新员工导向培训方案精选(九篇)

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第1篇：新员工导向培训方案范文

论文关键词：供电企业；新进员工；培训；管理 

 

新员工是供电企业实现“一强三优”战略目标最重要的生力军与潜在资源，新员工的培训与管理是企业最有价值的一项人力资本投资。新员工的入职管理是员工管理的起点，入职管理成效的好坏直接关系到员工管理后续工作的开展。对供电企业新员工培训则是企业产生效益和用好大学生的基石。因此，进行系统的培训策划与实施是帮助新员工完成适应过程，使得新员工便于管理和进行自我管理，形成企业发展良好动力，真正投入新的人生的必由之路。 

一、供电企业新员工的性格与行为特征 

烈日炎炎的七月，又是一批大学生走出象牙塔，开始他们职场生活的时候。供电企业hr暗自高兴的同时，应该多一分清醒：招到大学生只是第一步，要使80后大学生充分为供电企业所用，必须了解80后新员工的性格。新员工队伍有其鲜明的思想与行为特性，主要体现在以下几方面。 

1.没有明确规划 

从象牙塔迈入职场的80后大学生们，经历了找工作的忙碌和苦涩，大部分怀着憧憬来到了供电企业。他们对于职场有希望，但是更多的是迷茫，没有明确的职业规划，如果达不到他们的要求，遇到挫折的时候会感到特别失望。 

2.不听大道理 

受生活环境、知识结构的影响，80后新员工最怕领导、家长讲大道理。供电企业是准军事化管理，来不得半点马虎，我是主管，你是下属，所有的事情必须听从我的指挥与安排，至于为什么要这样做，这不是你所过问的事情。而80后大胆、独立的个性特征，是不喜欢这种工作风格的，他们更想知道“为什么这样做？”更喜欢“能不能让我试试？”的参与式管理风格。 

3.缺少感恩意识 

“以厂为家”在新员工看来有点不可理解，家是给人安全、给人关爱、给人亲情、给人避风的地方，企业呢，是给人压力、给人复杂的人际关系的地方。新员工的社会性格、工作习惯、人际关系等都未形成，在工作初期特别容易受周围环境、人员的影响，因此就可能出现变好或是变坏两种可能。 

4.希望实现自我 

80后新员工多是独生子女，生活方面多由父母照顾，而且这代人也没吃过什么苦，对金钱刺激淡漠。他们认为，钱赚的多少并不是社会对个人评价的唯一标准，关键是自己能否实现自己的理想，过自己想要的生活；他们不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，对权威也敢于挑战。 

二、供电企业新员工入职培训方案设计 

认真剖析初进职场大学生的思想行为特性，有针对性地组织培训，具有典型的员工导向或定位作用：帮助新员工尽快实现“组织社会化”，培养新员工对国家电网的认同和归属感，帮助新员工熟悉适应新的工作要求。 

1.针对性调查新员工培训需求 

培训需求分析是新员工入职培训的首要环节。首先，确定企业的培训需求，以保证培训方案符合供电企业的总体目标和战略要求。新员工进入企业，面对一个新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉上司同事，难免感到紧张不安。如果不组织新员工入职培训，新员工要花费比培训多得多的时间掌握相关知识。其次，进行工作分析。工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。 

2.综合性考虑新员工培训目标 

新员工入职培训就是要把因新员工知识、能力、态度等方面的差距所产生的机会成本的浪费控制在最小阶段，这就是供电企业新员工入职培训的总目标。培训的具体目标是：让80后新员工感受到国家电网对他们的欢迎，体会到归属感，以鼓舞士气，让员工了解企业的历史、现状与未来，不管他什么背景，用强化的方式让他很快融入国家电网的企业文化，大家用同一个声音说话；让新员工消除初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境，以便减少错误、节省时间；展现清晰的职位分析及企业对个人的期望，帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系，减少抱怨；培训新员工解决问题的能力，提供寻求帮助的方法，提供讨论的平台，帮助他更快地胜任本职工作。 

3.系统化设计新员工培训内容 

一般来说，新员工入职培训内容应包括以下三个层次：知识培训，是入职培训的第一层次。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。新员工只要听一次讲座或看一本书，就可能获得相应知识，简单易行。技能培训，是入职培训的第二个层次。抽象的书本知识不可能立即适应具体的操作，很少有员工刚进入企业就掌握了所需要的一切技能。素质培训，这是入职培训的最高层次。素质高的员工有正确的价值观，有良好的思维习惯，有较高的目标。 

4.多样化实施新员工培训方案 

在对新员工进行培训时，必须结合培训内容和培训对象等因素选择恰当的培训方式。第一，集中授课：针对专业知识、企业文化、制度、安全规程等有一定理论性的课程，由电力培训中心集中培训，在拓展训练、商务礼仪、营销服务课程中，模拟设置一些项目、场景，让学生参与比单纯的说教有趣生动得多；第二，沟通交流：例如举办员工论坛，新老员工对话、公司领导、部门负责人或业务专职讲解；第三，现场解说：是在引导新员工参观工作现场时使用的一种很好的培训方式，实物加讲解更让人印象深刻；第四，娱乐沟通：通过举办技能比赛、演讲大赛、歌舞晚会等，加深他们的团队合作意识，融洽气氛，帮助他们尽快融入到新的工作环境中。 

三、供电企业如何使新员工迅速增值 

大学生刚毕业只是准人才，还不是真正意义上的人才，经过一段的锻炼和经验的积累，很快将转化为人才。作为供电企业hr应该通过入职培训尽量缩短这个转化过程，让大学生尽快适应职场生活，使新员工迅速增值。 

1.恰当的工作适应引导，快速产生效益 

一是做好新员工入职培训教育。几乎每个企业对新进员工都有入职培训，但大学生的入职教育应与其他新员工有所不同。二是选择与大学生身份比较相近的人作为培训辅导老师，有什么问题比较容易沟通，这便于刚大学毕业的学生消除恐惧，尽快熟悉工作环境和业务知识及相关规则。三是理论课培训结束后，企业最好指定专人作为工作指导师傅，防止把大学生一丢到岗位上就没人管没人问。四是有计划安排大学生多实习几个业务岗位，力争熟悉全部业务流程，这对进入专业工作岗位后尽快进入工作状态大有益处。 

2.科学化职业生涯辅导，持续产生效益 

新员工经过入职培训、试用期及职业导师的具体指导，他们的性格、能力、素质都能够得到一定程度上的体现，人力资源部门应安排大学生到最其合适的工作岗位，尽量做到人事相宜，既要警惕彼得现象，也要防止人才浪费。当工作岗位基本安排就绪后，应对这些大学生进行职业生涯设计，尽量使员工的个人愿景与供电企业能提供的条件相结合，为新员工选择正确的职业发展途径，以更快地实现自我成就的需要。 

3.巧妙的员工情商管理，力争效益最大化 

智商使人得到使用，而情商使人得以提升。首先，加强新员工的自身修养和素质，一方面可以给新员工暗示出企业对修养的重视，对新员工的日常言语和道德行为起到了无形的约束作用；另一方面，较高的员工修养和素质对企业良好的文化氛围和工作融洽关系也起到了较大的促进作用。其次，加强新员工对企业行为规范章程的了解，使员工明白什么样的行为是为企业所接受的，什么行为是为企业所排斥的，以及怎样处理行为差距，以加强新员工与企业融洽度。第三，加强新老员工之间的沟通协作，引导员工具备健康的心理行为和良好的团队合作意识。增进员工之间及团队之间的合作意识，锻炼新员工对复杂事物的处理能力、协调能力，进一步增强员工对企业的信任感和责任感。 

4.正确的领导魅力展示，挖掘潜在效益 

第2篇：新员工导向培训方案范文

摘要：一线人力资源是制造型企业不可或缺的主力军，是企业产品的制造者，是影响产品质量乃至关系企业生存发展的关键资源。如何做好一线人力资源管理平台的搭建，精益、有效地促进企业快速、健康发展，是HRBP需要思考的首要问题。本文通过分享W事业部在产业规模跨越式发展中，如何建立一线人力资源的招聘、培养、考核的有效管理模式，以适应产能连年升级带来的人力资源挑战。

