企业如何进行危机管理精选(九篇)

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第1篇：企业如何进行危机管理范文

［关键词］财务危机早期预警  财务危机的预防  财务危机的化解

        在经济全球化背景下，国际竞争的加剧和市场环境的风云变幻，企业赖以生存和发展的内外部条件均充满变数。一方面促使企业全面走向市场，为企业发展提供了广大的资金和产品销售市场，另一方面市场中的企业，时刻面临着各种风险。财务危机是企业全局性、根本性的危机，既有其危险的一面，也存在着机会的一面。面对财务危机，企业如何进行预测、防范、控制和处理，采取何种有效措施减少危机损失，并化危机为机会，以保证企业财务安全运行，维护企业持续经营，是财务工作者当前所面临的重要问题。

        一、财务危机的早期预警

        1、 销售收入持续下跌。

        在一般情况下，当企业产品销售量下滑时，管理当局会用调整价格、产品品种或加强推销等方法来挽救销售业绩。如果不能采取行之有效的策略，抑制下滑趋势，必将带来严重的财务问题，尤其是非预期的下降。在赊销业务中，现金流入滞后于销售收入确认时间，在制定企业后期资金计划时，如果拿不出现金来填补缺口，或减少企业现金流出量，就会使潜在问题变成现实问题。

        2、非正常的存货积压

        按照以销定产的原则，管理人员应根据企业具体情况，掌握关于存货与销售比率的一般标准，当存货库存量超出正常标准，都可能是企业财务问题的早期信号，不少情况还与非预期的销售下跌有关，必须通过增加销售或削减采购等办法来及早解决这一问题。以加快流动资产周转，减少资金占用。

        3、应收帐款大量增加

        应收帐款的大量增加不但会对企业自身的资金运转产生负面影响，而且还可能引发企业之间的相互拖欠，从而形成严重的三角债问题；倘若企业的应收账款一旦形成呆账，就会使这部分资金滞死，使企业蒙受严重的财务损失，甚至会危及企业的生存和发展。加强应收账款的管理，对于保证企业经营活动的正常进行，，是十分必须和重要的。

        4、经营性现金流量不足以抵偿其到期流动性债务

        经营性现金流量是企业的主要现金流量，当企业主营业务出现下滑导致经营性现金流量减少，而完全依靠筹资活动、投资活动产生的现金流量来抵偿现有到期债务，这种现金流量的情况如若处于长期的持续状态，企业履行的偿债义务将受到阻碍，最终筹资能力丧失(或者无筹资能力)，企业现金又不足以维持企业持续经营，从而导致财务危机。

        二、财务危机的预防

        1、 强化企业内部控制

        健全的企业内部控制系统是保证企业资产安全、资金正常运转的前提条件。当企业内部控制薄弱、管理混乱，就为违法违纪事件找到突破口，从而出现会计反映不实、费用支出失控、经济效益低下、财产物资严重损失等经济现象。这种状态积累到一定程度，最终导致危机的发生和企业的彻底失败。

        2、加强财务管理、建立财务指标分析系统

        企业财务指标分析系统，作为一种成本低廉的诊断工具，可以预知财务危机的征兆。就短期而言，由于企业理财的对象是现金及其流动资金，企业能否维持下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够现金用于各种支出。因此企业现金流量预算的编制，是财务管理工作别重要一个环节。企业可以通过将各项具体经营目标加以汇总，并将预期未来收益、现金流量、筹资及投资计划等，以数量化形式加以表达，建立企业全面预算体系，预测未来现金收支的状况，根据企业自身经营周期，建立滚动式现金流量预算。

        就长期而言，可以通过获利能力、偿债能力、营运能力、发展潜力等指标来衡量企业综合经济实力，结合外部环境变化，确定适度的发展规模，准确把握企业的发展方向。

        获利是企业经营最终目标，也是企业生存与发展的前题。净资产收益率=净利润/净资产、该指标是综合反映企业获利能力的指标，也是杜邦财务分析系统的核心，通过指标层层分解，刨析企业资本结构，盈利能力、营运能力，从而综合反映企业经济运营情况。

        反映偿债能力主要指标有：现金债务总额比=现金净流量/债务总额、。

        资产负债率=资产/负债

        当以上主要财务指标长期处在低于同行业平均水平，且呈不断下降趋势，就应该引起高度重视，及早发现问题、解决问题，防止财务危机的发生。                                                         

        3、合理运用财务杠杆、优化资本结构

        财务杠杆是指由于固定性财务费用的存在，企业息税前利润(ebit)的微量变化所引起的每股收益(eps)大幅度变动的现象。也就是说由于借款利息的固定，企业盈利水平越高，扣除固定利息之后，投资者（股东）得到的回报也就越多。相反，企业盈利水平低，固定利息扣除之后，剩余给股东的回报也就少了。财务杠杆是一把双刃剑，它给股东带来额外的财富，同时运用不当也会引起财务危机的发生。通常企业发生风险是由于举债导致的，一个全部用自有资本从事经营的企业只有经营风险而没有财务风险。因此，要权衡举债经营的财务风险来确定债务比率，只有当息税前利润(ebit)大于负债经营成本时，才能保证本息到期归还，实现财务杠杆收益；同时在举债经营时还要通过长期负债与营运资金比，留存收益率以及债权、股权比率情况来考虑债务清偿能力。

        三、财务危机化解

        当财务危机发生时，企业应尽快查清现状，明确企业所处的经营状况与财务状况，短期内可通过以下方法化解：

        ①处理不良债权，进行财务重组，加速应收账款周转；

        ②可以用削价处理库存商品；出租或出售闲置的固定资产：收回对外投资等方式回笼资金。

        ③寻找融资渠道，减轻危机时期所承受的财务压力，如将资产以售后回租的方式融资等。

第2篇：企业如何进行危机管理范文

嘉　宾：

牟永新　广州市香雪制药股份公司总经理

钟健夫　CI与品牌营销专家

非典正渐渐远离我们，但突发事件以及公共危机却有可能再次向我们袭来。但危机来临之时，如何最快速的做出反应，企业如何建立一套科学的危机处理系统和快速反应机制，当危机可以带来商机之时，企业是见利忘义地猛推产品，还是“先义后利”树立自己品牌长期的美誉度，这些都是非典留给企业的思考。为此，我们把企业家和营销专家请进茶座，在“后非典时期”谈一谈公共危机与品牌营销的话题。 你能第一时间做出反应吗

阿波：最近一段时间， “非典营销”这个词儿很热，这个词讲的是企业如何应对非典带来的不利影响，如何抓住非典中的商机，做好企业的品牌营销。不管这个词是否恰当，但应对突发事件以及公共危机的能力，对企业来讲确实是一个考验。

