企业危机管理精选(九篇)

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第1篇：企业危机管理范文

[关键词]企业危机管理；基本内涵；责任意识；危机预防工作

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.120

改革开放进程的不断加快使企业的管理模式和经营理念越来越国际化，“企业危机管理”概念的引入使企业在经营和管理过程中更加具有前瞻性，可以将一些突出问题消灭在萌芽状态。那么，如何使当前企业发展过程中在危机管理方面存在的种种问题采取相应的措施加以解决，应该成为企业管理者应该重点思考的问题。

1 引 言

1.1 选题背景与意义

首先，在国际经济快速发展的大环境下，加之先进科学技术的应用给全球企业的发展带来了新的商机，但是，国际经济并没有局限性，全球的经济都是相通的，甚至一个小微企业的小举动都有可能带来全球经济的波动和变化；其次，在我国，社会主义市场经济的发展已经到了关键时期，而各企业对于社会经济发展所做的贡献不可忽视，但是高速发展也掩盖了企业自身存在的一些问题；最后，从企业自身的角度来讲，要想生存、要想发展，危机意识必不可少。因此，从这三个角度来讲，企业不能为了独善其身而忽视危机管理，只有充分认清自身的优势劣势并采取科学合理的措施加以防范，才能使企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

对企业危机管理的对策进行相关的思考和研究，笔者认为具有十分重大的意义和价值：首先，这可以将企业危机管理的相关理论切实运用到实践工作中去，并使其内涵不断得到发展丰富；其次，这有利于企业的管理者和员工增强危机意识和责任意识，将企业的命运与自身职业生涯的发展紧密联系在一起，从而促进职工潜能的发挥；最后，这可以使企业不断提高及时化解自身管理和经营中的危机的能力，以避免不必要的经济损失，使企业朝着更加健康、有序的方向发展。正是基于这些目标考虑，笔者开展了此课题相关内容的研究。

1.2 主要研究方法

笔者在课题研究的过程中，主要用到了以下几种研究方法：文献资料法――通过查阅国内外相关的文献资料，使笔者对这一课题的研究内容、历史和现状、经验对策等有了更加全面、更加准确的认识，这也是一般论文研究中最为常用的一种研究方法；调查法――为了获得企业发展过程中危机管理方面切实存在的问题，笔者对多个企业进行了实际的走访调查，这不但有助于发现问题，而且还增强了文章内容的真实性，同时笔者还采用问卷调查的方法对职工在企业危机管理方面做法的满意度进行了调查；经验总结法――笔者通过这一研究方法的运用将各企业危机管理中存在的问题进行了归纳总结，这对于对策的提出起到了积极作用。

2 企业危机管理的主要方法介绍

2.1 企业危机的基本内涵与主要特征

通常我们所说的企业危机就是指企业在生产经营和管理的过程中，由于国际经济形式的变化、国家政策的变化等宏观环境变化的影响，加之企业缺乏标准、规范的管理制度和先进的经营理念，最终导致企业发展的滞后，更严重者因没有实现客户的诉求而导致企业经济受到损失、失去潜在客户等一系列危害企业、阻碍企业健康有序发展的行为。企业危机主要分为经营危机、管理制度危机、安全危机和竞争危机四种。

企业危机的特征主要表现在：普遍性――社会经济的快速发展和企业自身的不断成长，在激烈的市场竞争中无论是地位稳固的国有大中型企业还是转型升级快速发展的小微企业都面临着一定的发展危机，这也是企业危机最为明显的一个特征；隐蔽性――既然是危机，顾名思义，那就不是摆在明面上的，而是具有很强的隐蔽性，如果我们缺少相关的管理机制和警惕意识及时、准确地发现危机、化解危机，那么企业存在的各种风险将很难被规避；紧急性――企业危机都具有紧急性，一旦发生将会以“迅雷不及掩耳之势”大范围地铺张蔓延开来，严重的将会给企业带来毁灭性的影响。

2.2 企业危机管理的主要原则

笔者通过查阅大量的国内外文献资料总结出企业危机管理的一些主要原则。首先是制度保障原则，企业危机管理和企业经营管理、产品市场管理等管理活动一样，都必须要有健全的制度和组织体系作为保障，这样才能使企业危机管理活动更加有序；其次是先进信息的应用原则，科学技术的快速发展对企业及时发现危机、化解危机都具有十分重要的意义，例如企业危机管理信息系统的建立可以使企业明确自身在市场中所处的位置，并根据自身的不足调整企业战略；再次是预防原则，企业危机管理就是要以“预防为主”，以便将危机消灭在萌芽状态；最后是领导的高度重视与快速反应原则，在企业危机管理的工作中，企业领导者起到了决定性的作用，具备较高的专业素养和较强的决策反应能力对企业危机的化解将会是十分有利的。

2.3 企业危机管理的目的

针对企业危机存在的特征，我们进行企业危机管理的首要目的就是能够及时地发现危机，并采取相应的对策措施消灭危机，恢复企业经济的发展；还有一个重要的目的就是通过企业危机管理不断完善和创新企业的各项管理制度和经济运作模式，使其更加适应市场化的竞争要求，最大限度地维护并发展客户群，同时也使企业管理者和基层员工都能增强责任意识和危机意识，促进其各项能力的提升。

3 当前我国企业危机管理中存在的主要问题

笔者对两家国有大中型企业和5家科技型中小企业的10名中高层领导者和32名员工开展了问卷调查。问卷调查的主要内容包括企业目前开展危机管理工作的主要进展情况、员工对企业管理工作的满意度以及员工在实际工作中认为企业危机管理方面存在的问题。当然，每一项都进行了细化，以保证调查结果更加真实、准确。笔者通过对问卷答案进行汇总、整合和分析，发现目前我国企业危机管理中还存在着很多问题。

3.1 缺乏创新科学的危机管理方法

前文中已经提到，科学技术的快速发展为企业危机管理工作的开展提供了更多的有利条件。但是有很多企业尤其是中小企业却不善于运用科技的力量来开展危机管理工作。调查结果显示，除了两家国有大中型企业外只有一家科技型中小企业建立了危机预警管理信息系统，甚至有些管理者在头脑中还没有完全形成危机管理的意识，这种现状是十分危险的。不能明确自身的优势劣势、不能正确评价竞争对手、没有明确的市场定位，这些都会阻碍企业快速、健康地发展。

3.2 部门职责和员工的责任意识淡薄

一方面，在企业危机管理工作进行的过程中，没有明确每个部门在其间的基本职责和应该发挥的主要作用，企业危机管理工作应该分配到每一个部门中去，从原材料采购、产品生产、包装运输都投放市场进行生产销售，每一个环节的每一个活动都存在危机，都存在竞争。另一方面，企业员工的责任意识淡薄，通过调查问卷笔者统计出大概有35%的员工认为企业危机管理只是管理者和领导层的职责，和位于生产一线的员工并没有多大关系，其实这种想法是完全错误的，企业危机管理关系着企业经济效益等各方面的发展，而职工的职业生涯规划又与企业的发展息息相关，企业的健康发展和市场竞争能力的增强对职工来讲都是十分有利的。

3.3 企业危机防范工作不到位

上文中已经提到，有很多企业并没有建立危机预警信息系统，其实这只是企业危机防范工作不到位的一小部分。企业危机防范工作不到位包括多方面的内容，例如危机管理制度的不健全、企业危机确认的不及时、企业危机的善后总结工作不到位、职工的危机防范意识淡薄等。种种现象都将会阻碍企业生产经营活动的顺利进行和经济效益的提升。

