企业高管培训方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的企业高管培训方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：企业高管培训方案范文

职务：原SAP中国研究院总裁

领域：软件

事件：离职

SAP中国研究院总裁芮祥麟近日正式离职，消息一出震惊业界。这位技术型管理者在SAP度过了整整20年的职业生涯，最终黯然离场。

3月22日，有消息称芮祥麟已于近日离职。德国SAP集团发言人表示，该公司“因涉嫌违法公司内部规定”开除了中国业务的5名高管。另外四人分别是SAP全球高级副总裁周越亭、SAP中国研究院副总裁王华、SAP全球高级副总裁罗伯特 维曼、SAP按需随选解决方案及云服务全球副总裁王天扬。

与此前SAP中国区销售部门高管频繁更迭不同的是，这次离职的数位高管在SAP都有十年以上的任职经历，并且隶属于向来变动较少的SAP中国研究院。SAP中国此前也经历过数次高管变动，但大多是由于业绩问题。而这一次，却与销售业绩无关。

据德国《金融时报》报道，SAP中国的这五名高管被开除的原因是违反公司内部规定，而所谓的“内部规定”，是指这些高管可能存在改变业务流程、泄露商业机密、涉嫌商业贿赂、受贿和进行灰色交易等不正当竞争行为。另有传言称审查过程中发现涉事高管把SAP总部的开发项目外包给相关人员，并从中获利。

近年来，外企高管触礁事件屡有发生。此前雅芳为了获取直销牌照，被爆出存在送礼行贿等违规行为。受“行贿门”事件影响，雅芳副董事长、中国区总裁等多位高管相继离职。

据调查报告指出，最近十年，跨国企业在华行贿事件一直呈上升态势，而中国十年内至少调查了50万起腐败案件，其中64%都与国际贸易及外商有关。

芮祥麟于1992年加入位于德国沃尔多夫的SAP，担任高级平台软件工程师。那时的SAP还是一家只有600多人的发展中企业，在SAP创始人之一普拉特纳的电话催促下，一直犹豫再三的芮祥麟终于下定决心加入。1993年，他作为SAP总部派出的“6粒种子”之一，被派往硅谷建立美国研究院，直接支援美国客户。

1995年，SAP在北京正式成立SAP中国公司，芮祥麟成为了SAP中国的第一位员工。除了销售之外的所有团队，从咨询、培训、客户支持再到产品研发，都是由他一手建立。八年后，芮祥麟创立SAP中国研究院，并且将其由十几人组成的小研究院发展为拥有2000多名员工的SAP全球第四大研究院。在创立SAP中国研究院之前，芮祥麟曾担任SAP大中国区高级副总裁，全面负责中国大陆、香港、台湾地区的咨询业务，为超过500家公司实施SAP项目。

第2篇：企业高管培训方案范文

关键词:高层管理;激励机制;竞争

中图分类号:F24文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)06-0178-02

1 我国高管激励现状分析

1.1 传统的薪酬及奖金机制缺陷

在我国,在多数企业中,尤其是国有企业,高层管理人员的薪酬一般是传统的三位一体的模式,即收入=工资+奖金+福利,这种简单的模式并不能充分体现企业中存在的委托与的关系,所有者既不能对经营者进行有效的监督控制,也不能对经营者起到有效的激励机制的作用。

而很多企业更是从来没有考虑一个长效的激励手段,只用很简单的短期激励方式对高层管理人员进行激励,这样的结果是高层管理人员不能充分调动积极性,而激励机制的不完善,使高管没有更多的使命感和责任感,不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起。

1.2 目标激励的持续性缺陷

目标激励,就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外,还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来,并协助他们制定详细的实施步骤,在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时,他们就对企业的发展产生热切的关注,对工作产生强大的责任感,平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。而高管的激励机制中,更需要长远而持续的目标激励做为前提,只有这样,才能让高管的激励机制形成有续系统,才能使这种机制发挥效用,使管理最大化,而目标激励的长远性和持续性则是目前最为缺乏的。

1.3 激励依据的缺乏

国有企业高管激励的发展一直没有得到很好的解决,主要原因在于激励的依据――即高管业绩的衡量与评价问题。由于信息的不对称,在股东雇佣经理(签约)以后,通常股东无法观测到经理绩效,而只能通过部分的经营成果,如利润、销售额等进行评价。并且这种结果可能并不完全是经理努力的结果,它受到客观市场条件、政策因素等众多外在因素的影响。这就意味着股东必须通过一定的合同条款来激励和约束经理在签约之后能够按照自己的利益行事。因此,要解决高管激励问题,必须首先依据一定原则来设计新的激励组合。

2 完善我国高管激励机制的管理设计

2.1 高层管理人员激励机制整体解决方案

根据中高层管理人员自身特点,以全面激励理论为依据,设计中高层管理人员激励机制的整体解决方案。通过对高层进行需求分析,依据全面激励理论、马斯洛层次需求理论,建立既强调现金、奖金、延期收入兑现等货币薪酬激励,也重视福利、培训、责任和荣誉、心理健康及能力提升和事业满足感等非货币薪酬激励。

作用在于:吸引、激励高层管理人员;促进战略和经营目标实现;提高内外部公平性;平衡长短期利益;提供薪酬发放依据。

2.2 高层薪酬绩效管理设计

根据企业发展的需要,设计高层管理人员的不同时点、不同阶段、不同层次的货币薪酬与非货币薪酬的构成及其发放方式、薪酬与其他模块的对接方式等。针对企业的中高层管理责任大、不易监控、自由度高等特点,设计绩效考核模式、应对策略等绩效管理过程。根据企业发展需求特征,从专业的角度,设计中高层管理人员的绩效结构、绩效合约、考核模式、考核方式、考核程序及流程、考核结果的运用。这样可以分解战略目标和经营目标;提高管理水平和工作效率;提升中高层管理人员能力;提供绩效工资发放依据。

2.3 其它激励方式

董事会基金/总经理奖励金是指企业为鼓励特定行为或对作出卓越贡献的中高层管理者进行激励,设计专款专用、独立运作的企业基金。根据企业战略发展和经营发展,设计董事会或总经理奖励金的构成、资金来源、基金管理模式、奖励对象及发放方式。

非货币激励是指运用培训、精神激励等多种非货币形式对中高层管理人员进行激励的一种制度设计。基于企业发展战略和需求特征,设计对中高层管理人员具有激励作用的培训、带薪休假、精神奖励、荣誉标兵、轮岗管理等非货币激励方式。

这些方式都可以吸引人才,激励员工;增加企业调控手段;提高员工工作效率;促进战略和经营目标实现。

3 完善我国高管激励机制的策略

企业所有者对经营者的激励与约束问题是建立现代企业制度的核心问题之一。想要在这个问题上取得制权平衡,最好的状态应该是所有者也有决策权,这一矛盾的实现也就是完善我国公司高管激励机制的出发点,其实,在利益最大化下面,只有所有者和经营者在机制上达到一个共识才有可能让企业成为两个矛盾体共存后的双赢产物。

3.1 加强激励机制的市场化

我国有太多国有企业曾经留下的命令和灰色的不成文规定,这让高管的很多管理不能达到透明化和市场化,薪酬结构单一,激励缺乏人性化、动态化,只有通过透明的市场的激励机制才能保证管理层的最大利益,从而根本上解决自身价值最大化和企业利润最大化之间的协调关系,才能让这一对矛盾体和谐共处。

3.2 实施长期激励在内的经营者激励约束机制

在日益国际化的企业竞争中,企业短期的激励机制显然已经不能满足一个企业高管的激励机制需要,必要建立长期有效的激励机制及约束机制,这样作为一个自负盈亏的现代企业,才能对高管的激励通过好的公司治理来解决,以达到理想的状态,高管的责任、考核由董事会有效执行,薪酬与激励则由薪酬委员会来制定。建立长期有效的激励机制,包括尽快建立规范的与国际接轨的高管人员薪酬机制,以及尽快设立薪酬委员会来负责高管人员薪酬评价标准的确定和实施,从而起到完善法人治理结构,提升企业竞争力的作用。

3.3 建立高管行为问责机制,加大高管违规成本

虽然有关部门就问责机制已经做了一些相关的法律法规,对公司高管的行为也进行了一定的约束和规范,但事实表明,这些法律追究工作依然做得不到位,依然让很多只为谋一已私利的高管有可乘之机,所以,有必要建立真正有效的可以约束高管的行为问责机制,使其意识到违规是要真正受到制裁的,提高其违规成本,才能使公司及投资者的权益得到有效保护。

4 结语

公司高管的激励机制是我国公司越来越关注的热点话题,通过公司治理的探讨以及对我国国有企业公司的公司高管激励现状的分析,我们知道在目前我国国有企业对其高管的激励依然停留在较低层次,高管激励政策不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起,因此我们针对这些存在的问题提出了一种新的激励措施,努力使高管将自身的利益与公司经营业绩摆在一致的方向上,让他们认识到他们自己的个人财富依赖他们通过自己的服务为公司创造价值的能力。在竞争越来越激烈的市场条件下,企业成功的关键在于能否以长远的眼光去洞察千变万化的经营环境,做出正确的长远发展战略决策。

参考文献

[1]康敏.国有企业经营管理者激励约束机制的探讨[J].财会研究2006,(10) .