牟永新：2002年的转基因食品事件、2001年的PPA事件也算是影响比较大的公共危机，但像非典这样影响如此大的公共卫生危机还是头一回。对我们医药企业来说，突发公共卫生事件每年都会遇到。像小范围、局部地区的红眼病、流感、乙肝等。这时都需要企业能迅速做出反应，将相关药品第一时间送到病发地患者和消费者手中。这里，反应速度致关重要。谁快谁就能抢得先机，占得商机。在这个速度首行来自于决策层的迅速判断、决策。像在广东出现非典的几天，就率先打出抗病毒的广告，并马上组织增加生产，填被市场空白。记得当时老板在国外，但管理层马上进行了决策。

阿波：可这里面有风险啊，你如何判断这个突发事件或危机的持续性，搞不好都去扩大某一产品的销售，如果危机很快消失，就会造成滞压。

牟永新：风险和收益是成正比的。但这次我很深的体会是发生了突发事件或危机后，决策层一定要在第一时间做出明确的判断，敢于下决心、做决策。当然这要依靠调查研究，判断这个事件或危机可能发生的范围大小、延续时间。另外，光有正确快速的判断仅仅是第一步，你一定还要一套完善的生产、销售体系去支撑。反应速度是靠一条完整的链条来支撑的，从获取信息到判断决策再到组织生产销售，任何一个环节都不能出问题。支撑香雪快速反应的，就是多年建立起来的完善营销体系和1999年率先在国内同行引入的ERP系统。靠着这套系统，我们在2002年初全国爆发大面积流行性感冒时也第一个作出了反应。

钟健夫：我听说前段时间国内对企业要不要上ERP也有争议，因为导入ERP系统必须对企业原来的业务流程进行重组（BPR），管理者的行为习惯要改，权利要下放，这是很不容易的。但听了牟总讲，企业如果过了这一关，就为应对可能到来的危机炼好了内功。

阿波：现在我看许多人在讲占“非典营销”时都讲要建立一套突发事件或危机的反应系统，我觉得建立这样一套系统的关键是企业流程再造，靠企业平时供应链管理的内功，许多东西在平时看不出来，到了突发事件或危机时就一下子显出差距了。

牟永新：是，通过这次非典，我们更加认识到ERP系统、信息化管理对企业的重要性。目前国内医药系统的ERP系统大多只是做到生产环节，我们企业的ERP系统目前还仅限于物料管理，主要是生产部发，现在我们就要加速将生产和销售全部连接起来。 义利之辨树品牌

阿波：在市场经济里，企业在突发事件或危机中把握商机，当然是情理之中，但我觉得企业还是一个社会公民，当一个公共危机爆发时，人民的生命财产受到损失时，如果企业不恰当地过分推销自己的产品，就会给人发“危难财”的印象，反而使企业形象大打折扣。在公共危机，企业该如保进行恰当、有效的品牌营销呢？

钟健夫：这个问题确实值得每一个企业思考。我觉得作为企业一定要区分突发事件与公共危机的区别。在我看来，凡涉及公众安全的危机就是公共危机。有人将所有社会突发事件都理解成公共危机，这是不准确的。突发事件不一定引发公共危机，比如，某煤矿突然塌陷，矿工们被埋进去了，算是人命关天的重大事件吧？但算不上是公共危机。突发事件只有影响足够大，像SARS和一些突发性的地震、水灾那样，危及公众的安全时，才称得上是公共危机。

在公共危机这种特殊情况下企业如何进行品牌营销，我觉得应该是重在树品牌，当然不是说不要赚钱。这可以通过许多方法，比如我注意到香雪最早推出的那组“向白衣天使致　敬”的公益广告，就给我印象很深。另外，企业还可以通过捐赠形式体现自己对社会的爱心与责任。可相反，有的企业故意大幅提高物价（尽管在市场稀缺情况下适应提价是可以理解的），过分突出自己的产品推销，就会造成反感。因此，在公共危机中，企业一定要估在做品牌营销，而不是仅做产品营销。做产品的企业往往只注意短期的利润，有机会主义行为；而做品牌的企业则注意到企业持续发展和长期效益。

牟永新：在公共危机中，企业一定要处理好义与利的关系。作为企业不必讳谈利益，但同时作为一个企业公民，我们是社会一份子，有自己的责任和义务。你也可能注意，这次非典中，很多企业都积极捐赠、开展社会公益活动。

阿波：我也从这次非典中看到，越来越多的企业越来越重视社会公益活动与提高企业品牌美誉度的关系了。

牟永新：许多抗病毒药品都在这次非典过程中，在老百姓心目中获得了广泛的认知度，但一个品牌仅有认知度是不够的，还要有美誉度。像我们最早打出了抗病毒的广告，但十天后，随着非典疫情的严重，当药品广告扑天盖地时，十天后我们马上推出“向白衣天使致敬”的公益广告片，我们马上和政府有关部门取得联系，与健康研究所出健康宣传VCD，出钟南山的报告VCD。

第3篇：企业如何进行危机管理范文

笔者根据多年的咨询与教学经验，尝试着对中小企业的战略转型提出新三招策略，供大家参考。

第一招是战略转移。中小企业可以尝试从高成本地带转向低成本地带，从发达国家转向发展中国家，从一线城市转向三、四线城市。毕竟区域的经营成本往往是企业发展最大的成本。

第二招是战略转型。中小企业可以尝试放弃制造业为首的高成本行业转向低成本的新兴服务业。纵览服务业对GDP的贡献，其发展空间非常巨大，本身国家在政策扶持力度上是非常有力的。

第三招是战略创新。中小企业可以尝试把企业发展驱动力由传统低端人力型转变为技术创新驱动型，立足产品研发，大力发展品牌、提高附加值，注重管理、建立系统流程。

面对企业的战略转变，如何确保成功？可以从以下几个方面尝试去做：

1. 管理团队。管理团队的结构配比要合理：一是性别结构，二是年龄结构，三是经验与教育的结构。很多企业的问题是战略上想要很多，却不投入和目标匹配的人员力量，导致最后功亏一篑。

2. 企业战略。战略是一种选择又是一种智慧的放弃。只有通过放弃才能不断接近经营的本质。商战中，企业生存的路有千万条，死亡的路却只有两条，一是多元化经营，二是无边界扩张。企业切忌贪婪，妄想用自己非常有限的资源做无限的事情。

3. 目标客户。企业只有明确地知道目标客户在哪，才能有效的实施商业行为。如果将目标客户的范围界定得过宽，就落不到实处；如果界定得过窄，将无法盈利。所以企业永远应该清楚地知道谁是真正的客户，然后用心去珍惜、维护。