关键词 ：精益 培养 考核 实践

一、项目背景

2014年，W事业部迎来产业快速升级，产值较上年度增长18 0 %，用工需求较上年增长100%，产能与用工的急剧增加，给事业部的人力资源管理带来新的挑战，因此，需建立一套行之有效、科学合理的一线人力资源招聘、培养与考核管理体系，应对产能升级、推动精益生产。

二、项目目标

第一，通过招聘流程标准化(Standard)，规范招聘环节、面试内容、素质标准、考核项点等，提高招聘质量及有效性。

第二，通过培训方式多元化(Teacher)，快速提升员工现场操作技能，明确关键工序上岗培训标准，统一培训内容，激励员工以老带新，强化培训效果。

第三，通过考核维度多样化(Star)，搭建一线技能员工培养与评价体系，激发员工学技能、强素质、重改善的工作热情，建立技能员工人才梯次，简化绩效考核流程。

三、改善思路

1.建立招聘标准化管理流程

通过以下步骤提高招聘效果和质量：公司宣传片简价、招聘岗位特征介绍（工作环境、工作时间、工作内容、工作要求等）、现场工作环境参观、体能测试、终端面试、薪酬福利介绍等。

2.设立“目视化培训道场”

针对各工序手工程度相对较多，新上岗员工现场操作要求较高，通过拍摄各工序正确操作流程视频，在入职培训时将理论知识与视频教学相结合，让新员工更直观了解现场生产、工艺、质量要求，掌握上岗操作技能，降低现场事故风险。

3.制定“师带徒”管理方案

为强化学习效果，更好地在实际工作中解决问题，采用“学习地图”方式明确各工序上岗培训标准，制定“师带徒”计划，实行“师傅”持证上岗，并统一培训内容。通过阶段性考核，给予适当的“师傅”津贴，以激励老员工带领新员工快速提升操作技能。

4.建立星级技能员工评价体系

从员工上岗时间、技能水平、参训课时、班组管理、改善提案、多项技能等多个维度评价一线技能员工，形成技能员工人才梯队管理制度。

四、项目实施

1.建立招聘标准流程管理

第一，公司简介。通过播放公司介绍宣传片、产品宣传片，让应聘者快速了解公司。

第二，招聘岗位特征介绍。工作环境（是否佩戴劳保用品、劳保用品正确穿戴示意图）、工作时间（倒班制）、工作内容（不同工序相关图片）、工作要求等。

第三，现场车间参观。由HR相关工作人员带领应聘者参观生产车间，使应聘者对现场有深入了解。

第四，体能测试。由HR相关工作人员对应聘者体能进行测试。

通过以上环节，双方均有意愿的，参加下一轮终端面试。

第五，终端面试：应聘者自我介绍、与用人部门面试官进行提问互动、HR工作人员介绍薪资、福利等相关政策制度。

第六，HR部门与用人部门共同确定预录用人选。

2.设立“目视化培训道场”

针对各工序手工程度相对较多，新上岗员工现场操作要求较高，通过拍摄制作各工序正确操作流程视频，在入职培训时将理论知识与视频教学相结合，让新员工更直观了解现场生产、工艺、质量要求，掌握上岗操作技能，降低现场事故风险。

第一，目标。制作成型工序各工步的标准操作视频。

第二，成果应用。一是本项目成果应用到一线新员工入职系列培训课程，确保有效提升现场操作技能；二是推广至事业部其他异地生产基地，促进其同步、快速提升培训效果，确保产品质量。

3.制定“师带徒”管理方案

针对新进员工较多，现场手工操作程度较高，为切实发挥老员工“传、帮、带”作用，强化学习效果，更好地解决工作中的实际问题，特制定“师带徒”管理方案。

第一，具体目标。一是采用“学习地图”方式明确并统一各工序上岗培训标准；二是实行“师傅”持证上岗，培养选拔一批理论及实作能力功底扎实的一线技能员工；三是通过“师徒结对”，促进新员工快速掌握上岗操作技能，确保产品质量与进度要求。

第二，“师傅”认证考核。由生产管理部门分时段组织一批完全具备上岗资质的技能员工报名认证“师傅”，由HR工作人员组织理论考试，对于通过认证考核人员名单，根据其成绩给予聘任不同级别的“师傅”称号，分别为“高级师傅”、“中级师傅”、“初级师傅”。

第三，“师带徒”结对阶段性学习指导。从一线新员工入职上岗当天起，由生产部门安排该班组通过认证的1名师傅进行为期一个月（原则上为一个月，最多不超过三个月）的结对指导。

第四，“师带徒”培养效果验证与公示。培养期结束后，HR工作人员联合工艺人员对新进员工进行效果验证，对验证结果进行公示。

第五，激励与考核。对于通过认证的师傅，将根据聘任级别给予相应津贴；师傅成功培育出一名徒弟（指经过工艺部效果验证），可享受一次性50 0元奖励；定期开展“金牌师傅”评比活动，对于全年培养合格徒弟最多、徒弟技能素质最高的师傅给予一次性奖励1000元。

4.建立星级技能员工评价体系

第一，评价内容。星级技能员工的评价主要从以下几个维度进行：一是工作年限：根据员工实际进入W事业部的上岗时间确定。二是技能水平：采用部门评价与职业技能鉴定等级相结合的方式。其中，部门评价占40%的权重，职业技能鉴定等级占60%的权重。三是参训课时：要求一线技能员工、辅助工种员工A类积分应达标积分比率达到90%以上。四是班组管理：根据每月班组绩效考核进行评分，主要从质量、进度、成本、现场、纪律等方面进行评价。五是改善提案：鼓励员工主动、积极思考操作过程中的改进项点，提出具体改进措施，作为星级技能员工评价的加分项。六是多项技能：为提升员工技能，提高生产效率，鼓励员工掌握多工序技能，并作为星级技能员工评价的加分项。

第二，评价标准及星级设定。以季度为评价周期，按以下标准进行评价：

一是评价标准，见下表。

二是星级设定，见下表。

三是评价结果运用。员工在评价期内的平均得分，与员工年度绩效考核等级挂钩，具体如下表。

五、项目成果运用

第一，顺利招聘一线员工近500名，完成W事业部跨越式产值目标。

第二，通过对各工序的操作流程与技能规范进行拍摄、筛选、配音、后期制作等环节，已制作成型工序各工步标准操作视频，并运用到员工培训环节。

第三，通过员工以老带新、师傅认证、徒弟持证上岗、培训方式标准化、培训内容标准化等举措，促进了员工快速提升操作技能。目前已通过师傅认证的有37人，通过徒弟上岗操作验证的有22人。

第3篇：新员工导向培训方案范文

第一，入职一个月内人员。在此期间，客服代表对岗位的工作性质、工作内容、工作环境有了进一步的认识，发现自己不适合该岗位。第二，入职三个月人员。该阶段离职的人员性质可分为两种：一种是客服代表已经正式在岗位上工作，开始轮班并直接接触到客户，因压力较大或适应不了轮班而离职；另一种是部分客服代表因为业绩不合格而遭到淘汰。第三，入职六个月人员。该阶段离职的人员性质也可分为两种：一种是由于刚毕业，或选择回家发展，或寻求其他发展渠道，客服工作只是毕业的过渡期；另一种则是不满现状、急于求成，却未进行职业规划的人员。第四，入职1年的人员。根据呼叫中心的实际情况，员工入职一年后基本上处于稳定时期，人员离职的情况极少，个别由于家庭或个人的特殊原因离职。