4 加强企业危机管理的对策思考

4.1 加强企业的危机预防工作

加强企业的危机预防工作是做好企业危机管理工作的第一步。企业危机产生的原因多种多样、危机的形式也是变化各异，这就要求企业的管理者要善于收集各方面的信息，不断增强自身的观察能力和判断能力，使企业危机可以得到有效的规避或者是将危机所带来的损失减小到最少。首先，要树立危机意识，面临着企业激烈的市场竞争职工在立足自身的工作岗位做贡献时也要锻炼自身的洞察力，在自身岗位寻找危机、化解危机；其次，现代化的危机预警信息系统的建立不可或缺，这对于企业定位认识自身发展实际、科学评价竞争对手的优势劣势都将会发挥极为重大的作用；最后，要建立专门的危机管理机构，以明确职责、区分责任，避免发生问题时推诿扯皮。

4.2 企业危机的确认和解决要及时、科学

一方面，企业的危机确认要及时，根据自身的工作经验逐步能对危机发生之前的一些征兆有正确的认识和及时的收集，分析危机的主要类型；另一方面，相关的防范措施和解决方案也要科学、合理，要根据自身的实际情况制定相应的对策，具体问题具体分析，不能一味地借鉴其他企业的成功经验而顾此失彼，在防范一种危机的时候而给另一种危机带来可乘之机，那样就得不偿失了。企业危机确认和解决的过程中也要采取相应的工作方法，例如要勇于承担责任，企业危机防范不慎不但会给企业自身带来损失，也会给企业的客户及社会公众带来一定的影响，一旦危机发生需要解决，企业先不要推卸责任或者追究责任，首先要做的是阻止损失向更深更广的方向发展；再例如企业要注重危机的化解速度，遇到突况要能够快速反应，迅速决策。

4.3 重视企业危机的善后总结工作

企业危机的善后总结工作不能忽视，这可以帮助企业消除危机造成的损失和影响，同时也能够帮助企业积累大量的经验，以后避免类似问题的出现。要做好企业危机的善后总结工作就要从以下几个方面着手：首先，要开展企业危机全面的评估和总结，诸如危机发生根源、危机发生之前一些典型征兆、危机处理计划和方案的合理性等都是需要评估的内容；其次，对有关问题进行及时的整顿，明确企业危机的责任界定，相关的改正措施要及时落实并责成相关的职能部门尽快进行整改；最后，重新寻找商业机会，企业危机一旦发生将会对企业的信誉和形象造成极大的负面影响，这时企业就应该积极寻找相应的对策重新聚拢客户群，占领市场，将危机所带来的损失尽快化解、消除。

5 结 论

总之，企业危机管理工作的重视和加强对于企业健康、有序、快速地发展将会发挥极为重要的作用，应该引起企业管理者及全体职工的高度重视。在实际工作的开展推行中，要切实根据企业自身的发展特征制定相应的危机防范管理制度、建立危机预警机制，一旦危机发生就要采取措施沉着应对，将危机所带来的损失减少到最小，危机结束后还要善于归纳总结，寻找新的发展机会。

参考文献：

[1]周春生.企业风险与危机管理[M].北京：北京大学出版社，2015.

[2]中国社会科学院管理科学与创新发展研究中心.国际金融危机与中国企业发展―― 中国企业管理研究会年度报告[M].北京：中国财政经济出版社，2010：33-38.

[3]查先进.竞争情报与企业危机管理[M].武汉：武汉大学出版社，2010：17-19.

[4]魏水英.社会资本视角下的民营企业危机管理模式的型构与重建――以浙江省民营企业为例[M].杭州：浙江大学出版社，2010.

第2篇：企业危机管理范文

财务危机，是指企业由于营销、决策或不可抗拒等因素的影响，而使经营循环和财务循环无法正常持续进行或陷于停滞的状态。

企业的财务危机实质上是一种渐进式的积累过程，是企业财务状况的一种表现形态。企业的违约、无偿付能力、亏损等可视为财务危机的一种前期表现，破产只是企业财务危机历程中最为极端的表现结果；短期表现为无力支付到期债务或费用，长期表现为企业创造现金流能力的持续下降，是企业财务关系恶化的集中体现。

二、财务危机产生的原因

财务危机的形成是企业内外部环境发生变迁的结果。外部环境包括经济环境、法律环境、金融环境等；内部环境

包括企业战略、经营风险、财务风险、制度缺陷等方面的原因。尽管导致企业财务危机的原因很多，但结局一定相同，那就是资金周转难以维系企业继续生存。

1.外部原因

由于经济形势的变化、市场的变动、经济政策的调整等宏观环境变化对所有企业财务活动都会产生直接或间接的作用甚至产生严重的影响。主要通过经济周期的交替转变、市场环境的动荡、通货膨胀、经济产业政策的调整、被其他企业或主体拖累导致企业财务危机的产生。

2.内部原因

由于外部原因是企业本身无法控制的，所以，企业内部因素是我们关注的重点。

(1)企业战略失误导致企业财务危机的产生

制定一个良好的企业战略是战略成功的前提，有效的战略实施才是战略目标顺利实现的保证，一旦战略制定失误，在实施中又不能及时完善和纠正，其结果只有失败。当事前缺乏谨慎评估，事业发展期又缺乏严谨的财务控制，财务危机便会接踵而来。巨人集团、韩国大宇集团、科利华等明星企业都曾因为不当的多元化战略、跨国经营战略、并购扩张战略陷入重重财务危机，最终由于资金濒临枯竭危急整个企业的生存。

(2)经营风险导致企业财务危机的产生

①供应和生产组织管理不当对财务危机的影响。企业生产经营许多方面具有不确定性，这些因素会给企业带来经营风险，最终可能引发财务危机。从生产供应看，由于原材料价格变动，运输路线改变，新材料、新设备的出现等因素而带来的供应方面的风险会引发财务危机；从生产组织管理方面看，由于产品生产方向不对，生产质量不合格，新产品、新技术开发实验不成功，生产计划、组织不合理等因素，都会带来生产方面的风险，从而诱发财务危机。

②营销错误导致的财务危机。在我国，随着市场经济体制的建立和发展，市场营销颇受青睐，不少企业依靠成功的营销手段取得巨大成功。但是，也有不少企业营销管理不错，却忽视了财务管理，结果，良好的营销并没有使企业获得成功，糟糕的财务管理却使得企业陷入危机的深渊。秦池酒的案例可以说明这个问题：不顾企业财务实力，盲目开拓市场的后果导致资金链的中断。

(3)财务管理不当导致企业财务危机的产生

①财务杠杆的过度运用。由于财务危机很大程度上表现为到期债务不能偿还，因此，企业财务危机发生与财务杠杆的利用程度直接相关。负债经营运用的好，可以促进企业迅速发展壮大，运用不好，也给企业带来风险，发生损失。过度运用财务杠杆将会导致不能按期还本付息以及财务杠杆的负效应。

盲目举债，过度运用财务杠杆，一旦外部环境发生变化或内部安排不当，就很容易导致财务危机。因此，保持合理的财务结构，是企业防范财务危机的重要手段。不同的财务结构，对处于不同的经营时期，不同的经营类型企业，有完全不同的支持作用。财务结构与企业经营的类型与规划发生错位，尤其是用了短期资金去操作长期项目，外借内投，短借长投，便犯了财务上的大忌，企业未来现金流量的不确定性，与债务到期日之间的矛盾，必然引起企业的财务风险。