4. 商业模式。企业首先要明确自己的团队能否胜任并完成公司所设定的战略目标，然后在这个基础上去设计交易结构，以期达到商业共赢效应。在设计交易结构的时候，千万不要跟着竞争对手做，这是最糟糕的做法。

5. 组织管理。组织管理首先是公司治理结构，然后是组织架构、管控模式。但最关键是组织结构要和企业战略模式匹配。一个企业只有通过组织结构的明确，才能确保让所有的员工知道自己在干什么，要干什么。

6. 流程系统。好的流程系统是让组织运作有效的工具，问题的关键是如何引入适合企业规模的流程工具。企业切忌试图用一个超级能人去解决关键问题，而不是用流程系统。流程系统关键是因地制宜，因势利导。

7. 管理控制。对于管理控制而言主要就是建立让组织有效运作的机制，让组织的努力往设定的地方前进。组织控制的好坏，关键是保障信息的流畅和对信息的运用。

第4篇：企业如何进行危机管理范文

【关键词】 后危机时代; 中小企业; 成本管理

一、引言

由美国次贷危机引发的全球金融危机,给中国的实体经济带来沉重的打击。2009年第一季度的各类经济数据显示,经济已停止下滑,但复苏尚未开始。国家发改委经济研究院副院长陈东琪在2009年4月提出,世界经济从下降阶段进入调整阶段。也就是说,危机被管理住和经济恢复增长两者之间还有漫长的距离,这一时期,被定义为“后危机时代”。中小企业是中国市场经济的主要参与者,在后危机时代,它们是否能够在保增长的同时求得发展,是事关中国经济健康运行的关键。成本管理是企业管理的组成部分,在中小企业渡过金融危机中起到重要作用,那么,在后危机时代,成本管理应如何发挥作用呢?

二、后危机时代的主要特点

时期长短难预料。各类经济数据处于混沌期,部分数据好转后又有下滑趋势,美国经济在低谷徘徊多久很难预测。例如,美国房产销售量以及开工率在2009年3月已经停止下跌,6月现房销售上升3.6%。同时,Conference board消费者信心指数和密歇根大学消费者信心指数“步履蹒跚”,两者在连续两月上升后,又出现了较大幅度回调。2009年6月,私人家庭储蓄率从半年前的1%上升至6.9%,标志着中期消费信心处于低迷。虽然2009年第三季度GDP环比增长3.5%,但银行业与就业市场依旧表现疲软。

经济将缓慢恢复增长。日本央行预计,世界经济将保持缓慢恢复态势,2009后半年,由于美欧经济好转,新兴国家经济继续保持高增长;2010年,因各国内需刺激效果减退,经济恢复势头有可能放缓,但全球经济复苏中断的可能性很小;2011年全球经济增速将会加快。

创新的经济增长点。经济增长具有周期性的特征,每一个经济增长周期都有重大的技术革命所产生的新产业在支持,危机过后必然产生具有新技术革命意义上的产业创新,需要新产业革命支持新的增长周期。洪银兴认为,参与新产业革命,关键是要发展创新型经济,以创新型经济迎接新产业革命。

三、后危机时代中小企业成本管理的特征

中小企业在我国国民经济中占有重要地位。企业数量占总数的99%,经济总量占60%左右,上缴税金占50%左右,容纳就业人数占75%以上。2009年10月,信息化部长李毅中表示,没有中小企业的复苏,就不会有经济的复苏。由此可见,中小企业复苏稳定,是后危机时代的重大问题,对促进国民经济恢复健康发展至关重要,而成本管理无疑是中小企业复苏过程中不可忽视的一项工作。笔者认为,后危机时代中小企业的成本管理呈现如下特征。

(一)思路较窄,目标定位较为陈旧

多数中小企业延续以往经验,仍把成本管理目标单一地理解为降低成本。以江苏常州为例,八成受访的制造业财务经理谈及在危机过后如何进行成本管理时,核心思想仍集中在如何降低成本上。具体表现为:一方面努力降低产品的料、工、费,从而使得产品的总成本下降;另一方面降低各项管理费用。

(二)基础薄弱,成本算准成为难题

仍以前例,财务经理普遍认为,目前成本管理工作重心体现在如何核算清楚每种产品的成本。如某地毯公司的财务主管表示,弄清每一批地毯所耗纱锭的精确成本已经是个难题,更不用谈如何去降低产品的各类耗费了,即便在金融危机下,也无法将成本管理工作做细。

(三)方法简单,成本计算远离需求

当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,这样的生产方式最适用的成本核算方法为分批法,即按批次计算汇总每种产品的成本。据调查,我国制造业企业过半数使用品种法,约41.5%的企业使用分步法,只有约5.7%的企业采用分批法计算成本。

(四)渠道单一,资金追逐短期利益

Murillo Campello,John R. Grahamd & Campbell R. Harvey(2009)认为,金融危机发生后,美国、欧洲及亚洲的企业几乎都有减少或取消那些有助于企业长期价值的开支及项目的行为。研究表明,企业为了赢得短期的现金流渡过金融危机,常常放弃长期利益。有学者认为,我国中小企业一方面投资渠道单一,另一方面投资能力较弱。中小企业投资后更关注如何快速收回,而不是着眼于长期战略。

为渡危机,尽力削减各类支出。2009年4月财政部关于应对当前金融危机,加强企业财务管理的若干意见中指出,严格控制企业成本,是企业应对国际金融危机冲击的重要举措。在此政策指引下,中小企业已尽力消减瘦身,以缩减工资、管理费用等方式渡过难关。据国家发改委中小企业司的统计资料表明,仅2008年上半年,全国就有超过2 000万员工被解聘。

四、后危机时代中小企业成本管理的方法

理论上说,成本管理对企业而言应是一个连续不间断的工作。中小企业虽然规模小,但都设置了成本管理的机构,执行成本管理的职能。在接下来一段相当长的后危机时期,笔者对中小企业成本管理提出三大系统要求。

(一)以危机管理的阶段性理论为指导

关于危机管理的阶段性理论,总体说来有以下两个观点:米特若夫的五阶段模型是指将危机管理分成信号侦测、探测和预防、控制损害、恢复阶段和学习阶段五个阶段。罗伯特・希斯的4R模型即危机管理分为缩减(Reduction)、预备(Readiness)、反应(Response)和恢复(Recovery)四个阶段。以上两个观点中,又以米特若夫的五阶段模型最流行。以五阶段模型为据,后危机时代正对应着其恢复和学习两个阶段。在危机的恢复阶段,危机的损害已经停止,表现为,经济的各项指标停止下滑,学习阶段要求企业分析危机原因,调整自身战略,吸取教训,为迎接下一个旺销做准备。