为保持呼叫中心人员稳定，持续稳步提升服务质量，应该根据不同时期人员流失原因及其特点有计划地制订针对性较强的人员培养规划方案。

二、不同时期人员培养规划思路

第一，针对入职一个月内的新员工，主要强化进行企业精神、团队意识、企业制度的讲解，让其了解公司的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向；其次进行团队意识的培养；最后强调公司的各项规章制度。第二，针对入职三个月内的员工，重点就企业道德、企业形象、企业使命三方面进行灌输，让其明确岗位职责、工作要求、服务对象、服务原则，深刻体会服务质量的重要性。第三，针对入职六个月的员工，以价值观念为核心进行培养。向其详细讲解鼓励政策与晋升机制，如调岗或资格认证考试，让其明确奋斗目标。第四，针对入职一年的员工，以文化结构为导向，从企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态四方面进行培养，逐步实现员工由一线人员向基层管理人员的转变。

三、不同时期人员培养规划措施

1.制定措施，降低第“1”阶段岗前流失

（1）开展职业素质评估，过滤入班人员胜任能力

在岗前培训过程中发现中途流失和验收不通过流失的人员中，有部分人员基本素质暂无法胜任岗位工作需求，为更好地控制人员流失和培训成本，结合培训经验，对入班人员进行胜任能力过滤。

具体《新员工职业素质评估模型》如下表，若在前四天出现“不符合上岗资格”中的任意项情况，经评审组评定确实存在此类问题后，劝退淘汰处理。

（2）优化客服代表试接流程，建立辅导员责任制

为进一步提高新员工试接期间的学习质量，充分调动优秀老员工主动帮助新员工提升综合素质，缓解新员工试接期间的压力，同时调动老员工积极性和培养班组长储备人才，应建立辅导员团队进行一对一帮辅。

（3）完善验收流程，改进考核规则

验收方式应以笔试结合实操情景，加强实际情境操作和客户感知考核，不能让客服代表验收考试与实际工作相脱节。

为及时针对试接阶段新员工出现的问题进行落实，确保新员工服务质量，培训组和用人科室建立共同沟通机制，落实双方工作职责及跟进时间。其中培训组主要负责落实新员工试接期间出现的共性问题及思想动态的及时跟进，用人科室主要负责管理试接现场、落实学员个性问题、跟进不正确质检明细、反馈新员工试接情况。

（4）制定激励政策，加强员工心态管理

第一，树信心，开展岗前新员工班组长选聘活动。为充分调动新员工的积极性，为有能力的新员工提供展示自我的平台，营造“能者上、庸者下”的学习氛围，在新员工培训过程中建立起爱岗敬业、认真钻研业务知识的意识，更好地为各科室挖掘和输送优秀人才，从入职初期就应深入了解学员能力和特点，选拔有经验的员工协助调动学员学习积极性，将培训期间的班组长定义为储备班组长。此举能有效地增强集体凝聚力与行动力。

第二，建标杆，开展团队竞赛，评选优秀新员工。为使新员工尽快融入公司文化，鼓励新员工拼搏向上，让新员工在轻松活跃的氛围里学习成长，激励表现优异的情况，可以开展“龟兔赛跑”分组竞赛和“优秀新员工评选”两大活动。为奖励培训过程中表现优异的学员，在培训结束时，通过通报表扬、墙报表扬、加分奖励和小礼品奖励等方式进行激励表扬。

第三，常关怀，从学习及成长的细微处关怀员工。定期开展员工沟通会，及时了解新员工的工作心态，做到关心、尊重与希望。具体体现为：一是关心。每三天做一次心态调整的活动、设立学员意见反馈箱；上线前，进行接线期望值管理，提醒员工可能会遇到的困难；建议员工多喝水、吃润喉糖及主动带领员工享用公司提供的糖水。二是尊重。优化成绩公布方式，采用一对一公布及落后人员私下沟通的方式。三是希望。鼓励有客服经验的学员参与授课、开展班组长选聘活动，将培训期间的班组长定义为储备班组长。

2.赛训结合，调动第“361”阶段岗中热情

（1）开展“3”阶段试用期员工专项培训，巩固提升人员技能

主要围绕业务知识巩固、系统操作技能和沟通技巧三方面展开培训，提高试用期新员工的综合能力。分别通过班前班后会、班组小组培训及中心集中化培训3种形式进行。

第4篇：新员工导向培训方案范文

立体化人才开发模式的实施背景

适应电力市场竞争需要改变传统的人才开发方式

目前，随着电力市场改革的逐步深入，电力市场竞争逐步加剧，发电企业之间的竞争越来越体现在生产成本、电能质量等方面。电力企业属于技术密集型企业，管理方式也逐渐向集约化方向发展，传统的人才培养和管理方式已经难以适应激烈的市场竞争压力和快速增长的水电人才需求。鉴此，长江电力自成立以来，始终根据行业特点和自身实际，以培养多层次、多专业的综合性人才队伍为目标，着力构建新型人才开发模式，为公司发展输送所需的专业技术人才和管理人才。

实现公司发展战略目标需要可靠的人才保障

长江电力在运营管理好三峡电站和葛洲坝电站的同时，还要为运营管理金沙江下游梯级电站，做好人才和技术准备，其中溪洛渡、向家坝电站机组已于2014年全部投产，多专业、多层次、大批量的人才需求需要高效、科学的人才开发手段。

优化公司人力资源结构需要全新的人才培养模式

随着公司业务的快速发展，人力资源的约束开始凸显，主要体现在：人力资源储备与公司的战略发展要求相比还存在一定差距，关键岗位和骨干人才短缺现象仍然存在，青年员工岗位技能急待提高，干部和员工队伍核心能力建设离一流标准还有一定差距。公司要实现“两个一流”的战略目标，需要加快人力资源结构的优化调整，以行业领军人才和专业骨干人才为重点，通过对人才的开发培养，将优秀的人才不断补充到企业的关键岗位，建立一支能满足公司业务发展需要、门类齐全、结构合理的技术、经济和管理人才梯队，为公司可持续发展提供人才保障。

立体化人才开发模式的基本内涵及总体框架

立体化人才开发模式的基本内涵

长江电力立体化人才开发模式是指围绕公司发展战略目标，对公司人才进行全方位、多层次、分阶段的培训与开发，横向贯穿人才开发的不同阶段，纵向覆盖公司基层到高层所有岗位层级，纵横交叉面向技术技能型、管理型、专家型三支人才队伍建设的要求，构成“三位一体”、立体化的人才开发模式。

立体化人才开发模式的总体框架

长江电力立体化人才开发模式的总体框架是人才开发纵向覆盖公司所有岗位层级，横向贯穿于人才开发的各个环节，纵横交叉打造技术技能型、管理型、专家型三支人才队伍。

立体化人才开发纵向覆盖公司所有岗位层级。在构建人才开发体系的过程中，注重对公司不同岗位层级的人才开发，无论是从电力生产新员工、一线员工、技术骨干到分部负责人、部门负责人，还是从职能部门一般管理人员到部门负责人、公司高层，都有相应配套的人才开发模式。

立体化人才开发横向贯穿于人才开发的各个环节。人才开发主要包括人才引进、人才培养和人才激励与约束三个环节。在人才引进阶段，按照专业类别，分学历层次创新多层次的人才招募方式；在人才培养阶段，通过搭建系统化的人才开发基础平台，将新员工、技能技术人才、管理人才和专家人才培养有效结合，提升员工整体素质和业务技能；在人才激励与约束阶段，通过实行岗位动态管理、推行宽带薪酬、开辟人才成长“双跑道”和开展特色绩效管理等有效措施，实现对人才的科学使用、有效激励和相对约束。

立体化人才开发以打造三种类型人才队伍为基本目标。长江电力根据战略发展目标进行人力资源规划，分析公司人才需求和培养方式，针对不同类型人才之间的差异，针对性地采取不同的培养方式，打造符合公司战略发展需要的技术技能型、管理型、专家型三种类型人才队伍。