②赊销政策的问题。“郑百文”失败的一个重要原因就是公司的赊销政策。1997年为加快企业发展，管理层采取了放宽信用标准，大肆向批发商和零售商提供赊销服务。放宽信用标准是以提高坏账损失率为代价的，公司到2000年尚有4亿元的应收账款难以收回，陷入了大量的追款和还款官司中。大量的资金被客户占用，使得其只能依靠银行信用增加贷款来维持赊销业务，这使得郑百文的负债水平水涨船高，1999年资产负债率更是高达199%，严重资不抵债。

（4）制度缺陷导致企业财务危机的产生。

三、财务危机管理

财务危机管理有两大基本职能，即事前的预防职能和事后的处理职能。

1.财务危机管理的事前的预防

主要从以下两个方面进行：一是通过加强企业内控制度的建设来提高自身适应外部环境变化、抵御风险、防范财务危机的能力；二是经常做分析、诊断，加强危机预警，及时发现财务危机的征兆，以便及时采取措施

(1)建立健全企业内控制度预防财务危机的发生

完善的内部控制，对于防范财务危机的发生有着重要的意义。

（2)建立健全财务预警体系预防财务危机的发生

财务危机并非一朝一夕形成，而是有一个较长的潜伏期，因此，有必要建立财务预警系统，在财务危机的萌芽状态预先发出危机警报，使管理层及时采取有效对策，改善管理，防止企业陷入破产境地。

财务危机预警通常是依据财务数据构建一个模型，以这种模型来完成对财务危机的预测和报警。

2.财务危机管理的事后的处理

（1）财务危机处理预案是指企业为防止财务危机全面爆发和减少危机带来的损失，事先制定的危机应对和处理方案。

（2）财务危机沟通是化解风险、争取机会的过程，是财务危机处理的关键。财务危机沟通主要通过媒体与对话、谈判协商、组织协调等具体方式，梳理、调节、缓和或化解以财务关系为主要内容的各种关系，以达到化解

危机、转危为安的目的。

四、财务危机的应对策略

1.债转股

债转股是挽救企业财务危机的重要手段之一。国家通过组建金融资产管理公司，在依法处置原有商业银行不良资产的基础上，对部分企业的银行贷款，以金融资产管理公司作为投资主体，实行债权转为股权，从而把原来银行与企业间的债权债务关系转为金融资产管理公司持股与被持股的关系，将原有的还本付息转变为按股分红的现象。

债转股意味着国有企业资本金增加，负债减少，企业的债务利息负担减轻，财务费用及资产负债率降低，资本结构优化，这是企业扭亏为盈的一个重要物质基础。从而使债务企业经营者获得再次创业的机会。全国涉及金额最大的债转股项目——茂名石化公司114.2亿元债转股后，迅速扭转经营的不利局面，资产负债率从79.2%大幅降至38.5%，而其旗下的茂名乙烯企业更是一举扭亏为盈，实现效益3.6亿元。

2.企业出售

企业出售是挽救危机企业的重要形式和措施之一。企业通过市场价格机制，把企业现有部分子公司、部门、生产线、固定资产等出售给其他企业，获得生产经营所需资金，已缓解财务危机。

近期国内房地产市场不景气，一些大型房地产集团通过降价出售部分项目（楼盘或土地），获得资金为过冬积累储备的做法值得我们加以借鉴。

3.盘活债权

加快应收账款的回收速度，改善公司流动资产结构，是盘活债权的关键。国外运用已久的应收账款和应收账款证券化值得我们借鉴。

（1）应收账款

企业以应收账款的债权作为抵押向金融机构获得借款，筹集资金。金融机构按担保应收账款70%-90%的比例向企业发放贷款，并收取一定的手续费及利息。通过抵押方式融资，企业并未转让应收账款的风险，仍要承担或有负债责任，但对急需短期资金的企业来说无疑雪中送炭。

(2)应收账款证券化

将应收账款转化为金融市场上可以出售和流通的证券。由企业将应收账款直接出售给专门从事资产证券化的特设机构，该机构将所买的应收账款汇入其“资产池”，并根据应收账款的期限、业务来源等进行重新整合和包装，提升应收账款的信用级别；以经过信用增级后的应收账款为基础，向国内外证券市场发行资产支持证abs，从而使企业达到融资目的。

4.舍车保帅

“舍车保帅”的实质就是顾全大局，一些公司正是利用这种做法是公司重新获得生机。例如2002年美国世通公司的总裁伯纳特.埃贝斯被迫辞职，在破产保护之后，公司又获得了发展的契机。

第3篇：企业危机管理范文

【关键词】企业危机 管理 探究

国外许多知名公司将危机管理作为企业管理的重要组成部分之一，也有不少企业通过有效的危机管理使企业获得新生，但是，国内却很少有企业管理者将危机管理提到战略的高度。在国内企业管理者中，有的认为，自己的企业经营良好，把时间和精力用于危机管理纯粹是多此一举；有的说，作为企业的高级管理者，没有必要分散精力去关注一些几乎不可能发生的事情，企业管理的重点还是在公司的经营战略管理；还有一些管理者知道企业面临危机时要进行必要的管理，但那也是救火式的事件处理，头痛医头、脚痛医脚，没有将其当成关系到企业生死存亡的重要问题认真思考，既没有追溯危机的根源并进行有效预防，危机过后也没有进行很好的总结。其实，危机管理的精髓是发现危机中孕育的机会和企业振兴的转机，培育并借助这个潜在的机会获得下一步的成功才是危机管理最重要的工作。

一、企业危机产生的原因

从危机来源上看，危机在企业的发展中是一个动态的过程，它在不断地释放，也在不断地酝酿，危机的爆发是企业内部因素和外部因素互相作用的结果。外部危机是外界客观环境造成的，是指企业在经营管理活动中，针对那些无法预见的，一旦发生就会使企业陷入极大困境甚至倒闭的危机事件，企业不能或很难改变外部环境企业只能能动地适应。此外，即使产品没有明显的质量问题，但产品缺乏核心竞争力，公司木身成长模式存在陷阱，一旦遇到外部环境的不利变化，也很容易陷入无力回天的危机境地。内部危机则是由于企业自身管理不善造成的，这是完全可以、而且应该避免的。

（一）外部因素

1.世界经济的影响。随着我国加入WTO，国内企业更深刻地受到世界经济全球化的影响。世界经济全球化一方面能给我国企业带来走出国门和拓展全球市场机遇的同时，也使我国企业面对更加直接和激烈的国际竞争。与国外企业相比，国内企业不论是在规模、技术还是在资本、创新方面，都还有很大差距，这势必会使以劳动密集型为主的中国企业在竞争中一开始就处于不利的地位，从而给企业造成的生存压力也越来越大，也使国内企业在激烈的竞争中陷入危机的机率增大。而另一方面，伴随着加入世贸，国内企业将更深入的融入国际贸易体系，因贸易壁垒和贸易磨擦而引发的企业危机也会大量增加。

2.市场的多变性。随着国民经济的发展和居民收入提高，国内消费者的购买能力和消费水平也获得了大幅提升，这使得市场由从生产者为导向进入了以消费者需求为导向的时代。由于这种市场需求的多样化和多变性迫使企业必须充分掌握市场信息，并积极对需求做出反应，才能赢得市场和客户的青睐。

（二）内部因素

1.管理水平的制约。国内企业管理水平难以胜任企业发展的要求企业经营目标的有效实现，必须依靠完善的组织结构、科学的管理机制和高水平的领导团队，并通过职能分工、密切配合、彼此支援，充分发挥全体员工的团队力量。