中小企业应适应危机管理阶段性特征的要求作出成本管理的战略部署。第一,成本管理目标调整。并将成本管理目标从单一的降低成本转为创造利润空间。第二,区分降低成本与节减支出。节俭支出一定能降低成本,但降低成本不一定要节俭支出。有效率、有计划地降低成本而不是一味地节俭支出。第三,成本管理也讲求速度。成本管理应迅速和企业所处的危机阶段相匹配。

(二)以和谐的外部环境为基础

企业外部环境是对企业外部的政治环境、经济环境等的总称。成本管理作为企业管理的组成部分,良好的外部环境能为成本管理工作提供有力的支持。中小企业通常认为成本管理是本企业内部的事,因此割裂了成本管理与外部环境的关系,增加了成本管理推行的难度。

以政治环境为例,中小企业的政治关联性可以增加中小企业融资的便利,从而为中小企业的成本管理创造一个较为宽松的空间,可使成本管理站在扩大利润空间的战略高度进行项目可行性评价。Faccio(2005)发现,政治关系对企业的影响是一个世界性的问题。胡旭阳(2006)以浙江民营企业为例,论证了在中国的转轨过程中,民营企业家的政治身份通过传递民营企业的质量信号降低了民营企业进入金融业的壁垒,便利了民营企业的融资,从而促进了中国民营企业和民营经济的增长。

理顺外部环境,能为成本管理提供更高的平台。笔者认为,首先,中小企业应改变原有思维模式,积极主动与政府建立并保持良性关系;其次,密切关注后危机时代出台的各项经济政策,充分理解并创造条件利用政策;最后,顺应增长模式转型的经济规律,在利用新技术、新能源等方面下功夫。

(三)以具体的战略计划为武器

后危机阶段的中小企业成本管理不应再埋头于危机怎么过,而是为下一阶段新的产业革命的做准备。笔者认为,具体战略计划应重点关注基础、瓶颈、信息化以及人力资源四个方面。

第一,梳理并且优化业务流程。成本管理的效率依附于各项工作具体的业务流程,依赖于实物流、资金流、信息流的顺畅。后危机时代经济尚未复苏,中小企业应借此机会打基础,持续提升内部管理水平。以各个部门为主体,以服务产品订单为宗旨,以各项具体工作为对象,调动全员参与,梳理企业的全面业务流程,将业务流程细化、优化继而固化。

第二,区别对待成本管理瓶颈。前述分析可看出,中小企业成本管理的特征之一是基础薄弱,可能存在多处瓶颈。按瓶颈影响力的大小,将瓶颈分为两类:一是制约类,是指该类瓶颈影响成本管理的效率以至于改变了成本管理的目标;二是影响类,是指该类瓶颈仅影响成本管理的效率,不改变成本管理的目标。运用“抓大放小”的原则,解决制约类瓶颈,改善影响类瓶颈。

第三,对ERP项目进行可行性评估。在后危机时代,中小企业管理者为了快速提升内部管理水平,为经济复苏好转做准备,往往寄希望于上马ERP项目。笔者认为,尤其在危机后期,作ERP项目需要认真作可行性分析。一是因为中小企业是否具备ERP成功实施的基础条件有待论证;二是因为ERP成功实施后的真正效果有待实践。

第四,充分计划人力资源成本。在后危机时代,成本管理中关于人力资源成本的战略应确定为“保工资,保队伍”。后危机时代再执行降低人力资源成本的计划是不恰当的,而应注意保存其中坚力量。同时又由于后危机时代周期长短难预测,中小企业不应立即扩大招聘规模。总之,中小企业的成本管理具体战略计划中,应充分考虑人力资源的因素。

【参考文献】

[1] Murillo Campello, John R. Grahamd and Campbell R. Harvey,2009,”The Long-

Term Cost of the Financial Crisis”,Working paper.

[2] Faccio, M.,2005, “Politically Connected Firms”, American Economic Review, forthcoming.

[3] 胡旭阳.民营企业家的政治身份与民营企业的融资便利[J].管理世界,2006(5):108-112.

[4] 伊恩・I・米特若夫等著.危机防范与对策[M].燕清联合传媒管理咨询公司译.北京:电子工业出版社,2004:11-15.

第5篇：企业如何进行危机管理范文

粗放式财务管理面对危机束手无策

正常经济环境下，特别是近年来中国经济一直处于高速发展的情况下，国内各企业表现得不是相对而是极为乐观，有些企业管理上可能存在粗放的现象，危机意识淡薄。因此，在面对市场萎缩、销售不畅、资金匮乏的时候表现惊慌。

直接表现为：一、危机意识淡薄，防控能力较弱，处理危机手段相对比较简单，不能符合应对危机的需要；二、面对危机的到来，准备不足，危机面前束手无策，应对较仓促，达不到预期效果；三、由于防范措施不力，仓促应对，一旦失败，没有后续跟进措施，只有任其发展，造成严重后果；四、随着时间的推移，丧失机会，经营每况愈下，过多寄希望于政策的救市。其实在任何情况下，关键是靠企业自身，应该客观地看待出现危机的实质和企业在危机中所处环境而去认真分析总结。

成本管理解决了危机中的慎出问题

不管是处于经济高速发展期还是危机的情况下，我们可以看到有些公司应对各种内外部环境的差异，其实这是企业管理能力的差异。那些财务行为比较规范、制度比较完备的企业，在危机防控意识、精细化管理方面都是胜人一筹的，特别是在成本控制与现金流管理方面表现比较突出，笔者认为，这两方面正是应付危机的灵丹妙药，因而总结为四个字“谨入慎出”。

成本管理在危机中的重要作用，主要体现在以下几个方面：

首先，成本的节约，直接体现为企业的经济效益。二者之间呈现一种反比例关系。一个企业在危机中收入在保持不变或降低的情况下，由于成本的有效控制可以抵挡经济效益下滑的风险，或者说可以降低下滑的速度，使效益的下降速度低于预期的下降速度，给企业的战略策略调整赢得时间与空间。

其次，成本有效控制可以增强企业的竞争能力。成本问题一直以来都是企业比较关注的问题，低成本策略反映了企业精细化管理的程度。在危机环境下更能显示出低成本策略的威力。实践证明，低成本策略增强了企业谈判中的议价空间，在同一市场中，与同行业相比价格决策上具有更大的灵活性，可以扩大市场份额，提高市场占有率，增强企业的竞争力。