第3篇：企业高管培训方案范文

在近年的金融危机中，我国的小微企业往往首当其冲受到重创。其中重要原因除了资金问题便是人才问题。本文从员工管理的角度，提出管理和激励各类员工的可操作性方法，以便吸引和留住优秀人才，提升小微企业核心竞争力

关键词：

小微企业；员工管理；分工；激励

近两年全球性经济恐慌带来了去泡沫危机，随之而来的以南美国家为代表货币急剧贬值，给全球经济蒙上了令人窒息的阴影，众多企业在金融危机中摇摇欲坠甚至被淘汰。笔者身边所熟悉的企业里，有不少于十家在2015年进行了重组、破产甚至用非正当手段关门走人。而其中基本上全为小微企业，产值少于五亿，或员工规模百人以内。为何每次金融危机首当其冲撼动的是小微企业，小微企业如何更好地提升竞争力，这是一个非常具有现实价值的研究课题。日前，笔者对顺德区部分小微企业进行了调研活动，了解到绝大部分小微企业目前发展的最大障碍除了资金问题，便是人才问题；在小微企业的生存与发展过程中,人才起关键作用。如何吸引并留住优秀人才成为小微企业经营者十分关注的问题。一般来讲，小微企业的员工可分为三大类：高层管理人员、普通管理人员、一线工人。其组织架构简单，远没有大企业或国企背景的架构庞杂。

一、对高级管理人员的管理

小微企业讲究快速高效执行，所以高管人员不宜过多，以家电制造业为例，高管可划分为总经理、副总经理、总经理助理。管理的精髓是在规则明确的基础上充分放权，给予信任。所以，公司董事会确定了组织架构之后，要做的就是分工和激励两项工作了。

1.分工。

一般副总直接向总经理汇报，分管技术开发，品质，生产制造，采购，仓库等不同部门。分工之后，由副总直接管理各部门长。

2.激励。

小微企业需要在信任、放权上给予高管足够的空间。同时，董事会与高管的关系要上升为共同铸造持续发展平台的合作关系，而不是单纯的雇佣关系。释放干股是目前小微企业较普遍的激励办法，简单务实有效，值得真实使用。在此，需要强调“真实”的意思：目前，众多小微企业释放了干股，但每到年底实际核算经营数据、提取利润的时候，大股东普遍会加入个人感情判断或者在利润数据上做点手脚，直接导致干股激励失去原有的意义。使用干股激励，一定需要企业家的大格局眼光和胸怀。

二、对普通管理人员的管理

现实中，在定岗定责的前提下，普通管理人员普遍追求三个目标，一是工作的快乐感，二是业绩，三是收入。

1.工作的快乐感。

小微企业需要明确的定岗定责，虽然大部分岗位职责因人手限制显得繁杂，但也应提前在工作职责中予以明确。适当组织各部门间的交流和外出拓展。除了规则，小微企业更需要有足够的人情味来凝聚团队，这有助于员工释放工作过程中因遭遇各种“不规范（不及大企业规范）”操作产生的怨气、增进理解，也有助于各种制度的落地执行。

2.业绩。

不单是销售部门，每个部门都有业绩可以进行考核评估。例如，技术部有项目开发进度，开发效果评估；采购部有成本评估，交货及时率评估，来料品质合格率评估；生产系统有下线率评估，直通率评估，生产事故评估等等。所以，针对业绩的管理，高管人员要重点思考三个问题。第一，协助部门负责人制定岗位职责；第二，与相关部门定期沟通，直接参与到相关部门的工作进度查询。查询不是目的，是为了发现部门员工所遇到的难题，高管和部门负责人要做的是帮助员工排除困难，向公司争取资源，让大家感受到在一个平台上同舟共济的氛围，有了这种感觉，不但容易出业绩，还有助于增加工作的快乐感。第三，建设发展平台，促进员工成长。高管要有一定的胸襟，给有能力、有执行力的核心员工更多空间，必要的时候，通过补贴等方式直接进行激励（因为小微企业组织架构比较扁平，不会有太多升职空间，补贴是一种很好的认可并激励核心员工的方式）。

3.收入。

普通管理人员的激励最好与企业的营业额与净利润挂钩，不宜在基本工资上给予太高的投入，重点应该放在年终奖励。小微企业对人员的考核往往是非系统化的、不全面的，因为小微企业把主要的资源放在产品开发和市场管理上，不会在考核上投入太多资源和精力。所以，对普通管理人员最有效的收入激励是：基本工资加年终奖金。比较有效、使用广泛的激励方法是，明确在完成总营业额指标的前提下年终奖总额为净利润的一定比例（视企业的实际利润率而定），这样可以产生三个直接效果：一是员工积极性更加高涨；二是增加凝聚力，因为年终奖会由高管直接给予确定，从而间接地提升了高管的权威；三是直接增加了核心员工的收入，可以留住对企业有价值的核心人才。

三、对一线工人的管理

企业经营者一定要有明确的经营思路，产品是企业的生命线，而产品品质是做出来的，不是检出来的。简而言之，一线工人肩负着企业生命线的制造重任，其重要性不言而喻。所以，针对一线工人的管理，有以下几个重要的问题一定要落实。

1.制定合理的计件工资方案。

计件工资是对一线工人较有效的考核和激励方式。由于计件工资方案的前期制定需要大量繁琐细致的调研工作，小微企业一定要舍得投入成本，严格测试，推广前认真开展宣传、培训工作。任何不合理的工资方案，在员工间以及社会上都会造成不良的企业形象，对内可引起产品产量下降、品质降低乃至引发辞工潮，对外可引起员工招聘困难。

2.为一线工人提供标准的作业流程。

越详细、越标准、越简单的操作办法和作业流程，越能指导员工提升工作效率和工作准确率。尤其是制造型小微企业，一定要更加详尽的制定标准作业流程，做到图文并茂，清晰明了，尽量杜绝过多的配置差异化和非标准制造的现象。

3.建立开放的沟通机制。

小微企业分管一线制造的高管，需要与一线工人建立开放的、直接的沟通机制，这样可以有效降低生产制造中出现的各种事故，同时对工人来说感受到更平等的人文关怀，有利于留住员工，提升忠诚率。

4.车间要建立一批核心工人队伍。

核心工人队伍由三部分组成：班组长，熟练老工人以及关键岗位的工人。针对这批核心工人，要定期给予人文关怀以及季度性的激励或者补贴。只要核心工人队伍在，企业出现批量性质量事故的几率就会大大降低。

第4篇：企业高管培训方案范文

人力资源管理机制是指人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。一般认为，人力资源管理发挥作用需要通过四种机制来实现。一是牵引机制，主要包括职位说明书、KPI指标体系、文化与价值观、培训开发体系；二是激励机制，主要包括薪酬体系、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权规则；三是约束机制，主要包括绩效管理体系和职业化行为评价体系；四是竞争淘汰机制，主要包括竞聘上岗制度、末位淘汰制度以及员工退出制度。这四大机制形成了一个完整的力学系统。如果这四大机制能发挥协同作用，则可保证员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不但得到能力和业绩的提升。如果这四个机制有某一个或几个机制出现了问题，则人力资源管理非但不能帮助企业有效提高效益，反而可能对企业产生不利的影响。

通过对美国金融机构人力资源管理制度的分析，笔者认为，这些机构人力资源管理的四大机制或多或少都出现了一些问题。当然任意一种人力资源管理制度都可能影响若干种机制，但是每一种制度主要影响的机制却是比较确定的。下文选择了美国金融机构人力资源管理几项典型的阻碍其人力资源管理机制运行的制度展开论述。

培训内容的偏废妨碍了正常的牵引机制

美国金融机构历来非常重视对员工的培训。培训在人力资源管理的四大机制中主要扮演着牵引机制的角色，同时，符合员工需求的培训也会对员工起到激励的作用。美国金融机构为其员工提供的大量培训既包括公司内部开发的系列课程也包括从公司外部购买一些培训产品。从量上看，这些培训的数量惊人，然而其结构和内容确是有明显缺陷的。以美国某培训机构的金融培训课程为例，其课程包括十五个部分：分别是会计、税务和审计；资本市场；规则；公司财务及投资银行业务；信用与贷款机构；衍生品；金融建模；投资、信用卡、私人银行；伊斯兰银行及金融业；领导与管理；行政及后勤办公室；项目与贸易融资；风险管理；销售和市场营销；结构融资及证券化；财政部与资产负债管理。从表面上看，这些课程涵盖的范围非常广泛，但仔细分析，就会发现这些内容仅限于技巧和技能以及知识的训练，对于一般的行业这可能够了但对于金融业而言，这样的培训就存在严重缺陷。金融业产生和存在的基础是信用，从业人员知识再丰富、技巧再高明，道德与价值观与企业性质不吻合就不能算一个合格的金融人，严重的甚至会危害金融安全。更常见的对员工职业道德和价值观的培训形式仅仅是将相关内容糅合在其他技能类课程当中训练。然而，即使有这方面的培训内容，由于是否参加以及参加何种项目的培训是由员工自主选取的，出于速成速效的考虑，员工本身也在忽视对自身进行职业道德的培训。所以员工的职业道德究竟能发展到何种程度除了法律明文的限定行为之外就完全依赖于员工平素的积累和习惯养成了。但相关的法律例如萨班斯•奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）是不可能全面考虑所有金融领域内可能存在的道德风险。培训是人力资源管理牵引机制的组成部分，它不仅仅牵引员工提高创造价值的核心专场与技能，而且应牵引员工深刻理解企业与职业的文化与价值观。显然，由于存在培训内容的偏废，在对后者的牵引上，美国金融机构对员工的培训是失败的。

倍受指责的高管年薪制起了反向激励作用

自金融危机以来，美国金融行业高管的年薪成为被诟病的对象，这一指责在美国政府提出7000亿美元救援计划但由于民众和国会担忧资金会流向金融企业高管的腰包从而迫使美国政府修改条款发展到一个高峰。尤其是根据彭博社的报道，美国主要金融机构在2008年前9个月中已经为年终分红准备了总额高达1080亿美元的资金。在当前全球金融危机的状况下仍然制定如此大规模的分红计划，这些金融机构的作法引起了美国民众乃至政府更为强烈的不满。

