战略危机管理精选(九篇)

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第1篇：战略危机管理范文

一、金融危机后我国外汇储备的现状及发展趋势

上个世纪九十年代以后，随着我国对外开放进程的逐步深入，我国的外汇储备规模迅速增加。继1995年突破1000亿美元后，2001年我国的外汇储备再过2000亿美元的门槛，2006年2月底，我国外汇储备规模达到8536亿美元，首次超过日本成为全球外汇储备最多的国家。下面我们重点分析金融危机后我国外汇储备的变动趋势。从图1可以看出，自2007年7月金融危机全面爆发以后，我国的外汇储备规模虽然有所波动，但整体上保持了一个相对稳定的增长态势。大体上，我们可以将危机后我国外汇储备规模的变化趋势分为以下几个阶段。

第一阶段(危机爆发-2008年1月)：在这一阶段，我国的外汇储备规模受金融危机的影响开始显现，增长开始出现波动。在2007年第三季度，金融危机发生后，我国的外汇储备规模增速显著下降，从3.95%的增长率逐渐下降到2007年9月的1.77%，之后在经历了第四季度的波动后，在2008年的1月，我国外汇储备的增长率又逐渐恢复到危机前的4%的增长水平，储备规模也相应增加到15898亿美元。

第二阶段(2008年1月-2008年4月)：在这一阶段，随着金融危机对实体经济冲击的加剧，我国的对外出口规模下降迅速，金融危机对我国外汇储备规模的影响开始加深，外汇储备规模的增速也不断相应下降，并在2008年4月首次由正转负，达到危机后增长率的最低点-2.08%，但由于基数较大，我国外汇储备的规模仍然超过16000亿美元。

第三阶段(2008年4月-2009年1月)：在这一阶段，我国外汇储备的规模在经历了2008年5月的快速短暂增长后，开始不断下降。但外汇储备整体规模不断下降的同时，我国所持有的美国国债增幅却在不断增加。2008年7月份，我国持有的美国国债比6月份增加149亿美元，8月份比7月份增加237亿美元，9月份月增长为446亿美元，10月份，这一数据更是高达659亿美元。

①此外，在这一时期，伴随着我国持有美国国债的增长，我国对美国国债具体资产的购买结构也有所变化，这一点突出的反映在长期国债净购买规模的下降和短期国债净购买规模的上升上。2008年第二到第四季度，我国对美国长期国债的净买入额分别为242亿美元、361亿美元、42亿美元，而对美国短期国债的净买入额则分别为-110亿美元、470亿美元、1050亿美元。第四阶段(2009年1月-2009年6月)：在这一时期，特别是进入2009年第二季度，虽然我国出口的增速依然较低，但进口的增加更为缓慢，贸易顺差依然保持了一个较大增速。同时，受美元贬值的影响，我国外汇储备中非美元资产不断增值，4月、5月份增值将近700亿美元。②最为重要的是，随着我国一系列经济刺激措施的实施，我国经济增长的回暖迹象明显，总体经济形式较为积极乐观，上半年的国内生产总值达到了7.1%的增长速度，相应的，大量国际资本开始流入，外汇储备快速增长。外汇储备的增长率由2009年1月的-1.67%逐渐升高到2009年5月的4.01%，在6月份虽然有所下降，但仍然维持了2.02%的增长率，外汇储备总量也在4月份首次突破2万亿美元关口，达到20088.8亿美元。

二、金融危机背景下我国外汇储备管理的难度增大

金融危机发生前，有关我国外汇储备的规模以及我国外汇储备对宏观经济运行的影响等问题已经有所讨论，大部分学者虽然赞同充足外汇储备对我国经济运行的积极意义，但都对高额外汇储备所可能带来的负面效应表示担忧。金融危机发生后，高额外汇储备的管理难度增加，对经济发展和社会福利的不利影响也有所加剧，具体来说，主要表现在以下几方面。

1.金融危机背景下高额外汇储备压缩了我国货币政策的操作空间金融危机发生后，为了尽快恢复市场的流动性，避免经济长期衰退，世界各国大都采取了注资、降息等较为宽松的货币政策，但在我国外汇储备数额较大的情况下，我国货币政策的操作空间却受到较大的限制。由于我国对经常项目实施强制的结售汇制度，经常项目下的外汇收入除少数非贸易非经营性收入外，都必须卖给外汇指定银行。而外汇指定银行的结算周转头寸等都是由中国人民银行根据实际情况核定的。相应的结果便是，中国人民银行不得不投放基础货币购进新增的外汇储备。外汇储备的增加导致了央行基础货币的被动投放，投放的基础货币又通过货币乘数效应，形成了更大的货币供应量，造成人民币通货膨胀的压力。虽然人民银行可以通过发行中央票据和提高法定存款准备金来进行对冲操作，但在我国外汇储备规模不断增大的情况下，对冲操作的效果必将逐渐受到限制。因此，在全球金融危机的背景下，高额的外汇储备使得我国的货币政策实施面临着两难处境。

2.金融危机背景下高额外汇储备的资产缩水风险和投资风险加大金融危机发生后，持有巨额美国债券的各国政府及金融机构都面临着严重的亏损风险，我国也不例外。具体来说，金融危机后我国外汇储备的损失主要体现在以下几个方面。首先，从外汇储备最为直接的汇率风险来看，金融危机发生后美元快速贬值，我国外汇储备资产缩水严重。其次，从外汇储备的收益率来看，金融危机后美国国债和长期机构债券的价值重估以及收益率下降也造成了我国外汇储备的资产损失。最后，从外汇储备的投资环境来看，金融危机后市场投资环境不断恶化，我国外汇储备在海外的股权投资损失巨大。

3.金融危机加大了我国外汇储备结构调整的难度我国外汇储备资产结构比较单一，突出表现在美元资产在我国外汇储备的币种结构中占据了一个较大比重，约65%左右。长期来看，我国应该对外汇储备的资产结构进行优化调整，逐步降低美元储备而扩大欧元、英镑和日元等外汇储备资产的份额。但在当前金融危机的背景下，我国外汇储备结构调整的难度却大大增加。

三、金融危机背景下我国外汇储备管理的应对措施

在当前全球金融危机的背景下，我国外汇储备的管理应立足长远，同时结合国际金融市场以及我国外汇储备的现有特征，从战略的角度加以管理，力求提高外汇储备的管理效率，拓宽外汇储备的投资领域，优化外汇储备的利用方式。

1.合理控制我国外汇储备规模的快速增长当前我国外汇储备管理中的一个最突出问题是外汇储备规模增大所带来的管理难度的增加，要改善外汇储备的管理现状，必须要合理控制我国外汇储备的规模。从外汇储备的构成上来看，贸易顺差、外商直接投资以及国际热钱的流入是外汇储备增长的三条最主要渠道。短期内，在我国对外部经济依赖较大的情况下，不可能通过降低贸易顺差以及外商直接投资流入的方式来控制外汇储备的增长，所以合理控制我国外汇储备增长的重点应放在控制热钱的流动上。各部门应统一协调，加强对短期国际资本流动的监管，在进一步规范行政性管制手段的同时，重点加强对假贸易、假投资的审查力度，防止热钱的过度流入。但在长期内，控制我国外汇储备规模增长的根本手段在于实现当前我国经济增长方式的转变，从出口、投资拉动的增长方式转向内需推动、消费引导型的增长方式，同时加快人民币汇率形成机制的市场化改革，合理控制外汇储备增长速度，实现国民经济的可持续平衡增长。

