业战略所需的人员结构、竞争力、领导能力为目标来开展，相当于一个被动的事后过程。孤立关系则将人力资源战略和规划作为一个与企业战略相独立的过程，规划优先关注人力资源管理的事项而不是战略目标，这样的人力资源规划很少能为企业的战略成功创造价值。

JeffreyA．MeUo(2004)提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，但并不意味着是一个被动的过程。人力资源规划努力预见组织内部和外部环境的变化，并在这些变化发生前制订计划以确保组织的战略成功。在人力资源规划过程中，获取的信息往往对于整体战略的可行性起到了重要的论证作用，组织可以根据这些信息对战略进行适当及时地调整，确保战略目标的最终实现。因此，企业战略与人力资源规划相互依赖，相互完善的结合关系是现代企业人力资源规划的目标。表1对人力资源规划与企业战略的关系作了详细的总结。

二、基于企业战略的人力资源规划流程

为实现人力资源规划与企业战略的一致性，企业应当建立包括战略分析、环境分析等五个部分的基于战略的人力资源规划流程。

1．企业战略分析

企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的企业结构、人力、财务、营销等方案。对人力资源进行的战略性思考，确定了对于人力资源的具体要求，如员工特性、评价标准、薪酬特色以及培训重点等。人力资源规划将企业的人力资源战略通过具体的规划方案来实现。

2．人力资源环境分析

对人力资源环境的分析是战略人力资源规划的重要环节．通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。内部环境包括企业的各个部门和操作流程，以及企业结构、文化、员工储备等内容。外部环境关键是指宏观环境和竞争者、供应商、核心客户等几个方面。

3．人力资源存量及预测分析

企业在环境分析的基础上开始进行具体的人力资源存量预测、需求分析以及供给分析。通过这三个环节来明确自身的人力资源状况、战略实施引起的未来人力资源需求变动和劳动力的供给情况。

4．制订人力资源规划方案

当目前的人力资源状况或发展趋势与未来战略成功所需的理想状态存在差距时，企业就要根据具体的需求制订一系列有针对性的人力资源规划方案，确保未来人力资源状况符合企业的战略需要。规划方案包括一个蓝图式的总规划和人员招聘、分配、流动、培训和薪酬等具体职能的详细规划。

5．通过评价与控制规划方案对战略进行调整

由于人力资源规划是基于对未来状况的预测，在规划方案制订和实施过程中可能会发生与预测不相符的情况。在这种情况下最初制定的人力资源战略和规划甚至是企业战略本身都可能无法达到预期的目标。因此，必须建立一套科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略和规划以适应环境的变化。如果环境的变化使企业战略无法按预期方向开展，应当根据环境予以调整，并基于新的企业战略进行人力资源规划，保证人力资源规划与企业战略的持续滚动发展。

基于企业战略的人力资源规划流程以及具体的预测方法如图1所示。

三、与企业战略相协调的人力资源规划方案

由于不同的企业战略会对企业的人力资源战略赋予不同的使命，在进行人力资源规划过程中人力资源存量的分析和需求供给预测的关注对象也会有所差异，最终必然产生侧重点有所不同的人力资源规划方案。表2总结了与波特的三种竞争战略相匹配的人力资源规划方案。

迈尔斯和斯诺将企业战略分为防御者战略、分析者战略和探索者战略。针对每种战略的特殊需求，企业的人力资源规划方案也存在差别，如表3所示。

第5篇：企业外部培训方案范文

科技型中小企业是我国科技进步最主要的市场经济主体，是技术创新的源头和技术成果转化的直接载体，也是科技型大中企业或企业集团的“孵化器”。在生产诸要素中，技术和人才资源对科技型中小企业的成长起着最为关键的作用，相比其他类型的企业，科技型中小企业的持久竞争优势更依赖于企业人力资本的积累与质量提升。众多国内外研究表明，科技型中小企业人力资本投资可以直接起到提高生产率和节约率，减少废品率和人员流失率的作用［1］。然而，当前科技型中小企业人力资本投资的状况并不理想。在本研究调查的96家北京地区科技型中小企业中，25%的企业人均年培训费用在0～25元之间，80%的企业人均年培训时间在0～2天之间，企业人力资本投资明显不足。这不仅不利于企业人力资本的积累，更恶化了原本就较高的人才流动率，并容易形成人才流失的恶性循环。究其原因，主要有两个方面:第一，科技型中小企业普遍存在资金紧张的问题，受到资金的限制，导致他们更愿意将资金用于物质资本的投资，认为人力资本投资的收益期长，不如物质资本投资的收益稳定和见效快。第二，更为主要的原因是，企业认为，相比物质资本投资，人力资本投资具有较高风险，尤其是人才流失风险让很多企业不愿意开展员工培训。事实上，人力资本投资作为投资的一种类型，必然具备一定风险，但只要能够客观地认识与评价风险，就能够有效地限制和规避风险。为此，目前需要建立客观、合理的人力资本投资风险评价体系，其对于改善科技型中小企业人力资本投资状况具有重要的现实意义。国内外专门针对科技型企业人力资本投资风险评价体系的相关研究非常少，绝大多数是针对普通中小企业的人力资本投资风险相关理论和实证研究，具体包括两个方面:(1)人力资本投资风险的来源与评价指标体系的构成研究。学者们的研究视角不同，对人力资本投资的风险来源与评价体系构成的认识也就存在差异。舒尔茨从教育的角度出发，对人力资本投资风险的来源进行了初步分析;贝克尔对人力资本投资风险的3种来源进行了探讨;Levhari等［2］把不确定性纳入到人力资本投资理论分析中，实现了不确定性的内生化;刘茂福［3］把人力资本投资风险分为人为风险和非人为风险;刘家国［4］认为风险有投资对象选择不当风险、制度性风险、环境变更风险、投资对象在受雇期间死亡或丧失劳动能力风险、企业文化建设与员工认知不协调风险、人才流失风险等;王爱华［5］认为，人力资本投资面临着环境风险和管理风险;胡波［6］认为企业人力资本投资风险主要包括发展、效益、匹配和4个方面;路竞竞［7］从成本风险、收益风险、综合风险3个方面反映企业的人力资本投资风险;张明［8］通过研究假设和实证验证，对企业人力资本投资的风险因素进行识别，识别出系统风险、匹配风险、决策风险、风险、流失风险、贬值风险和使用风险等7类风险。(2)人力资本投资风险评价研究。这方面的研究主要包括风险评价指标的确定与风险评价，其中核心问题是指标体系构建方法与评价方法的选择。朱玉清［9］用人力资本投资的期望损失值即投资的机会成本来衡量风险的大小;张晓青［10］在建立一个企业人力资本投资的风险评估指标层次结构图的基础上，提出了评估单个人力资本投资方案绝对风险大小的绝对风险评估方法和比较多个人力资本投资方案相对风险大小的评估方法;李慧［11］提出企业人力资本投资风险测评的专家评价法和马尔可夫法;杨娅芳［12］构建了基于战略的企业人力资本投资风险评价指标体系，采用蜘蛛图法对企业人力资本投资风险进行评价;王爱华［13］建立了一套风险评估指标体系并用模糊综合评估法对企业人力资本投资风险进行评估;孟卫东等［14］、李春玲等［15］采用灰色评价方法建立测评矩阵，建立了人力资本投资风险水平的评价指标体系，并利用模糊方法进行综合评价;路竞竞［7］运用蒙特卡洛评价法分析了企业的人力资本投资风险;张明［8］则运用层次分析法建立了企业人力资本投资风险评价指标体系，并运用模糊综合评价法评估了风险水平。文献综述显示，国内外关于一般企业以及中小企业的相关研究较多，对企业人力资本投资风险的构成、评价指标体系的构建以及风险评估的方法进行了广泛地探讨，为后续研究提供了宝贵的经验与成果。但现有的研究成果仍存在一些不足之处，有进一步深入探索的空间和必要性:一是学者们对企业人力资本投资来源与构成的研究，虽然关注了来自企业外部的风险以及来自企业投资管理方面的风险，但是这些相关研究有的对风险的划分比较简单、明了，但不利于量化评价;有的则对内部管理风险的评价不够全面;有的指标定义得有些宽泛，不易操作。对于企业人力资本投资来说，企业内部投资管理风险是最主要的，在分析风险来源和设计风险评价指标时应该优先选择反映企业投资管理方面的风险，并尽量将指标细化和具体化，以提高指标体系的可操作性。二是已有很多研究在确定风险的具体评价指标时选择的是通过企业人力资源管理与财务方面的实际数据计算出的实际指标，如投资对象选择风险是用企业的“录用比”、“招聘完成数”、“招聘引进员工胜任度”等来衡量，考核管理风险是用企业的“出勤率”、“劳动生产率”等指标来体现，虽然这种方法易于操作，但由于人力资本投资风险多数不会较快呈现出来，直接利用调查当年的数据会降低风险评估的准确性，且有些客观指标并不能直接反映投资的效果与风险。相比较，投资决策实施一段时间后的主观评价应该更能够直接反映投资决策的效果与风险水平。三是关于科技型企业人力资本投资风险评价指标体系的研究极少。虽然不同类型企业在人力资本投资及其风险方面有很多共性，但由于不同类型企业的特点与人力资源管理状况的差异，导致不同人力资本投资风险来源对风险形成的影响程度是不相同;即使是相同的指标，由于其对不同类型人力资本投资风险的作用程度不同，其权重也应该是不同的。针对不同类型企业，对其人力资本投资风险指标确定相适应的权重是很必要的，这将有利于特定类型的企业在投资实践中判断风险因素的主次，并抓住主要的风险因素进行管理与规避。有鉴于此，本文以北京地区科技型中小企业为研究对象，针对这类企业的特点，在借鉴已有研究成果基础上，以企业内部管理风险为主，通过理论分析建立理论评价指标体系的理论框架，以企业管理者对人力资本投资决策及其结果的主观评价为依据，利用因子分析法和层次分析法探索并验证适合该类企业人力资本投资的风险评价指标体系，以有效服务于企业的风险评估，并最终有助于改善企业的人力资本投资状况。