立体化人才开发模式的构建与实施

创新多层次人才引进模式

人才开发对象不仅包含在岗员工，而且向前延伸到招聘录用的人员，从人才开发的“源头”――人才引进环节把握好员工“进口”关，将人才开发的关口前移。公司结合自身特点和发展需要，形成年度校园招聘、“订单+联合培养”，电力生产技能人员专项统一招聘及特殊人才社会招聘与通用社会人才属地化招聘等多层次、多类型的人才引进模式。以上招聘模式相辅相成，共同构成一个有机整体，服务于公司人力资源管理与企业发展战略。

搭建人才开发的基础平台

长江电力的人才开发培养体系，以服务公司战略目标为立足点和依托，通过制度体系、硬件体系、标准体系、师资体系和课程体系5大板块的建设和运作，搭建起良好的人才开发培养基础平台，以适应各类人才分层、分类培养的需要。

加强制度体系建设，建立长效保障机制

公司自成立以来，在人才开发培养工作的人员配备上给予了有力的支持，组织体系建设从人力资源部与各生产单位的专职培训管理人员辐射扩散到部门、分部的兼职培训人员，建立起了“统一规划，归口管理，分级负责，分类实施”的良性人才培养组织体系，为公司人才培养各项工作的顺利实施提供了必备的组织支持。

公司不断健全和完善培训制度体系，相继出台了《员工培训管理办法》《员工后续学历学习和境外留学管理实施细则》《员工外派培训管理实施细则》等一系列培训管理制度及细则，为公司人才培养的规范化运作提供了良好的制度基础。

加速硬件支撑体系建设，搭建员工培训交流平台

公司于2011年启动了实训基地的规划和建设工作，实训项目涵盖运行维护仿真、电气一次、电气二次等，目前大部分实训室已建成并发挥作用。依托集团公司E-learning系统平台，实现培训管理流程的电子化和规范化，建立完善的课程体系，丰富网络学习资源，建立有效的激励机制，提高远程培训系统的利用率，有效缓解工学矛盾。

完善技能标准体系，规范岗位技能标准

为规范生产作业人员岗位技能标准，公司于2009年启动了《生产作业人员岗位技能标准与培训大纲》的编制工作。《标准》共涉及近68个分部（值）或专业、400多个岗位，内容由岗位基本情况、知识技能标准以及相应培训大纲组成，为公司在生产人员招聘、上岗、培训、考核等方面提供科学依据，对于全面提高生产作业人员业务技能水平、促进技能培训工作的不断深入有着重要意义。

加快内训师队伍建设，充分有效利用内部培训资源

公司出台了《内部培训师管理细则》，建立了专业涵盖电站运行、电站调度、水工、电气等8个类别的公司级技术培训师队伍，各生产单位根据实际情况建立各自的内训师队伍。不断壮大和规范的内部培训师队伍，在企业发展和人才培养过程中充分发挥了主力军作用，帮助员工有效提高了专业知识与岗位技能水平。

加大课程体系开发，搭建知识共享平台

从2007年起，公司以生产单位为试点，逐步推进内部课程体系的开发，为全面建立公司内部课程体系奠定了坚实的基础。2012年，公司组织了生产岗位专业标准化课件的开发工作，完成了运行、继电保护、发变电、机械调速和调度等五个试点专业课件的编制及评审，在此基础上，于2013年在所有生产作业岗位全面推广标准化课件编写，并在E-learning系统上线运用，实现内部课程的资源共享，同时分类分层逐步建立各类人员的课程体系，将内部自主开发与外部购买公共课程相结合，逐步建成公司人才开发培养所需的核心课程体系。

系统化的新员工入司培训模式

公司对新员工实行“先培训、后上岗”的原则，以企业认知、心态塑造、职业融入和技能提升为目标，对新员工进行系统化的入司培训。新员工入司培训分为入职集中培训、技能实训、岗位适应培训三个阶段。

第一阶段为入职集中培训。通过拓展培训和军事训练，拓展新员工的思维，进行角色的认知，锻造新员工协作、主动与团结的心态，培养纪律严明的作风；通过公司内部专家的介绍，熟悉公司企业文化、发展战略，了解公司的生产经营基本情况，迅速适应企业和工作环境。

第二阶段为技能实训。按照所学专业对新员工分别进行安全等通用知识、电气与机械基础知识的技能实训，着重培养新员工严肃认真的工作作风，树立安全第一意识，了解从事工作的基本作业方法和公司生产、管理信息化工作流程，以尽快适应新的岗位。

第三阶段为岗位适应培训，包括各单位集中培训、相关岗位跟班实习及岗位技能培训等。其中，岗位技能培训由各单位结合新员工岗位职责和岗位技能要求，着重建立新员工入职3年内的岗位技能培训体系，形成培训标准，明确各阶段培训标准，进行相关知识和业务技能培训。

全方位的技术技能人才培养方式

公司一线生产作业人员众多，占员工总数的70%，提高生产人员技术技能水平是保障公司安全生产和经济效益的根本。公司从编制岗位技能标准入手，对生产人员展开全方位的技术技能培训。

开展岗位技能达标

公司以《长江电力生产作业人员岗位技能标准与培训大纲》为依据和指导，在生产人员中广泛开展涵盖各工种、各岗位的技能达标活动，由各单位结合自身实际制定实施方案，具体组织实施，全面提升生产作业人员业务技能水平。为满足公司战略发展和生产经营范围海外拓展的需要，公司将英语水平逐步作为青年员工岗位技能达标的要求之一，以全国公共英语等级考试为标准，以培养一批国际化的电力技术与管理人才，目前已有700多人通过了相应等级考试。

进行实践操作的强化训练

充分利用公司实训室进行相关专业实践操作培训，通过实训，不仅可以直观了解设备结构、性能和原理，而且大大提高了实操能力和分析处理问题能力。

开展岗位资质认证

公司组织编制了所有层级的岗位工作说明书，对每个岗位应具备的资质条件（包括专业、技能、学历、年龄以及应具备的知识等）进行了详细的说明，分层组织了岗位资质认证工作，并对不符合条件的员工开展针对性的培训。

推行“师徒结对”与“岗位”

师徒结对是指选定一名技术熟练、经验丰富的老员工作为新员工或岗位技能较低的员工的师傅，结对互教互学的培养模式，这种“一对一”个性化的培训取得了非常好的培训效果。岗位是指在保证生产安全和满足岗位基本技能条件的前提下，选拔素质好、业务精、有发展潜力的生产岗位青年骨干高一层级岗位，通过实际工作来提高其业务水平和工作能力的一种培训方式。通过岗位，具备发展潜质的青年员工被提前赋予了现场设备操作权，他们的专业技术水平与工作技能得到了明显提升，加快了青年员工岗位成才的步伐。

创新培训载体与促进措施

除了常规的培训形式之外，公司注重创新培训载体和促进措施，通过开办三峡夜校、成立专业技术攻关小组、青年骨干上讲台、生产岗位员工上岗资质取证考试、岗位技术比武和E-learning系统在线学习等多种形式，营造了浓厚的学习氛围，激发了员工的学习热情，提供良好的成长成才环境。

多层次的管理人才培养方式

针对不同层次管理人员的特点，公司采取综合能力提升、后备干部选拔与培养、高校脱产集训、挂职锻炼、境外培训等措施，全面提升管理水平。

以提高综合素质为主要途径的基层管理人员培养

为提高公司基层管理人员综合素质，长江电力定期举办专业分部（值）负责人综合能力提升培训，内容包括拓展训练、管理提升与实践改进、认知与思维开拓、民主管理与企业文化等模块。同时，在基层管理人员中广泛开展“思维突破、能力提升”读书活动，强化提升基层管理人员的综合素质。

以提升执行能力为主要目标的中高层管理人员培养

公司分层次组织单位和部门负责人以及部分管理骨干到国内外有关高校和培训机构进行管理能力提升培训。自2006年以来，公司与清华大学、北京大学等著名高校合作，分批次对近260名管理骨干和后备干部进行管理轮训，收到了良好的培养效果。