2.适当增持美国国债，增加中美战略对话中的话语权在全球金融危机的背景下，几大主要币种欧元、英镑、日元均受重创。无论是出于稳定全球金融市场的考虑，还是为了更好的实现我国外汇储备的保值增值，中国进行储备货币币种结构调整的条件都不成熟，短期内，稳步增持美国国债仍不失为当前较为稳妥的选择。一方面，虽然当前国际货币体系有所动荡，但短期内美元主导的国际货币格局不会有所变化。另一方面，从战略利益的角度来看，稳步增持美国国债还有利于增强中国与美国金融谈判的话语权。2007年，美国国债的净发行额为5490亿美元，2008年则增至1.47万亿美元，市场预期2009年美国政府可能需要举债2万亿美元。在其他国家外汇储备有限的情况下，作为美国国债的主要购买国和投资大户，中国可以将是否增持甚至减持美国国债作为与美国讨价还价的政治或经济砝码。中国应借此机会要求美国政府允许中国投资机构购买资源性商品、高科技行业、基础设施等重要领域优质公司的股权，或是要求美联储适当提高售金协议的上限，要求美国政府对美国国债的市场价值提供担保或与其通货膨胀指数挂钩等。这样在稳定了全球金融市场的同时，也维护了我国的政治经济利益。

第2篇：战略危机管理范文

【关键词】金融危机时期;中小企业;财务管理

1.中小企业财务管理战略在后金融危机时期的现状

企业财务因在金融危机时期受到严重创伤而引发的企业财务危机，是在后金融危机时期许多中小企业所面临的状况。这些危机包括但不仅限于与企业现金流周转不灵、项目应收货款无法及时收回、企业经营成本急剧上升等等。许多企业因为没有很好的进行财务管理工作任由危机局面扩散，而导致企业面临不得不裁员以减少运营成本，更有宣布破产的可能。因此，我们知道如何加强企业内部财务管理，制定财务管理战略是势在必行的挽救之举。他可以提高企业内部管理机制，又能为企业新一轮创收提供财务上的支持，是企业实行下一步经营计划的立足之本。

2．如何加强中小企业财务管理战略实施

2.1以本企业财务管理部门为核心展开对财务部门工作的管理

企业内部管理的完善是实施财务管理战略的先决条件，有一个良好团结的财务团队才能在后续的财务工作中事半功倍。因此，要从以下几方面来完善财务部门工作的管理。

2.1.1组建和完善财务管理部门组织架构

许多中小企业的财务管理工作没有完善的部门架构，管理工作混乱松散。由此可见，组建财务部门的组织架构是调整的第一个步骤。有效的部门组织架构，能提高财务部信息咨询上通下达的顺畅；对财务管理工作也提供了强有力的支持，可以更系统的监管财务工作，从而提升企业经营业绩和效率。企业根据自身情况不同组建财务部门，比较普遍的是设立财务部经理，按需配一名助理协管工作；下面分设会计小组、出纳小组、按需分社统计小组等分支互相协调工作。上面是最普遍的组织架构，有的公司根据本企业业务需要还会在经理以上配一名总监，经理下面分社不同财务版块的主管。比如把现金、不动产、成本等版块分开等等。

2.1.2通过岗评明确岗位职责，方便工作实施和管理

财务部门根据工作职能的不同，分别有不同的岗位设置。包括财务部门负责人岗位，主要职责就是领导企业的财务工作，组织一系列的季度、年度财务计划，参与企业整体经营决策。主管以下细分出纳、固定资产核算、材料物资核算、工资核算、成本核算、收入利润核算、资金核算、进出结算、账务报表、稽核岗位等等。根据自身企业不同的特点，将财务部门工作进行细分，实施一岗一人或者一人多岗制。有明确岗位分工和确定岗位职责是梳理顺财务部门工作，将责任分配到人的最好方法。

2.1.3培养专业的财务管理人员

科学的财务管理系统和专业的财务管理人员是财务管理工作中不可少的配备。企业应有意识的培养财务管理人员，丰富本企业的人才库以备不时之需。财务管理人员必须熟悉国家有关财务工作的方针政策、法律法规；受过专业高等院校教育系院校财经管理专业为佳；持证上岗的同时必须具备操作相关财务管理系统的技能，有丰富的实践经验和扎实的财务基础知识。

2.2中小企业在特殊时期的财务管理战略实施要点探讨

2.2.1合理把控企业现金流管理

现金流断裂有可能导致许多正在执行中项目被迫中止，对于企业的伤害级数书无可预估的，因此合理把控现金流，使得企业现金每一分都用在刀刃上是企业财务人员所追求的目标。为了更好的使用和管理现金，首先应制定现金使用规划方案，每个部门根据经营目标，按月或者按季度提交现金使用预算给财务部门进行核算，做好现金的预算和准备为以后执行项目保驾护航。其次，在拨款后及时跟踪现金去向，计算经营过程中的投入回报率以备下次核算使用。如果实际经营部门所提的预算过高，而已根据以往的经营数据予以驳回，从而修改至合理的预算范围内。企业现金流周转顺畅对于一个企业来说是至关重要的。现金流主要分流出现金和流入现金两部分，只有这两部分正常运转，才能保证企业财务状况健康平稳的发展。

2.2.2制定以增加企业经营价值为目的的企业财务管理目标

任何没有目标的工作就像无的放矢的箭，永远射不中靶心。财务管理工作也是一样，需要从财务管理战略上设立企业目标，该目标的核心是让财务部门的工作为企业经营增加价值。从财务日常的每一项工作中去把控，以期更好的完成这一目标。财务工作中应充分利用和抓住每一次为企业收益的机会，实施价值管理体系，可以将企业收益最大化，以回报企业的投资者。

2.2.3及时完善企业财务风险预警管理系统

后金融危机时期是一个企业财务部门成长的过程，在这个过程中只有不断的努力进取，实施有效的企业财务政策才能度过难关。在风云变幻的商业社会，谁都不知道下一秒自己的企业会面临怎样的困局和难题。所以，做好企业财务风险预警是为企业继续经营保驾护航的重要方面。为了在财务危机来临时更好的化解，财务管理工作中应对日常的财务运营工作及时进行统计和归档，对各部门有关财务配合的工作进行实时的监管跟踪。周期性的提交财务报表和财务运营分析情况，以完善财务风险预警管理系统。

2.2.4组织企业内部财务工作者培训，提高业务能力

团队的力量永远超过个人的能力，企业在培养专业高效的财务管理人才的同时也需要注重培养财务团队的基层工作人员。提高或者优化短板员工以提升整体财务团队的专业素质和工作能力。特别是在后金融危机时期，企业更需要不拘一格选拔人才，从不同的领域挑选适合本企业财务工作的从业者。企业内部可以组织定期培训，将多方面的资源信息和企业财务目标共享给财务部工作人员，在不断的学习过程中与时俱进更新观念，提升自身的业务能力水平为公司创造更多价值。

综上所述，我们知道在后金融危机时期，中小企业的财务管理人员应有更高的眼见和胆识运用专业的技能和丰富的职业经验，为公司制定财务管理战略。使公司内部每一项跟财务有关的工作都有条不紊的运作，并且能够为实际经营管理部门提供财务上的风险预警。使中小企业能够在特殊的危机时期度过难关，运用自身特点和又是整合社会资源，树立企业健康形象，为企业长久的经营目标做支持工作。

作者:路加惠璘 单位:山西省朔州市朔城区中北大学朔州校区

参考文献:

[1]邢浩.探讨后金融危机时期中小企业财务管理战略[J].长春理工大学学报（社会科学版）,2013,01:125-126.

[2]梅笑柳.后金融危机时期中小企业财务管理战略[J].绍兴文理学院学报（自然科学）,2010,04:81-83.

[3]梁少鸿.后金融危机时期中小企业财务管理对策[J].合作经济与科技,2011,07:86-87.

[4]季秀杰.后金融危机时期我国中小企业财务管理的困境及创新策略[J].绿色财会,2011,09:3-4.