再次，成本管理的精细程度综合反映了一个企业内部的管理水平。在危机环境下，对于较差的外部环境，企业只有加强内部的调控才能更好地应对目前的金融危机；而成本的有效控制在此意义重大。

第四，在危机环境下，是培养员工成本节约意识的有利时机。在事实面前，这是一本任何措施都无法比拟的有效教材，从而加强上至企业领导层下至基层员工引起对成本节约的高度重视，形成一种良好的成本控制意识，并在危机中得以执行。对企业长期而言，有效解决了财务管理中成本管理上一直难以治理的症结。

如果说成本管理解决了危机中的慎出问题，那么现金流管理的好坏直接决定了企业管理的成败，决定了企业的生存与发展。

现金流管理的好坏决定企业管理的成败

“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为核心”，在危机发生以前，企业更多地表现在口头和表面上，没有理会到其真切的内涵，但在危机面前，尤为可喜的是更多的企业已意识到现金流管理的重要性，现金链条紧绷以及生存与发展问题，不能不引起高度重视与深度的思考。然而，很多企业在现金流管理方面存在一定的误区。

误区一：现金存款越多越好

其实对企业而言，拥有较多的现金，日子可能好过一点，生存更平稳一些，机会可能更多一点，是好事，但这并不符合财务管理的思想。我们知道任何资金的使用都是有成本的，在资金的使用过程中一定要考虑成本与收益的平衡，否则，顾此失彼对提升企业效益不利。

误区二：重利润、轻现金

在日常企业考核中，不论是上市公司还是非上市公司由于各方面因素影响，更多地关注利润而非现金，认为利润达到目标就是一个好公司。国内外大量实例表明因现金流链条断裂倒闭的现象比比皆是，尽管是一个利润完成较好的公司；利润与现金流同样重要，特别是企业的经营现金流量，它是企业经营业务是否运转正常的重要指标。

在危机环境下，对现金流的关注应更优先于对利润的关注，利润质量取决现金流，没有充足现金的保障，更多地意味着是风险；而充足的现金流预示着利润实现的质量高，并具有持续性对抗危机的能力，这就是现金流管理的价值之所在。

因此，保持现金流量的稳定性，平衡现金流入与流出的关系，是企业应付危机的良策，同时也是企业长久发展的一剂良药；“现金为王”的今天，只有有效使用才能为企业创造价值，如使用不当或不加以合理利用，其不能称之为“王”。

应对危机的两把利剑：成本与现金流管理

危机环境下，既然成本控制与现金流量管理对解决危机影响起着至关重要的作用，那么，作为企业又如何进行控制与管理呢？

成本控制措施主要有以下各个方面：一、结合企业的实际找出成本控制的内容，比如资金成本、人力成本、产品成本、环境成本、风险成本等，需控制的成本有哪些；二、根据成本内容，分析各成本构成要素，哪些是公司防范的重点；三、着重对各成本性态进行分析，掌握能够可控的成本，对不可控成本采取一定的办法冲抵，比如，对闲置资产对外出租取得租金收入从而冲抵其闲置成本；四、确定预算总成本，根据“目标利润=收入-成本”，权衡三者量的关系，在危机形势下应慎重对待，最好稳健保守预计；五、划分成本归属，实现责任控制；六、加强过程控制，认真客观做好总结分析。

现金流管理措施在出现危机的情况下一般外部融资受阻，相关的融资渠道及条件极为苛刻。尽管如此，与相关金融机构、投资者、债权债务关系人保持良好的关系还是必须的，但企业更多地应从内部挖掘：一、金融危机出现后，大部分企业表现为资金紧张、存货积压、应收账款居高不下，那么改变销售策略，加速回款是当务之急；二、财务策略的转变，积极的财务政策应向稳建的甚至保守的政策转变，谨慎投资或减少、叫停投资项目；三、加强财务风险的控制，避免资产损失，防制突发事件发生；四、企业合并或重组，突出主业；五、利用商业信用，与供应商、经销商等客户建立良好的合作关系。

第6篇：企业如何进行危机管理范文

本文针对危机意识管理当中的问题进行分析，探究如何进行和做好危机管理意识在建筑施工管理当中的应用。

关键词：

危机管理意识；建筑施工管理；应用

危机管理意识是施工管理制度当中的重要组成部分，其对处理好各种不确定性因素的影响，提高建筑施工管理的整体水平和施工的总体质量具有积极的影响作用。因此，在建筑施工管理体系当中有效地构建危机管理意识，减少施工当中的不确定性因素是确保施工总体质量和进度的关键，必须得到建筑管理部门的高度重视。

一、危机管理意识的定义

意识是一种抽象概念，他有一定的预见性，在建筑工程管理当中，一些不确定因素时有发生，管理者具备何种程度的危机意识，将直接影响建筑工程的整体质量，所以说危机管理意识对于建筑工程来说十分重要。因此在日常的建筑施工过程当中，管理部门需要有效地提高施工人员对危机意识的重视程度，并且需要加大培养力度，使危机意识能够深入到每一位工作人员的内心当中，只有这样才能够从根本上保障建筑工程的整体质量。但是在一些建筑单位当中，由于管理部门对危机管理意识的重视程度不够，并且缺乏完善的危机意识管理机制，因此，使得危机意识管理处于相对落后的发展阶段，对建筑工程质量的提升没有起到积极作用，长此以往，使得我国建筑行业的发展相对缓慢，市场竞争力相对落后，所以如何加强危机管理意识，是提高建筑施工单位质量安全、物质安全和人身安全的关键。

二、危机管理意识的特点和作用

1.危机管理意识的特点

危机管理意识能够作为管理学当中的一门独立管理科学，针对各种突发性的危机情况能够做到有效的抵制和化解，能够最大程度地将损失降到最低。在建筑行业的施工管理过程当中，管理单位需要高度结合自身的实际情况以及外界的影响因素，做好符合自身企业发展的危机意识管理，在危机意识管理的过程当中，应当坚持经济性原则，合理地选用危机管理技术，使其能够高效地发挥作用。在建筑施工管理过程当中，如果能够有效地利用危机管理意识，那么就能够将施工过程当中的危险因素减到最少，对施工过程当中存在的问题进行有效地解决，保证建筑工程的安全与稳定，并且能够利用最短的时间解决最多的施工安全和工程质量问题，保证建筑施工活动能够协调有序的展开。