以强化后备干部管理为主要方式的骨干型管理人才培养

公司着力加强后备干部的选拔和培养工作，出台了《公司后备干部选拔管理办法》并积极贯彻实施。后备干部产生后，公司结合其个人专业特长和发展潜力，为其指定导师并制定个性化的培训方案，采取选送后备干部参加大型项目管理、课题研究与技术攻关工作等方式，增强其实践才干。目前，公司已建立并明确了3个层次的后备干部队伍，成为各个层次管理骨干人才的后备力量，有效充实了公司后备干部队伍，后备干部储备机制在实践中日趋完善。

以内部挂职锻炼为主要平台的复合型人才培养

为满足金沙江梯级电站运行管理以及参与电力与资本市场竞争对人力资源的需要，公司采取在实际岗位上锻炼培养复合型人才的方式，组织生产经营管理骨干内部挂职。公司出台了《生产经营管理骨干内部挂职锻炼方案》，以“学习、锻炼、做贡献”为宗旨，通过公开选聘方式进行挂职干部选拔。挂职锻炼以一年为周期，目前已进行三个批次，干部挂职工作的组织开展逐步走上了科学化、规范化和程序化的轨道。

多样化的专家型人才培养方式

长江电力专家型人才主要是指在公司业务发展中发挥关键作用的高级经营管理人才和专业技术领军人才。公司于2007年首次启动了专业技术专家的选拔工作，将专业技术专家分为经营管理类与工程技术类两个类别进行选拔，每两年评选一次，聘期2年。公司设立专项资金对专家实施津贴补助，同时在技术开发、学术交流、培训考察等方面对专家实行政策倾斜。目前公司开展了5批次专家选拔工作，各类专家在公司科研项目创新与技术课题攻关方面，充分发挥了技术领军作用。

建立健全完善人才使用、激励与约束机制

长江电力通过实行岗位动态管理、开辟职业发展“双跑道”、推行宽带薪酬体系和实施特色绩效管理等一系列措施，以用好人才、激励人才、留住人才。

实行岗位动态管理

长江电力根据生产经营管理实际和公司发展定位，形成了系统的“三定”方案，并在此基础上实施了人岗对应工作。通过“三定”方案的实施，实现人岗匹配，培育员工危机意识和竞争意识。同时，对员工工作岗位实行动态管理，实施全员岗位聘任制度，并实行任期制，消除原有的干部身份与行政级别，变身份管理为岗位管理。

开辟职业发展“双跑道”

为畅通人才培养与成才通道，长江电力将企业人员分为行政管理类和技术类两个序列，分别设计两大序列的“双跑道”职业规划，员工既可以沿着垂直系列晋升，也可以在不同发展序列间转换。“双跑道”职业规划的实施，使技术（技能）人员有更广阔的发展空间，充分调动了技术人员的积极性和创造性，在员工中形成以高技术、高技能为发展重点的职业发展导向。

推行宽带薪酬激励

长江电力实行以岗位绩效工资制为主、多种激励并存的薪酬激励体系。公司实施一岗多薪的岗位绩效工资制，实行岗变薪变、绩变薪变、技变薪变。员工按照公司岗位聘任规则和能力素质获取工作岗位，凭贡献、按业绩、靠技能获取更高的工资档次。公司强化“人才”意识与“业绩”理念，建立了以岗位价值为基础、以绩效和市场为导向的收入分配激励和约束机制。

实施特色绩效管理

公司注重发挥绩效管理对人才的激励和引导作用，实施具有自身特色的绩效管理。不断加大绩效工资在薪酬体系中的比重，坚持将考核结果与员工的绩效工资挂钩；结合公司宽带薪酬体系的实施，将员工的年度考核结果与岗位动态管理以及岗位系数挂钩；针对在绩效考核评价过程中所反映出来的员工能力和素质方面不足，较为有效地开展了一系列相关的培训活动。公司逐步实现了从绩效考核到绩效管理的转变，使绩效管理真正成为提升员工能力素质、改进员工绩效水平、实现公司发展目标的有效管理工具之一。

立体化人才开发模式的实施效果

经济效益

立体化人才开发的一系列探索和实践活动，满足了公司生产经营管理对各类人才的需求，保障了三峡-葛洲坝梯级枢纽的安全稳定运行，实现了金沙江流域电站建设的稳步推进，带来了电力市场和资本市场的双丰收，为公司创造了显著的经济效益。2013年，三峡―葛洲坝梯级电站全年累计发电986.87亿千瓦时，实现收入总额259.7亿元，净利润89.42亿元，每股收益0.5419元，经济增加值49.66亿元。公司连续6年获集团公司考核评价A级。

管理效益

高素质的人才队伍为公司带来了一系列先进的管理指标。公司成立十多年来，管理装机容量从551.5万千瓦到3927.5万千瓦，员工总数只增加了约1600人。三峡电站人均管理装机容量达到国际领先的50MW/人，电站管理的关键指标总体达到国际先进水平。

人才效益

自实施立体化的人才开发模式以来，长江电力共招录员工1900多人，不仅弥补了公司经营管理三峡―葛洲坝梯级枢纽的人才缺口，也满足了溪洛渡电站、向家坝电站投产发电的人才需求，同时还为乌东德、白鹤滩等电站人才做了适当的储备与锻炼，为公司快速稳定健康发展提供强大的人力资源保障。

社会效益

第5篇：新员工导向培训方案范文

忠诚度高的员工企业向心力越强，会把自己的发展与企业的发展相结合，有与企业共同成长的愿望，这样的员工工作自觉性和主观能动性越高，会想方设法的为企业创造利润，提高企业绩效。而忠诚度低的员工，则会消极怠工，把企业利益和自己的利益区别开来，不关心企业，甚至企业倒闭了，也只是马上换家公司，没有把个人发展与企业发展紧密相连。人力资源视角下员工忠诚度的重要性，具体表现在以下几个方面：

1．员工忠诚度的提高有利于减少企业的人力成本

员工忠诚度与人力资源成本是一种负相关作用关系，即员工对企业的忠诚度高能减少企业的人力成本。具体解释为当员工的忠诚度降低时，就会对企业没有归属感，员工流失就成了一种常态，会给企业带来巨大的损失。而企业在员工离职后，又要进行新一轮的招聘工作，需要投入相关的人力和物力等招聘费用，新员工到岗后，又要投入培训费用对新员工进行培训，培训结束后企业又要重新招人培，又增加了企业的管理费用。所以，员工忠诚度的提高可以为企业减少招聘培训等人力成本。

2．员工忠诚度的提高有利于提高员工的工作绩效

现在每个企业都希望员工能够把企业的利益放在首位，希望员工能够与企业同进退，共发展，但是很多员工的想法却是“食君之禄担君之忧”，更多的就是拿多少钱做多少事，似乎只要做到与薪酬水平相当的工作就好。忠诚度高的员工会不打折扣的履行岗位职责，关心企业发展，将企业的工作当成自己的事业来奋斗，将他们的主观能动性发挥到最优处，提高他们的工作效率，激发潜能。

3．员工忠诚度的提高有利于建立融洽的工作氛围

和谐的人际关系有利于提高企业员工的思想境界。市场经济快速发展，企业间竞争激烈，员工压力过大，同时对企业忠诚度低，易导致员工频繁跳槽，员工对企业无感情，面对工作压力面对别的企业高薪诱惑，通常就会毫不犹豫的选择离开。而员工忠诚度的提高，会积极对待本职工作，会与同事建立相互信任友好的人际关系，能以自己的热情带动同事认真工作，从而建立一个良性循环的工作氛围。

4．员工忠诚度的提高有利于增强企业的核心竞争力

现在许多企业都认识到了人才的重要性，他们开始承认员工是他们最重要的资产，只要他们留得住员工，企业必定能走向成功，忠诚的员工可以给企业带来更好的效益，他们懂得如何让客户信赖公司产品，懂得如何为公司争取有价值的客户，他们的工作激情是推动企业发展的根本驱动力，所以同等产品质量水平的两家公司，哪家员工忠诚度高哪家就更容易实现利润。