[5]刘文开.试论后金融危机时期我国中小企业财务管理创新的对策[J].商业会计,2014,02:41-43.

第3篇：战略危机管理范文

【关键词 】速度经济；管理内涵；零延迟战略

一、速度经济的研究与发展

20世纪90年代以来，随着全球化和信息技术的不断发展，时间（速度）在企业管理中的地位和作用使更多学者和企业家开始高度关注速度经济。在此背景下，戴尔公司在1998年提出的“零延迟企业”概念实际上是对速度经济的高度概括。“零延迟企业”就是指对各项业务（如接受顾客咨询、订货、发货）作出反应所需的时间（几乎）为零的企业。而“零延迟战略”就是指企业利用跨越区域、技术和组织界限的信息交换来实现经济利益的解决方案和具体措施。

二、速度经济的管理内涵

结合企业管理理论与实践，在全球经济衰退的当下，笔者认为，我们应该从以下几个方面把握速度经济这一概念的管理内涵：

（一）在消费者的个性化需求发生重大变化的消费低迷时代，快速满足顾客需求是速度经济的本质。

企业经营的根本目的在于创造和传递顾客价值，使顾客满意，并从中获得收益。在消费者捂紧钱袋的当下，对市场环境急剧变化做出快速反应，有效地提供顾客满意的产品和服务，是企业生存的根本追求。到经济危机前为止，企业竞争力的强度往往在于产品上力求与其他厂商的品牌的差异化。在市场低迷的时代，消费者更重视时间，一旦决定购买便希望商品早日到手，时间成了争取顾客的一个重要因素。当前速度经济就是强调企业必须以快速满足顾客需求为导向，以时间的差异化作为企业的差异化，抢占商机，快速满足顾客的要求成为企业竞争力的重要方面。

（二）速度经济强调交易全过程的交易成本。

速度经济要求依靠加速交易过程而节约流通成本。这里的交易过程是指从发现市场需求或接受订单，到将产品或服务提供给消费者为止的时间。因而，速度主要体现于从接受用户订货到交货为止的时间。当前经济衰退的背景下商业机会稍纵即逝，这就要求企业改造各项经营活动的起止时间、去掉每一个流程中不必要的步骤和等候时间、对市场环境和顾客需求做出快速及时准确的反应。

（三）企业整个供应链体系的协调是速度经济有效体现的前提。

供应链是指相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的生产商、供应商、零售商等组成的网络。在经济全球化的市场竞争环境下，任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链以实现优势互补，共同增强市场竞争实力。因此，企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，要求在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。在高效的供应链中，上下游企业可最大限度地减少库存，使产品能够及时生产、交付、配送，并交到最终消费者手中，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了企业的库存和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个供应链能紧跟市场的变化，从而快速实现资本循环和价值链增值。

三、速度经济下企业竞争战略的选择

（一）保持对市场变化的敏锐性，获取最先进入某一市场的先发优势。

在经济低迷消费萎缩的形势下，如何把握市场脉搏，抓住消费变化是企业生存发展的保障。由于顾客受固有的文化、知识的局限，顾客的欲望多来源于自身的见闻，往往缺乏需求先见。同时，顾客的需求有些是明确的，通过市场调查能够发现，而有些需求是顾客自己也难以表达的，对这种需求而言市场调查往往无能为力。特别是当前社会经济条件已发生重大变化，今天的顾客不一定就是明天的顾客。因此，企业必须只有通过对顾客的细心观察，站在顾客的角度，凭借企业的专业知识以及对技术发展方向的准确预测，来把握顾客的需求，从而获取最先进入某一市场的先发优势。

（二）加快技术创新速度

技术创新是一把双刃剑，周期过长必然导致利润的损失。新的生产技术使企业比以往任何时候都能更快更便宜更多样地提品。追求速度经济意味着要敢于抛弃以往追求尽善尽美的思维逻辑，以快速创新求得市场先机。信息技术可能没有一项产品是完美的，但谁的速度快谁就可能形成行业标准，从而占有巨大优势。因此，企业要想实现快速创造并传递顾客价值，保持及扩展其竞争优势，就必须不断且快速地进行动态的量与质的技术创新。

（三）变革业务流程，实现柔性生产

企业业务流程是以顾客需求和输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动，由一系列工作环节或工序所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。流程再造是要从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新考虑和重新设计，以期在成本、质量、服务和效率等衡量绩效的重要指标上，获得显著改变。

柔性生产模式就是为更好地响应市场需求的迅速变化，要求企业生产系统的管理对产品的品种与产量能做到快速而灵活的调整，提高对不可预测变化因素迅速重构的能力，能适应当代和未来的市场环境。

（四）利用合作网络，实现虚拟经营

虚拟经营是实现企业网络合作的有效方式。虚拟经营就是指将企业优势环节以外的环节交由市场完成，让优势环节获取规模经济，并进一步提升优势环节的核心能力或核心专长。企业保留其关键的增值活动过程，而对原来由企业自己提供的某些产品（服务）及其他职能进行资源外取或者把这些职能组织剥离出去，将价值链的非核心环节业务外包给其他企业，特别是中小型企业，这就是价值链的外包战略。它可以有效地降低产品成本，引进和利用外部资源，有效地确立企业的竞争优势。

参考文献

[1] 王力.供应链管理.北京：中国经济出版社，2009

[2] 谢旭.速度经济与供应链管理——理论与模型.北京：企业管理出版社，2010

第4篇：战略危机管理范文

关键词：战略管理会计；事业单位；应用

0引言

战略管理会计的实施是单位目标和计划在管理方面实际运用的表现，战略管理会计在事业单位中的应用，则要求事业单位将会计工作提升到战略管理的高度，并不断完善其会计管理工作，这对于事业单位会计工作的完善有着重要的促进作用。基于此，本文则针对战略管理会计在事业单位的应用展开讨论。

1战略管理会计在事业单位应用中的问题

1.1事业单位在管理模式上存在缺陷

从当前的情况来看，大多数事业单位有着固化的工作模式，也正是在这一固化的工作模式下，导致很多事业单位缺乏战略管理模式。具体而言，战略管理模式要求单位根据其发展目标及运行規律来指导相应的管理工作，其注重战略发展的长远性，但是很多事业单位并不具备战略管理认识，在战略态势的选择上比较主张短期发展成效而忽略了对长远的考虑。

1.2资金管理工作有待完善

资金管理是事业单位会计工作的重点内容之一，但是战略管理会计在事业单位的应用过程中，很多事业单位的资金管理工作仍然存在不足之处。具体而言，这一问题首先表现为事业单位的资金集中化利用程度较低，无法根据本单位活动开展情况以及发展需求对资金进行合理调配，致使资金利用率较低。其次，这一问题表现为资金的使用缺乏计划性，无法根据本单位未来一段时期的活动安排或发展需求对资金进行计划性分配，致使事业单位在一部分工作中存在明显的资金浪费，而在其它环节的工作中所投入的资金相对不足，无法充分发挥战略管理会计的实际作用。

1.3事业单位缺乏高素质的战略管理会计人才

从当前的情况来看，很多事业单位会计人员并不具备战略思维，致使其在会计工作中表现出明显的随意性，会计工作成效也得不到提升。而事业单位战略管理会计人才缺失的原因主要包括两个方面，一是事业单位忽略了现有会计人员的培养，二是事业单位忽略了战略管理会计人才的引进，因为很多事业单位的人员都是通过正规公务员考试所选拔的人才，因此事业单位对上述两项工作并没有引起足够的重视。而公务员考试所选拔的人才往往不注重专业领域的考核，因此很多会计人员并没有掌握战略管理会计理论，导致事业单位缺乏高素质的战略管理会计人才。