2理论框架

借鉴目前已有的国内外重要相关研究成果，本研究将企业人力资本投资风险界定为:企业通过在职培训、“干中学”、健康保健、迁移等投资形式进行人力资本投资的过程中或结束后，不确定因素导致企业的实际收益与预期收益发生的负偏差，进而使企业人力资本投资蒙受损失的可能性［8］。根据人力资本投资及其风险的相关理论，结合科技型中小企业的特点，可以从风险来源的角度来构建企业人力资本投资风险的理论框架。

2.1外源风险

外部环境的突变或者对外部环境的不确定性认识不足都将会导致人力资本投资结果与预期目标不一致而造成损失的可能性。企业要面对的外部环境有很多种，包括宏观政治、经济形势、法律法规政策、产业结构调整、市场变化、科技进步、行业前景、突发性灾难和事故以及疾病、战争等。对于科技型中小企业来说，拥有先进的技术以及掌握先进技术和具备技术创新能力的人才是其保持生命力的源泉。相对于科技的快速更新与发展、市场的变动和产品生命周期的缩短等，人力资本的形成是一个长期的过程，这使得人力资本贬值的可能性也随之增加，进而威胁到科技型中小企业的生存与发展，因此，企业人力资本投资必须考虑外部环境的因素，其中贬值风险应该是科技型中小企业人力资本投资时面对的最主要的外部风险。