2.危机管理意识的作用

2.1能够确保施工单位的施工问题解决

有效地运用危机管理意识，能够帮助建筑施工单位进行各种施工问题的分析和解决。危机管理意识能够对未知的可能发生的情况有一定的预见性，并且针对可能发生的危险提出有效的管理措施。或者更近一步来说，当危机情况发生时，危机管理意识能够为险情提供一定性的救援方案，从而使施工过程当中的风险降到最低。所以说危机管理意识对于建筑施工的质量和安全保障发挥着重要的作用。在施工的过程当中，由于施工步骤非常多，各种不可预见性因素根据施工条件的不同也不尽相同，这就容易使施工人员造成对不可预见性问题的忽略，从而为突况的发生埋下了隐患，为了有效地应对这些隐患，那么就需要在施工的过程当中有效地引入危机管理意识。尤其是在当今激烈的市场竞争大背景之下，如何有效地运用危机管理意识，确保企业在获得利润的同时最大化地保证施工的质量，是确保相关企业取得一定市场地位的必由之路。

2.2确保施工人员和使用人员的生命财产安全

在建筑施工的过程当中，有效地运用危机管理意识，是保障施工人员人身安全的重要因素。由于在建筑施工过程当中，难免会遇到一些不可预见的危险因素，对施工人员的人身安全造成了一定的威胁，危险管理意识能够针对这些威胁因素进行有针对性的管理，从而将危险的发生概率降到最低，最大程度地保障人们的安全。并且在建筑工程施工完成之后，如果在前期工作当中没有有效地运用危机管理意识，那么就会使得建筑工程的质量不能够得到有效地保障，这就为后期的人们使用造成了一定的威胁。建筑施工单位的根本目的是获取利益保障，但是这些利益一定要取之有道，不能够以牺牲工程质量作为代价而获取利益，因此有效地利用危机管理意识，对建筑活动进行有效的指导和保障，是确保工程后期使用质量安全的关键。

2.3解决施工过程当中资源浪费现象

在建筑施工活动当中，如果能够确保施工管理人员合理地利用危机意识，那么就会有效地降低建筑施工活动当中的安全隐患和安全事故的发生，确保工程本身的质量和使用者的人身安全。建筑项目是一个动态的活动过程，借助危机管理意识能够对建筑活动中的不确定性因素进行较为准确的预测，从而提高建筑工程的质量，最大化地降低危险的发生概率和资源的浪费现象。

三、危机管理意识当中的问题

1.管理人员对危机管理意识的重视程度不够

在建筑活动当中如何有效地引入危机管理意识，建筑管理人员对其重视程度是关键，然而在一些建筑施工单位当中，管理人员并没有对危机管理意识加以高度重视，这就导致了危机管理意识在建筑活动当中的应用范围较窄，不利于建筑工程的质量提高，从而影响建筑企业市场地位的提高。

2.缺乏沟通和监督管理

在一些建筑工程企业当中，管理人员缺乏与施工人员的沟通，并且不能够对施工人员的施工作业进行有效的监督管理，上述现象不利于危机管理意识的有效运用。因为缺乏沟通和监督管理，使得管理人员不能够对施工人员进行充分地了解和认识，从而在运用危机管理意识的过程当中往往不能够符合实际。

3.缺乏危机意识管理范围

在进行建筑工程的危机意识管理过程当中，良好的氛围是管理的基础，然而由于管理人员与施工人员缺乏沟通，不能够使施工人员充分融入危机意识管理的过程当中，因此降低了危机意识管理的进度，不利于单位当中的每个员工将危机管理意识落入到内心当中。

4.危机管理意识体制不完善

在进行危机意识管理的过程当中，完善的管理体制是关键，能够对管理活动起到极大的推动作用，从而确保管理单位进行更好的危机预测和处理。但是在一些建筑企业当中，并没有将危机管理意识体制进行有效完善，对各种信息的采集和处理不及时和不到位，影响了危机管理意识工作的正常展开。

四、如何做好危机管理工作

1.有效地开展教育培训工作

为了确保危机管理意识能够在建筑工程活动当中发挥最大的效用，那么就需要积极地展开教育培训工作，注重对管理人员和施工人员的意识培养，对于施工当中的安全隐患应当提高敏感度，对于可能出现的危机情况要提前采取措施，进行有效应对。尤其针对施工的管理者来说，不断地提高自身的危机管理意识显得尤为重要。有效地开展危机意识的教育培训工作，能够使全体工作人员将危机管理工作的重视程度不断提高，因为在建筑活动当中，许多危险因素都是人为造成的，施工的操作不规范或者对某一个具体环节的疏漏都会降低工程的质量，从而威胁施工人员和使用人员的生命财产安全，所以加强相关人员的安全教育工作，能够极大程度地减少危机发生的概率。危机意识管理教育工作的展开，是为了从思想上提高所有工作人员对各种突况的重视程度，并且不断提高其专业技能和技术水平，将各种危险事故扼杀在摇篮当中。

2.加强沟通和监督管理工作

对于建筑工程的施工活动来说，沟通是确保每道工序能够有效协调完成的关键性因素。只有确保施工管理人员和施工作业的人员形成良好的沟通，才能够确保技术交底工作和工程质量保障工作做到最优。良好的沟通能够使基层的工作人员内心得到极大的满足，在日常的工作当中有助于其将自己最好的精神风貌展现出来。同时加强监督管理，更有助于提高施工人员的危机管理意识，使其存在一定的约束性，避免由于工作人员放松导致危机事故的发生。

3.培养良好的管理氛围

对于安全意识的管理人员来说，监督管理的过程需要创造管理氛围，确保管理文化的建设。任何一位施工人员都需要尊重，尊重是最起码的人格保障，施工管理人员能够在日常的工作当中给施工人员带来最起码的尊重，能够有效地加强施工人员的融入感，使其形成对企业的忠诚度。

4.完善危机意识管理机制的建设

为了有效地确保危机意识管理工作的展开，完善的管理机制是根本保障。比如说危机预警机制，能够将安全隐患扼杀在摇篮当中，在危机意识管理机制的建设过程当中，需要有效地利用当今的计算机信息技术，对各种可能发生的危机情况进行及时地分析和处理。在监督管理的过程当中，需要有效的收集行业信息，利用信息分析出容易引发危机的因素，促使自身危机管理能力能够得到不断地提升。

结语

对于现代的建筑工程来说，一般具备较大的规模，并且施工环节的复杂性也不断地增加，如何确保避免各种不确定性因素对工程质量产生影响，那我就需要有效地落实危机管理意识，将危机管理意识最大程度地运用到建筑施工管理过程当中。