1.4缺乏科学性的经济管理机制

目前来看，很多事业单位的会计运营方式普遍来看仍然是比较落后的，以传统经营理念为主导，对于计算机技术的相关应用比较欠缺，缺乏科学的会计管理机制，传统的会计管理方式存在一定的优势，但是这并不符合大数据时代的要求。传统理念的漏洞和短板造成很多事业单位应对风险能力较弱，单位内部容易出现财务风险，对于单位经济活动的开展所必须的公章管理，很多单位管理都不够规范，对于原始的凭证没有进行科学的管理，造成很多人钻空子，大大损害单位的效益和名誉。为了规避风险，最大程度地提升事业单位的经济管理水平，就要对其进行创新。创新是改善会计管理的不竭动力，为了让会计管理适应新经济时代的要求，需要优化管理理念，努力创新管理模式，把当今最先进的技术与管理理念融入到单位经济管理中，只有这样，才能保证会计工作适应大数据时代的要求。

2战略管理会计在事业单位的应用策略

2.1树立正确的价值观

新会计制度的建立使传统的财务管理工作不能适应变化，为了让会计和财务管理可以相辅相成，共同进步，为单位运行做出最大的价值，对会计管理制度进行改善和创新已经成为必不可少的工作。在进行对会计管理变革的工作中，切记不能盲目进行，漫无目的地做出管理模式的改变，必须要树立正确的价值观，对管理目标有一个清晰的制定，即以价值最大化为会计管理工作的目标。只有和会计制度有着相同的目标才能适应变化，改变过去管理模式中的缺点，和新的技术接轨，为财务部门迎来雨后春笋般的变化。同时，新会计制度对投资的划分与传统的会计制度也有较大的不同，新会计制度要求财务部门在对投资管理时主要根据管理目的区分投资管理，并且完善了投资管理的计量方法。

2.2建立战略管理模式

对于事业单位而言，要能够将会计工作的开展，上升到战略管理的高度，从而不断提升会计工作的严格程度。为此，事业单位要能够针对会计工作的开展建立起严格的管理制度，根据本单位实际情况，并结合本单位会计工作内容，建立起相应的会计管理工作制度，以制度的形式对本单位会计工作的执行提供科学的指引，并以制度的形式对会计人员的行为进行严格约束，以此不断提升本单位会计工作的实际成效。在所建设的会计管理制度中，要能够对本单位的会计工作内容予以明确，并以制度的形式明确相应的会计工作流程，会计人员则要严格按照制度流程中的相关规定严格开展每一环节的工作，通过制度的约束，有效减少本单位会计工作中的失误率，并不断提升会计工作的实际成效。

2.3进一步完善资金管理

战略管理会计在事业单位的应用中，为了不断提升资金管理成效，事业单位首先要做好资金的集中管理，针对本单位业务开展中各个环节的资金消耗进行统一调配，而且会计人员要做好资金的使用分析工作，通过资金使用情况的分析来反映资金使用效果。其次，要做好资金的预算管理。在每年年初，针对本单位这一年中所需要开展的工作进行系统梳理，然后针对每一项工作中所要消耗的资金进行预算，并以此作为后期工作中资金调用的重要依据。如果特定业务环节中的资金消耗明显超出预期，会计人员要结合业务开展实际对相应的原因进行分析，并以此为契机来查找本单位工作中存在的不足，然后做好及时的反馈，在规范会计工作的同时，推动单位业务工作的规范开展，进而充分发挥战略管理会计的实际作用。

2.4完善会计信息管理系統

在新会计制度背景下，会计管理工作的开展会遇到很多阻碍，只有把遇到的会计管理问题切实地解决了，才能让会计管理适应会计制度的变化。要想实现这样的目标，首要就是要对会计管理系统进行革新和完善，充分应用计算机信息化技术，将系统做到行之有效、用之方便。一个科学高效的会计管理系统对财务中的基础报表和单位自身的信息管理都是有帮助的，所以会计管理部门必须对财务信息系统进行一定的调整。在对会计信息系统进行更新的过程中，软件的作用是尤为重要的，对财务信息系统的更新和提升就是对软件的更新和提升，所以要把计算机技术充分地应用其中。例如，利用计算机软件可以对财务资金进行统一的管理，避免财务资金的分化，让单位在运营过程中可以保持财务资金的透明性和真实性。

2.5加强高素质的战略管理会计人才的培养

事业单位高素质的战略管理会计人才的培养包括两个层面的内容。首先，事业单位要加强现有会计人员的培训，在培训中，要注重战略管理会计理论的传递。而且要完善会计人员培训方法，在具体的培训工作中，要重点采用战略管理会计理论教育与技能培训结合的方式，而且两方面的培训同等重要，不可有所偏颇，扎实的理论是其高效开展战略会计管理工作的重要基础，而完备的技能是提升其工作质量的重要保障。另一方面，要做好人才的引进工作。事业单位要通过特聘的方式引入高素质的战略管理会计人才，使其协助现有会计人员共同完成本单位的会计工作，进而充分发挥战略管理会计的实际作用。在人才培养过程中，需要建立完善的会计管理人才培养机制，将复合型人才作为培养目标，全面提升会计管理人员的综合素养，制定完善的责任落实制度，将工作责任落实到个人，提高他们的责任意识，保障他们能够遵守职业道德，严格按照规定进行工作，以保障单位的经济发展。

2.6完善会计管理体制

在新经济时代下事业单位的会计管理模式会遇到很多阻碍，只有把会计管理问题切实地解决了，才能让会计管理为实践工作的开展做好保障。要想实现这样的目标，首要就是要对会计管理体系进行革新和完善，单位必须要紧跟时展的需求，建立完善的会计管理制度，并且加强相关管理人员对会计管理工作的监督与管理，最大限度地保障单位的运行。同时，事业单位的管理人员必须基于单位的实际发展情况，结合市场经济的发展对单位经济活动进行合理的分析，定期检查并审核会计管理工作的相关数据，保障资金日报表制度能够有效落实，保障单位会计管理工作中的各项经济数据的真实与准确，促进单位的快速发展。充分应用计算机信息化技术，将系统做到行之有效、用之方便，避免财务资金的分化，让单位在运营过程中可以保持财务资金的透明性和真实性，确保事业单位能够更好地适应市场发展，增强在市场中的竞争力。

第5篇：战略危机管理范文

关键词：地勘单位；战略性；绩效管理体系

中图分类号：C962 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）05-0084-02

一、战略性绩效管理体系的提出

战略性绩效管理体系即以组织战略为导向，促使企业在计划、组织、协调、控制等所有管理活动中全方位地发生联系，并对联系的方式、联系的过程和联系的结果进行适时监控的体系。战略性绩效管理体系也是以绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈这一循环体系为基础。战略绩效管理体系的有效性取决于因果关系、持续改进和流程控制三方面的因素。绩效管理体系三个目的、五项关键决策和作为绩效管理体系核心构件的四个循环环节结合在一起，形成了战略性绩效管理体系的“目的、环节和关键决策模型”。

对于战略性绩效管理体系的结构组成，笔者持三层结构的观点，即战略性绩效管理体系应有以下三个层次的结构组成：一是目标制定层――战略制定体系、目标体系、指标体系；二是管理实施层――绩效管理制度、绩效组织责任体系、绩效沟通体系、绩效评估体系和绩效反馈体系；三是评估结果应用层――薪酬和福利管理、培训管理、人员配置管理、企业文化建设等。

与传统的绩效管理体系的构成相比，笔者的分类方法有两个突出的改变：一是将战略管理的全过程纳入绩效管理系统，绩效管理体系与战略管理结合得更加紧密，确保了绩效管理的战略性；二是从系统管理理论的角度出发，强调了绩效管理体系与人力资源管理体系的其他子体系之间的沟通和联动效用。