2.2内源风险

众所周知，企业人力资本投资的内源风险主要是指企业人力资本投资本身所产生的风险。企业人力资本投资包括在职培训、“干中学”、迁移、健康保健等投资形式，不同投资形式下的风险也不完全相同。2.2.1培训投资阶段风险培训过程可分为培训实施前、实施中和实施后3个阶段，每个阶段如果管理不当，就会产生相应的风险。培训实施前的风险有:(1)错误的培训理念所带来的风险。培训理念错误可能导致过度重视培训或轻视培训或超前培训或培训滞后等，从而加大培训的风险。(2)培训对象选择不当产生的风险。如对象经过培训后不能掌握培训的知识和技能;或者培训后虽然掌握了知识与技能，但不愿意将所学技术应用到工作中，消极怠工;或者培训后培训对象跳槽到其他竞争对手那里，导致人才流失等风险。(3)培训内容选择不当的风险。错误的或者不适合的培训内容可能会使得培训的知识、技能无法应用到工作中，浪费了培训的资金、时间、精力。培训实施中的风险有:(1)培训方法选择不当产生的风险。培训方法选择不当将直接影响培训的效果。(2)风险。一方面是培训师的选择不当影响培训效果;另一方面，企业培训激励不足会出现监督者监督不力、组织者流于形式、培训者有所保留、受训者消极怠工等形式的道德风险。(3)匹配风险。在培训实施中，若培训内容与所需内容不匹配、培训者与受训者不匹配、培训方法与受训者不匹配，都会使培训效果受损。培训实施后的风险有:(1)风险。培训实施后，员工会要挟企业增加其工资率或其他方面的福利待遇等，如果员工没有达到预期会选择消极怠工甚至离职，直接导致培训成本的浪费。(2)流失风险。员工受训后由于身体健康原因，或者因得不到预期的待遇提升，或者在其他竞争对手那里找到了更好的职位等而离职，都可能导致技术泄密、客户流失，并引发其他员工跟随离职的风险。(3)专业技术保密难度增大的风险。通过培训，员工掌握了企业的管理经验和专有技术后，存在因个人利益而出卖企业机密的风险。(4)匹配风险。培训后可能会出现员工与员工之间、员工所学内容与工作需求之间、员工所学与现有的工作条件之间不匹配的风险。(5)培训成果转化风险。员工培训后无法将所学转化为劳动生产力，造成学用脱节的现象，从而导致收益受损。培训是科技型中小企业人力资本投资的最主要方式，特别是一些科技型企业重点对管理者开展高层次的培训，其培训费用构成了企业人力资本投资的最主要成本，一旦发生风险，对企业的损失是很大的。2.2.2“干中学”方式的风险“干中学”的风险主要来自于两个方面:(1)道德风险。员工利用工作时间学习，有可能并没有努力学习，也有可能学习了一些与工作无关的知识与技能，或者没有将已掌握的技能用于工作，导致培训损失。(2)流失风险。员工在岗学习到知识与技能后离职所产生的风险。科技型中小企业更愿意员工以“干中学”的方式来学习知识和技能，可以节省成本，但员工通过“干中学”更容易接触到企业的核心信息与技术，一旦员工离职，就会引发人才流失、信息与技术的泄露等一连串的风险，其中信息与技术泄露会给科技型中小企业带来致命打击。2.2.3员工迁移投资的风险员工迁移一般包括员工迁入、迁出、上行迁移、下行迁移和平行迁移等几种形式，其投资风险可归纳为:(1)道德风险。一是招聘人员不负责任或者失误，或者应聘者故意隐瞒真实信息而导致人才引进失误，并影响了现有员工的工作热情所产生的风险。二是管理者因个人因素而作出错误的辞退员工的决策所产生的人才流失、信息与技术外泄等风险。三是员工被迁移到低级岗位后消极怠工所产生的风险。(2)匹配风险。包括:企业招聘的人员不适应岗位需求、升职员工或横向岗位迁移员工不能胜任新岗位所产生的风险。(3)违约风险。主要是指新招聘员工可能选择离职，撕毁契约所产生的风险。(4)成本沉没风险。辞退尚能给企业带来收益的员工，并且员工先前培训、安置等费用尚未收回，将会遭受损失，同时也增加了重新安置新人的成本［8］。目前，科技型中小企业员工的流动率偏高，尤其是专业技术人员的主动离职率相比其他类型企业要高，员工迁入、迁出比较频繁，科技型中小企业由于员工迁移而发生风险的可能性也较大。2.2.4健康投资风险健康投资行为的风险主要在于当对员工进行健康投资后，一旦员工出现生命意外、离职等情况，健康投资的成本就成为一种沉没成本。其主要涉及:(1)人才流失风险，包括生命意外和离职，这与之前所述相同。(2)激励不当风险。健康投资作为一种保健因素，常常被员工所忽视，但若投资激励不当，就容易引发员工的不满而产生各种风险。(3)投资不当。健康投资不足会降低人力资本存量，而投资过度则单位投资所产生增量的收益就有可能负增长，从而产生风险。(4)投资方式选择不当。健康投资的方式如医疗、卫生、保健、心理咨询等应根据员工的实际需要来定，脱离实际需要的投资不但会增加企业的投资成本，还有可能产生负面的效果。上述重要相关理论框架和研究体系的探析为科技型中小企业人力资本投资风险调研问卷的设计奠定了合理、坚实的基础，也确保了后续实证研究的科学性和准确性。

3调查问卷设计与数据采集

3.1调查问卷设计

本研究使用的正式调研问卷包括科技型中小企业的基本情况调研和人力资本投资风险评价量表两个部分。首先，企业基本情况调研方面，主要涉及到企业的性质、年限、规模、研究领域及发展阶段等。其次，科技型企业人力资本投资风险评价量表的设计方面，根据前文所建立的人力资本投资风险评价理论框架和研究体系，对所分析的类似因素进行整合，最终得到包含31个因素的风险评价量表，并就所设计量表征求了15家科技型中小企业的20位企业高管的意见，除了进行量表因素描述方面的修改外，31个因素都被保留并确定了最终评价量表，其中:30个因素用来衡量企业内部管理风险(见表1)，1个因素用来衡量企业外部风险，即贬值风险。根据这31个因素，通过企业调查与访谈，构建企业人力资本投资风险体系。量表采用了Likert5点量表测试方法作答，答案的赞同程度排序为:①＜②＜③＜④＜⑤，其中“①”表示项目涉及现象“完全符合”，“⑤”表示该项目中的描述的现象“完全不符合”，由被调查者对每个问题进行①～⑤不同程度选择。

3.2调研数据采集

本次调研采用问卷调查和实地访谈相结合的方式进行。问卷调研主要由科技型中小企业的总经理、人力资源部主管、其他职能和业务部门的负责人进行填写，同时对上述主体进行实地访谈以确保调研结果的真实性和科学性。本次调研对象主要是北京地区96家科技型企业，调研过程采用问卷发放和实地访谈相结合的方式进行。其中调查问卷共发出200份，有效回收164份，有效回收率为82%。本次调研行业范围较广，涉及软件和电子信息行业、环保行业、新材料生产行业、文化创意产业、生物医药行业、通讯设备制造业、金融服务行业、高端装备制造业等，在一定程度上确保了调查的有效性;企业规模调研方面，中型企业40家，小型企业52家，微型企业4家;调研对象包括企业董事长、总经理、人力资源经理、职能部门经理及一线员工等，其中男性占调研对象的91%，女性占9%;企业所有制结构调研方面，民营企业占调研对象的42%，合资企业占38%，独资企业占10%，国有企业占6%，其他类型占4%;企业年限调研方面，3～5年的占调研总数的55%，1～3年的占27%，6～10年的占11%，其他年限占7%等。