从一般民众的角度出发，对金融高管年薪的过错的认知主要源于收入悬殊引发的仇富心态和强烈的不公平感，而从人力资源管理机制的角度看，美国金融高管年薪制的主要过错则在于它破坏了人力资源管理的激励机制与约束机制。

美国金融高管年薪动辄数千万美元，这次倒闭的雷曼兄弟公司的首席执行官理查德•富尔德2001年的薪酬就高达9100万美元，而他在掌权的八年中总共得到的报酬更是高达4.8亿美元。但从数值上看，这个收入确实非常惊人，然而这个收入并不完全由即期的现金支付构成，大比例的年薪其实是由股票期权等延期支付形式构成，这样就产生了绩效与回报之间的时滞。根据激励理论，这个时滞越短，激励的力量越强，反之亦然。股票期权属于长期激励，持有期一般至少为5年甚至更长，过长的时滞导致了该激励方式的低效，为了弥补这个不足，期权的分配需要非常慷慨，因此数千万的期权似乎也在情理之中，这样就形成了一个畸形的均衡。股权被喻为金融高管的“金手铐”，企业主希望用股权激励高管为企业带来更多的利润，然而股权能否行权，股价能达到多大上涨幅度受很多因素的影响，其中对股价影响较大且高管可以比较容易控制的因素是财务报表上的收入。而这个收入与股东对企业利润最大化的要求不总是重合的，有时甚至会冲突，这与此次金融危机的表现非常相似。投机次级债及相关副产品能产生大量收入，至于投机背后的风险对利润的不利影响则被美国金融高管置之脑后了。当年薪制激励高管行为与股东期望背道而驰时，年薪制就对人力资源管理激励机制产生了破坏作用。当然，当股权占总薪酬的比重有限时，年薪制对激励机制的破坏是有限的，但由于缺乏有效的长期激励手段，和股权联合执行的年薪制在长期激励中一直充当着重要的角色，金融高管拥有的股权数量越来越多，当股权分配超过了激励边界时，“金手铐”就变成了“金鞭子”。

如果年薪制仅仅破坏了激励机制但仍有存在力的约束机制，年薪制的反向激励作用也不会造成如此严重的破坏，但在分析其发放后，就会发现，美国金融高管的年薪在风险和收益上并不存在正向关系。对于他们而言，投机是无本的赌博，如果投机成功，则获得名利双收，即使失败，也并不会有所惩罚，因此，人力资源管理约束机制在此也是失灵的。对此，美国经济学家斯蒂格利茨提出：“金融高管们的奖金应先由第三方托管十年，如果第二年、第三年，或第四年出现业绩亏损，奖金也将相应削减”，

以构建与企业效益挂钩的年薪制度。

平衡记分卡导出了不平衡约束机制

平衡记分卡是卡普兰和诺顿提出的用于绩效管理的工具。由于平衡记分卡具有整合的思想，能够综合考评财务指标、顾客期望指标、内部流程指标和学习成长的业务指标，以企业的战略为基础，从四个纬度对员工进行考核，从而可以实现战略与绩效的有机结合，因此有许多金融企业使用了平衡记分卡绩效管理体系。应当说，平衡记分卡的设计思想非常好，有助于企业建立全方位的人力资源管理约束机制，但在具体的方案以及依据平衡记分卡思想设计的KPI指标体系却可能由于对企业战略理解存在偏差或企业战略本身的失误而变成企业的痼疾。以美国在此次金融危机中受到冲击的某银行为例，其对员工绩效考核以三年为周期，进行九个纬度的考核，分别是：对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任。在这九个纬度中，和价值观及职业道德有关系的仅仅只有社会责任这一点且排名最后。从社会责任的定义看，它是指企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境等有关政策和实践的集合。在与社会责任对应的KPI指标上，主要反映为三大层面：经济、社会与环境。经济层面的指标包括达成企业满足客户需要以及创造就业；社会层面的包括慈善事业与体面就业；环境层面则主要与环保有关。所以在社会责任这看似与价值观及职业道德相关的纬度中，实质上很难找到职业道德的影子的。这样的平衡记分卡可以帮助金融企业在个人目标与组织目标以及社会目标不发生冲突时迅速增长，而当个人目标企业目标或社会目标发生冲突时，由于缺乏价值观的支撑和职业道德的约束，则很可能发生人问题和外部不经济问题。在这次金融危机中，某些美国金融机构与其成员实际就在社会目标与组织目标的冲突中选择了组织目标，表现为通过评级技术将本质上低级别的债券变身为最高等级的债券，而在组织目标与个人目标的冲突中，选择了个人目标，表现为不顾企业利润而仅仅关注报表上的收入数字。

黄金降落伞计划破坏了竞争淘汰机制

黄金降落伞是指在经营者与企业签定的协议中包括离职和退休，以及特殊情况下所享受的特殊待遇内容。

“黄金降落伞”款项规定，因本公司被其他公司收购或与其他公司合并而离职的高级经理人员，可以拿到一笔相当大的补偿金；或者新的企业需要延长支付经营者1～5年的薪酬和福利。这种计划的初衷是保护公司高层主管在公司成为兼并或合并目标时的利益，减轻他们对因公司被兼并而不得不中途免职的顾虑。“黄金降落伞”属于企业高管的福利计划，然而，这一计划可能会对公司人力资源管理的退出机制以及激励机制造成破坏。企业在何种情况下可能被兼并？对兼并者而言，有利可图是最关键的，而对被兼并者而言，一种情况是引入战略性外部投资者，这对于双方来说都是皆大欢喜的，另一种情况则是被兼并企业已无力出击也即企业经营出现问题时才会选择这一条路。企业经营不善的至少一个重要原因来自于高管的无能或不努力。而实行“黄金降落伞”企业的管理者此时却可以丝毫不受经济上的惩罚，也就是说这些金融企业高管并没有因为竞争失败而被淘汰掉，这一制度破坏了正常的管理层竞争淘汰机制。

另一方面，因为经营不善而被兼并企业的员工却并没有这么幸运。根据美国《工人调整和再培训通知法》，破产雇主只需要提前60天书面通知雇员被裁即可而无需强制性遣散费的要求。这种天壤之别会极大削弱员工的公平感。根据亚当斯的公平理论，当员工感到不公平时，他们可能会有如下表现：改变自己的投入、改变自己的产出、离开该领域、选择与其它低级参照对象比较、歪曲对自我的认知、歪曲对他人的认知。前三种表现是显性负面激励，会反面影响企业效益，第四种在表现在满足员工公平感的同时，也会降低员工的目标设置。当员工缺乏具体而困难的目标时，往往会使他们缺乏强有力的动机力量。这样就对企业全体员工的人力资源管理激励机制均产生了破坏作用。

第5篇：企业高管培训方案范文

提供全方位的集成解决方案

记者：惠普教育机构曾被全球著名的测评公司IDC评为全球著名的IT培训行业的领导者之一，在战略和能力的综合评估上占第一位。这是其在全球的规模。具体到中国，现在的惠普大学是什么状况？主要提供哪些服务？

惠普：惠普在全球有一贯而下的培训组织机构，但是惠普教育培训部在中国是独具特色的，整个业务全面而广泛。惠普从85年进入中国开始，就成立了惠普教育培训事业部，逐步发展成为企业大学的领导者。目前旗下有六大学院，从1985年成立的IT技术学院开始，陆续成立了惠普商学院、IT管理学院、服务外包学院、质量管理学院和网络教育学院。

我们以六大学院的课件体系解决方案为支柱，以电子化学习相关的平台技术为依托，能提供整体的、集成的解决方案，来解决客户与组织能力和个人能力提升相关的所有服务和需求。我们后台有很强的支撑，一方面是研发能力，占领的是学术研究的至高点；另一方面是一体化的运营支撑。因为中国惠普大学本身是一个非常完善的机构，从课程的研发、设计到实施包括市场、销售、运营等全是一体的，所以能够给客户提供全方位的集成学习和咨询解决方案。现在累计为超过1000家企业提供过培训和咨询服务，每年开展超过500堂课堂教学，获得了社会高度认可的品牌知名度和声誉。

注重实战实效 致力多元创新

记者：中国惠普大学一直以实战、实效的特色被业界所称道，在培训行业起到了很好的示范作用。请问实战实效具体体现在哪些方面？你们具体是怎么做到这些的？

惠普：首先，我们的咨询顾问和讲师是具有丰富实战经验的惠普现任高管或以前的高管或资深的专家，全都是亲自担任过管理工作的。因此中国惠普大学做的都是落地性很强、有别于学院派的咨询或培训。其次，我们培训和咨询的课件，包括一些内容、方法和工具本身就是惠普已经用过的或正在用的，也是惠普用于给自己的经理人进行培训的。比如，我们的讲师在讲课时使用的工具就是惠普实际工作应用的工具，当然，我们还会根据学员企业的不同要求做定制化的设计。另外，在案例方面，它们有的是惠普本身经历过的，有的是我们在别的企业经历过的，惠普服务的企业有上千家，各种行业的不同案例我们都实践过。

由于中国惠普大学不仅依托于惠普的最佳实践，同时还积极引入国际先进经验，因此，我们的培训、咨询以及服务都具有很强的实战效果。如果某个工具和方法适合某家企业，我们不仅教会你使用，更会帮这家企业内部植入这种DNA。这样，企业就可以通过自己的学习之后进行循环使用，以解决实际的问题。企业最关心的是咨询或者培训能否解决实际问题，而中国惠普大学强调的就是能解决问题，帮助企业提升绩效，使战略落地，即实战实效。