二、地勘单位实施战略性绩效管理的必要性

（一）有助于提高整个地勘单位工作绩效

在地勘单位进行制定绩效考核管理计划时，便将总体的战略目标进行了细化分解，把每个职工的绩效考核指标作为一个点，由多个点汇集成二级单位绩效考核指标的一个集，由多个集汇总成地勘单位的总体战略目标。因为每个员工都能清楚直观地了解他在总体战略目标中的位置与状态，体会到自己在组织中的重要性，所以激发员工的主观能动性，使他们自觉地与总体战略目标保持一致、提高工作效率。另外，由战略性绩效管理体系的持续改进特性所决定，战略性绩效管理体系必将根据绩效评估结果的反馈持续地改进绩效考核指标体系，不断提高总体战略目标，实现战略性绩效管理体系提高地勘单位提高整体工作绩效的目标。

（二）有助于提高地勘单位的沟通持续性

在整个战略性绩效管理体系中，沟通是贯穿始终的。绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考核反映出的问题以及考核指标本身存在的问题展开实质性的沟通，并服务于地勘单位后一阶段改善和提高总体战略目标的一种管理方法。绩效沟通在整个战略性绩效管理体系中占有相当重要的位置。可以说如果绩效管理体系中缺乏有效的绩效沟通，那企业的绩效管理就不能称之为绩效管理，至少在某种程度上不能算是完整的绩效管理体系。在战略性绩效管理体系中，由于每个点和集都能清晰直观地了解自己在总体战略目标中的位置与状态，使管理者和被管理者能够通过指标的完成进度以及在完成中遇见的问题，达到及时有效地沟通，使地勘单位的绩效沟通达到常规性和持续性，有助于员工优化后一阶段的工作绩效，提高员工的工作满意度，推动地勘单位整体战略目标的达成。

（三）有助于发掘员工潜力提高整体素质

绩效评估结果应用很重要的一个方面就是识别并发掘员工的潜力。绩效考核就像一面镜子，把绩效考核结果反馈给员工，可以使员工发现自身的缺点与不足，有助于员工通过自身努力逐步改进。另外，绩效考核也像一把尺子，可以使领导清晰地判断出每位员工特长与特点，带有针对性的对员工的培训与学习，可以发掘员工本身的潜力，使学习和培训的效果达到最大化，从而提高地勘单位员工整体职业素养和岗位技能。

三、地勘单位战略性绩效管理体系的构建

（一）绩效管理目标体系

企业的战略来源于企业的使命和远景，它是企业绩效目标和绩效指标确立的前提，也是绩效管理模式选择的基础。只有围绕企业的战略目标进行绩效目标、指标的分解和考评标准的设置，才能保证企业的绩效管理与战略目标的一致性。地勘单位应该依据国家对地勘系统未来五年内的战略目标结合本单位具体实际情况，制定符合本单位实际情况的长期战略目标和短期战略目标。

（二）绩效管理指标体系

由于地勘单位是从事资源、环境勘查的专业队伍，其工作专业技术含量高，大部分工作在野外进行，工作过程难以监控，工作时间弹性较大。它的社会责任是为国家提供矿山开发利用的矿产资源地，并提供大量地化、物化找矿信息及科研认识。因此，要求从业人员具备较高的专业知识和灵活运用科技的能力，要有创新思维和技术。针对大部分地勘单位而言，一般组织结构为总局（院）、二级单位，结合这些特点和实际情况，笔者将绩效管理分为两个层面：管理类绩效管理和非管理类绩效管理。根据每个层面的工作性质和目标运用不同的绩效考核方法和指标，对各个层面的人员做出科学、全面的考核结果。

（三）绩效管理过程体系

绩效管理过程体系包括：绩效计划、绩效管理、绩效评估、绩效反馈四个环节。绩效管理过程体系的科学性和优越性体现在绩效沟通和绩效改进，通过绩效管理体系内各级之间持续不断的双向沟通，再与日常工作相结合，使绩效管理过程体系的四个环节根据绩效目标实施中出现的问题及时进行改进。让地勘单位所有工作都围绕着提高整体绩效展开，部门的工作支撑和服务地勘单位整体绩效的实现，个人的工作为地勘单位的整体绩效的实现创造价值，从而使地勘单位战略落到实处。

1.绩效计划

在绩效计划阶段，管理者与被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，绩效管理是一项协作性活动，由被管理者和管理者共同承担。

2.绩效管理

根据绩效计划，管理者要对被管理者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。

3.绩效评估

在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。同时，所得到的绩效评估的结果具有多种用途。

4.绩效反馈

主管人员还要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，实现以下目的：（1）对评估者的表现达成双方一致的意见；（2）使员工认识到自己的成就和优点；（3）使下属了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；（4）使下属了解主管对自己的期望；（5）制定下一阶段的绩效改进计划；（6）协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。

（四）绩效管理组织体系

绩效管理组织体系的有效性是保障绩效管理制度实施的基础。根据地勘单位的具体情况，笔者认为应该建立由高层绩效管理委员会和人事绩效管理小组组成的绩效管理组织体系。要充分发挥绩效管理组织体系的有效性笔者认为应注意以下三点：第一，以单位高层领导的重视为基础。高层绩效管理委员会在规划完未来远景与使命，确定总的战略目标后，应积极灌输绩效管理理念，营造实施绩效管理的良好氛围，实施以人为本的管理方法，带头执行绩效管理制度。第二，以中基层管理者的支持为支撑。中基层管理者是实际工作与总的战略目标联系的桥梁和纽带，中基层管理者的支持在绩效管理工作推进中起到至关重要的作用。第三，以人事管理小组的实施为保障。人事管理小组应参与到绩效管理实施的全过程，既是绩效管理制度和流程的设计者又是绩效管理过程的监督者。

（五）绩效管理制度体系

建立与绩效管理相配套的管理制度是绩效管理体系运行的保证和依据。地勘单位应该结合单位本身特性，制定一套保障绩效管理体系有效运作的绩效管理制度体系。绩效管理制度可以涵盖包括单位组织绩效考评管理规定、个人岗位绩效考评管理规定、员工个人绩效申诉制度、绩效反馈方式、绩效辅导制度、绩效考评结果应用制度等。但绩效管理制度体系的建立一定要注意以下几个方面：第一，要进行科学的工作分析。要根据地勘单位总体战略目标以及地勘单位工作性质的特殊性，制定切实符合单位自身情况的管理制度。第二，建立合理的制度内容。把员工的绩效考核指标与单位的总体战略结合起来，注意提高员工工作的满意度，保护员工的工作积极性。第三，建立制度周期化。每种制度的建立都有特定的客观条件限制，岗位的变化、要求的变化以及目标的变化都会影响制度的有效性，因此制度的建立也应该根据客观条件的变化而相应地进行改进。

四、结语

对地勘单位战略绩效管理体系的构建，其目的是更好地实现组织的战略目标。地勘单位可通过定期的员工培训，使员工随时掌握组织所需的核心技术与技能，并调动员工的工作积极性、激发员工的潜能，来提高工作绩效，从而提高组织绩效，保证战略目标的顺利实现。将员工的个人发展与单位的可持续发展紧密联系起来，形成利益共同体，为社会建造出可持续发展的新型地勘单位而努力。

参考文献：

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[2]秦杨勇.战略绩效管理[M].北京：中国经济出版社，2009.

[3]Olsen E.O.，Zhou H.，Lee D.M.S.Performance Measurement System and Relationships with Performance Results：A Case Analysis of A Continuous Improvement Approach to PMS Design[J].International Journal of Productivity and Performa-

nce Management，2007，56（7）.