2.企业缺乏战略规划。对于成功的企业，企业的目标和发展方向是企业的灵魂所在，企业的一切经营管理活动都应是围绕发展目标和方向所展开的。但是很多国内企业，在经营活动中缺乏明确的目标和战略性规划，只是靠一时的高投入和市场机遇而在短期内迅速膨胀。

二、企业危机和企业危机管理

企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，虽然形成危机的潜在的因素是随时存在的，但只要这些潜在的危机因素不能显现，那么就不会对企业形成危机，企业危机管理是指有计划、有组织、有系统地在企业危机爆发前对危机进行预防、预控，并于危机爆发后，以迅速、有效的方法控制、解决危机，尽量避免、减少危机产生的危害，使企业转危为安，甚至将危险转化为机遇的管理活动。管理危机关键是约束这些潜在的危机，并据此设想好防范措施。企业危机管理包括危机爆发前的管理，也包括危机爆发后的管理；危机管理的目的在于减少乃至消除危机可能带来的危害。

（一）危机管理的目的

企业危机管理的目的是为了有效地预防和规避危机，强化及时处理爆发性危机的能力，将危机转化为企业振兴的契机，其重点在于预防。

（二）危机管理阶段划分

企业危机管理过程是指企业在进行企业危机管理时所经历的程序，从企业的整个发展过程来看企业危机管理可以分为创业期的管理！成长期的管理！成熟期的管理！可持续发展期的管理四个阶段。企业危机本身具有动态性，企业如果因外在环境或内在结构的变化产生危机，则危机绝不会是静止的，会随着企业处理的效果而变化。企业危机变化的每一阶段几乎都具有连锁反应，所以不能忽视企业危机的动态性。针对这一特点，很多学者对企业危机进行了阶段性划分。

三、企业危机管理的实施措施

（一）树立企业危机意识

对于企业组织来说，没有危机意识，缺乏危机观念，单纯的“硬性危机防御体系”是无力的，超前的、无形的、全面的危机意识才是企业危机防范中最坚固的防线。企业的全体员工尤其是经营管理者必须具有强烈的危机意识。中国有句古话：人无远虑，必有近优。一个企业更当如此平时多一些危机意识，设想种种危机可能，制定种种危机策略，提高危机管理水平，在危机来临时能够镇定从容，就已经赢得了第一步。

第4篇：企业危机管理范文

【关键词】危机管理 　预警机制 　可持续发展

一、企业危机预警在企业危机管理中的作用

企业危机管理是一个动态的过程，其目的不在于危机后的应急处理，更侧重事前的防范。企业危机预警在企业危机管理中具有极其重要的促进作用，体现在：

（一）危机预警有利于提升企业的整体危机意识

预警机制本身具有提前预示风险的作用，当企业得到预警信号时其防范意识也会相应提升。要让企业预警作用最大化，企业必须由上至下地学习了解各预警信号的具体意义，这个学习的过程本身就是对企业危机原因以及危害的认识过程，这有利于提升企业的整体危机防范意识，能一定程度上降低危机发生几率。企业危机预警机制可以在企业危机未发生前发出警示信息，不仅有利于企业在意识上对危机投入更多重视而且能及时采取措施排除危机产生因素。

（二）危机预警机制有利于提升企业执行力

企业要构建危机预警机制必须首先对企业的相关信息进行收集和评估，这种信息选择需要做好质量控制，专门针对一些关键信息。预警机制除了危机预警作用外还对企业的生产经营具有监测功能，能一定程度上对企业其他各类项目计划实施起到监督和控制作用，促进企业执行力提升。

（三）能提升企业的环境应变和适应能力

危机预警对企业的信息监测包含内部和外部两个方面，通过对环境信息的收集，企业可以通过分析预知企业内外环境的变化趋势，方便企业管理者尽早及时制定应对策略提升企业对新环境的应变以及适应能力。

（四）有利于企业提升危机应对策略质量

危机预警可以实现企业决策信息的首次筛选，筛选的过程包含了一些专家的分析判断以及建议，能够为决策者提供更多的参考信息，企业决策者要制定危机应对策略时可以针对筛选后的信息进行，通过这些经过专家评估后的信息既进行决策既能提升决策质量又能节约决策时间。

二、企业危机管理与预警机制的关系分析

企业危机管理的目的是为了降低危机危害，在事前、事中以及事后通过运用多种方法来进行管理的过程。危机管理效果衡量一般通过企业危机后声誉的恢复情况以及业务的恢复程度来实现。预警机制构建的目的则是为了更好地实施危机管理，两者之间具有紧密的相互促进关系。要构建有效的危机管理模式，必须充分发掘预警机制及危机管理的关系。

企业危机预警机制是企业根据危机及其具体特性而建立的对危机相关信息的捕捉和判断分析，两者之间相互统一又相互区别：第一，从行为目标上看，危机管理与预警机制不完全一致。企业危机管理目标有两个，其一是在危机形成前制定应对策略消除危机以避免危机的产生，通过对各种信息资源的收集整合，对企业内部的运行状况进行检测，提升企业危机应对能力，降低危机产生带给企业的伤害。其二是在危机爆发后运用既定策略或及时变更手段处理危机；第二，从时间上看，预警机制一般出现在企业危机产生前，是一种危机的预测。危机管理则不断包含危机预警，更是贯穿整个过程，既能实现危机爆发前的预测，又能在危机爆发后协助企业解决问题；第三，预警机制是危机管理整个过程中的一个重要环节。

三、基于预警机制的企业危机管理模式分析

（一）企业预警机制构建目标

企业危机预警机制的构建目标是通过信息的收集分析建立适合企业实际的具有科学性、规范性以及柔性的预警系统和管理制度。其具体目标包括以下几个方面：首先，必须发挥预警作用，通过预警机制的一系列指标体系对比实现对企业危机的预警；其次，实现企业经营的实时监控。企业的内外部环境是不断变化的，这些都会对企业的运营带来影响，预警机制能够实时监控这些变化因素并及时作出评价并进行预测；再次，为解决危机提供参考。预警过程可以使管理者提前得到众多高质信息，为管理人员制定危机应对策略提供更多参考方案；最后，提升企业管理水平，增强企业危机免疫力。

（二）以预警机制为基础的企业危机管理模式研究

危机预警系统建立后最重要的环节就是落实操作，让其真正发挥危机管理的作用，因此必须构建一种模式将这种预警机制在企业内固定，保证预警机制正常运行，也就是说需要在企业内部建立以预警机制为基础的企业危机管理模式。其具体构建模式及运行原理如下：

1.基于预警机制的企业危机管理模式设计。以预警机制为基础的企业管理模式其本质是一种动态的危机管理模式，根据企业危机的不同阶段，危机管理模式也可以参照危机发生前、发生时以及发生后三个阶段来设计。企业危机具有可预见性和不可预见性两类，企业可以从这两个方面来进行管理。企业危机预警机制基于与企业危机管理有效性的内在联系，通过企业危机的表现形式实现有效结合，以期实现企业危机管理有效性。

2.预警机制在企业危机各阶段的运行原理。在危机发展的每个阶段，危机预警机制都有着不同的功能和作用。企业危机预计机制的运作需要结合企业危机的可否预见性以及阶段性。企业危机大致分为三个主要阶段：危机前、危机时以及危机结束后。预警机制在不同阶段的具体运行原理如下：

第一，危机发生前阶段。此阶段危机处于潜伏状态，但是有各种征兆并能显现危机信号。危机预警系统在此阶段主要通过对内外信息的检测收集，筛选具有指标性的危机信号为预测部门提供分析依据。这阶段预警管理中的预防制度对所检测信息的评估分析极其重要，直接影响到企业决策者对危机的准确判断并制定相应预防策略。危机发生前阶段危机管理的重要工作在于发现危机征兆，培养企业在危机状态下的应变以及生存能力，提升企业危机应对力。