更为重要的是，中国惠普大学在帮助企业时不是简单地输出，不是帮它做，在高层管理者培训中，通过各种培训方式，指导和辅导学员利用我们的方式方法，推导、形成出一套包括企业整体和各分部门在内的符合他们自己实际的战略。在对中层领导力培训的时候，我们首先是宣贯战略，然后讨论中层如何落地，制定实施方案，再最后落地，这些都是实实在在的事儿。在这期间，由于具体而深入的参与，中国惠普大学会产生一种成就感和使命感。惠普是一家很开放的公司，是很愿意与我们的客户、伙伴共同成长的，我们并不是只输出产品，更多的是要输出经验。

中国惠普大学拥有六个学院，每个学院都在各自的领域内占有一席之地。中国惠普大学是多元化发展，同时也拥有很强的整合能力和集成解决方案的能力以及一批强大的顶级专家和人才团队，包括讲师队伍、创新和国际经验。。中国惠普大学本身就是一个国际化的机构，能很容易进行国际化交流和专家的引进。

在教学方式方法方面，中国惠普大学也有很多创新，如现在比较流行的沙盘演练模式、模拟培训实战模式等等，我们都是最佳实践的先行者。现在，我们也在探索咨询式培训这种新的方法，即如何融合咨询和培训，帮助提升一个企业整体以及个人的能力。在这方面，我们已经有了一些成功的案例。

成功可以复制 失败可以避免

记者：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，同一个东西在不同的环境下会有很大的差异。作为一个国际性大公司，惠普的经验应该也有水土不服的问题吧？那么惠普大学的解决方案是如何针对中国企业特点的？

惠普：中国惠普大学在中国已经有27年时间了，我们一直在不断探索中西合璧的管理模式和实践经验。我们在和中国企业深度的接触和合作中积累了很多有用的知识，如何把惠普的经验和其他企业的经验结合起来，最后形成一种能落地的方式来帮助中国企业发展，这恰恰就是我们在做的事情。我们的讲师，不是外企象牙塔里出来的，而是与众多的中国客户有着长期的、深入的接触，他们在加入外企之前，有的拥有在国企工作的经验，有的在外企的时候也是服务于中国企业的。所以，我们的经验适合中国管理的现状，适应中国管理的环境。这样，我们对高管或者企业家进行辅导，一对一地帮他们解决问题，是有很好效果的。

我们也常常在想，我们本身就是一所中国的大学，但与中国本土大学的不同的是，我们拥有国际的先进经验。惠普当初也是在车库那样的小作坊做起来的，也是在发展到一定规模后，逐渐地进行国际化和规范化，走的是一样的路。惠普公司自身这70多年摸爬滚打的经验，有成功的，也有失败的，但它依然基业长青地存在，这是有它自己的道理的。这些经过验证的经验告诉我们，成功是可以复制的，失败是可以避免的。因此可以说，我们的解决方案对中国的各类企业都是非常符合实际、非常有针对性的。

企业大学面对的挑战是如何更好地帮助企业留住人才

记者：中国许多大的企业也很热衷于建立企业大学，你们如何看待这种现象？要发展成为一所成功的企业大学，要面对的挑战或者说难点在哪里？

惠普：对于现在的中国企业来说，面临的最大挑战就是人才的选、育、留。有一些企业重金吸引了很多高级优秀人才，有些甚至是从国外吸引来的，但是如果它只是“用”，而不去“育”，那么，最后还是留不住人才的。也就是说，对于选进来的人，你要知道怎样去培养，要让他觉得，这个企业不只是光用他，而且还培养他，那么他就会考虑留下。同时，一家组织机构发展了，等于你培养的这些人的职业生涯发展得到了体现和承认，那么你留住人才的几率就很大。如何才能留住人才，这是一个企业面临的主要挑战。

另外一个挑战，就是CEO和领导层到底对企业大学重视到什么程度的问题。如果一家企业大学目的性不强的话，那么，它只是个漂亮的企业大学，其实没有起到一个它真正的功能，那还是没用的。

现在，中国发展到这个程度，肯定会有很多企业大学应运而生，这也是水到渠成的事情。就像GE有大学，麦当劳有大学，惠普有大学，都是因为企业发展到一定规模后，肯定是要走到这一步。因此，今天中国的企业大学的兴起是有一定的合理性的，因为中国经济的迅猛发展，很多企业在国际上不论从营业规模还是市场份额上，的确是上去了，那人才培养的复杂度，包括对人才的需求等等都是很迫切的，只能依靠外部资源去培养人才，这是不可回避的，所以企业大学一定要做。现在，中国企业大学起点还是挺高的，因为已经有好多国际的经验和教训可以参考了。关键还是企业从战略的角度怎么去看企业大学，然后是否在正确的时机，用正确的方法投入，然后建立大学，并且让它真正发挥作用，真正在企业腾飞发展中和企业组织的人才的提升上发挥应该有的作用。所以说，企业大学肯定是要有的，而且是必须要有。

企业大学应该独立于人力资源部之外

记者：目前的企业大学，有的是独立于人力资源部之外，有的是归属在人力资源部下面。请问企业大学和人力资源部门应该是什么关系比较更利于企业发展？

第6篇：企业高管培训方案范文

[案例背景]

HYS集团是一家知名的大型海洋渔业集团。近年来，通过远洋捕捞、近海水产养殖、水产品粗加工等积累资金，逐步向海洋生物产品精深加工转轨。2000年，通过巨资引进西方先进生产设备与清华大学的核心技术，建成国内一流的鱼油保健品生产基地，满负荷生产年产值可达两亿。其主打产品HYS鱼油胶囊有效成份DHA、EPA（ω-3族系不饱和脂肪酸，人体不能自然合成，具有健脑益智、治疗和预防心脑血管疾病等功能）含量达到70%以上，经专家及相关部门鉴定，产品达到国际领先水平。

然而，投产伊始，鱼油胶囊的销售就产生很大问题。由于销售制约，实际产量只达产能的十分之一。虽然在国内设立了几个大区销售，然而在投入400多万的广告费用后，总销售不足2000万，且形成600多万的应收帐款。由于销售乏力，资金缺血，保健品公司面临停转的危险。HYS集团求助于管理咨询公司，希望专家提供全方位解决方案（主要在营销与人力资源方面）。

笔者以咨询公司外聘专家的身份参与了营销咨询，而人力资源则是由一位有美国最为著名咨询公司工作与培训背景的国内大学教授负责。由于咨询公司人为割裂了营销与人力资源的联系，所以咨询师不是以项目组的形式整体进驻企业，而是分头开展自己的工作。在自己完成了前期的企业调研后，出于对企业负责的整体考虑，我要求通报人力资源方案的进展情况。当得知预案内容时，毫不夸张地说，当时我大惊失色。

人力资源方案预案主要内容如下：

1．在全国知名媒体及招聘网站公开高薪招聘保健品公司总经理、区域经理以及相关经营管理人员；并借机制造轰动效应，达到宣传企业及产品的效果；

2．设立专职人力资源部门，建立新的薪酬及绩效考核体系；招各大区销售经理回总部述职，进行考核，对达不到标准要求者，予以免职；

3．集团公司改制（股份制改造），实行员工持股及经理层股票期权方案，争取二板上市；

4．组织相应的员工培训，制订培训计划与预算

预案的制订基于以下一些基本认识（教授的调研结果）：

1．集团高层对聘任的现保健品公司总经理的经营管理水平已提出质疑，对经营效果明显不满；保健品公司骨干销售力量主要来自三株旧部，其经营管理不可避免的带有某种程度上三株的影子：现实经营情况已产生对保健品公司换班的要求。

2．HYS集团由乡镇企业逐渐发展而来，其薪酬标准沿用国营大锅饭体系，已不能满足现代经营管理的需要。合理薪酬体系建立的前提是企业设立绩效考核体系。

3．为解决保健品公司与集团之间资产关系不清、经营管理职责不明、部门设置与人员任命无序的问题，通过改制以建立现代企业制度；改制后通过员工持股可解决企业部分急需的流动资金，股票期权可有效提高高管人员收入及对企业的认同感。

4．创业板（二板）成为当时经济界的热点问题。

5．企业员工普遍文化程度不高，基本职业素质、技能水平偏低。

从表面看来方案似乎没有什么问题，它基本是按照传统人力资源管理的要求，涵盖了人力资源管理的几个主要方面。然而，以自己多年企业实际经营管理的经验，我认为，这个方案如果实施，其后果对企业而言将是灾难性的。

[分析]

首先，在尚未解除现任总经理职务的情况下，公开高薪招聘总经理及企业高管人员将会严重扰乱企业正常的生产经营秩序。不管企业出于炒做或者其他什么目的，不管怎样对员工加以解释，这一举措不仅会严重打击在职高管人员的自信及工作积极性，由于顾忌自身职位的安危导致不安情绪的蔓延，极易造成保守观望的工作态度以及现时工作无法正常延续；并且容易招致对集团的不满及抵触情绪，甚至产生恶意敌对行为；由于事实上的管理层权威消失，进而破坏现存的管理层次，从而极易导致公司内部局面的全面失控。