二、人力资源管理视角下DF驻外销售员工忠诚度的现状及存在的问题

DF是一个专门从事卫生用品研发、生产与销售的一体化公司，发展至今，已拥有10万多个销售网点，200多个经销商，重点覆盖多个省区。在这种员工分布广泛的情况下，DF采用以点带面的管理模式，即把全国的销售网点划分为10个区域，在区域中心设置办事处，统管这一区域的销售情况，再由这10个办事处统一向总部负责。DF现有的在职员工约为480人，而从14年到现在离职人数约为160人，员工离职率高达30%，对公司而言，一个员工的流失意味着公司又要花费新的人力物力进行招聘和培训工作，而对销售区域而言，员工流失则导致工作的不连续性。员工忠诚度的骤减警示着企业要努力完善人力资源管理现状。在DF销售模式中，由于一直不断在开拓市场，销售网点遍及全国，包括东北、西北等偏远地区，驻外销售员工远离总部公司，长期在地方跑业务，一年都难得来回一趟公司，公司无法对员工进行有效的跟进评估，而员工也无法对自己所在的公司有深入了解，双方缺少交流沟通，员工自然对公司归属感薄弱、忠诚度低，流动过于频繁也是情理之中。

1．工作时间不固定，工作满意度少

作为DF的销售员工，工作时间并不能像正常上班员工那样每天固定，他们的收入大部分来自于销售业绩，所以员工只能花费很多时间来拉业绩，他们经常早出晚归，工作时间拉长，休息时间自然减少，长此以往，这些驻外销售员工对工作的满意度就会减少，更谈不上忠诚度。

2．体制不完善，分工不明，员工忠诚无环境保障

由于DF现在正在进行产业调整，而相应的制度却还没规范，员工在工作中出现分歧没有一个标准评判，并且由于销售区域远离公司总部，也因其实际区域的特殊性，在制度的执行上缺乏效力或者不依照制度执行，实际分工并没有按照制度指示，员工对此就会感觉公司没有诚信，自己也会不愿意付出信任，这些情况最终导致忠诚感降低。

3．薪酬难如意，员工忠诚无物质保障

虽然DF严格按照国家规定的以“不低于当地城镇职工平均水平”的要求制定工资，并且为员工缴纳五险一金，但是随着生活压力不断加重，这种只满足基本生活的薪酬并没有多大的吸引力，物质要求得不到满足，精神上更不能认同，员工忠诚没有保障。

三、从人力资源管理的视角提高DF驻外销售员工的忠诚度

像DF这种自产自销一体化的大型公司，在对驻外销售员工的管理上，往往有着力不从心的感觉，公司与员工有的相隔千里，没有沟通，就没有了解，这样就容易出现员工与企业之间的空白区，员工对于企业甚至没有一个整体的概念，仅仅就像一个拿钱做事的机器人，对企业毫无感情，对企业的价值、企业的文化没有了解，更别谈认同企业价值，并且有的驻外员工在工作一段时间后，有了一定的经验和客户关系，就会转到当地更有发展潜力的公司去，DF对驻外销售员工的管理一直都处在一个进退两难的地步。

1.招聘忠诚度倾向更高的员工

由于DF的销售网点遍及全国，而且不停地在开发新的销售区域，为了节省成本和时间，很多基础性的销售人员都是省办自行招聘，然后把资料报到公司，公司有时候根本都不清楚甚至不了解到底入职的是一个什么样的人。如果公司想要提升员工的忠诚度，招聘到优秀的人才，并且让他们能够长久的为公司服务，那首先应该把好招聘关，招聘是企业获得人才最直接的方式，是现代企业管理中最基础的始发系统，它决定着组织里的各项事物今后能否顺利开展。人力资源管理部门应该把握好招聘的权限，除非是特别紧急的空缺需求，可以允许省办自行招聘，剩下的岗位，必须由公司招聘，以保证招聘质量和效果。从员工个人来看自己在这个公司的发展前途不仅影响员工个人的生活质量也会影响员工个人的价值观和满意度，现代企业管理的经验告诉我们，只有给员工足够的晋升空间，才能牢牢吸引住员工的目光。如果公司在上级职位发生空缺的时候，不是依靠外部招聘而是从内部选拔优秀的员工填补空缺，这种晋升机制就会给员工看到长期发展的希望，提高员工的士气，员工就更愿意留下来。另外，如果公司在外派员工的时候，能够在当地为派遣员工家属提供合适的就业机会，某些合适的岗位可以优先从员工家属中进行招聘，现在很多年轻的就业者就是不愿意与亲人或者爱人分离，这样便可以解决他们的后顾之忧，他们会真正对公司产生感情也会更加努力的为公司工作。这种良性的内部招聘方法不仅给员工一个职业指引作用，而且还可以把员工家属一起拉到公司阵营，增加了员工忠诚度的分量。

2.入职培训中渗透忠诚感

DF的驻外销售人员，大多都是直接在省办入职的，而省办作为一个连接销售区域和公司总部的联络点，只是在当地某个写字楼租了一间房作为办公点而已，有的办公点例如西北和东北地区，因为人员配置较少往往比较简陋，新员工看到这样的情况，心里难免都会对公司没信心。因此帮助员工迅速适应企业环境，降低员工离职率，并且利用好新员工入职培训，可以极大的培养员工的忠诚度。但是如果公司总部组织好新员工的入职培训，并且让所有新员工都到总部来参加培训，不仅体现公司的专业化而且可以体现公司对每个员工的重视，另外合理安排好培训内容，设计的课程要能让新员工全员主动参与并调动他们的积极性和创造性，并且课程中渗透企业文化和企业价值，引导员工认同和信仰这种价值，进而产生一种责任感，有利于提高企业员工的忠诚度。

3.以忠诚度为导向制定绩效方案

DF现有的个人月度奖金计算方法是：个人月度奖金=个人月度奖金基数×个人月度奖金系数×公司月度发货达成率，其中根据个人绩效等级不同，个人奖金调整系数也不同。这种考核的方法把员工的绩效局限于业务达成量，并没有考虑到员工除业务量以外付出的努力，不免有失公允，既然驻外销售员工大部分是跟经销商跑，那么经销商对员工本人的工作评价是否也可以占员工绩效考核的一定比重呢？这种评价不仅基于员工业绩，还可以基于员工工作积极性、主动性和熟练性，这种非量化的绩效考核方式更能体现公司的人性化，员工也更容易接受。DF现有的考核方案是实行末位淘汰制度，一个季度内，至少有一个月部门内个人绩效考核为C和D等的人员占比为10%及以上，这就意味着有的员工当月会没有奖金，这种情况类似于鲶鱼效应，可以刺激员工活跃起来投入市场中积极参与竞争。另外，还应该设置一个阶梯式提成方案来奖励表现特别突出的员工，如果员工超额完成各项任务指标，那么超额越多。绩效考核过后，专门的绩效面谈也是非常有必要的，尤其是对那些绩效考核成绩不理想的员工，如果不及时跟进处理，员工很有可能流失，一个真正优秀的企业不仅在于企业规模有多大，市场份额有多少，更重要的是对人才的管理，遇到业绩暂时不理想的员工，不是一味考虑直接放弃，而是通过企业的培养，发掘其潜力，让员工更适应工作岗位，员工也会更忠于企业。