第二，危机发生阶段。此阶段是危机对企业冲击最严重的一个阶段，企业从业务运转到员工心理都处于紧绷和紧张状态。企业所有者及其他利益相关者都会密切关注企业危机发展方向，企业从上到下从内到外都处于异常状态，因此在危机阶段企业必须结合本身特点采取一些具有时期特点的管理方法。危机预警在此阶段则侧重危机信息的收集，分析特征比对数据库帮助危机处理方案的制定。

第三，危机结束后阶段。当前很多危机管理理论大多针对危机发生前以及发生时的应对，很少提及结束后的策略。危机后的总结更显重要，能够从危机中不断学习提升危机管理水平让企业危机管理水平得到进一步提升。真正有效的预警机制基础下的危机管理模式，必须结合预警机制的特点和危机的时间特性，对危机进行前、中后的全过程管理。危机后的管理侧重点为总结评估危机、学习危机处理、提升危机管理水平和发展管理新机遇。

参考文献

[1]彭峰.企业品牌的危机管理机制研究[J].科学学与科学技术管理，2008，29（4）:126-129，189.

第5篇：企业危机管理范文

1危机预防

危机预防，也可以说是事前危机管理，危机管理的重要部分。危机具有突发性，随时可能发生。企业应该未雨绸缪，及时做好应对危机的准备。具体措施有：①成立危机管理小组，定期探测和分析企业内部潜在的危机因素，运用科学的方法对经营管理中存在的各种变数提前布控，在危机发生前将危机消灭于萌芽状态，使企业的损失最小化。飞利浦公司发生火灾，诺基亚马上寻找新的芯片供应商，保证了芯片供应而没有耽误手机生产。相反地，爱立信却没有认识到危机，最终因芯片短缺而耽误新手机的推出，损失了部分市场。②树立强烈的危机意识。企业应该加强对员工的危机培训，增强员工的危机意识和危机感，树立一种危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，使员工在发生危机时能够从容面对。③制定危机处理预案，举行危机演习。制定预案时应多听听专家的意见，针对不同的危机制定不同的策略和战术，并落实到文字上，使预案详尽周到，同时又要随着企业和外部环境的变化调整预案，使预案切实可行。另外，再好的预案，也要保证落实到实处，因此要经常举行预案演习，使职工从思想上、行动上做好应对危机的准备。现在企业中较常见的危机预案有火灾演习预案，安全事故应急预案等，而缺少公关危机预案。

2危机处理

通常，我们将危机的处理过程分为两步，控制危机与处理危机。

2.1控制危机。当发现危机时首先要判断危机是否可以阻止，是否可以延迟，采取什么样的行动才能阻止或延迟，以降低危机爆发的程度，或者延迟危机爆发的时间争取应对危机的时间。在非典时期，相关部门采取将病人隔离治疗的方式来防止病情蔓延，控制疫情的传播。

2.2处理危机。处理危机讲究的是快、准。要求企业在危机爆发后，在第一时间与煤体公众沟通，把公众的利益放在首位，积极承担责任。同时，要擅用权威机构帮助企业在公众中树立良好形象，以赢得公众的信任。

3危机总结

危机总结的目的在于总结经验，防止悲剧重演。企业应当对引发危机的原因进行调查分析，并客观评价危机管理工作，对不足之处，提出改正措施加以改进，逐步完善企业危机管理机制。

4启示

第6篇：企业危机管理范文

    [关键词] 公关 旅游危机 旅游企业 危机管理

    一、相关概念及内涵

    1.公关

    公关也就是公关关系,是一个社会组织运用各种传播手段,使自己和公众相互了解、相互适应的一种活动和职能。一个组织通过努力,通过有效的传播,将自己的宗旨、政策、行动告诉公众,同时也通过传播将公众的意思、建议让组织了解,使组织和公众相互了解对方,这样才能达到对方相互了解和适应,组织才能得到公众的支持,营造一个有利于自己生存的、发展的最佳环境。

    2.旅游危机

    旅游危机是指那些对旅游者和旅游目的地信心产生消极影响,对旅游业正常运转带来冲击的各种非预期的事件。这些事件可能以无限多样的形式在不同时间不断发生,包括自然灾害,也包括将对目的地的旅游吸引力产生影响的人为灾难,甚至包括诸如经济萧条、汇率的剧烈波动等经济因素及技术产生的消极结果。

    3.危机管理

    危机管理是针对组织自身情况和外部环境,分析预测可能发生的危机,然后制定出针对措施,一旦发生危机就能有条不紊的将危机化解,重新恢复信誉和市场的一整套机制。具有预警、防范、化解的功能。旅游企业危机是指旅游企业经营管理所处的一种特殊状态,阻碍其人、财、物正常运作。在此状态下,旅游企业市场份额下降、核心员工流失等不利征兆出现,从而可能被其他企业所取代、兼并甚至被淘汰。

    旅游企业的危机管理就是为避免和减轻各种非预期性事件可能给旅游企业所带来的严重威胁和可能的损失,通过危机分析、危机预警和危机控制达到恢复旅游经营环境,恢复旅游消费信心的管理活动。对于一个企业来说,危机事件会严重影响其正常运作,因此必须立即妥善处理,也就是要进行及时的公关危机管理。

    二、旅游企业危机的表现形式

    1.旅游企业内部危机

    (1)产品质量危机。主要是由于旅游企业产品或服务难以满足旅游者的需求,旅游者或潜在旅游者获得这些质量差的信息后会减少对此类旅游企业的需求,从而使企业陷入危机。

    (2)信誉危机。旅游企业的信誉是在长期的服务中其产品和服务给旅游者和潜在旅游者带来的整体形象和评价。当企业提供的产品质量、性能、服务差,与旅游者的旅游目标相距很大,或者特别是某些旅游企业的一些不规范行为给旅游者造成损害,都会给旅游企业造成信誉危机。

    (3)财务危机。由于相关合作的旅游企业中止契约(或者由于信息不对称,企业经营者对内部员工的监督不完备)或者由于投资决策的失误和国家利率、汇率的调整,财务危机都有可能发生。

    2.旅游企业外部危机

    (1)契约危机。由于信息不对称,再加上缺乏强有力的惩罚机制,契约就难以完全执行,处于同一产业链上的高度关联的各旅游企业之间就会产生机会主义行为。当某个企业违背契约的净收益大于执行契约的净收益加违约的成本时,就会中止或不执行契约,使原先的合作企业面临危机。

    (2)宏观经济形势危机。这主要是由于国家经济政策的调整或出台给各旅游企业带来直接或间接的危机。如汇率的调整可能引起旅游企业的财务危机,加入WTO使国内旅游企业面临外资冲击危机、国家利率上调使旅游需求下降的危机、取消长假带来的危机等等。

    (3)突发事故危机。引起此类危机的原因首先主要是不可抗拒的自然灾害,如地震、水灾、火灾、流行疫病等原因引起的使整个旅游业面临萧条;再次是各种人为的事故、灾难如恐怖事件、战争、交通事故、人身伤害等。