恶意敌对行为决不是危言耸听，最为危险也是极为现实的直接后果就是600多万应收帐款难以收回，企业缺血，难以为继。这是因为主要的渠道与终端掌握在各区域经理手里，而这些应收帐款主要是由于商赊销以及在终端的铺货产生。由于对区域经理无有效的控制手段，区域经理极易与商与销售终端联手，以回款作为要挟总部保证自身利益的手段，或恶意拖欠甚至卷款而去；另一严重后果就是可能的大规模窜货，将企业诚信破坏殆尽。对于区域经理而言，由于难以预见未来走势，在管理失控的情况下难能保证其不以眼前利益为重：或窜货套现，拿巨额提成走人，或假窜货销售收入作为业绩考核资本，而窜货又会加大应收帐款的回款难度。

由上面分析可见，这个预案忽略了企业正常运营最为基本的两个要素：秩序以及现金，因而驾御这两个基本因素的人力资源方案就失去了其科学性、合理性的基础，仍限于点子的范畴。没有企业实际经营管理经验的人很难体会到现金（流量）以及秩序对于企业的重要，因而就很难正确理解它所对应的两个部门（财务以及行政）在企业中的重要作用，实际上对于许多企业管理人员来讲，对这两个部门也存在着众多错误认识。所以中国的很多企业，财务充其量是记帐会计，行政只是提供后勤服务，这与财务是企业的利润与理财中心以及行政是企业正常运营秩序保障的现代企业理念相距甚远。人力资源方案（在这里主要是组织设计与人员聘任）应服从于企业的整体战略安排，如果方案的制订不是从企业核心战略及现实问题分析入手，就不可避免走向歧途。

让我们再来看一下方案中的员工持股。不知何时，员工持股在中国演变成了一种纯激励手段，而很少提及这种源自美国的方式方法一个重要的作用是为了分散投资风险这一事实。在企业处于平稳或迅猛发展阶段，员工持股无可非议；而在企业处于崩溃危机边缘，员工持股往往似一把双刃剑，先伤员工，进而伤害自己。股票期权要成为一种有效的激励手段，在中国其前提是股票能够上市，且不说创业板遥遥无期，即使开市，几万家资格企业争夺几百席位，很难说得上有多大机会。实际上，许多咨询公司以及形形的专家借改制、员工持股、期权等热门话题（现在是电子商务、CRM、ERP等）玩弄纯技术概念，较易从企业取得稳定的项目收入。这里笔者不得不痛心的指出，由于许多企业自身缺乏对咨询方案专业的分辨能力，这种用似乎放之四海而皆准的普遍性真理解决企业存在的现实问题的做法，无视企业运行的内在规律，不知坑毁了多少企业；对咨询产业而言，也无异于自毁长城。

[方案思路]

当时，笔者提出了自己的问题解决思路。我的步骤是，先补血救命，再动手术疗伤，后保健补养，再图发展。

在当时的情况下，企业的融资能力已非常低下。所以必须首先解决600万应收帐款的回款问题，并且杜绝新的逾期欠款出现。基于前面的分析，先从财务入手而非销售部门动刀，这成为解决问题的关键（要点见后）。

笔者在企业的实地调查过程中，注意到了几个被别人忽视的细节：

1．有江浙保健品企业联系HYS集团，希望能从HYS保健品公司获得长期稳定的散装精练鱼油供应。而HYS出于对原料及终极产品垄断保护考虑，予以拒绝。

2．有外商及外贸出口部门来厂联系散装精练鱼油出口事宜，由于缺乏出口操作经验与相关专业人员，被搁置起来。

而笔者正是希望从此处获得突破。表面看，鱼油胶囊借助于精细加工与包装似乎有着很高的利润率，然而实际结果利润的大部主要为通路与终端获得，企业往往还要承担广告宣传以及货款回收等诸多风险。而散装精练鱼油的大宗销售不仅可获得大笔的预付款项，回款相对也有保障，并且由于其自身较高的技术含量，仍能保证相当的利润率。对于出口而言，以信用证抵押贷款亦不失为一种有效的融资手段。这样就解决了对于企业来讲生死攸关的资金血液问题。

更为重要的是，它突破了由于胶囊销售不畅造成的限产瓶颈，将企业产能极大地释放出来，达到经济规模生产。在这里，垄断保护原料的想法只能是一厢情愿，而原料倾销可以从一定程度上抑制在此领域的投资，提高竞争者的进入门槛。另外，这里面还有更深层次的考虑，鱼油作为一种新型的保健品，市场认可尚需时日。HYS作为传统生产型企业，其长处在于技术与生产，就营销而言，并不具备人力资源方面的配置与经验优势。而销售领域一直就是江浙企业所长，所以不如假江浙企业之手以及财力培育前期市场。争取到的这一段宝贵时间正好用来疗伤补养，暗渡陈仓。

据此，在营销战略上作出调整，散装精练鱼油销售与胶囊销售并重，在近期向散装销售偏移。原来由于销售不利抽调一线生产人员加强销售队伍，由于生产规模的扩大而抽回（包括另外一些不适合从事销售的人员），庞大的销售队伍自然消肿，为后续整改奠定了良好基础。公开高薪招聘的是进出口专业人员，无疑向社会了明确的企业信息；另外，秘密与专业猎头公司接触，委托其代为搜寻高级经营管理人员。加强总部财务管理力度，设立清欠专职机构，逐步削减收回大区经理不应具有的权力，以提高销售返利、福利待遇、提供高水准职业培训作为补偿，充分调动其积极性，以防抵触情绪的产生，保证企业的稳定秩序。

[方案要点]

由于方案涉及多个方面，这里只通过财务方面要点分析以说明问题。

1．销售大区财管部提级，与大区销售公司平行设置，归总公司财管部直线领导（这样，总部有充分理由下派各财管部财务经理及调整人员）；大区经理只有对驻地财管部的行政管辖权限而无业务管辖权限（不动声色地削减大区经理不应有的权限）；

2．清理大区银行帐户，由公司本部统一监督设立。驻地机构只有受托签约销售权，而无银行帐户资金的独立支配权，资金由总部统一调配使用；

3．驻地机构的费用开支实行报帐制，机构经理按月营销计划对预支费用测算基数，由财管部审核后上报，本部批准后加与一定的准许透支额度；

4．在办理出库手续时，对于营销公司擅自降低信用标准，放宽信用期限的销售行为，财管部有否决权，不予在出库发票上盖章；

5．由财管部编制帐龄分析表，定期提示大区经理；对到期未收货款，营销经理有责任向财管部陈述原因并提出回款计划，当逾期未收回货款超过销售额的规定百分比时，财管部有权否决营销经理的全部销售行为，及时汇报总部待批；

6．对于坏帐损失在财务处理上不宜直接核销，而应按销售额比例计提；

7．大区财管部经理的定期轮任制；

8．部设立监督部门，定期检查审计驻地机构帐目等管理情况，驻地对检查人员及监督机构有反诉权；

9．总部以年度对驻地机构财务全面考核并奖罚。

……

第7篇：企业高管培训方案范文

关键词：高管薪酬；委托；人力资本

中图分类号：F27文献标识码：A

收录日期：2012年4月8日

随着媒体对各大国企及金融机构的高管天价薪酬的爆料，学术界对企业高管薪酬的研究掀起了一阵热潮。文献资料显示：现代企业高管薪酬研究开始于上世纪八十年代，是与理论一起产生的。最初的高管薪酬研究主要聚焦于高管薪酬与企业经营业绩的关系上。而后众多社会学科都开始研究高管薪酬。在我国企业的管理实践中，伴随着公司体制改革，公司的高管薪酬制度也在进行改革，从恢复奖励工资和计件工资制度、浮动工资制、承包责任制等到1992年开始试点的年薪制、1997年开始实行期股期权制度，公司的高管薪酬激励机制逐步得到健全和完善，但距离市场经济的要求仍然相去甚远。本文对当前高管薪酬的主要理论进行了总结，主要有以下四种：

一、委托理论

美国经济学家伯利和米恩斯因为洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端，于是提出“委托理论”，倡导所有权和经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡。“委托理论”早已成为现代公司治理的逻辑起点。

委托理论主要研究委托人在面对公司利益不一致和信息极其不对称的情况下，如何设计有效的薪酬契约来激励人。但在这种的关系中，委托人与人追求的目标并不一样，委托人是以自己的利益最大化为目标，而人则追求自己的工资水平、奢侈消费和闲暇时间最大化，这种利益相悖的现象必然导致两者的利益相冲突。在这种情况下，委托人必须根据所能观测到的变量对人进行奖惩，来采取有利于委托人的行为。Fama和Jensen（1983）认为：在经营者努力程度及其行为不可观察和监督成本过高的情况下，企业所有者可以采用以业绩评价为基础的报酬补偿方案来激励经营者努力敬业，实现其个人目标和企业目标的利益相一致。这样，委托人既能够保证自身利益，同时还能节省大量的成本和监督控制成本。但大量绩效薪酬敏感度实证研究的结果显示，高管的薪酬中能被绩效解释的部分很小，这意味着有其他的因素在影响着薪酬的变化。基于这种情况，一些学者认为，薪酬与绩效的弱相关性是由于高管与股东之间权力失衡所造成的。换言之，高管的权力使得他们可以隐瞒对自己不利的信息，公开对自己有利的信息，从而获得个人利益。

二、人力资本理论

人力资本最早是由斯密提出，但作为一个理论体系则是20世纪六十年代由舒尔茨和贝尔创立的，该理论认为人的知识和技能的取得不是无代价的，而是投资的结果，是资本的一种存量状态，称之为人力资本，具有主导性和本源性的特征。各种能力都依附于人本身，不可能脱离人而单独存在，也就不可能转移到其他主体发挥同样的作用，因此对高管人力资本只能是“激励”而不能“压榨”。该理论的一个基本论点是，人们所拥有的知识、技能、体力以及其他精神状态等人力资本是企业中最重要的资源。因而，对人力资本进行恰当的定价是非常重要的。准确的人力资本定价是激励员工发挥工作积极性的关键。