4研究方法与实证结果

4.1科技企业人力资本投资风险评价体系的构建

4.1.1研究方法本研究运用SPSS21.0软件，对164份有效问卷调研数据进行统计分析，采用探索性因子分析法探析科技型企业人力资本投资风险评价体系的构成情况。4.1.2实证结果本研究对科技型企业人力资本投资风险评价量表进行了信度与效度检验，Cronbach＇sAlpha值为0.927，KMO值为0.862，Bartlett球形度检验统计量的显著性水平为0.000，适合进行因子分析。根据前文的理论分析，科技型中小企业人力资本投资风险来源于外部风险与内部风险，其中外部风险主要以贬值风险来进行衡量，而内部风险来源涉及的因素较多，因此这里只对30个内部风险因素进行因子分析。因子分析以默认特征根大于1为标准来提取有效因子，共得到5个因子(见表1)，5个因子解释了总变异量的68.10%。通过对上述因子分析结果的深入研究，并结合科技企业人力资本投资内部风险的实际情况，得出了科技企业人力资本投资内部风险由以下因子构成的研究结论，具体包括:因子1:涉及了“培训内容选择不当”、“选择了错误的培训对象”、“培训方法选择不当”、“培训师选择不当”、“人力资本投资观念错误”、“企业对员工培训的约束制度不健全”、“企业对员工培训效果测度的有效性低”、“企业对员工的职业生涯规划没有针对性”等8个方面的调研项目，主要是从科技人力资本投资风险的决策角度出发，由于投资对象、内容、方法、执行者等的选择，以及培训评估与约束方面制度的不健全所带来的投资风险，因此命名为“决策风险”。因子2:涉及了“薪酬福利水平与国内同行相比不合理”、“公司内薪酬福利待遇不公平”、“员工职位或等级晋升不合理”、“员工职位或等级晋升不公平”、“员工对工作环境满意度低”等5个方面的调研项目，主要是指公司在员工薪酬福利安排、职位或等级晋升制度、工作环境等方面的缺陷导致的人力资本流失或工作效率低下等风险，因此命名为“激励政策风险”。因子3:涉及了“受训人员掌握了技能与知识，但由于激励不足等，在工作中有所保留”、“人力资本增加后，员工要挟企业进行加薪或晋升”、“应聘者的隐藏或夸大信息导致招聘失误”、“员工由于各种原因消极怠工”、“人力资本组织者和实施者的道德风险”等5个方面的调研项目，主要是指员工被聘用、培训或提升后在工作中保留知识、要挟加薪或晋升、隐藏真实信息、消极怠工，以及其他道德问题所产生的风险，因此将其命名为“风险”。因子4:涉及了“投资后，员工因个人身体状况原因不能为企业继续服务”、“投资后员工离职”、“员工流失后，企业保密难度增大”、“流失的员工掌握了企业的核心技术或关键客户”、“一个员工离职而出现的其他员工跟着离职的现象”等5个方面的调研项目，主要体现出公司招聘、培训或提升员工后，员工由于健康原因退出劳动或其他原因导致员工流失所产生的风险，以及由此引发的关键技术保密困难、关键技术或客户的流失、其他员工的跟随流失等风险，因此将其命名为“流失风险”。因子5:涉及了“招聘、培训或提升后的员工不能与其他员工合作”、“招聘、培训或提升后缺乏设备等使用知识或技能”、“招聘、培训或提升后岗位与人力资本投入不匹配”、“培训成果无法转换为生产力”、“培训过程中培训师、培训内容与培训需求不符”、“培训、健康投资等被当成一种保健因素，无激励作用”、“员工的招聘、培训、安置等成本沉没”等7个方面的调研项目，主要是指公司招聘、培训或提升员工后，由于人与人之间的不合作、人与物之间的不匹配、人与岗之间的不匹配等所产生的风险，以及投资后成果不能转化为生产力、投资丧失了激励效应、投资成本沉没等风险，因此将其命名为“匹配与使用风险”。因子分析结果与前文的理论分析是一致的:科技型中小企业人力资本投资的内部风险可由5个维度构成，再加上外部风险———贬值风险，则可以将科技型中小企业的人力资本投资风险评价体系确定为6个维度31个指标的评价体系。

4.2科技型企业人力资本投资风险评价体系指标权重的确定

本研究针对构建的包含三个层次6个维度31个指标的风险评价体系，采用层次分析法(AHP)确定风险评价体系中各指标的权重。第一层总目标层(A)为企业人力资本投资风险;第二层目标层(B)有6个主因素，分别是决策风险、流失风险、配置与使用风险、风险、激励政策风险和贬值风险;第三层方案层(C)有31个子因素(包括30个内部风险因素和1个外部风险因素)。具体确定权重的步骤如下。4.2.1构建判断矩阵判断矩阵用以表示量化的同一层次各个指标的相对重要程度，由专家对各层元素进行两两比较，构造出比较矩阵。在层次分析法中，为了让专家判断定量化，形成比较矩阵，本研究引入1～9标度法，由专家进行定性分析的直觉和判断力而确定，用判断矩阵表示针对上一层次某因素而言，本层次与之有关的各因素之间的相对重要性，具体评价标准如表2所示。本研究邀请了来自科技型中小企业的20位高层管理者或人力资源管理部主管，根据表2所示的评价的标准建立各层次指标的判断矩阵，共形成一级指标(即目标层中的6个主因素)判断矩阵1个，二级指标判断矩阵5个，即目标层中的决策风险、流失风险、配置与使用风险、风险、激励政策风险的判断矩阵，其中，贬值风险由于只包含1个指标，因此不建立该指标的二级指标判断矩阵。4.2.2层次单排序层次单排序包括计算指标间的相对权重和检验一致性两个方面。确定相对权重是根据判断矩阵计算对于上一层因素而言本层次与之有联系的因素的重要性次序的权值，它是本层次所有因素相对于上一层次而言的重要性进行排序的基础。需要对判断矩阵进行一致性检验，只有通过检验的矩阵才能被采纳。下面以目标层的6个主因素，分别是决策风险、流失风险、配置与使用风险、风险、激励政策风险和贬值风险，即B1～B6，相对于总目标层(人力资本投资风险)A为例，说明求解过程:(1)根据专家的意见，比较各因素间的重要性，得出B1～B6相对于总目标层的判断矩阵，具体可如表3所示。(2)计算权重。判断矩阵权重的确定方法有很多，较常用的是特征向量法中的和积法。和积法是对矩阵的每一列向量进行归一化处理，将归一化的矩阵的行向量的元素相加，然后归一化，得到特征向量，最后计算最大特征值。(3)一致性检验。判断矩阵的一致性是指专家在判断指标重要程度时，各判断之间的协调一致，不至于出现相互矛盾的结果。层次分析法要求各位专家的判断要具有大体的一致性，因此需要对判断矩阵进行一致性检验。判断一致性的方法是计算一致性指标(CI)和随机一致性比率(CR)，当CR＜0.1时，即可认为判断矩阵具有满意的一致性。用上述同样的方法，可以继续对其他5个方案层C的判断矩阵进行计算，得出相应权重与一致性检验的结果，具体如下:相对于决策风险B1的方案层相对权重是:W1=［0.240，0.234，0.146，0.111，0.085，0.057，0.063，0.063］T，λmax=8.267，CI=0.038，RI(n=8)=1.41，CR=0.027＜0.10。相对于流失风险B2的方案层相对权重是:W2=［0.328，0.188，0.188，0.188，0.108］T，λmax=5.058，CI=0.0145，RI(n=5)=1.12，CR=0.013＜0.10。相对于匹配与使用风险B3的方案层相对权重是:W3=［0.296，0.165，0.122，0.130，0.091，0.130，0.067］T，λmax=7.226，CI=0.038，RI=1.36，CR=0.028＜0.10。相对于风险B4的方案层相对权重是:W4=［0.398，0.190，0.165，0.144，0.103］T，λmax=5.209，CI=0.052，RI=1.12，CR=0.047＜0.10。相对于激励政策风险B5的方案层相对权重是:W5=［0.298，0.298，0.158，0.158，0.088］T，λmax=5.012，CI=0.003，RI=1.12，CR=0.0027＜0.10。由于目标层B6贬值风险所对应的方案层子因素就是其本身，因此不再进行单层次排序分析。目标层贬值风险的权重即为方案层贬值风险的权重。4.2.3层次总排序根据层次单排序的计算结果，以此沿各层次结构由上而下逐层计算，确定最下层次因素相对总目标的重要性，即可计算出指标体系中各指标的权重，结果如表4所示。4.2.4指标权重分析结果指标权重的数据分析结果主要体现在以下两个方面:(1)对于一级目标层的6个风险来源而言，要注意不同风险来源在体系中的不同权重地位:1)决策风险所占的比重最大，为0.417，其对科技型中小企业人力资本投资风险的影响最大，在防范企业的人力资本投资风险时，制定并实施正确、合理的投资决策是最重要的，包括投资对象、内容、方式、实施者等的选择，以及制度管理方面的保障等;2)流失风险所占的比重也较大(占0.174)，这与当前科技型中小企业人才流动频繁的现实是相符合的，由于人才流动频繁而引发的人力资本投资风险也就较大;3)使用与匹配风险、风险也都占据了超过10%的比重，即人力资本投资与现实不相匹配、人力资本投资的实施者与被投资者的道德风险都会影响投资风险的大小;4)贬值风险作为外部风险的主要来源，其所占比重较小，对人力资本投资风险的影响较小，这也印证了本研究之前的理论分析，即科技型中小企业的人力资本投资的风险主要来自于企业内部管理风险。(2)对于二级方案层的31个指标而言，权重数值较大的主要风险指标包括“投资内容的选择”和“投资对象选择正确与否”。1)“投资内容的选择”指标的权重为0.1，在方案层是最高的，投资内容的选择是否正确、合理对科技型中小企业人力资本投资风险的影响最大。投资内容是企业人力资本投资的基础，它决定了员工是否能够学到工作所需要的知识、技能，是所有人力资本投资要素的基础。2)投资对象的选择，其比重为0.098。投资对象选择正确与否将直接影响到投资的效果、投资是否能够得到应有的回报，还会影响到流失风险、风险，以及匹配和使用风险的发生。3)其余29个指标的权重值相差较小，这一方面说明各权重之间的关系紧密，要体现出各指标所涉及的风险的大小，必须结合企业人力资本投资的实际情况精确计算才能得出各项指标相对于人力资本投资风险评价的意义，另一方面也说明要有效控制与规避人力资本投资风险需要兼顾多方面的因素，才能较全面地防范人力资本投资风险。