    三、旅游危机管理的公关对策

    危机事件发生、发生时间及可能造成的影响都是无法预测的,为了将危机的影响降到最低程度,维持旅游者和旅游业的信心,重建安全的旅游地形象从而获得可持续的旅游发展,目的地急需采取有效的旅游业危机管理的公关措施,制订旅游危机管理战略。基于危机的三个阶段:前危机阶段(明显的迹象表明危机可能爆发)、真正的危机阶段和后危机阶段(即一直到接待国旅游业完全复苏的这段时期)。本文将这三个阶段进一步细化为六个阶段,分别对各个阶段提出相关的公关对策,为危机管理方案的改善提供借鉴。

    1.危机前阶段

    (1)预防阶段。首先要看一看到底可能会发生什么危机?做一些准备,防患于未然,是危机管理的最主要部分,预防与控制是成本最低、最简便的方法。目的地应事先制定一个具体的、有针对性的、可操作性强的公关方案。具体内容包括:

    ①设立旅游危机基金。危机期间目的地要进行紧急救助活动,危机过后还要进行额外的促销、沟通活动来重振旅游经济,这些都需要相应的资金。因此,旅游企业应提前设置危机基金,并预先规定危机基金的使用许可,不需再经过漫长的机构决策程序,从而快速灵活地应对紧急情况。

    ②建立危机预警系统。危机预警系统将一切可能导致危机的因素一一列出,确立危机在何种条件下可能发生的指标体系,实施重点监控。针对可能发生的各种情况,组织模拟演习,迅速提高运用有关防范和处理安全事故的方法和技巧,也可籍此研究出最佳处理方案。预警系统的主要职能是就危机的发生及后果做出预告和警告并制定预案,其建立不能仅仅依靠政府机关或者某个单位,而应当有学术单位和民间机构参加,以确保信息来源的多元化和客观性。

    ③建立安全保障系统。分析所有可以采用的并会对旅游业造成影响的安全措施和各方面的实际情况,借鉴国内外管理危机的经验教训,构建旅游安全保障体系。通过采取尽可能隐蔽且不妨碍旅游者到来的方式,提供一个安全的旅游环境。应对包括航空交通、地面交通、宾馆饭店、餐馆、购物区和所有旅游景点在内的整个“旅游链”进行评估,确保所有旅游者可能到达的地方的安全性。

    (2)准备阶段。准备阶段是指危机发生之前已有迹象表明危机的发生不可避免,或者是突发性危机事件刚刚爆发,还没有来得及对旅游业造成影响的阶段。这一阶段所要做的工作有:

    ①紧急成立危机管理指挥小组,召开新闻会议,组织专业人员对危机的性质、持续的时间及其将对旅游业造成的影响进行评估。

    ②对旅游者处理危机的能力和目的地可用于抗击危机事件的资源进行评估,以便进行分配。

    ③识别潜在的威胁或灾难,根据潜在灾难的定义和分类及其出现的可能性,在各个管理层面和阶段上安排要实施的任务和活动的先后次序,各行动步骤间必须相互连接,避免浪费、重叠和相互矛盾。

    2.危机发生阶段

    (1)紧急状态

    ①重视沟通。旅游企业设立新闻及沟通处,任命危机问题的发言人,与媒体进行交往,与旅游者进行沟通,让外界了解实情。

    ②帮助受害者。在危机发生时应展现旅游业人性化的一面,迅速采取措施对受害者进行救助,对已经与旅行社签订合同但尚未入境的游客,劝其取消行程或调整游期。

    (2)危机期短期恢复阶段

    ①注重资料的收集。一方面随时更新有关旅游目的地的入境旅游者的数据以评估每一阶段危机影响的范围及其规模,另一方面要收集以往危机的相关数据为制定可能的解决方案提供借鉴。

    ②采取措施减轻灾难造成的损失。增加促销预算,直接与旅游贸易伙伴沟通,突出安全信息,降低价格,刺激消费量增加,在安全的前提下组织周边地区的旅游者。

    [摘要] 在市场竞争日趋激烈的今天,危机无时无刻不在威胁着我们的企业,危机管理与企业正常时期的营运管理已成为企业经营的两大重点。旅游企业同样摆脱不了危机的影响,然而我国旅游企业危机管理发展得非常缓慢,其危机管理研究与旅游企业快速发展的状况不相适应,无法满足旅游企业长期健康的发展。加强旅游企业危机管理研究可谓迫在眉睫。本文主要阐述了旅游危机表现形式,并从公关角度对危机管理三个阶段进行了具体分析。

    [关键词] 公关 旅游危机 旅游企业 危机管理

    一、相关概念及内涵

    1.公关

    公关也就是公关关系,是一个社会组织运用各种传播手段,使自己和公众相互了解、相互适应的一种活动和职能。一个组织通过努力,通过有效的传播,将自己的宗旨、政策、行动告诉公众,同时也通过传播将公众的意思、建议让组织了解,使组织和公众相互了解对方,这样才能达到对方相互了解和适应,组织才能得到公众的支持,营造一个有利于自己生存的、发展的最佳环境。

    2.旅游危机

    旅游危机是指那些对旅游者和旅游目的地信心产生消极影响,对旅游业正常运转带来冲击的各种非预期的事件。这些事件可能以无限多样的形式在不同时间不断发生,包括自然灾害,也包括将对目的地的旅游吸引力产生影响的人为灾难,甚至包括诸如经济萧条、汇率的剧烈波动等经济因素及技术产生的消极结果。

第7篇：企业危机管理范文

1 国内外企业危机管理研究的现状

80年代中期美国学者罗伯特?希斯出版《危机管理理论》一书，关于危机管理提出了风险评估、危机预警和避免、危机应对计划等理论，有力的指导了企业的危机管理，同时有进一步向前推动了企业危机管理理论的发展。进入21 世纪，危机管理学有获得了进一步的发展，基本理论逐渐完善，危机管理学已经作为一门完全独立的学科在学术界与企业界被广泛关注和深入研究，并培养大批专业人才，对世界各国的经济发展和企业壮大产生了重要影响。

由于我国改革开放步伐相对较晚，企业危机管理研究与西方发达国家相比也呈现一定的滞后性。20 世纪 90 年代我国学者开始了专门的企业危机管理研究。我国企业危机管理研究最早始于两个课题，一个是企业管理失误成因年分析与企业滑坡对策研究；一个是企业危机的预警原理与方法。在通过大量的实证考察和理论分析的基础上，科学的归纳和总结了我国企业管理中常出现的几种错误思维，和这些思维导致的企业管理行为失误，并提出了预警和纠正措施。当前国内外关于危机管理的研究中基本上将研究范围定格在危机发生的内外部环境、危机出现的周期规律，扩散的模式以及预警机制等内容，此外对于危机处理中高层领导所发挥的作用也广泛涉及。

2 企业危机的表现形式及原因分析

企业危机事件在一些大型企业中爆发的频率较高。危机爆发后大多都引起媒体和消费者的广泛关注。但是，从媒体报道来看，矛头大多都指向事件本身和造成的损失，很少对背后的原因进行理性的分析。本文认为之所以爆发危机，其原因不外乎以下两种。

（1）企业内外部监督失效。内部监督是企业预防各种问题出现的第一道关卡。监事会、董事会、股东大会等组织都有内部监督的责任和功能，这是这些的组织和监督功能没有充分发挥出来，才造成一些问题和隐患长时间得不到解决。从而最终造成了企业危机的爆发。例如监事会的监督失效现象。我国一些大型企业普遍采用单层董事会制度进行公司治理，监事会与董事会在地位上虽然平行，但是它的实际监督权并不充分，它对公司的控制权和战略决策权根本无法与董事会相提并论，他们对董事会成员或高级经理人员没有任免权，也不能参与和否决董事会与经理层的决策，这就极易造成董事会一意孤行，给公司造成不必要的损失。