公司的高级管理人员作为特殊的人力资本，具有稀缺性的特点，因为其掌握的知识、技能、经营能力、创新能力等的形成需要长期的学习、实践、培训，具有不可替代性。而他们对于公司的经营发展又有举足轻重的作用，甚至是决定性作用，这就决定了高管人力资本的谈判力量较强，企业所有者只能给予有效的激励，使其发挥应有的能力为公司服务。

现代企业是一个人力资本和非人力资本签订的特别契约，而高管人力资本上述特性的存在，往往使得公司高管成为企业风险的真正承担者，因此让企业高管拥有部分企业产权并参与企业的剩余分配是一种趋势，其具体的表现形式就是经营者持股、股票期权、虚拟股票等一系列高管薪酬制度方面的创新，特别是表现在高管薪酬结构中的长期激励部分。

三、公平理论

公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家John Stacey Adam于1965年提出。该理论认为，管理者会将自己的薪酬收入，与和自己相比具有相似能力的管理者收入进行比较，从而衡量自己是否受到了公平的薪酬待遇。人的工作积极性，不仅与个人实际报酬有关系，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价和所得到的劳动报酬与他人进行比较，判断自己是否受到了公平待遇。因此，薪酬与工作绩效挂钩是非常重要的，使每个人能够通过改进自己的工作绩效来提高自己的薪酬水平；同时，个人之间薪酬差异的绝对数额，应该控制在一个合理的范围内。

一般而言，薪酬委员会决定公司管理者的薪酬，并由董事会批准实施，而薪酬委员会的大部分成员是其他公司的高级管理层，所以他们在给管理者制定薪酬时，总会参照以他们自身的薪酬水平。如果薪酬水平设置过低或过高，让管理者觉察到不公平，那么薪酬委员会必须消除这种不公平，使其趋于公平。从这个角度来看，O’Reilly等（1988）认为在设定公司高级管理者薪酬水平时，公司业绩处于一个次要的地位。因为高管的业绩往往难以衡量，所以薪酬委员会在考评高级管理人员时会更多地运用社会比较方法，也就是说，高级管理者可以直接通过自己个人的社会影响力来影响薪酬委员会的薪酬决策。

四、锦标赛理论

该理论的产生是为了解释高管成员之间薪酬的差距增加。传统经济学理论认为，薪酬之间差距是由边际生产率的差异决定的，然而按照传统边际分析方法，却很难对这种现象作出合理解释。即“一旦某人从副经理晋升到总经理，他的薪酬数额在很短的时间内就可能成倍增加，但这个人的能力很难在这么短的时间内就成倍增加”。如果将人看作是晋升竞赛中的比赛者，赢者将获得全部奖金，该现象就得到了合理的解释。

锦标赛理论认为，当监督可信而成本又很低时，可以根据人的边际产出确定他们的薪酬，从而获得最佳努力水平。委托人可以根据人所做的边际贡献来制定晋升决策，因此晋升决策变得相对比较容易。而且实际上，委托人对人的监督是困难的，成本也比较高，再加上两者信息不对称，就会造成可信度比较低，因此现实中的种种情况会导致人有强烈的偷懒动机。如果再将管理者边际产出作为薪酬决定因素，就会变得非常不可行，选择合适的晋升候选人也极为困难，委托人会选择锦标赛理论解决这些存在的问题，以此激励管理者。所以，在一个重视团队合作，事事协调的团队中，由于实际上信息不完全，监督存在困难的情况下，为了降低监督成本，为委托人和人的利益一致提供强激励，必须扩大高管薪酬差距。从这个意义上，增大薪酬差距可以提高公司绩效。同时，大的薪酬差距可以激励员工之间努力工作，激发他们追求个人绩效，避免偷懒行为的发生。还可以广纳招聘有能力的人才为公司服务。锦标赛理论认为，扩大高管人员薪酬差距可以降低监督成本并能提供强激励，使委托人和人利益尽可能保持一致。

主要参考文献：

[1]E.Fama，M.Jensen.Separation of ownership and control[J].Law &Economics.1983.26.

[2]Paul Romer.Endogenous technological change[J].Journal of Political Economy，1990.10.98.

[3]O’Reilly C.A.，Main，B.G.，Crystal，G.S.CEO compensation as tournament and social comparison：A tale of two theories[J].Administrative Science Quarterly，1988.33.

[4]Lazear，E.and Rosen，S.Rand-order tournaments as optimum labor contracts[J].Journal of Political Economy.1981.9.5.

[5]李春琦.高层经理激励[M].上海：上海财经大学出版社，2009.

[6]西奥多.W.舒尔茨.人力资本投资[M].北京：北京经济学院出版社，1990.

[7]易宪容.现代合约经济学导论[M].北京：中国社会科学出版社，1998.

[8]程国平.经营者激励——理论、方案与机制[M].经济管理出版社，2008.

[9]周三多.管理学[M].北京：高等教育出版社，2009.

第8篇：企业高管培训方案范文

高管试用期工作总结范文一

本人于20XX年7月6日有幸加入贵司工作，对贵司领导给予良好合作机会表示十分的感谢，在三个多月的工作中，对各部门主管骨干及员工的支持和配合表示崇高的敬意，回顾几个月以来的工作，基本上能按预定的计划完成任务，现将有关事项总结如下：

一、工作调研阶段(20XX.7.6~20XX.7.26)

1、制定明确调研计划，认真深入各项目小区进行调研，全方位了解公司运作情况，掌握各小区物业规模，了解员工现场作业标准。

2、了解公司管理体制，熟悉公司各项制度，摸索领会了公司企业文化。

3、根据各小区管理处工作前台汇总的信息和各方面反馈的动态信息，基本掌握了客户的满意程度。

4、根据各小区物业规模及业主入住情况，并结合反馈的财务报表，基本掌握了公司的经营情况。5、对公司整体的营运及现状客观分析诊断，较系统地完成了相应的工作调研综合报告，严谨部署物业管理企业发展战略规划。

二、工作协调整合阶段(20XX.7.27~20XX.8.15)

1、根据拟定的工作调研综合报告，结合xx公司实际情况，配合领导做好物业管理企业品牌定位，管理模式设置，建立相对完整的组织架构。

2、在财务部xx经理密切配合下，通过了合法手续，将“中山市xx物业管理有限公司”变更为“中山市xx物业管理服务有限公司”，并在《xx资讯》上大力宣传推广，为xx社区的规范、统一管理迈开了稳健的xx步。

3、与行政人事部密切沟通，根据新设置的组织架构，较合理地做好各工作岗位调整及人员配置，确保整体工作正常运作。

4、为共同规范售前售后管理与服务，密切配合营销工作，从大局利益出发，会同营销部共同商讨xx华庭与xx花园的《前期物业管理服务协议》、《管理公约》、《装修手册》等文本的制定，并达成了共识。

三、工作介入阶段(20XX.8.16——今)

1、在前期工作中，由于得到公司各级领导的精心指导和广大同事的积极配合，因此，本人能在较短的时间内进入正常的工作角色，且有较清晰的工作思路，

按各种计划分步实施，在整体监控调控上得到了稳步发展。

2、将小区治安管理和环境卫生管理当一件大事来抓，先后对xx华庭和xx花园的保安和清洁岗位作了合理的分工和调整，明确各人的工作责任区域，编制工作时段和标准，并按量化规范要求督导各区域完成相应具体工作。

3、与工程部沟通协调，督导完成xx华庭小区内1至5幢往二期一带的沥青路面工程，改善了小区清洁环境，减少了业主的投诉。

4、配置了部分较先进的清洁和绿化机械(清洁高压水枪、手推式剪草机、背负式剪草机各1台)，实行了统一调配使用和管理，提高了工作效率。

5、对三个楼盘绿化植物、草坪修剪和养护方面，要求龚瑞每月提供完整的工作计划，并分发各项目负责人跟进督导完成相应的工作。在机械操作方面，

经过现场严格培训，指定专人操作，责任明确到人，克服了过去多人随意操作，机械屡修屡坏的现象。

6、与采购部xx密切沟通，督导管理处完成了xx华庭二期车位划分工作，跟进完成了地面铁栏杆工程(铁杆总长度为392米，小车位29，摩托车位23个)，在10月份已正常执行收费。

7、根据公司决议，完成xx华庭和xx花园《前期物业管理服务协议》、《管理公约》、《装修手册》文本的编制、印刷和颁发执行工作。

8、根据董事办要求，完成“xx物业公司三年内员工发展、居住及宿舍配置规划方案”和“xx华庭项目垃圾房建设及小区生活垃圾处理方案”的提供。

9、为规范内部管理，建立了部分管理制度和作业流程，包括“小区业主证制作颁发管理办法”、“客户投诉处理管理规定”、“客户投诉处理流程图”、“小区背景音乐播放管理规定”、“巡岗系统使用管理规定”、“安全服务部办公室空调使用管理规定”、“装修垃圾堆放管理流程图”、“停车场管理规定”等10多份，并颁布实施。

10、将三个楼盘日常工作的“会议类”、“计划总结类”、“报表类”、“例检类”列入明确的《议事日程》表，并纳入公司制度化，该项管理办法在10月份已正常实施。

11、在10月底，已将三个楼盘的业主房屋档案资料实行统一管理，设立了物业公司档案资料管理室，对各种资料进行分门别类，建立了规范的文件标识，存放陈设明确清晰。

12、完成xx花园停车位调整工作。将2幢前路边原有10多个临时车位改为租赁车位(即与业主在其他部位租赁的车位对调)，将新的临时停车场定在售楼部正门的右侧约15米处(即9幢旁边)，改善了小区内乱停乱泊的现象。