作者：郭亚莉 单位：河南省银兴建筑工程有限公司

第7篇：企业如何进行危机管理范文

（把你的企业安家微博，与500强咫尺为邻，最本土的微博营销实操宝典 做好微博营销的超级手册！）

目

录

前言：戴尔的新战场

认识篇

第1章 被微博改变的世界

1.1 微博的前世今生

1.2 微博照耀中国

1.3 微博何以改变世界

1.4 微博的未来

第2章 微博引发的营销革命

2.1 微博对营销的创新

2.1.1 什么是微博营销

2.1.2 微博营销：湿营销的最佳阐释

2.1.3 微博营销：4C理论的完美实践

2.1.4 微博营销：整合营销传播的天然平台

2.1.5 微博营销：病毒式营销的创新方式

2.1.6 微博营销：直复营销的理想工具

2.2 微博营销的功能

2.2.1 微博是品牌营销的利器

2.2.2 微博是市场调查与产品开发的创新工具

2.2.3 微博是危机公关的理想选择

2.2.4 微博是客户关系管理的绝佳助手

实战篇

第3章 让微博营销成为营销的重点

3.1 态度决定成败—该如何对待微博营销

3.2 避开微博营销的认识误区

3.3 微博用户分析：微博上都有谁

第4章 微博营销的策略

4.1 微博营销的内容策略

4.1.1 企业的产品信息

4.1.2 企业对外的企业相关新闻

4.1.3 企业行业有关的信息

4.1.4 与企业相关的娱乐信息

4.2 微博营销的互动策略

4.2.1 开展活动

4.2.2 调查与反馈

4.3 微博营销的整合策略

4.3.1 企业微博营销与其他营销渠道的整合

4.3.2 微博与其他社会化营销平台等的整合

4.4 微博营销的第三方应用策略

4.5 微博营销的企业人参与策略

第5章 微博营销的实战步骤

5.1 组建微博营销团队：优秀的团队是成功的基石

5.2 制定微博营销方案：为微博营销找到方向与目标

5.3 微博营销的执行：在实战中提升营销能力

5.4 微博营销的效果评价与反馈：有效才是王道

第6章 实现微博营销的创新

6.1 微博营销的创新原则

6.1.1 为粉丝提供持续价值是微博营销创新的核心

6.1.2 提高粉丝参与度是微博营销创新的重要原则

6.1.3 与时俱进、适时而变是微博营销创新的重要原则

6.2 微博营销的创新方向

6.2.1 微博内容的创新

6.2.2 微博活动的创新

6.3 向蔡文胜、郑渊洁学习微博营销的创新

6.3.1 蔡文胜：创新成就个人营销第一案

6.3.2 郑渊洁：童话大王的微博创新

第7章 微博营销的风险

7.1 微博营销风险的类型

7.1.1 企业员工及相关个人微博带来的风险

7.1.2 企业官方微博带来的风险

7.1.3 账号安全带来的风险

7.2 微博营销风险的防范与控制

7.2.1 深刻理解微博所代表的社会化媒体给营销风险控制带来的变革

7.2.2 做好微博营销风险的监测

7.2.3 加强员工微博管理

第8章 非营利组织与公共部门的微博营销

8.1 非营利组织的微博营销

8.1.1 非营利组织为什么要进驻微博

8.1.2 非营利组织如何进行微博运营

8.2 公共部门的微博营销

8.2.1 微博对于公共部门的意义

8.2.2 公共部门如何进行微博运营

案例篇

第9章 《新周刊》：微博时代的媒体生存方式

9.1 营销关键点

9.2 营销背景

9.3 营销概况

9.4 策略分析

9.5 努力方向

9.6 案例对媒体行业的启示

第10章 香港海港城：开创商场营销新模式

10.1 营销关键点

10.2 营销背景

10.3 微博营销概况

10.4 策略分析

10.5 对大型商场微博营销的启示

第11章 招商银行：金融业的微博营销标杆

11.1 营销关键点

11.2 营销背景

11.3 微博营销概况

11.4 策略分析

11.5 对金融业微博营销的启示

第12章 戴尔：从Twitter到新浪微博

12.1 营销关键点

12.2 营销背景

12.3 戴尔在Twitter

12.4 戴尔在新浪微博

第13章 凡客诚品：互联网快品牌的微博营销之道

13.1 营销关键点

13.2 营销背景

13.3 凡客的微博营销概况—每个人都有一条“围脖”

13.4 我是一名凡客—凡客微博营销特点

13.5 凡客微博营销的启示

第14章 螺蛳粉先生：中小企业微博营销的典范

14.1 营销关键点

14.2 营销概况

14.3 螺蛳粉先生的微博营销之路

14.4 给中小企业微博营销的启示

第8篇：企业如何进行危机管理范文

什么是企业信用

企业信用就是指一个企业履行自身承诺的意愿与能力，其中包括了企业履行承诺的历史记录。这里应该讲有两层含义，一是企业是不是有积极的履行承诺的意愿，从而使企业一直保持着良好的信用记录；二是企业是不是具备保持良好信用水平的能力。

企业信用现状

1.在“信任危机”和“赖账经济”的不良市场环境下，许多企业陷入销售与回款两难的境地。

2.由于缺少基本的客户管理系统，企业在生产、营销上的盲目性日益明显，应收账款居高不下，企业流动现金频频告急，市场风险巨大。

3.账款回收职责不清，相互推诿，造成前清后欠的恶性循环；资金链断裂，影响企业发展。

4.由于监控不力，业务人员自作主张，也使企业存在人为损失，轻者造成客户资源流失，重者企业资产流失。

企业信用管理

1.建立企业信用管理架构

设立专门的企业信用管理部门或岗位，录用专业的信用管理人员；确定战略性目标，以公司所处的宏观环境为关键的变化因素，及时评估现行的信用管理制度，根据评估效果，修订公司的信用政策。明确款项的负责人员，跟进催收、催付。

监督采购部们对供应商的信用维护，提高企业在供应商的授信额度，保证应付账款落实到位，切勿失信于人。

监督销售部门对客户的信用管理，对客户进行赊销额度的监控、授信、风险分类等。督促销售部门催收应收账款，确保应收账款及时入账，保持现金流质量不受影响，切实保证企业利益。

2.把握前端控制

把握前端控制，能降低企业的负担，提高企业现金流量，避免产生坏账、呆账。信用管理分为三个阶段：资信调查阶段、营业决策阶段、跟催阶段。据分析，大部分风险是在交货前控制不当造成的。这个阶段的风险控制管理工作，既简单，成本又低，但是却事半功倍。而形成拖欠以后的追讨工作，既复杂，成本也高的吓人。因此，我们把控制赊销拖欠风险的工作重点，放在事前控制上。前期的资信调查最为重要，不经过资信调查的而授予信用，发生坏账的风险是非常大的。