（2）董事会中内部"人控"机制长期存在。企业是以制度和章程建立起来的经济组织，理应在制度的规范下保证企业的正常运营和科学决策。但是在当前的企业运营中"人控"因素要远远大于制度对企业的影响。

3 基于公司治理结构的危机管理对策

当企业危机爆发之后，公司内部治理结构在危机管理中将发挥重要作用。在制度和程序的规范下，内部利害相关者才能得以妥善处理。公司应成立危机专案小组，具体实施外部利害相关者治理，通过内外结合的治理模式缓解危机对企业造成的冲击，具体而言可分为以下两个方面实施。

（1）优化公司内部治理结构。公司内部结构的不完善是导致危机产生的根源，例如各种组织监督功能的失效。为此首先应当优化董事会结构。在董事会人员构成中引入外聘独立董事。当前在我国企业中，公司董事身兼数职的现象大量存在，甚至出现自己监督自己的不合理局面。监督和制约机制大受影响，优化董事会结构势在必行，董事长与总经理是公司内部两个完全不同功能的职位，尤其是对于大型上市公司而言，二者职能必须完全分开，进行清晰的功能定位。权力不能过于集中，否则容易造成监管失效和董事长在公司管理中的主观随意性较大的现象。最合理的公司治理结构应当是董事长与总经理能够相互制衡，各司其职，各得其所。

第8篇：企业危机管理范文

【关键词】信誉危机 交易成本 利润 信誉 企业管理

一、信誉危机的特征

普遍性。信誉危机具有普遍性。因为企业所处的环境具有不确定性，企业的管理或者其他行为都可能受到不确定性的影响，从而造成企业信誉危机的发生。

长期性。危机伴随着企业整个过程，那么信誉危机就相应地具有了长期性的特征。

突然性。信誉危机发生前的量变过程是一个缓慢的过程，这种过程在一般情况下是不为人们注意的。但是一旦当量变积聚到质变的点，信誉危机就会突然爆发，企业所有的发展格局都会突然被打乱。

危害性。不同程度地影响到企业的形象，降低了企业在利益相关者心目中的地位，影响到企业正常的生产经营活动，威胁到企业的既定目标的实现，严重的将导致企业破产倒闭。

传播性。大众传播业的发展，会使企业信誉危机迅速公开化，成为公众和舆论关注的焦点；企业的信誉危机很可能会演变为一类产品、整个企业行业的危机。

二、企业管理受到信誉危机形成的影响

（一）交易成本受到信誉危机的影响。

一套有结构设计的制度成本可以当做企业的交易成本，例如：企业的谈判成本、企业资料的收集，还有就是企业实施计划的成本、监督企业内部的管理成本、控制产权成本以及控制企业结构成本等等，这些都是企业整个系统中的成本措施的部署。假使包括企业的自身文化建设、价值的这些客观因素一并在内，可以使整个企业的发展有着巨大潜力，同时在这个过程中企业会有潜在的丰厚的利润空间，但是在学习交易成本经济学这门学科时这门学科正是构建在此基础上，但是，在两个企业进行交易的时候，都希望合作方能满足自身的利益、效益的需求，但是，有的企业在两家公司交易的过程中对方不能满足自身企业的需要，是的合作方在交易行为中大多会以欺诈的手段骗取相应的利益，以求换取自身企业的利益。

但是，假如这种不良手段的交易方式建立在良好的信誉基础的“文化企业”的基础上，这方在两个公司合作的时候，双方交易投机取巧的这种手段会大大降低。因为两个企业在交易竞争的过程当中，对企业内部管理和运营发展的影响有：交易对象或者产品的差价差额和节约的交易成本便是企业的信誉经济价值的体现，或者也可以说是公司的信誉所额外带来的增效利润。

（二）企业利润受到信誉危机形成的影响。

企业的信誉构建随着企业的建立和运营的那天开始已经建立，但它也是一个企业循序渐进、成熟、健康发展的重要标志。两家企业在交易的过程中利用较少的交易成本完成更多的交易合作这样就可以保证更多的信誉。所以想要在企业之间的竞争可以带来更为明显的利益效用就必须建立更加优势的信誉战略。想要实现更加优越的信誉战略就必须通过社会公职、共同评价认可的方式，这样做的方式就是一最大程度上的外在体现使广大消费者对本公司的产品的需求不断上升，这样就会使企业逐渐处于垄断地位；相反，假使企业失去信誉，就会使企业陷入信誉危机，那样企业在现行的市场客观经济的体制下，就会逐渐丧失市场竞争能力，也会使广大消费者对公司的产品需求逐渐失去弹性，在此时，企业不但得不到垄断地位，而且还会被社会所排斥，亏本经营那也是必然的，后果极其严重。

（三）企业信誉影响公司产品竞争的优势。

企业要创收更多的经济效益这是企业生产运营的必要手段，但是企业在实施的过程中，企业之间的竞争的媒介就是该企业的代表性产品，企业的代表性产品就是确定此产品在市场竞争中的优势，所以实施的战略就是公司的必然条件，因为，要实施战略必须考虑到这样做是否会影响到想同行业的市场，和同行业在市场中的竞争优势是否长久，要想争取到该产品竞争优势的渠道，这离不开企业实施所持有的战略。该战略的运行，信誉是企业最好的保证，所以，实现利益价值，企业必须通过产品获利，在节约成本和差异化经营之间做出权衡，还要获得同行业之间的实力肯定以及社会的接受认可，只要以企业信誉为中心，才能给企业带来更久的竞争力。

三、如何做好信誉管理的举措

（一）企业信誉彻底审视。

把企业的信誉做保证、依靠是企业经营的战略价值以及经济价值的体现，因此，企业的信誉程度的合理构建要有企业的专门负责人的构建理念必须深刻，企业的信誉管理更好加大力度。还有，构建公司的严格的监制能力，把两者结合企业的信誉体系的构建才能发挥相应的作用。负责企业的宣传人员要了解客户对公司有怎样的看法，要知道客户是否认为企业具有商业伦理、诚实无欺，它是否爱护环境，且对顾客有求必应，而它的这种行为就赢得了消费者的信誉度。

（二）构建信誉管理机制。

现在企业，大部分是本质技术没有差别，都是企业产品之间的价格、所应用的技术还有性能，所以，广大消费者对于产品的认知度和需求会导致企业产品的弹性度差值的改变。有的企业把计划部署认为是绝对的增值服务，就是企业把信誉构建到企业的治理结构中去，实现长久的战略价值和经济价值，并且把增值服务一增到底，这样的做法对于企业是一个长久性的利益回馈，所以，企业信誉管理制度是否完事，是现在经济体制下企业所必然追求的合理战略部署。

（三）危机发生前要有周详的预案。

企业的信誉风险因素会有很多方面，所以企业负责人和决策管理人员要有忧患意识，负责人和管理人员要提前结合企业自身的经营理念，并且构建一份详细的预警机制，企业内部自身的信誉风险和外在的信誉风险。企业内部信誉是企业发展、生存的关键，因为企业内部信誉直接影响到企业自身的发展基础，。所以，企业要怀有忧患意识，要根据自身的实际经营模式以及经营理念去制定危机前的应对方案。

参考文献：

第9篇：企业危机管理范文

【关键词】危机；危机管理；战略管理；整合

一、企业可能面临的危机

危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性的事件，它通常会给企业和公众带来较大损失，严重破坏企业形象，使企业陷入困境乃至破产。企业危机主要由来自企业内部和外部的不确定性因素的变化而引起，由于不确定性因素是客观存在的，不以人的意志为转移的，所以企业危机必然是无处不在的客观存在。