第6篇：战略危机管理范文

关于构建以战略为导向的全面预算管理机制

一、全面预算管理与企业战略

（一）全面预算管理的含义

全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。它以销售预测为起点，进而对生产成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。它将企业实物流、资金流、信息流和人力资源流整合成为符合企业获取最大利润的经营指标体系。因此，从诞生到被广泛采用，全面预算管理本质上都是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具。

（二）企业战略对企业管理的作用

美国学者桑恩和豪斯历时7年对6个不同行业的18对大中型企业应用战略管理的情况进行考察。经考察发现：运用了正式战略规划的企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显好于没有正式战略规划的企业。同时发现，企业采用正式战略规划以后，其经济效益比没有战略规划年份的效益有较大幅度的改善，可见企业战略对企业管理的重要作用。在我国企业实行战略管理同样有很重要的作用，具体表现在如下四方面：第一，战略管理应用对企业适应社会主义市场经济体制、加快走向市场有重要作用；第二，战略管理对企业经济结构战略性调整、形成企业合理格局有重要作用；第三，战略管理是加快提高企业国际竞争力的需要；第四，战略管理也是适应全球性产业结构调整、加快培育我国企业比较优势的需要。

（三）全面预算管理对企业战略的支撑作用

全面预算管理对企业发展战略的支撑作用有：第一，加强企业日常活动与战略的联系；第二，强调整体业绩，增强预算系统处理跨部门事项的能力；第三，优化企业资源配置；第四，增强基层管理者和员工的参与度。可见，战略导向的全面预算在企业推行战略管理，提高竞争优势方面，都有不可忽视的作用。

二、传统全面预算管理的不足之处

它以长期销售预测或目标利润为依据，编制资本支出预算和经营预算，经营预算以销售预算为起点，按以销定产原则编制，再根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。传统全面预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继续生产原有产品并且未来产品的销售是可预测的，以销售预测或目标利润为依据，编制资本支出预算、经营预算和财务预算。这显然是以企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以实现利润最大化为目标的前提下。在现今企业高度重视竞争优势的形式下，这种前提假设失去存在的基础。

三、将战略引入全面预算管理的进步之处

首先，战略预算的引入改变传统预算的原有定位，预算不再仅仅是一个管理控制系统，而被重新定位成一个战略实施系统，本质是为实现企业战略目标而配置企业资源的一种管理活动。

其次，在预算内容上，战略预算使预算内容更加丰富和全面。战略预算可以扩充到包含财务、市场、内部运营和学习与成长四个方面的内容。

最后，从预算的编制程序来看，预算编制以战略预算为起点，先考虑战略预算，再考虑运营预算，改进了传统预算的编制程序，保证战略在预算编制过程中得以优先考虑。

四、以战略为导向的全面预算管理体系的构建

（一）战略管理与全面预算管理的关系

战略管理是全面预算管理的起点及导向。企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足自身战略及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式。如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；成熟期的企业宜选择收益导向的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。

（二）衔接战略与全面预算管理的方式

1.企业组织流程化再造

以“作业”或“流程”为中心的扁平式组织结构，能够适应顾客的需求变化，对企业内部价值链进行优化，从而降低管理成本，提高管理效率。面对组织结构的变化，预算管理体系也应进行与其相适应的变革，用一种面向流程、以作业为基本的预算执行单位来构建预算管理体系。

（1）作业分析与作业中心的建立

作业分析是通过对产出、作业、资源及其相互关系的识别和计量评价作业的有效性和增值性，据以重组流程和价值链，以提高作业效率和作业价值，降低成本。企业应在作业分析的基础上构建作业中心。

（2）流程分析与流程中心的建立

流程是由企业相互关联的多项作业构成的一个从始至终的连续的过程。以价值链为工具，流程可分为三类:实现价值增值的核心流程、提高核心流程性能的增强流程、不直接为客户创造价值，但为其他流程提供必要支持的支持流程。流程分析的任务是运用与流程相关的分析方法对流程作出定性和定量的评价，在此基础上识别能最大程度给企业创造经济利益的核心业务流程，按照经优化的核心流程组织业务工作，简化合并非增值部分的流程，根据顾客需求来建立流程中心。

（3）预算管理组织的建立

为了使战略目标能够分解到各个作业中心与流程中心，解决战略转化为预算过程中先天性缺乏路径问题，还应设置预算管理组织，应成立由公司董事会成员、主管财务的领导及相关部门领导组成的预算委员会，预算委员会应按各作业中心与流程中心的职责进行预算指标的分解、汇总。在明确各中心目标和责任的同时，授予各中心相应的权力，使权力和责任对等。

2.以平衡记分卡为依据

Kaplan和Norton(2008) 提出利用战略地图规划战略，利用平衡计分卡组织协同，利用预算规划运营。

平衡记分卡围绕企业战略目标，从财务、顾客、内部营运过程、学习与成长等四个角度入手。在财务角度，平衡记分卡保留财务方面的指标，一般涉及获利能力，如经营所得、回报率，或经济附加值等标准。顾客角度，要求经理们把为顾客服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与顾客有关的各种因素，从顾客角度一般可选取市场占有率、顾客满意度、顾客获利能力等指标进行评价。内部营运过程角度，主要选取创新能力、营运能力水平、售后服务水平等指标进行评价。创新与学习角度，主要考虑企业要创造长期的成长和改善应必须建设的基础设施。企业的学习和成长过程包括人员、信息系统和企业程序三方面，其中人员方面的评价指标主要有职工满意程度、职工稳定性及创新性等。

平衡记分卡的特点表现在非财务指标的引进、企业战略与业绩评价的结合、平衡理念的导入和管理信息资源的开发等方面，能够把企业长期发展战略和短期的绩效管理联系起来，从而构建起企业战略执行的基础架构。

战略预算可遵循如下程序：战略——具体目标(平衡记分卡指标)——启动计划(经过平衡记分卡指标的衡量和筛选)——预算，一方面确保预算是在战略指导下形成的，另一方面，较容易地确定企业应当启动的战略计划，并使其以预算的形式得以落实。

第7篇：战略危机管理范文

关键词：完善；战略；绩效管理；探讨

笔者所在的县级供电企业由于受所在地域文化和企业基础相对薄弱等因素的影响，企业效益长期以来一直未能取得突破性提高，虽然经过近几年的努力取得了一定的进步，但是企业员工仍然存在传统的“吃大锅饭”和“小富则安、不思进取”的消极懒惰思想，自我管理、自我学习的动力不足，企业整体绩效亟需改善。企业的管理现状已不能完全适应供电企业向现代企业制度转变的改革需求，人力资源素质偏低已成为实现企业创先目标较为明显的一块短板，制约着企业现代管理水平的提高，制约着供电企业作为现代服务业要为社会承担更多更好的社会责任的服务质量。如何运用恰当的管理手段才能有效激励员工愿景与企业战略目标达成一致，是摆在供电企业面前的一项严峻课题。

广东电网公司为实现南方电网公司的战略落地，达成创建国内领先、国际先进供电企业的目标，于2009年推出开展绩效管理创先工作，建立了以企业战略目标为导向的绩效管理机制。笔者所在企业自开展绩效管理创先工作以来，通过实施全员考核，员工更加主动关注绩效，更加重视绩效指标和工作任务的完成时限和质量，积极性和主动性有明显提高，绩效管理的效用得到初步显现。但由于开展绩效管理的时间较短，员工对绩效管理的认识不够全面和深刻，造成了对绩效管理片面地理解和执行，影响了绩效管理效用的发挥。因此，我们必须纠正一些问题和消除误解，通过以战略为导向完善和深化绩效管理，去持续引导、帮助员工，使企业的目标和员工个人的发展有机地结合起来，才能达到绩效管理的真正目的。以下是绩效管理实施过程中主要存在的一些问题：

1 绩效管理还停留在考核阶段。绩效考核为考核而考核，绩效结果应用面较窄，只是与绩效工资挂钩，没有与员工的晋升、降级、培训等直接挂钩，对绩效结果还没有进行有效管理。