5研究结论与展望

第6篇：企业外部培训方案范文

医药行业作为一个特殊行业，企业内、外部客户的培训也必然有它的特殊性，比如除了常规的培训课程：企业文化建设、中高层管理人员管理技能、部门协作与沟通、岗位职责等通识类教育培训课程以外，生产性企业对内还需要安排GMP培训，商业性公司需要GSP等培训，医药产品危机事件全员应对与配合处理等医药行业类的特色课程。当然作为医药企业一般都会把培训的重点确定为销售人员及其管理者，在整个培训体系的全年计划中也是占有一个很大的比例，医药营销方面的培训课程更是有别于其他行业，有很强的专业性。

本文着重介绍如何为医药销售人员按进司时间的长短、所负责品种的类别、个人所处管理层级的高低、个人在公司的职业生涯发展计划等方面来描绘他们所需要的年度培训课程。在此北京群英伟业医药营销培训公司培训师岳峰为医药行业HR们提出一些培训规划建议。

医药企业年度培训计划就是根据公司的培训规划制订的全年培训具体运作计划，它回答的是培训什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。年度培训计划制订的工作内容很多，包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。从满足医药企业经营需要的角度看，培训大致有四个方面的目的：长期目的，即满足医药企业长期经营对人力资源的需要而采取培训活动；年度目的，是为了满足医药企业年度经营对人力资源需要而采取培训活动；再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对其职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。

年度培训计划的制定应该注意以下几个原则：

原则一：培训计划必须首先要从公司的经营目标出发，培训是为这一目标服务的。

原则二：更多的人参与，将获得更多的支持。

原则三：培训计划的制定必须要进行培训需求调查。

原则四：在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异。

原则五： 尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺。

原则六：注重整个过程中的细节。

医药企业的年度培训计划具体到营销团队的培训计划和管理工作应该完成以下几个工作：

一、培训前阶段：

1、学员培训需求调查：

作为医药企业的人力资源部门或培训组织者，还要做好培训前受训人员的需求进行调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单，而且容易回答，激发被调查者的兴趣，此外，对于职位技能的培训，除了调查问卷外，还必须结合访谈，向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定销售人员及其管理者岗位技能差距和重点的技能培训项目。

另外，作为培训组织和策划者的你还应该清晰，不是所有的人都适合同一种培训，也不是所有的培训都适合同一个人，更不是所有人都有学习和培训方面的主动意愿。所以，在正式培训展开前，应该对自己的受训人员进行有关资质方面的评估，看一看到底哪些人愿意主动受训，哪些人有何种培训方面的需求，哪些人适合什么样的培训，只有这样，才能因症施药、因材施教，取得更好的培训绩效。比如，他们到底希望得到什么样的培训？培训的课题、导师应该是什么类型的？他们对于培训效果的期望值是什么？但就年度内某专题的需求调查，应该就某一主题展开调研，过于开放、分散的反馈是没有实际意义的，因为年度内的某一次培训最好围绕一个或几个主题展开会更具有针对性。

对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，评估受训人员学习资质，总结差距和根源，也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标要求的差距；明确差距的根源及解决方法；明确通过培训可以解决的差距及培训解决办法。

制定培训解决方案，步骤有如下几步：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源、人手、资金、课目、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；确定出哪些培训课程自主开发，哪些外购或定制，最后确定自有师资的培养数量、培训系统的建设，作出培训计划和培训预算。

培训预算：对有固定培训预算的医药企业，大多以各部门员工数量或全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售额的2%到5%不等。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算可以相对高一些；而平稳且有经验的公司，可相对低一点。但对多数医药企业来说，培训还是一个“奢侈”的消费，原因就是“经费”永远是短缺的。做为培训管理人员不能一相情愿地“制定”计划，一定要摸清底企业情况，采取“要事第一”的原则。

2、受训对象的细分：

医药企业与销售直接相关的人员从横向医药业务分工不同可以划分为以下几个类别：OTC组类（药店超市等）；医院组类；普药商务组类；销售管理人员；产品经理；内部培训师。纵向按进公司时间长短和所处层级可以划分为：新进员工、需进阶型员工、成熟深资历型员工。