13、妥善安排xx花园做好第7、8幢验收接管及交楼工作(总户数29户，现已正常交给业主21户)。

14、根据三个楼盘收费方式(现金支付方式、委托银行划帐方式)，制定了各种欠款追缴通知文本，并贯彻执行。在9月份追收欠款中，xx华庭和xx花园追收效果较为显著;对xx居欠费一年以上的督导清算了8户，追回欠款1万多元。

15、全力配合公司举办的各种大型活动，在xx学校开张庆典和各小区中秋晚会活动中，妥善安排了各种人力调配，确保活动正常开展。

16、密切配合公司品牌宣传工作，加入xx大家庭以来，在《xx资讯》上发表宣传文稿共2篇，丰富了一定的版面内容。

17、每月根据财务反馈的收支报表和综合分析，密切配合公司做好成本支出控制，发现问题，及时跟进纠正。

18、强化员工纪律，维护正常工作秩序，经统计，从9月份以来，对违规员工处罚处理共44人次，扣款金额共625元;奖励1人次，金额25元。

19、对物业公司人员招聘和录用方面，密切配合行政人事部工作，对面试和考核等方面严格把关，确保人事作业正常运作。

20、根据董事办指引和要求，组织xx居业主委员会主要成员召开业务工作座谈会，根据业主各种宝贵意见，为公司上级领导提供各种可靠的参考信息。

21、为共同提高营销与物管相关工作人员业务水平，在10月中旬，针对两部门相关联的业务工作，进行一次业务培训，参加培训38人，培训完毕，并作了相应的测试考核，人均分数为82分。

四、存在问题(不足之处)

1、员工礼貌礼仪及服务意识不够，尤其是保安队伍，纪律松散有所存在，各班组骨干业务能力较低，督导工作不力，整体形象一般。

2、xx居绿化养护工作量与人手配备不成正比，因此，部份工作难以到位。按正常1个绿化工负荷为3500—4000m2绿化面积，而目前2个绿化工负荷量为12000多m2绿化面积，工作量有一定的超标，建议补招1人。

3、因物业管理软件尚未配置，前台规范操作存在一定难度，如对小区业主费用交缴情况查询，交楼收楼查询、入住情况查询、车位管理查询、房屋租赁查询等方便快捷不够，建议配置较先进的物业管理软件一套。

4、部份员工工作主动性不够，欠缺热情，罚与奖的比例悬殊太大。

5、对业主的意见重视不够，拒交欠交费用的业主较多，xx居现有三个月以上欠费业主428户,金额达153984.7元。管理人员对日常工作检讨不够深刻，措施办法较少，追缴费用力度较弱。

五、下一步工作目标

1、强化内部管理，加大工作监督力度，建立完善各种管理制度和作业流程，确保各岗位正常运作，使整体工作均处于受控状态。

2、编制系统化讲义，加强员工业务培训，抓重点，抓反复，努力提高整体队伍综合素质。

3、严格按《议事日程》要求，坚持小区例检和整改工作，抓好现场管理，稳定服务质量，提高业主的满意度。

4、建立服务质量体系运行评估分析系统，推行ISO管理模式，将小区业主投诉率、环境卫生合格率、维修及时率、设备完好率、治安事故发生率、费用收缴率，按常规要求制定明确工作指标，抓好各板块工作效果。

5、抓好工作的计划性和协调性，如工作计划、用资计划、采购计划等，使整体工作运行有序。

高管试用期工作总结范文二

加盟公司三个月以来，受xxx及各事业部老总，本部门全体人员以及公司各级部门的积极教练和支持，自己已经渐趋融入企业团队，在实际工作中不断学习与自我改善，力求匹配企业发展，与时俱进，在实现自身价值的同时，认真服务于企业团队以及各事业部和职能部门。作为人力资源管理的负责人，管理理念与亲身实践是相得益彰的，鉴于此，我想从以下三个方面来陈述三个月来自己的感受。

一、了解与融入：低调做人高调做事。在工作中一方面接触实际工作，一方面了解公司管理现状，做到因地制宜，快速决策。积极与公司高管进行交流的同时，又能深入现场，从遇到问题的本身，深入挖掘问题存在的根源，本着解决问题规避问题的预防性思路来系统完善公司的管理机制，尤其在人力资源管理方面，尽快建立比较完善的人力资源管理机制。主要从以下几个方面来开展工作：

1.熟悉并了解人力资源团队成员，在此基础上，本着分工明确相互协作的团队理念来开展工作，逐步引导团队成员的工作思路与方法，在实际工作中采用杠杆效应以及团队利益共享的理念来经营人力资源团队。在现有人力资源的管理基础上，着重培养每一个成员，用清晰的思路以及精准的工作方法来引导成员完成各项工作。三个月期间，先后完成《员工内部晋升管理办法》、《绩效管理方案》等五个制度的评审与以及学习与实施。

2、着重参与员工关系管理与疏导工作，组织新老员工交流并及时向公司决策层反馈，以缓解员工关系，为后期的企业文化营造奠定基础。

3、倡导本部门的服务意识以及深入一线的工作理念。做到细节决定成败，关注管理的细小环节，力求做好每一件事情，有效服务于各职能部门。要求团队成员每周不低于两小时在一线了解员工动态的以及学习生产各个环节的基础工艺以及技术要求。

4、紧跟公司行业实际情况，逐步满足公司一线人员用人需求，先后参加校企恳谈会以及赴XX五所院校进行企业推介与互动交流活动。从目前的预期效果分析来看，还是比较成功的。

5、服务各职能部门的管理工作。先后参与交流于各事业部的员工管理以及各部门之间的资源协调。

6、本着成本控制的原则，先后参与并提出指导性建议，以缓解员工缺口造成的产能瓶颈。例如XXX的《薪酬调整方案》以及《XX与XXX的奖罚不平衡性解决方案》。

7、逐步完善公司培训体系与培训管理机制，为下一步公司培训与效果的匹配性奠定基础，做到培训有投资，投资必有效益产出的正结果导向。如何有效有针对性的进行员工培训是人力资源以后的工作重点。

二、战略与学习：作为人力资源，日常性事务工作仅为操作层面的部分业务，做好每一个环节，用制度与规则来约束并激励每个成员是最基本的任务之一。人力资源将在操作层面结合公司四大体系要求，进一步完善各项规章制度，力求做到人力资源规范运行，按照流程和规则来服务于各职能部门。同时，人力资源站在行业的角度，充分了解行业特点和风险以及公司发展战略规划，从宏观的角度来分析预测企业发展的各类人力资源需求以及管理模式转变。这就需要人力资源不断学习，在学习中提高自身的决策分析能力以及决策失效风险评估能力，做到防患于未然，做好决策层的参谋。为企业持续稳定发展提供有力的管理保障和管理资源。要做到这一点，应该从以下几个方面开展工作：

1、保持并建立与公司决策层的交流机制。不定期与公司决策层多沟通，多倾听，多思考，多角度去看问题，要顾全大局，不能因小失大，要站在比较高的高度来为决策者提供有效地管理建议以及管理思路。积极主动与公司决策层进行交流，本着以坦荡的思想，以坦诚的交流来充分了解决策层的未来经营思路以及公司愿景，从宏观着眼思考，从微观入手做好每一步工作。

2、在服务于公司各职能部门的同时，积极主动的与公司中层管理人员保持充分的交流，深入生产一线以及各部门的工作现场，深度观察，从中了解并学习公司的优势资源，同时汲取相关专业技能知识，以丰富自身的阅历，从而提高人力资源的服务能力。

3、了解行业动态，关注国内国际市场态势，尤其是重点发展领域的相关产业政策，做到知己知彼，打造企业核心竞争力，在人力资源，技术领域塑造企业的核心竞争力，充分分析市场变化规律，勇于拓展人力资源的人脉网络，建立相关人力资源的各种人才资源渠道，为企业所需中高端人才做好战略储备。

4、积极探索公司集团化运作的最佳管理模式与管理思路，在力求稳定的前提下，勇于尝试，并循序渐进，以尽快建立完善的科学的企业运营管理机制，强化管理平台，营造企业文化，用先进的企业文化来吸引留用培育一批专业的技术过硬的具备管理思想的人才队伍，为把企业做强奠定基础。

三、不足与改善：很多事情，要落到实处很难，作为人力资源，要持续高效的为企业提供优质服务，仅仅依赖于自己以及本部门是远远不够的。因此，作为人力资源负责人，我从客观的角度来分析自身的优劣势，正确的评估自己才能做到日清日高，持续改善的做事准则，尤其是以公司职能工作为自己事业发展的时候，更应该从长计议，任何事情要做到胜不骄败不馁，屡败屡战，在失败中总结自己，在成功中勉励自己，充分依赖公司团队以及全体员工的共同努力，才能在为企业做出应有贡献的同时获取自身价值的体现。因此，以下几点是我要勉励自己的，也恳请决策层的领导们在以后的工作中给予及时提醒与指导!只有这样，我才能在不脱离团队的前提下，日趋心智成熟，做一名称职的人力资源管理者。

1、做事过于武断，自以为是，有时候认为比较简单，不能冷静的看待问题的复杂性，或者说在面对问题时，站的高度不够，不能够顾全大局，且以忠诚为理由来替自己掩饰，这一点是我做的不好的，在既往的工作经历中，或多或少都会所体现，随着岁月的磨练和自身不断反思的效果来看，这一点在现在的职业生涯中已经有所收敛，但难免有时又会犯讳。这是我要在以后的工作中要着重注意的。

2、做事过于强势，灵活性不够，这一点也要提醒自己注意。尤其在非原则性问题上面，要适度掌握妥协的艺术。因为事业是由一个团队而非一个个体来完成的。所以在工作过程中，尤其要注意沟通的方式与交流的技巧。要站在公司立场不对公司利益造成负面影响的前提下追求双赢才是，这也是培养自身管理能力的重要的一步。

上述为自己在公司三个月来的试用期小结，恳请领导给予批评指正为盼!