4.构建基于提高员工忠诚度的内在薪酬体系

第6篇：新员工导向培训方案范文

关键词：一线操作人员?技能水平?质量?员工培训?模式创新

人力资源管理是现代企业制度中的重要组成部分，而员工培训是人力资源管理至关重要的一环。中航飞机西安飞机分公司（以下称“公司”）作为生产型企业，主体人员为技能操作人员，随着国家战略发展的需要，各机型生产研制速度加快，难度加大，生产任务繁重，对在岗操作人员的技能水平和新入职员工的岗位适应性要求随之提高。新工艺的推出、新方法的运用、新设备的投产、新材料的应用更加凸显出操作人员这个“内核”与生产现状这一外部条件不匹配，这种矛盾得不到有效解决，导致产品质量问题频发，损害了公司的利益和形象，也使工人的生产积极性受挫。如何有效提高其技能水平、劳动素养，探索操作人员技能培训的新方法、新手段，形成较为特色的培训模式，从而提高劳动生产率、提升产品质量已成为培训工作中躲不开、绕不过的课题。

2014年，中航飞机西安飞机分公司培训中心（以下称“培训中心”）以新招聘操作人员培训和一线操作人员的AO/FO（AO：用于指导产品装配的工艺文件；FO：用于指导产品零件制造的工艺文件）培训为试点，创新培训方法和手段，完善培训制度体系，使技能操作人员的培训达到强化理论、提升技能、胜任岗位、适应发展的目标，最终达到了提高操作人员技能水平、提高产品实物质量、提高劳动生产率、提高企业竞争力的目的。

一、以岗位能力为导向开展新员工培训

以2014年新招聘的257名操作人员培训工作为试点，改革新员工培训。培训中心在整体策划、环节设置、资源调配等多方面工作中，进行面向对象的、以职业能力为导向的、标准化和规范化的系统改革，试点“分类、分段、滚动式”培训新模式。

“分类”是在详细分析员工现有能力的基础上，将人员分成不同类别；“分段”是针对不同类别的操作人员，在不同的培训时间段设计不同的培训内容开展工作；“滚动”是根据考核结果，实现人员类别间相互流动。本次试点，培新中心将新招聘操作人员分为A、B、C三类，培训阶段分为入职教育、岗前培训、岗位培训三个阶段。

通过在入职教育中树职业规划、岗前培训中补专业基础、岗位培训中增岗位技能，切实提升了培训实效，实现了培训与生产的对接，使新入职操作人员岗位与培训相融合，快速合格上岗，为日后成为生产一线主力军和优秀技能工人打下扎实基础。

二、以产品和“技能点”为关注点开展一线操作人员AO/FO培训

将各单位一线操作人员按照培训前理论知识和操作技能掌握程度进行分类；把培训阶段分为策划试点、扩大试点到全面推广三个阶段；按照操作人员培训过程中技能掌握状况分为“学习中”“新上岗”“符合要求”以及“标杆”人员四个状态，人员在考核过程中依据每个状态的达标条件将在不同状态间进行流动。

在培训内容上，首次提出技能点（操作类岗位工作所涉及影响产品加工质量的主要操作环节）的概念，并以产品和技能点为关注点，按照产品图样、规范、质量标准要求组织操作人员围绕技能点进行培训与考核。通过培训项目的实施，改变在岗工人凭经验、按习惯干活的不良操作流程，将操作人员掌握的技能点融入到以SQCDP（安全Safety、质量Quality、成本Cost、进度Delivery、人员People）为核心的生产现场管理中，将其技能状态进行显性化动态管理，促进班组人员技能的整体提高。

三、完善培训制度体系，采取多样培训手段，提升培训实效

1.完善培训制度体系，编制《公司员工培训手册》

为满足人才培养需要，培训中心组织完善和新制定了一系列培训制度，充分发挥经济杠杆作用，调动操作人员、培训管理员和单位各方培训积极性，提升培训效果。制定了操作人员学制培养办法，将操作人员的培养与职业技能等级晋升挂钩；围绕SQCDP管理方法，设置模块化、标准化培训课程，完善工长、班组长培训内容；结合公司实际，修订《员工教育条例》等15份管理制度，重新梳理了《员工培训工作流程》等29个工作流程。将全公司涉及培训的管理制度和工作流程编制成册，制度护航培训，保障培训工作的顺利开展。

2.在生产一线探索建立“卫星培训点”

以620厂房生产现场为试点筹建“卫星培训点”――620实训基地，它是针对072工程飞机关键技能点差异及对生产一线工人专项培训而建立的。基地设立了理论研讨区、新型工具应用区、基本操作实训区、液压系统实训区、其他系统实训区、结构模块区、型架模拟区和展板区等八个区域。“卫星培训点”遵循一线操作人员在岗位干什么就培训什么的原则，结合生产现场进行AO操作指令培训、工艺规范培训、生产关键装备技术操作培训，是“实景培训”模式的践行，是解决“谁用人、谁培训、在哪培训”系列问题的探索。

3.运用电视手段加强培训教材建设

针对某型号对飞机起落架安装、涂密封胶等典型生产工序，试点培训视频教材建设。用视频拍摄的方法将生产中规范的操作过程记录下来，再结合生产指令内容，进行配音整理，制作了《×型号飞机主起落架安装》和《飞机结构密封连接典型操作程序》两部培训视频教材，使操作细节和注意事项清晰准确，重点突出，解决了用传统讲授方式无法呈现的关键操作环节的培训问题，增加了培训内容的表现形式。

4.建立质量警示室，增加质量案例培训

创建了质量警示室，将质量案例固化展示，在操作人员培训中增加质量案例培训，通过大量详实的历史资料、典型质量事故、质量隐患的案例，对员工进行直观、形象的质量警示宣传教育，提高广大员工对质量生产的认识，加强全员质量意识。

5.关注产品质量，开展专项问题培训

针对新型号研制过程中由于人员技能导致的质量、技术与管理问题，开展专项问题培训，培训实施中与相关部门和专家共同分析、制定培训方案，编制培训资料，专项组织开展了大飞机涂胶、装配、运输等专项知识与技能培训，提升操作人员技能水平，保障研制工作顺利进行。

6.依托国家技能大师工作室，高端引领培训

在培训中心建立了国家级技能大师工作室，依托大师工作室对企业的优秀操作人员开展拔高式培训。充分发挥大师工作室成员攻坚克难的本领，让他们参与飞机研制的课题攻关，以提升解决实际问题的能力；实行技能大师与培养对象“一对一”导师制培养，缩短了高技能人才的培养周期；通过开展技术交流和学习传承了绝活绝技；工作室成员参编出版航空系列教材，推动了理论教学与研究。

7.以波音项目为载体带动实景教学培训

借鉴波音实训中心建设的经验，针对公司重点工种、专业，在厂内或厂外建立实训中心。以波音项目铆装钳工为切入点，采用现场实景教学，将公司波音生产线平移到培训室，实现培训与生产的对接。通过培训，建立全流程、体验式、模拟化、适应岗位现实需求的新型培训平台和内容体系，形成技能人才产出的前沿阵地。

8.用团队竞赛比武促班组团队技能提升

组织开展各类人员岗位练兵、技能比武，积极营造“比、学、赶、帮、超”氛围，搭建技能人才成长平台，为操作人员营造一个创新和竞争的空间，激励员工积极学习技能，努力争当技术能手。2014年公司组织职业技能竞赛，在个人比赛基础上，首次增加了团队比武项目，通过团队相互学习、协助、竞争，达到相互借鉴、取长补短、锻炼队伍的目的。

四、新培训模式取得明显培训效果

在采取了“分类、分段、滚动式”培训模式，在内容上引入了“AO/FO”培训内容，培训手段也更加多样化后，培训工作取得了显著效果。新操作人员经过培训进入工作岗位后，在对其持续跟踪过程中得到了如下反馈。

1.上岗时间明显缩短

经统计，24个单位，涉及铆装钳工、钣金工、数控铣工等22个工种共计214名新员工能独立上岗。这214名新员工A类人员105人培训周期为3个月，B类人员109人，培训周期为5个月。与过去“一刀切”的培训相比，新员工上岗时间大大缩短。