3、将培训课程分类：

一般可以分为基础篇、技能进阶篇、实战提升篇。然后按照进入公司的时间长短逐级安排：根据医药企业的具体情况或安排内训，或送学员外出参加一些公开课，尤其是企业高层、产品经理大多可以通过参加行业内组织的公开课来完成能力提升，部分销售精英也可以通过外出参加某些公开课作为企业对他们的奖励。

4、 年度培训计划的时间安排：

建议HR将营销人员的培训每年安排2－3次，每次1－2天，最好放在节假日之后，因为这个时候销售人员大多人心涣散，也是跳槽比较集中的时间段，企业通过组织集中培训，一方面提升他们的技能，另一方面也可以通过培训调整大家的心态，回到自己的区域市场后象充过电的马达一样就会自动运转了。

5、 培训公司与培训师的选择：

当医药企业确立了内训需求、学员细分和时间安排后，就可以选择培训公司和培训师了。现在医药行业培训专业公司不少，比较遗憾的是这么多年沉淀下来的专做培训的公司和老师比较少，几个老牌公司主要精力放在了做咨询和EMBA教育。现在医药培训界有两类培训师队伍：一类是通过中介机构销售自己课程的老师，另一类是医药企业直接找到品牌培训师购买其课程的老师，两个群体应该说各有千秋，不分伯仲。

医药企业在选择培训老师的时候，你一定要做的一件事情就是要亲自和培训老师在电话里或在本地约见做个沟通与交流，你也可以提前设计几个培训里可能要解决的问题，问问他如何理解这些问题，有什么好的解决方案，询问他课程的结构和培训方案，问问他给哪些企业做过两次以上的培训等等，这时你就基本可以判断出这位培训师是否能胜任你们某次培训要求了。

培训师应该根据企业现有产品特点和营销模式、营销团队特点、目前经营状况，对企业进行诊断咨询，立足于企业经营现状，设立某培训主题和培训内容模块提纲；经过与医药企业人力资源和企业高管层确认和沟通后，为培训老师其提供准确、完整的第一手信息，以便于更恰当、更精确地为医药企业量身定做出培训课程课件。

另外，谈判技巧告诉我们：要的越多你将得到的也越多。所以你可以不断地向培训公司或培训老师提出一个接一个的要求，比如要求增加培训增值服务内容，常见的培训增值服务有练习作业布置与点评、现场分析会、专家会诊、附送培训时段、晚上课外辅导或接受营销难题咨询等等。

二、培训中完善阶段：

在具体的培训执行、也就是课堂上，医药企业的培训负责人最好派人做现场跟进。培训正式展开前，可以由一名导言人先上台，介绍本次培训项目的背景、目标、培训老师，以消除受训人员的心理障碍，使培训课堂的气氛一直处于可控的状态。培训负责人和其他工作人员要在培训师讲课过程中，不断地发现问题并做记录，课间了解受训人员的反馈意见，并及时与培训老师沟通作出调整，鼓励受训人员把自己的问题粘贴到问题收集板上。企业方还有责任和义务为受训者的互动参与创造条件，比如，设计游戏和角色扮演类的互动，准备奖品，安排茶点时间，鼓励自由发问等等，都是鼓励参与的好方法。

三、 培训后绩效管理：

培训绩效管理是一个典型的过程化管理，必须依托在对系统流程进行管控的基础上，应该以过程管控的方式来达到培训的绩效，在系统流程管控过程中涉及的常用工具主要有：

■ 培训需求调查表

■ 培训内容设计调查表

■ 抽样调查分析表

■ 培训现场管控一览表

■ 人员签到考勤表

■ 课后效果、满意度调查表

■ 培训绩效基准评价

■ 培训绩效分析报告（有时可用到鱼骨图）等等。

培训绩效评价主要集中关注培训前、中、后的服务质量，以及参考受训学员的评价意见如何。因为受训者是培训项目的接受主体，也是培训绩效的评估者与受益者，所以医药企业的HR或其他培训组织者在培训后应该鼓励受训者表达自己的感受。

第7篇：企业外部培训方案范文

一、正确评价“外脑”及其提出的方案

许多企业常见的问题就是盲目地引进外部人才，同时在制定方案时又没有让外部人才全面了解企业方方面面的情况，造成外部人才的方案与企业实际相背离，而管理层因经验缺乏，没有对方案与企业的实际需要、产品的情况及队伍等方方面面进行深入实际多方面讨论，方案就在全公司所有市场进行；没有及早预防风险并及时发现风险，盲目乐观造成无法挽回的局面。出路是企业应早准备，多方咨询，多种方案，在向外部人才介绍企业情况时应客观务实，以便方案也客观务实些，与有转型成功经验的外部人才合作更佳。在选定方案后落实还在企业，如要不发生大的失误，应遵循“讨论-定实施方案-宣传-试点-总结-推广”的程序，这样一般较难发生大的失误。

二、客观看待承包制和预算制的关系

承包制也好，预算制也罢，各有千秋，是否要一次性的将分配制度统一也要根据企业的实际情况而定，这件事要考虑企业的承受能力，如果不分青红皂白就全部采用预算制，也会造成企业成本短期快速上升，加上一些不可预见的支出，稍有不慎，就会造成难以支付的局面。同时从承包制转向预算制，由于管理模式的变化，企业的管理水平一定要提高，最好有即熟悉承包制，又熟悉预算制的管理人员参预最好，在具体的转型过程中应根据企业实际，可先试点再推广，只要企业的策略能够实施，销售能继续扩展，就不要局限于某一种模式，国家都可一国两制，为什么销售模式不可以多体系并存呢？

三、采用最适合而不是最先进的组织体系

某医药企业在回款不到一个亿、近千家商业客户分散在全国各地的情况下就盲目学习某大公司的商务与促销分流，结果造成有限的商务人员疲于奔命找商业回款，而由于商业数量太多商务人员太少固然无法及时回款，而没有回款，厂家有没有及时向下拨款，因而就没及时跟进促销，固而造成恶性循环，而要真正实现商务与促销的分流的前提应该是将商业客户数量控制到一定的数量以内，同时分销体系较健全，另外销售规模也是一个重要参数。因此在营销组织的变革中也要一切从实际出发，最好的组织体系对转型企业一般不适合，只有合适的对企业才是最好的。

四、把握人员配置的节奏、有序

许多转型企业在转型过程中按转型方案一次性充实组织机构，并且尤其是管理干部一次性地增加过快过多，造成管理费用急剧上涨及内部矛盾加大，而企业的培训跟不上，管理跟不上，对企业的企业文化和制度是一次大的挑战，或者说会是一次大的破坏和冲击。因此，在人员的招聘设计和执行上，要考虑工作的进度及工作量来，即要防止有事无人干，更要防止人浮于事。