1．内部环境变化带来的企业危机。（1）企业员工解雇或流失、员工士气低下带来的危机。企业每一次员工流失都会导致员工焦虑，对企业未来产生不稳定感。当员工感到工作有压力或不被信任时，其士气就会受到打击。待遇得不到提高，工作得不到褒奖，都会沉重挫折和打击企业员工的信心。当上述问题严重到足以影响企业的生产力、盈利能力甚至工作场所的安全时，就会引发企业信心不足的危机。（2）企业财务恶化产生的危机。企业财务包括筹资、投资、资金使用、资金回收、利润分配等，不管哪一个环节出问题，都可能带来企业财务危机。筹资结构不合理，将导致企业筹资成本过高，偿债困难；投资结构不合理，将导致企业盈利能力减弱，变现困难；支出结构不合理，将导致企业积累能力下降。任何一种财务结构的恶化，都将给企业带来财务危机。（3）产品缺陷或质量隐患以及技术上的失误带来的危机。这些问题可能是一些能够加以补救的小问题，后果是使企业在公众眼里留下不好的印象，甚至有可能是一些灾难性的问题，很难得到弥补或修正。这些问题往往会导致企业产品被退货，甚至有可能扼杀一个品牌或产品线。（4）工作事故带来的危机。制造企业和高风险的企业中经常会发生事故，其中大部分是一些日常的事故，很少会对企业产生长期的危害。但当某位员工或顾客是在企业内部致残或死亡，或者是由于企业所犯错误及产品缺陷造成的伤害，这些事故往往会转变成为危机。

2．外部环境变化带来的企业危机。（1）负面影响的媒体报道和破坏性的传闻带来的危机。媒体的负面报道可能会与下面情况有关：顾客和有不满情绪的员工的抱怨，有关企业财务上的传闻，以及某一位企业高级决策人的言论。（2）丢失主要的客户带来的危机。由于客户也不断地调整自己的利益，而且客户财务也可能发生重大困难，加之客户信用度高低与否，都直接影响企业资金能否如期收回。一旦客户拖欠款项，将导致企业商品销售受阻，产品库存积压增加，资金周转不灵。这类销售危机在企业产品过分依赖于某一重要客户的企业别容易爆发。（3）政府调查或罚款带来的危机。当政府机构开始对企业的错误做法展开调查时危机就会出现，如果事情很大，惩罚持续时间长，会对企业有很大的负面影响。如果对企业提讼，走上法庭是一件烦人的事，如果企业不能以很强的耐心和自信心来处理这件事，往往会引讼危机。（4）天灾带来的危机。龙卷风、洪水、飓风、地震等天灾也会对企业产生很大的影响，这会迫使企业暂时关闭工厂，或是造成生产能力上的损失，而这往往需要花费几个月的时间才能恢复。可以管理的问题与让人喘不过气的危机之间的区别，就取决于它是否能够被迅速修正和恢复。

二、企业危机管理

危机管理是企业为了预防、转化危机而采取的一系列维护企业生产经营的正常进行，使企业摆脱逆境、避免或减少企业财产损失，将危机化解为转机的一种企业管理的积极主动行为。这一概念是美国学者于20世纪60年代提出的，首先被用于外交和国际政治领域，由于国际经济的发展，特别是跨国公司在全球的兴起，人们开始将“危机管理”理论引进企业。我国企业在20世纪90年代以后，才开始注意危机管理这一新理念。加强企业危机管理，提高企业家危机管理的意识和水平，对于我国每一个企业都是迫在眉睫的问题。危机管理过程包括进行危机审查、建立危机管理团队、制定危机管理计划、灾难发现、设计对策及制定危机管理草案等内容，一般包括以下程序：（1）高层管理者推动危机管理计划。由董事会全权负责推动、监督和控制危机管理计划的制定。（2）风险估计。管理小组对组织内部和外部潜在的自然、技术、人为的威胁进行分析，并对其可能性及其对企业的影响进行评价。（3）制定多个备用战略。制定几个战略有助于防止威胁成为现实，以备应付那些不能被消除的威胁。（4）形成文件。所有危机发现、处理过程、个人责任都应详细说明，这样可在危机发生时，员工依据现成的步骤来应变。（5）测试。测试的程序和频率应详细地列入危机管理计划中，用模拟的突发事件让员工演习,并找出计划中需要改进的地方。（6）批准、执行。董事会对危机管理计划和测试结果进行评价、批准并备案执行。

三、战略管理和危机管理的整合

企业战略管理包括确定企业战略使命、战略分析、战略选择和评价、战略实施及控制等阶段，它的目标是要针对企业的竞争对手，设计竞争性战略，以使企业在所处的竞争性市场环境中确立自己的竞争优势。因此，要把危机管理意识融入传统的战略管理模型，克服传统战略管理的缺陷，形成在动态环境下有危机观念的、新的战略管理过程模型。

1．整合后管理过程模型。（1）战略制定。用SWOT法分析环境的威胁和机遇，重点进行危机审查，让管理者有一种危机意识。找出低概率高威胁的事件、企业的弱势及可能对顾客、员工和环境产生负面影响的产品，再与SWOT分析的结果进行总体评价，制定出几个备用战略。最后，充分把握组织内部的优势，削弱环境对企业的威胁和企业对环境的不良影响，同时考虑危机回避技术，形成有竞争优势的、有弹性的执行战略。（2）战略实施。企业战略实施包括企业组织结构和业务的调整或重构以确保预期目标的实现；企业相应年度目标的确定；适应于该战略需要的规章制度的颁布实施；员工激励、薪酬体制的改革等。（3）战略评价。用向前反馈和向后反馈控制对战略管理和危机管理的结果进行评价，再用评价获得的信息解决问题，采取正确的行动，修改战略和奖励绩效。通过危机已经发生还是在出现事故已消除危机的产生来评价危机管理的绩效，并探索其它的防止危机战略，若有必要，进入下一轮制定战略管理过程之中。

2．几种危机处理艺术。（1）果断终止。企业要有一套危机预警制度，当出现危机时，要灵活采取各种处理危机的针对性策略，以使企业危机消除在萌芽阶段。（2）有效隔离。危机的发生具有连锁效应，一种危机发生后将会很快引发其他方面的危机。因此，当危机爆发后,要及时切断与其他经营的联系，以免其扩散蔓延。（3）紧急补救。企业危机发生后，不能只知埋怨后悔或束手待毙,而应积极主动地利用一切可能利用的条件和手段及时进行补救，以减少损失。（4）逆向操作。危机发生后，企业可以利用危机扩大影响，及时、真诚地与社会沟通，揭示造成危机的真实原因，争取社会公众的谅解和支持，使坏成好事。而不能搪塞其词，陷自己于不利的境地。（5）顺势改革。企业危机的发生反映了企业内部管理体制所存在的问题，危机爆发后,可以利用这一“机遇”，让员工意识到问题的严重性，在企业中进行革命性的改革，这样可以避免过去对企业内部改革的阻力。

在我国，企业的危机管理应用还处于起步的阶段，无论是理论研究还是管理实践，都显得十分薄弱。战略管理与危机管理的整合问题还亟待加强，掌握得好，企业就能从战略上操纵危机，将危机“玩弄于股掌之间”，在市场的竞争中游刃有余。否则，就只能沦为危机的奴隶，永远走在危机的后面，疲于应付。

参考文献

[1]苏湘．对企业危机管理的理论界定[J]．2009（5）

[2]司徒怀．企业危机管理初探[J]．2010（8）