3.要把信用融入品牌

第9篇：企业如何进行危机管理范文

金融危机袭来，新疆各家民族餐饮企业如何生存？在2008年12月31日举行的新疆清真餐饮市场研讨峰会上，几位餐饮界专家给了我区民族餐饮界一个全面的解答。

目前，新疆餐饮业正快速发展，尤其是乌鲁木齐市餐饮行业每年以20％的速度递增，增幅在第三产业中位居首位。2008年，乌鲁木齐市餐饮行业的总收入有望达到30亿元，以“火宴山”、“五月花”等为代表的新疆清真餐饮品牌正在快速成长，不少企业的步伐已不仅仅停留在新疆，他们把发展的目光投向国内其他城市。不过，在行走的过程当中，这些企业也面临着一连串的问题。

如何应对危机？如何实现中餐标准化？如何进行企业文化建设……这一连串的问题在会议现场分别由世界中国烹饪联合会会长、中国烹饪协会常务副会长杨柳、深圳市六千馆餐饮有限管理公司董事长陈区玮、大连品海楼餐饮有限公司董事长李传尧、新疆火宴山火锅文化连锁机构董事长王敬一一解答。

世界中国烹饪联合会会长、中国烹饪协会常务副会长杨柳：薄利多销应对危机

美国次贷危机引发的金融危机正从局部发展到全球。在经济全球化的大背景下，包括新疆在内的全国餐饮业也将受到一定程度的波及。

金融危机出现之后，世界上的一些旅游城市所受波及较为明显，特别是在美国、韩国等部分国家的游客减少，造成国外部分地区的日餐、西餐的消费量减少60%以上，现在在北京，一些高档的餐饮经营场所营业额减少了40%，中档餐饮经营场所营业额减少了10%，以商务宴请为主的高档餐厅，经营出现不同程度的下降。相比之下，由于“本土消费”的大众餐饮模式一直是新疆餐饮的重要力量，因此我区所受的冲击不大，损失也较小。

不过，因旅游行业20%的份额来自于餐饮，此次金融危机对于我区旅游行业的冲击较大，这将会波及餐饮行业。令人欣慰的是，目前不少新疆本土餐饮企业已意识到这一点，开始采取了应对措施，以新疆火宴山火锅文化连锁机构为例，该公司将民族歌舞融入到餐饮文化中，同时开始计划招聘职业经理人，以吸引优秀人才，引进外来智慧，这都是一种积极的举措。

值得注意的是，在面对这股冲击波时，全国一些老字号及中低档大众餐饮场所表现得比较稳定。而且，我国目前很多高档餐厅已逐渐转型为中档，而中档餐厅则转为低档消费，薄利多销已成为餐饮业应对金融危机的一个重要方法。

新疆火宴山火锅文化连锁机构董事长王敬：锻造优秀的餐饮文化

新疆火宴山火锅文化连锁机构在短短6年时间里，在新疆一举成功打造了“小尕子”、“新疆第一盘”、“火宴山”3个餐饮品牌，之所以能取得这样的成绩离不开准确的市场定位、精当的菜品组合、团队的有效执行，更离不开特色企业文化的凝结与锻造。

品牌创立的诉求，是餐饮企业的成功要素之一。“火宴山”字面解释为火锅、宴席加人气，名称浅显易懂、琅琅上口，便于推广，而其装修考察了全国乃至中东伊斯兰风格，突出传统、清真、时尚、考究的特色。菜品在传承新疆牛羊肉、雪莲等原料的基础上，加入了全国顶级海鲜，从根基上牢牢打上了餐饮文化的底蕴。基于这三点，火焰山品牌文化慢慢才会彰显出其内在的功力。

其次，要打造特色演艺文化。来过“火宴山”的顾客都会被别具特色、妙趣横生的民族歌舞表演所吸引，而这种歌舞表演之所以能成功是因为我们重视与顾客的互动性，在节目表演过程中，我们邀请顾客参与，以使整个宴会气氛达到。另外，我们还千方百计地增强了节目的观赏性和生活气息。

另外，团队企业文化的塑造也很重要。“积极向上、跟进服务、注重细节、融为一家”，是我们团队企业文化建设追求和发展的方向。

正因为我们对企业文化推广的积极运用，才成功树立了 “火宴山”这个餐饮品牌，所以我认为餐饮企业走向成功必须定位要精、准确切入市场，依托文化基点，专注努力才能闯出一片 “蓝天”。

大连品海楼餐饮有限公司董事长李传尧：标准化是重要手段

新疆餐饮企业要发展首先要跨过任何餐饮企业都必须解决的几个“槛”：降低成本、稳定菜品质量、降低厨师的流失率，而标准化是解决这些问题的重要手段。无论是内地餐饮企业还是新疆餐饮企业，标准化都是一个必然的发展方向，可以说，中餐要走出中国、走向世界，就必须走标准化道路。

世界著名餐饮企业的成功都缘自高度的标准化，如麦当劳、肯德基等，他们的产品具备稳定性，而且具备超强的扩张能力。即使是一个完全没有厨艺经验的人，只要经过短期特定的培训就可以做出这些快餐品牌一样味道的食品，换句话说，解决了厨师问题的这些快餐品牌能够快速复制，不受厨艺人才的限制。

借鉴洋快餐带来的高度标准化的思路，中餐企业也可以借助标准化之路降低成本、保证产品质量，提升企业管理，从而实现高效运营。现在，许多餐饮企业花费大量财力招揽、挽留高水平厨师，效果恰恰相反，厨师流失仍是困扰餐饮企业的一个问题，企业只好支付更高的薪酬，形成恶性循环。

进行标准化，可以让每一个菜的配料、操作时间都有统一规定，任何一个没有高深厨艺的人只要掌握了基本的技术，使用按照标准化配置好的统一的配料，就能做出高水平的菜品。同时，操作规程量化，减少了人为操作的失误和浪费，提高运营效率，降低了成本。

深圳六千馆餐饮管理有限公司董事长陈区玮：好设计为餐饮业发展铺路

现在的国际餐饮市场份额中，韩餐、西餐等均能分一杯羹，遗憾的是，一些中餐经营品牌却存在设计薄弱、品牌薄弱的问题，在餐饮市场上可能只在利润较少的那个环节里面徘徊。

此次是我第4次来新疆，我认为，新疆餐饮企业具备走向全国的潜力，这个结论是鉴于目前新疆市场有一些不错的餐饮品牌，比如火宴山、胖老汉、百富等品牌，这些品牌若要在日后走得更远更稳，就需要先看到现在的餐饮市场状况，并做出相应的改良。

一个好的品牌，设计上首先要考虑国际化，比如麦当劳的M，不论在任何一个城市，任何一个地方，都可以让人们非常方便地找到它，因为这个标志已具备了国际化餐饮的特点。