2 基层班组考核指标量化不足，定性评价不客观。从实施情况看，存在评价人与被评价人信息不对称的问题，容易出现评价者凭个人经验和主观意识进行评价，主观性太强，导致考核者无法正确地评估，评价结果不客观，也导致横向评价变成了“人缘”评价或“你好我好大家好”的评价，造成员工之间的矛盾，绩效考核实施效果不理想。

3 评价体系的缺失。在绩效评价体系建设方面较为欠缺，部门主任统筹协调力度不足，部门之间各打各的算盘，导致绩效评价者信息不对称，绩效考核与日常实际工作脱节，出现重结果轻过程管理，不注重过程控制的情况。

4 传统供电企业文化的影响。由于职工长期受计划经济国有企业全民所有制管理体制的影响，习惯于传统的粗放型管理模式，对运用现代管理技术进行企业管理抵触较大，认为实施绩效是“无工找工做”、“自找麻烦”，在上级实施绩效考核时，下级扯皮和“给面色”的现象时有发生，更有甚者事后寻机报复，导致考核者碍于情面在考核时不敢得罪人，充当老好人，使绩效考核流于形式，影响绩效作用的发挥。

5 绩效沟通与反馈较为缺乏。目前绩效管理偏重于绩效目标的设定和绩效考核的实施，忽略了对绩效目标完成过程的控制和管理，员工绩效沟通能力缺乏，高绩效企业文化基础仍较为薄弱，绩效沟通与辅导工作有待加强。

以上绩效管理上的问题，制约着供电企业管理水平的提高。随着创先工作的全面实施和深入开展，构建客观、科学、量化的员工绩效考核体系，形成有效的激励机制，是增强企业核心竞争能力的重要手段，也是促使供电企业由传统的人事管理向现代人力资源管理转变和实现“以客户为中心”的具体体现和内在要求。针对绩效管理存在的问题，围绕如何完善绩效评价标准和体系，形成有效的绩效管理激励机制，笔者认为可从以下几个方面着手解决：

1 将员工个人目标和企业战略目标有机结合在一起。以战略为导向的绩效管理就是各部门将企业分解下来的指标和内部确定的各项业绩指标细化量化，按关联程度大小细分到每个岗位，各项指标横向到边、纵向到底，实现了员工个人目标和企业战略目标有机结合在一起，使员工之间、各部门之间互助合作，争先恐后完成工作任务、达成绩效目标。

2 以能力评估为依据，优化人力资源配置。企业推进以战略为导向的绩效管理工作的切入点是组织结构和岗位设置的规范化，直接促使管理者不断关注分工协作，关注部门组织的优化，按照人岗相适、人事相宜的原则，以员工胜任能力评估为依据开展常态化的岗位轮换，把合适的人，放在合适的岗位。在对下属进行工作安排时，更加慎重，对各岗位的工作职责进行细致梳理，做到以岗定人，为科学实施考评打下基础。

3 全面量化班组人员绩效考核。采取以工作量、工作质量为主要衡量依据的记分法量化班组人员绩效考核，同时结合勤务态度、员工学习成长等方面加以记分或扣分的形式进行量化考核，将基层班组层面的考核项目全面量化，避免定性评价带来的主观影响，以确保考核结果客观全面反映员工绩效。

第8篇：战略危机管理范文

【关键词】水电站；维修检修；维护类型；策略研究

一、水电站设备维护管理重要意义

从生产方式上看，水电站管理中成本开支不需要考虑原材料的市场波动，同时设备投资属于一次性投资，所以水电站的运行成本控制主要来自设备的检修与维护，简单的说，机电设备如果出现异常，不能及时发现，其隐患会在运行中加剧，就会导致设备的寿命降低或者停机，而一旦故障的程度加剧，其维修成本必然增加，从而导致水电站运行成本增加。所以当前水电站的机电设备管理与维护的基本思路是：合理的将检测、维护、维修、大修等结合起来，利用维护性检查来提高设备稳定工作的时长，从而降低故障维护的成本开支，利用最小的代价来达到最佳的目标。而实践证明，良好的维护可以帮助提高机电设备的利用效率，在水电生产中如果机电设备配合良好就可保持较为稳定的生产效果。反之，就算一台设备出现问题则会影响整个生产的系统，从而导致效率下降。因此水电站生产中可以依靠合理的维护来保持整个系统的稳定性，从而保证生产的顺利进行。另外，在水电站设备维修与检修中，技术人员可以利用维护与检修来积累技术经验，并可以不断的将新技术或者创新技术应用到实际生产中，提高了管理人员的整体水平，可以保证工作效率的提高，最大程度的保持机电设备的良好工况。

二、水电站机电维修的基本类型

在机电设备维修中有不同的维护与检修方式，而不同的方式其入手点不同，所采用的技术措施也就不同。具体情况如下：

1、被动维修检修。所谓“被动”就是在机电设备出现故障后进行检查与维修，这样的维修往往使得技术人员处在较为被动的位置，也可以称之为事后维修。出现这样的维修作业，则证明机电设备的故障已经影响到自身或者系统的正常工作，设备已经因故障而停车，所以这样的维修在实际的工作中并不常见，也是水电站必须避免的情况。

2、定期检测维修。这样的维修就是按照机电设备的基本特征与运行时长来确定检修的节点，这样的维修主要起到的是预防作用，是针对设备的特性进行设定，从而防止设备出现突发故障而导致停车，可以说是一种预防性维修方式。这样的维修通常是按照时间来定，按照时间为周期，限定时间间隔来有计划的对设备进行维护，这样的检修不需要参考设备的状态，只要检修时间一到，就必须对设备进行检测，此类方式是水电站机电设备维护的常态化工作内容。

3、设备优化性检测维修。此类维修通常都是在对机电设备的性能和基本特征进行研究后，通过对其容易出现的故障因素进行分析，针对设备容易产生故障的因素进行改进，从而达到整体系统的平衡，避免故障的频繁出现，其本质是对设备的技术改造，进而提高机电设备的整体工作性能，这样的维修更加主动，也可帮助机电设备和整体系统提供工作效率，创造更大的经济效益。

4、机电设备的状态化维护。在机电设备运行的过程中，其基本参数会因其工作的环境改变而出现变化，这样的改变也会导致设备的工作状态的改变，在日常维护中如果可以检测和采集设备的运行信息，并依此判断设备的工作状况，一旦发现设备出现异常参数，就可对设备进行及时的检测与维护，也就是利用设备的状态分析来防患于未然，这样的检修往往更容易准确的判断故障点和类型，从而让维护更加有针对性。

三、水电站机电设备维修检修管理的策略分析

1、完善相关的维护与检修管理制度。维护与检修的制度是水电站机电设备日常管理的重要制度，在制定相关制度的时候应对设备基本的状况进行衡量，针对不同的设备和工作情况制定相关的维护制度，尤其是日常的维护，可以从以下几个方面进行考量：一方面是设备维护的要求，通常按照厂家提供说明进行制定；一方面则是制定应急预案，如果设备出现突发故障应如何应对与处理；一方面应根据设备的运行工况进行适度的检修期间调整，以此制定满足实际工况的设备维护制度。而针对定期维护制度，必须限定相应的有效的定期性检修节点，如：一些设备厂家要求检测的时间为2万小时，而在实际的工作中应对其进行合理的调整，按照需要适当的缩短，如改为1.8万小时，从而保证设备在没有达到极限前就完成检测，达到预防性检修的目的。