高管试用期工作总结范文三

20XX年9月28日，我有幸来到公司经营管理部从事报批报建工作，在公司领导的关心和指导下，在同事们的热情帮助下，较快熟悉了公司环境，适应了新的工作岗位，现将我试用期的工作情况简要小结如下：

一、严格遵守公司各项规章制度。上班伊始，我认真学习了公司《员工手册》及各项管理制度，并严格遵守，做到了无迟到、早退、违规现象。

二、主动学习、尽快适应，迅速熟悉环境，了解报批报建工作内容。主动、虚心向领导、同事请教、学习，基本掌握了相关的工作内容，工作流程、工作方法。

三、工作积极、认真、负责，通过不断学习、请教，总结积累，较好地完成了领导安排的各项工作任务。

1、在领导的安排下，与上海设计部积极沟通和联系，就梅墟项目与政府各相关部门积极沟通和征询，为方案的顺利进行提供了有效帮助。

2、凭工作经验和进度，结合公司实际，努力把工作计划与工作进度密切结合，使计划和进度有效、有序进行。

3、根据项目情况，结合公司一级计划，有预见性地开展工作，努力在条件成熟的情况下把所有与项目有关的事务提前进行并完成。

4、尽所能和所掌握的关系，配合并帮助其他部门完成相关工作，提供我所能提供的帮助。

5、在计划要求时间内，提前完成立项备案，为项目正常进行提供了条件。

6、提前把交通分析、日照分析和环境分析完成前期文本和制作，为下一步工作做好最充分的准备。

7、与土地部门积极沟通，加强联系，有效完成了地块高压线路迁移的说服，并在有效时间内敦促政府部门制定了高压线路搬迁方案，为项目进行提供了有利保障。

8、配合公司领导对土地交接工作进行积极的跟踪和有效监督，为领导做好参谋，为土地顺利和正常交接提供本人职责范围内所能进行的工作。

9、利用个人关系，积极为其他部门提供力所能及的帮助和支持，热情无怨言。与同事之间和谐相处、加强沟通、团结协作，以尽快更好的融入团队。

四、存在问题及解决办法：

1、由于在原单位主要从事行政、经营和项目管理工作，对于房产公司的工作内容及流程还需要进一步的了解与熟悉。在试用期内还没有完全与公司的习惯和规章相融入，这需要领导和同志们的传帮带。

2、工作中有时过于自信，对有些复杂工作估量过于简单，造成了工作上的被动，有急于求成之状，求功心切。

总之，在短短的三个月时间里，我个人以为取得了一点成绩，但离领导的要求和自我要求尚有很大差距。如果公司认为我试用期内尚算合格并予以转正，我将进一步严格要求自己，克服不足，加强学习，努力提高业务水平，充分发挥所长，积极、热情、认真地完成好每一项工作。

看了“高管试用期工作总结”的人还看了

1.总经理试用期转正工作总结

2.总经理个人试用期总结

3.干部任职试用期满总结

第9篇：企业高管培训方案范文

回答这个问题之前，先要弄清楚民营企业为什么要引进人才？

首先，民营企业要快速发展，要走向国际化，要成为世界一流企业，单靠内部培养的人是肯定不够的，这是必然趋势，是常理。所以民企必须招贤纳士。

民营企业在选择高管时最大的挑战是什么呢？

很多民营企业在招人时最大的问题是：“我不清楚我需要什么样的人！”这点跟跨国公司相比，差别极大。跨国公司的业务发展相对成熟，有清晰的战略、组织、流程，各个岗位都有明确的岗位说明书、胜任力模型等。而民营企业对人才的要求比较全面，要多面手，要完美。那到底哪方面才是最重要的呢？还可能连民企老板自己也搞不清楚。

那么，民营企业都需要招哪些人呢？

纵观整个国内的人才分布格局，有一定管理经验的高管人才，在民企的比较少。相比之下，跨国公司在现代化的管理培训方面做得要好很多。所以，一些大型民营企业在引进人才，特别是高管人才时，80%以上都是倾向于引进来自跨国公司的高管。

当然，这么多的高管人才“空降”到民营企业，有成功的也有失败的。这些习惯了在跨国公司工作的人才，在进入民营企业后，难免存在这样或那样的不匹配、不适应。

民营企业找的大多数人来自跨国公司，跨国公司给他们这些人在探索方面的机会是不够的，他们主要是执行，所以这方面的经验不足。这样就导致这些人跟民营企业的需求有一定差距。

但从另一个角度来看，民营企业给予那些有跨国公司工作经验又很有探索精神的人以很大的机会。这其实是把“双刃剑”。确实有很多人对这方面很有兴趣，愿意来民营企业发展。这些人觉得跨国公司条条框框太多，束缚太多，无法充分发挥自己的才能，只有民营企业才能提供空间供自己施展。

具体来讲，民营企业需要什么特质的高管呢？

第一点，成就欲。总体来讲，民营企业面临的挑战非常之大，比如模式不确定，资源不够等。这些会对个人构成很大的挑战，如果一个人没有很强烈的成就欲，他就很容易放弃，也很难获得成功。所以，民营企业在引进高管时，一定要考察这个人是否有强烈的成就欲。如果这个人的行事风格是结果导向，过去的工作成果中有很多成功的经验，那么这样的人就是值得着重考察、招聘和培养的。

第二点，客户导向。讲通俗一点，就是这个人是否是一个“商人”。如果某类人的思维和言行在讨论问题时，首先是以市场、客户、利润为导向，并不断探索，那么他就是“商人”。而另一类人在跨国公司工作久了，首先想的系统是什么，流程是什么，这类

人就肯定不是“商人”。“商人”一定是利润导向、市场导向、消费者和客户导向，而不是流程导向，而且还要不断去探索。

第三点，开拓精神。笔者接触过不少“空降”高管。他们综合能力很强，却很难在民企成功落地，为什么他们会失败呢？笔者认为，民营企业的经营模式没有什么成熟的定式，需要这些高管自己去摸索，去开拓。那些有开拓精神的人，才有可能、有兴趣和有动力去摸索生意到底该怎么做，这样才有可能成功。

开拓型高管在开展工作时总是会想，还有没有更好的方案？他总是质疑过去的做法，不断否定自己以前的做法。这是从小做到大的很重要的一个因素。

另一方面，民企老板通常是很有创新力的，或是很擅长于抓机会。正因为他们擅长创新、擅长抓住市场机会，企业才得以迅速发展壮大。所以说，民企老板通常是抓机会的高手。那么，作为民企招聘的高管人才，如果这个人有很强的问题解决能力，还有很强的抓机会的意识，具有很强的开拓性，就很容易和老板产生共鸣，就更容易成功。

第四点，专业素质。这个“专业素质”，不只是指专业知识、技能，更是指专业思维。

首先，要知其所以然。很多人在跨国公司做久了以后，就只是按流程去做，却不知道为什么要这样做。如果一个人不去思考，不去探索，按部就班，那么到了一个新的环境以后，很有可能会生搬硬套老的方法。用老的方法很有可能会碰到问题，因为条件环境都变化了。所以，能适应民营企业发展要求的高级管理人才，一定要能深入思考，要知其所以然。

其次，在做事情前，用目的来评估方法的选择，而不是自然而然、想当然、先入为主地说应该用什么方法。

再次，要非常了解对方的需求，了解老板的意图。然后再看可以整合哪些资源，可以想哪些办法。否则就是想当然，很容易走进误区。

这个“专业素质”，除了指专业知识、专业思维外，还应包括专业操守，也就是职业操守。就是对待工作要用心，要卖力，要肯潜心钻研。

第五点，人品。在民营企业，光凭高职位，并不一定会得到下属的信服。其实任何公司都是这样，只不过民营企业流程不是很清晰，这一现象尤其明显。如果一个人不想听你的，他就会去找很多借口和理由，你也拿他没办法。他也会看你的专业水平对他是否有帮助，为人怎么样，人品好不好。人品好不好直接影响到他是否愿意服从。人品好不好具体讲来就是：是否愿意承担责任，是否诚实，是否尊重别人，是否关心下属成长等。

第六点，个人风格。个人风格无所谓好坏优劣，但最好能跟老板合拍。应该来讲，高管的个人风格不一定非要百分百和老板接近。但是从招聘的角度来讲，民营企业招聘的高管应该要让老板比较喜欢。其实这也是一般人的共性，大家都喜欢和自己接近的人。风格跟老板接近有什么好处呢？因为在民营企业，授权是一个渐进的过程，跟信任有关，这点非常重要。信任，第一来源于工作职责、工作结果，不断有好的工作结果就会产生信任。信任来源于“你做得好吗”，以及“我相信你吗”。第二来源于人的本性——因为这个人跟老板个性相投，老板就容易对他产生好感，因为有好感，就容易信任，所以，如果你跟老板比较接近，有助于你快速赢得老板信任，取得成功。

把这六点再总结一下，可归纳成三条。这三条是非常重要的，同时也是很难做到的。简单讲，人才需要具备的是：

主人翁心态——以企业所有者的角度思考问题，而不是打工者心态。

专业见解——对于一个专业人员来说，他能够告诉或说服老板该如何做，而不是一味听从老板。