五、企业对老业务人员利益调整不能过大

企业转型中利益调整过大会使老业务人员的积极性严重受挫，从而使工作开展极不协调，进而影响销售回款，最后人员大部分辞职和跳槽，进而使企业全面滑坡。而转型的最大矛盾就在于利益的调整，它是整个转型的核心，而许多企业往往在这个问题上栽跟头，而销售承包制最大的特点就是当销售额达到一个水平的时，承包人的收入水平往往是接近或超出公司在承包人所在地所获得的利润，可以说是大多数企业进行销售转型的最根本的原因之一。而企业进行转型的最终目的还是希望企业做的更大、更强，赢利更多，管理能到位，这个本身没错，但切记利益调整不要过大，并要有协助他们不断开拓市场的计划和年度总收入增加计划，否则必将兼职、跳槽，或挪用公司费用，或身在曹营心在汉，最后的结果是两败俱伤，企业重新招兵买马，业务人员重新找企业、找产品。企业的最佳做法是稳定好的业务人员，淘汰极差的业务人员，及时与业务人员进行沟通，将企业的发展规划、困难等多沟通，如有上市计划，要将工作年份和业绩与股份的奖励相挂钩，以消除利益调整造成的收入增长慢或短期内收入水平降低的影响，千万不能在没有充分沟通，没有利益增长计划的前提下，随便大幅度降低销售人员的收入，同时要充分尊重老业务人员，不断进行思想教育和感情交流，稳定老队伍是管理者最大的任务，只有稳定才能有发展，否则必然陷入非常被动的境地。

六、如何调解新老营销人员的矛盾

这包含了营销管理部门与其他部门的矛盾，营销管理部门内部矛盾，以及营销管理部门干部与一线员工的矛盾。主要矛盾为利益矛盾，许多企业在初创阶段没有形成向营销和研发倾斜的利益分配制度，待转型期到外面招聘员工，必然要与行业标准基本看齐，等外聘人才到来如实施高薪，这样就会造成矛盾，尤其是在国营企业和集体企业中更为突出，解决好还在于企业内部全体员工中真正树立市场第一的观念，并且形成一套良好的人力资源激励机制，尤其是企业家本人要有决心、有艺术来调节。同时在管理层可以在工资方面不要拉开过大档次，而在营销管理部门适当导入收入目标责任制以解决整个管理部门的利益矛盾，让管理干部认识到市场的回报是有风险的，以解决管理干部之间的利益矛盾。另外要让内部老员工认识到，由于新员工都是外聘员工，一般是孤身一人来企业工作，一方面要面对孤独和猜疑，另一方面他们的工作是有风险的，只能成功，不能失败。但是对于一线的业务人员的基本工资就尽量统一，最多有一点地区差异而已，而提成比例应相同，以免造成不平等而影响市场。

其次是新老员工之间产生的权力矛盾，这个问题的解决，在营销管理部门需要企业家从大局出发，既要给新人充分的空间，也要给老人以权力，并要让他们达成一个一切为了企业发展的共鸣，前段时间老板要多参与，以便尽快让管理干部关系密切，只有人心齐才会有好管理、出好业绩。同时笔者也要敬告广大的营销经理，身为外聘的营销管理干部要实施自己的报负，一定要保持谦逊、和气、低调加一定的忍耐，并以积极态度融化到企业中，只有干出了业绩一切都好办。对于如何管理好一线业务人员，与其说是管理，还不如说是为他们提供最优质的服务更好，让优质服务使他们的业绩增大并获得更大的回报，这样他们一定会支持你的工作，你就会有权威，实际上也可以说首先就必须树立一个好的、理性的、务实的管理理念。

七、转型中如何用人员

这里涉及两个方面，一是如何对待你的老业务人员，二是如何对待你的外聘高级管理人才。笔者认为，对于前者企业家应该肯定他们的历史成绩，因为他们在企业最困难的时候投奔了企业并为企业的原始积累做出了较大的贡献，同时他们也在局部地区拥有一些资源可为企业的继续发展所用。企业家应当保护他们的合理的收入并提供培训，充分发挥他们的长处，改变他们的短处，尤其是那些通过沟通认可企业的转型并愿意跟随企业继续发展的人员。当然对于个别完全唯利是图、损害企业利益的人员，企业也宁可暂时损失部分利益也要坚决让其下课，以保持整个营销团体的团结和进取的士气。对于外聘的高级管理干部企业的决策者应用其所长，用人不疑，疑人不用，给他们充分的空间和自由度，当然责权利应对等，同时应多关心他们的生活和学习，解除他们的后顾之忧，对于他们提出的方案如有疑问应及时沟通，事前、过程中及时指点，不要事后过分批评，当然事后总结是必要的。同时企业家要在企业内部营造一种尊重知识，尊重人才的氛围，并创造一种学习气氛，同时经常化的在企业内部的员工之间开展一些活动，以增进大家的沟通和了解，营造整个企业管理部门间和睦相处的环境，防止为了取悦于老板而发生高级管理人员之间的恶意相互攻击，只有一个和谐的团队才有可能共同面对困难创造奇迹。

要处理好新聘管理人员之间的矛盾，关键在于制定一套科学的、职责分明的权利分配体系。同时企业老板的人事观念也是非常关键的，比如帮助高级员工在中下级员工中树立权威，当然外聘人员也要认识到权威要靠实践证明，不管别人怎么想，自己心态一定要积极。协调管理人员之间的关系，尤其是在前期，并且要防止管理者为了在老板面前体现自己而相互攻击和单方攻击，处理好还在于明确的分工及管理方案讨论的民主化，如果不注意科学、理智处理，就会造成管理者之间的矛盾，如起用了错误的方案将对企业是有很大危害的，同时对正确方案的制定者的积极性也会严重伤害。

八、要控制物流和资金流后转型为佳

在物流与资金流没有掌握在企业手上以前，不宜大规模转型，企业在转型前应实现物流和资金流的全面掌管，销售人员无法接触到货物与货款，严格规范物流和资金流管理，否则企业在转型的过程中会因为人员跳槽和离职而造成货物及应收款的大量流失和沉淀。因此，对于那些货物和货款全部由销售人员掌握的公司，转型的第一步应是人货分流，人与资金分流，加强销售的基础管理工作。

九、注意转型的条件

转型的条件也是非常重要的，不同行业有不同的标准，本人认为在以下条件具备的情况下可以转型。企业的销售规模在5000万以上，有一定的利润水平，董事会或老板有决心，企业有较宽的产品线或新产品，老产品还能增长并维持公司运作，企业有长运发展方向，原市场基本理顺，企业在当地能争取好的融资和税费减免的环境，能找到较有经验的管理人员运作。当出现以下条件时最好谨慎从事，企业的销售规模小，4000万以下，企业的利润总量较难抗风险，企业的网络较差，无后续优势品种，企业决策层还较犹豫不决，企业的外部相关环境较差，没有好的管理人员。