2、合理设计维护与检修方案。水电站建设因为其地理因素的影响，多数选址都在较为偏僻的地方，这就导致维护和管理上出现一定的滞后性，在水电站运行中容易出现维修资源的供给不足的情况，在维修和管理上应重视这个问题，所以维修与检修方案上应进行合理的设置，预留必要的检修资源，最大限度的利用实时化、定期化的维修方式来对设备进行维护，做到常态化监督与维护。同时应针对日常的维护方案进行全面审核，保证设备的操作人员和检修人员很好的掌握检修的技术与方法。配合采用定期诊断的方式对设备进行体检，目的就是发现问题及时处理。最后，应制定完整的维修方案，做到细致精确，以此保证设备维护的效率，争取在每一次维护中能全面的检查与处理问题。

3、提高维护与检修的技术措施。维修管理中，应针对水电站的设备进行及时的更新与升级，尤其一些水电站的投入使用的时间较长，其设备较老，且运行状况也就不容乐观，在维修与检修管理中应为此类水电站的升级提供合理的建议，保证水电站的机电设备得到及时的更新。同时在维修中多采用新型的技术措施，做到一方面升级设备一方面升级维护技术，将操作简单、结果准确的措施及时的引入到设备检修中，以此提高整个维护管理的技术水平和效率。

4、强化设备运行的技术管理与操作。日常操作是设备运行状态保持的重要基础，如前分析水电站的管理会受到地理因素的影响，所以很多水电站在运行中容易出现操作问题或者安全隐患，这主要是因为技术管理的不足。此时应重视技术层面的管理，实现多级管理，基础层面的操作应作为重点，针对操作和维修的实施，维修检修管理应制定水电站的标准化作业规范，为不同工况下的操作提出规范，保证水电站基层操作的规范性。同时在管理中还应重视对基层员工的素质提高，针对技术层面的培训做到常态化。

5、做好维修检修决策。在实际工作中维修管理还应针对不同的运行环境制定准确的检修决策，水电站的技术部门应根据实际情况，对设备运行的特征进行研究，利用对环境、设备等外部因素的综合考量，来制定针对性的维护决策，从而保证检修与维护的针对性。同时也可以保证制度的合理，以此做出的管理工作才能保证公平合理，保证检修工作的顺利进行。

四、结束语

水电站的机电设备是水电站正常工作的基础，同时也会影响其产生的基本效益，而维修与检修则是水电站生产中较为重要的技术基础和成本支出，综合以上方面，要提高水电站的维修和检修管理就必须针对制度、检修方式、检修策略等进行完善与适应性改进，保证水电站机电设备维修与检修做到及时准确，并最大程度的节约成本，提高持续运行的时长。

参考文献

[1]张一.浅谈水电站的机电设备维修与维护管理[J].职业，2011（03）

[2]张珂.浅谈变电站电气设备维修[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（02）

[3]王永志，胡松林.浅谈水电站安全生产管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010（04）

第9篇：战略危机管理范文

关键词：投资型集团；财务人员；转型；管理会计

随着市场经济体制的不断完善和投资型集团自身发展的需要，传统的财务会计模式已不再适应发展时展的要求。管理会计突破了财务会计固定会计规则的限制，通过对财务数据进行分析和预测，为企业确定经营方向和战略决策提供指导和依据，从而加快集团的持续健康长远发展。

一、投资型集团财务人员向管理会计转型的必要性

加快财务人员转型是投资型集团转型升级的必然要求。传统的财务模式大多局限于账务的记录和处理，无法为集团的经营发展提供有效的信息支持。面对集团管理升级的要求，财务人员向管理会计转型势在必行。

（一）集团健康发展的必然要求

一方面，管理会计在传统财务会计的基础上，通过以集团资金的往来和使用情况为依据，对集团的发展目标和发现进行评估，为集团的长远发展指明方向。管理会计有利于提高集团资源配置的效率，不断优化组织结构，加快集团转型升级。另一方面，管理会计将财务管理纳入到整个集团的长远规划中来，更有效的保证了集团资金的流入流出等变动，使管理者和决策者能及时做出经I决策，规避集团经营中随时可能遇到的风险。

（二）大数据时代的必然趋势

计算机作为会计工作的重要工具和载体，不仅大大提高了数据信息处理的速度和效率，还有效的实现了数据信息的分类和存储，不仅降低了会计人员的工作量，也提高了会计统计的准确性和有效性。会计电算化这是财务会计里程碑上的一个重大飞跃和突破。随着信息技术的快速发展和互联网技术的广泛应用，“互联网+”时代的到来也对会计工作提出了新的更高的要求。信息时代大数据的运用，可以大大降低人力管理的成本，通过信息共享为集团运行提供便利，提高集团经营过程中的风险应对速度，使集团能够通过及时有效的选择有用信息，快速应对经营中的风险。同时，数据资源共享可以实现集团管理中的全面监督，确保信息的完整性和真实性。

二、投资型集团财务人员向管理会计转型的策略分析

在转型期，财务人员的转型是财务转型的核心，管理会计是实施财务转型升级的重要工具。

（一）转变集团财务管理理念

新形势下，经济全球化和一体化发展迅猛，企业之间的竞争也不断白热化。管理会计通过更加先进的财务管理理念和更开阔的思维，能从宏观上掌握集团的财务状况，参与企业的管理和规划，为管理层和决策层提供政策支持，为集团的长远发展提供新思路。比如，管理会计能通过滚动预算等方法来控制生产成本，从而有效的考核管理层的工作绩效，通过作业成本法为管理层提供更加准确的核算成本，为产品定价提供依据。因此，要实现财务人员的转型必须首先转变财务管理理念，使集团的上层充分认识到财务人员转型为管理会计的必要性和重要性。

（二）转换财务人员角色定位

传统的财务人员的主要工作精力放在记账报账等琐碎的事务上，与公司的经营管理是完全分裂的。随着信息化的快速发展和集团转型的现实需要，必须通过传统的财务人员的角色定位才能充分发挥财务管理的效能。财务人员定位的转变主要服务于：一是公司长远发展，财务人员要有战略眼光，要从公司长远发展的角度出发，树立全局化的工作思想。二是与业务的融合，财务工作要摆脱与业务工作相脱离的窘境，财务人员不仅要从财务专业角度出发，还要从公司业务的角度出发，实现财务管理综合化、立体化。三是控制风险，财务人员要从公司的整体布局出发，根据财务数据反映出的问题，及时向集团的管理层提醒潜在的风险和问题，帮助管理层做出正确的管理决策。

（三）提升会计人员综合素质

管理会计是一门综合性很强的学科，既要求要有丰富的财务管理经验又要熟悉业务、产品等的复合型人才，要采取多种形式来提高会计人员的综合素质。一是加强培训。可通过聘请专业院校老师、专家以及企业经验丰富的财务人员等师资力量，将专题授课与集团专项管理会计工作相结合，通过理论与实践的双层交流，提高培训效果。二是加强岗位交流。大部分集团公司岗位分工细致明确，客观上也早成了财务人员只熟悉自己的“一亩三分地”的现象。通过轮岗，使财务人员全面熟悉集团的财务运行机制和体系，了解财务会计和管理会计的区别和联系。三是加强绩效考核。加强对管理会计的绩效考核，制定与会计人员薪酬挂钩的细致的考核标准，通过考核充分调动管理会计人员工作的积极性。

大数据时代下，管理会计与财务会计的融合，是企业财务转型和升级的必然趋势。投资型集团面临着管理升级的迫切需要，传统的财务人员已无法满足集团长远发展的要求。投资型集团应探索财务人员向管理会计转型的融合，通过转变财务管理理念，转换角色定位，大力提升财务人员专业素质，从而不断提高会计信息化水平，促进集团的长远发展。

参考文献：

[1]毛向荣.浅析财务会计向管理会计转型的趋势[J].财会学习，2016（18）：111.

[2]王晓翔.以财务人员转型促进管理会计升级[J].财务与会计，2015（2）：37-38.