十、决策准备及转型的执行者非常重要

第8篇：企业外部培训方案范文

论文关键词：人力资源管理；薪酬管理；薪酬制度

一、建立健全培训制度

公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效、保障企业良性、健康、长久的发展下去。

二、合理调整企业内部组织机构

在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整。减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。

三、建立健全计算机管理信息系统

新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了ERP系统及办公用OA等管理信息系统，下一步也将通过HR管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。

四、建立健全薪酬相关机制

人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。

(一)建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据

新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。

(二)完善考核机制

在HS公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的KPI考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。

(三)建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动

HS公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定作以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。

(四)建立晋升制度，保障新人提升

以往，HS公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。

晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。

(五)加强薪资管理

薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。

1．做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。

2．注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。

3．定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。

五、注重沟通宣传

第9篇：企业外部培训方案范文

（一）财务管理意识薄弱

首先，在大部分施工企业中，由于施工的人员混杂、工作周期性强、流动性较大，导致很多管理人员无法完全实现对公司内部的控制。尤其是一些小型施工企业，管理人员往往更加注重经营和收益，不讲究财务管理的新方式、方法。财务管理和成本管理十分粗放，财务管理本应牵涉多个环节，但是管理人员的理论素养和实践导致内部财务管理较为松懈，无法实现对公司财务的有效控制。其次，当施工单位的领导不够重视财务管理和成本控制时，企业员工的财务管理意识将更加薄弱。很多一线的项目管理人员出身与土木工程专业，本身对于财务知识就存在欠缺，并没有把财务管理提升到与施工建设一样的高度，在开工之前没有明确的成本预算，也没有一定的成本控制意识，在开工之前，也没有对于即将出现的风险提出规避处理的方案和措施。

（二）缺乏硬件、软件配套工作机制

虽然具有一定的财务管理意识，在实际的工作中很多施工企业仍难以实现对于财务的有效性管理。宏观的财务管理体制十分不健全，这和我国施工企业的项目管理习惯有关。目前，一个独立的施工项目同时具备财务管理能力，哪怕是在一个施工企业的内部，施工进度的不同也导致各个独立项目对于财务资金的掌握不尽相同，无形中造成了财务统一管理的困境。有些已经完工的项目收到了施工款，账目上资金充足，而有些刚刚开始施工的项目则资金周转困难，必须从银行借贷来维持工程的正常运行。同时，施工企业的固定资产和材料通常管理混乱，条件和设施并不完善，很多施工企业缺少科学的财务管理方法、进行管理的基础设备。很多企业还不能掌握会计电算法，同时也不具备能够进行操作软件的人才，企业本身具有的财务人员不够专业，仍然使用较为传统的方法进行财务管理，存在着一定的漏洞。

（三）权责不明确、监督不力

首先，施工企业的财务管理人员权责不够明确。在施工企业中，很多债权和债务不能得到及时有效的清理，对企业财务信息管理的真实性造成了一定的影响。很多项目和工程结款不力，或者周期过长，很难从财务报表上看出施工企业的真实财务状况。项目和工程具有独立的管理人，而企业财务又很难深入了解各个项目的财务情况，企业的权责分工不明确，一旦出现财务管理上的问题和漏洞，缺乏明确的责任人，通常项目管理人员和财务人员将会共同承担责任。其次，施工企业内、外部缺乏有效监督。由于缺乏有力的监督，企业管理人员和施工人员更容易存在偷税漏税等违法行为，财务管理机制的不健全和缺失导致税务拖欠，甚至面对税收时一走了之进行逃避。在公司内部没有成立相应的部门对财务问题进行监督和审计，很多财务人员自身素质不强，同时身兼数职，自身的素质和能力无法达到财务管理上的要求，在缺乏内部和外部有效监督、修正的情况下，管理愈发混乱。

二、加强施工企业财务管理的措施及建议

（一）加强企业内部的财务管理意识

首先，应当加强企业内部管理层的财务管理意识。良好的内部控制是施工企业实现盈利的关键，而实现企业内部控制的关键在于提升领导层的财务管理意识。在项目工程运行中，管理人员应当将财务管理提升到与项目施工同等重要的地位，在企业内部树立内部控制管理的重要性，建立完整的财务管理制度，科学、合理的设置各个财务管理部门，同时注重部门之间的协作和联动，建立严格的财务审批程序，使企业的成本资金能够得到有效的控制，加强对于公司财务的盘点、审计，对于财务上出现的管理漏洞及时修正，避免更大的风险。其次，应当加强企业内部基层工作人员的财务管理意识。通常，施工一线工作人员真正控制着企业的各项成本支出，在一些企业中，财务预算是一个账目，而实际支出却是另一个账目，这说明在实际的项目施工操作中，施工一线人员是否能够严格执行财务预算方案、出现风险时如何依据方案进行处理成为了施工企业财务管理的关键。加强基层项目经历的财务行力，保证财务预算能够得到有效的执行。

（二）完善基础设施、注重人才培养

首先，加强施工企业财务管理的硬件设施。由于施工企业的地点不固定，人员流动性较大，很多施工企业进行财务管理的硬件设施不够健全，例如计算机的硬件设备落后，进行财务运算的方法落后，新知识、新技术无法通过固有的硬件进行实施，公司的固定资产无法实现有效的登记和收支平衡，无法及时清算账目。此时，应当克服施工企业在经营中出现的困境，尽可能为财务管理人员提供良好的办公环境和设备。其次，应当加强财务人员素质的管理和提升。在一些小型施工企业中，甚至不具备专门的财务管理人员，通常是人事、档案与财务混为一体，管理人员没有经过专门的财务培训就开始进行财务工作，边做边学，一旦出现的财务管理问题，需要较长的反应时间和周期来处理问题。因此，应当加强对于财务人员的管理和培训，这主要分为两个方面：一是注重对于财务管理人员的技能培训，使他们能够尽快掌握管理的新方法；二是培养财务管理人员的职业道德，保证在管理的过程中和不出现、偷税漏税、隐藏瞒报等情况。加强财务管理人员的职责和权能，制定明确的权责分工，财务管理人员具有进行统一管理的能力和权利，保证财务管理在企业经营中的重要地位。

（三）加强内部及外部监管

除此之外，施工企业在进行财务管理是更应当加强内部审计和外部监督。从内部的角度来看，应当成立独立的财务审计部门，全权负责施工企业的财务管理，对于审计中出现的问题进行追责，与员工的评奖、晋升挂钩。加强审计部门的权力，使其能够独立的对公司财务进行监督，提供科学的财务管理方案；从外部的角度来看，施工企业需要相关政府职能部门甚至是第三方机构的有效监管，借此来保证财务管理预算的有效执行，避免违法乱纪情况的发生。

三、结语