2.产品一次交检合格率提高

统计、对比独立上岗的A类105人9～12月、B类109人11～12月的个人和单位一次交检合格率发现：A类人员月人均一次交检合格率为96.96%，高于单位月人均单位88.71%，38人个人一次交检合格率增幅大。

3.参加技能竞赛获奖增多

A类人员入岗后，机加23厂组织2名数控铣工参加本单位青工技术比武取得较好成绩。技装64厂组织铣工刘超参加2014年陕西省黄河、秦川杯、西航杯钳工技术比武，获得第十名的佳绩。

与此同时，对于在岗操作人员的AO/FO培训也尝试了这种新的培训模式，此项培训目前还在深入进行，培训结果也在持续跟踪。

五、小结

目前，我们正在扩大“分类、分段、滚动式”培训模式的应用范围，并将继续深入开展一线操作人员AO/FO培训，丰富它的内涵，以达到提升公司操作人员技能水平、提高产品实物质量、提高劳动生产率的目的。培训模式的创新与实践，促进了“培训是生产第一道工序”这一培训理念的提升，落实了“干什么、学什么、考什么、谁用人、谁培训”培训原则的实施，推进了公司操作人员技能培训的开展，促进了操作人员技能水平和质量素质的提升，建立了有效的技能培训体系。这对提高公司生产效率、稳定产品质量、完成生产任务起到了积极的推进和保障作用，满足了生产急需。同时培养了一批有真才实学、质量意识强的操作技能人才，为企业发展建立和储备了人才队伍。

参考文献：

[1]聂桂荣.新形势下国有企业员工培训的问题与对策[J].中国培训,2014(10).

第7篇：新员工导向培训方案范文

关键词：忠诚度 组织社会化 薪酬体系 激励机制

影响员工忠诚度的因素可以分为员工个人因素、企业因素和社会环境因素三大类，涉及到员工自身特征、员工对企业及环境的认知、薪酬分配和绩效考核、企业文化、工作环境、领导方式、给员工的发展机会与空间、员工与企业的心理契约是否一致、企业的经营状况与发展前景、企业裁员措施、外部企业诱惑、社会观念、市场化的就业机制、法制约束体制、社会诚信状况等方面。针对于此，企业可以根据自己的实际情况，从以下几个方面着手培育和提升员工的忠诚度。

一、将忠诚度作为招聘期选择人才的导向

传统的招聘方式，在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，而忽视了对求职者品德和个性的了解。其实只要仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其他有用信息，例如，该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间的长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。

员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度亦密切相关，因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础，如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，最终的结果不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。

此外，企业在招聘过程中要以诚信为原则，与求职者如实沟通。在招聘和甄选过程中，一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训、发展机会等)。当求职者到了企业之后才发现企业在求职时的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致员工忠诚度的降低。

二、做好新员工的组织社会化

组织社会化是指个体从进人组织之前的外部人员到成为组织功能成员的学习过程，这过程使新员工转变为组织的内部人员，融入组织当中，并成为其中的一分子。

企业每年都要招聘、选拔一批新员工进入组织，无论新员工从事的是第一份正式工作，还是仅仅变换工作单位或部门，只要进入一个新的组织就必然要面对全新的环境和重新适应。适应成功，则新员工的工作绩效、工作满意感和组织承诺提高，留职几率增加；适应失败则新员工的角色定位模糊，工作投入减少，工作满意感降低，离职意愿强烈。由此可见，组织社会化对提高留职率具有决定性作用，忽略早期的社会化实践对个体和组织都是有害无益的。企业应将其企业文化(价值导向)、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到企业里来。

三、大力促进企业的发展

员工忠诚源于对企业的归属感，而归属感源于企业为其提供了满意的归宿。企业要为员工提供满意的归宿，就要把发展作为企业的第一要务。企业兴，则忠诚在。每个员工对企业的未来发展状况都有自己的判断和预期，在员工认为企业能够实现高效发展和长期存在的情况下，自然会有较强的归属感和忠诚度。这就要求我们把企业发展放在首位，依靠企业的卓越发展激发员工的自豪感，提升员工的满意度；同时也要求我们努力构建共同愿景，明确企业切实可行、鼓舞人心的发展战略和发展目标，并将目标具体化，将远景目标细化为阶段目标和岗位目标，以企业的美好未来激发员工的使命感、责任感和岗位工作热情，赢得员工的信赖与忠诚。

四、完善绩效考核体系和薪酬体系

首先，在企业绩效评估体系的构建上，必须体现推崇忠诚的理念，科学设计绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，充分发挥绩效评估体系对员工观念与行为的导向作用；其次，注重开展绩效辅导，通过与低绩效员工的有效沟通，引导员工正确看待绩效评估结果，并针对存在的问题提出整改建议，促使员工持续优化执行绩效；第三，注重评估结果的有效应用，坚持把评估结果与薪酬发放、岗位聘用、职务升迁挂钩，严格奖惩兑现，以此引导变革与提升。

薪酬是衡量员工等级的依据，是体现员工能力和贡献大小的尺子。在薪酬体系的建立上，不但要注重其外部的竞争性，更要注重其内部的公正性。“不患寡，而患不公”是人的普遍心理，只有建立公平、合理的薪酬体系，才能保证员工的忠诚。因此，要针对不同的岗位和不同的人员设计不同的工资分配模式，以保证薪酬设计的内部公平性，更好地发挥薪酬的激励作用，尽可能地实行非工资性薪酬的“自助化”，努力满足不同员工的个性化需求。此外，应重视集体绩效与集体奖励，强调团队协作精神。

五、创建以人为本的工作环境和企业文化氛围

一个人在亲密和谐的组织里工作、学习和生活时，就会感到愉快，有归属感，有了这样的情感体验，他便会在这样的组织里更加勤奋忘我地工作。反过来，一个人在一种不和谐的甚至勾心斗角的组织里工作，就会感到不安和恐惧，变得谨小慎微，甚至设法离开这个组织。营造一个安全、舒适、沟通顺畅、人际关系和谐的工作环境，能够使员工形成以企业为家、主动为企业而奋斗的归属感，从而维系和提升员工的忠诚度。建立以人为本的企业文化，会在很大程度上增强企业对员工的向心力和凝聚力，从而有利于提高员工忠诚度。

六、加强对员工的培训和职业发展规划

获得劳动报酬已不再是现代企业员工工作的唯一目的，大部分员工有着更高的追求，他们希望自己未来的发展前景是明朗的，以消除内心的不安，增强自己干好本职工作的信心。因此，一方面企业应为员工科学地规划出个人的职业生涯道路，让员工了解到“如果我努力了，明天我会怎样”。在充分了解员工个人需求和职业发展愿望的基础上，结合企业自身发展过程中的实际人力资源需要，制定出系统的、科学的、动态的员工职业生涯规划，以有效地为员工提供适合其自身要求的多个发展渠道，使他们切实感到自己在企业有实现其理想和事业抱负的希望。另一方面，企业必须树立“让员工成功也就是企业的成功”的新理念，为员工职业发展提供培训，辅导员工进行职业实践，帮助员工对自己的职业生涯规划进行检查评估并进行修正，通过员工的卓越发展来实现企业的目标。

有效的培训已成为吸引、培养、激励、留住人才的有效途径，在一定程度上，它比增加员工的薪酬更具吸引力与诱惑力。

七、加强沟通，改善管理模式

良好的沟通是建立员工与企业之间信任的重要前提，也是企业形成团结、诚实、信任、尊重的文化基石。要减少员工与企业之间的误会和矛盾，企业管理者就必须加强与员工之间的交流和沟通，倾听员工的意见和建议。要让员工参与企业重大事件的讨论与决策，强化员工的归属感。要让员工享有知情权，让员工了解企业的经营状况和财务状况、一些重大事项的决策及企业的发展规划。企业要像对待顾客与合作伙伴那样对待员工。

为此，企业在管理模式上可以采用参与式管理，通过员工参与企业管理决策，帮助员工改善人际关系，增强沟通，了解并认同企业的发展目标，并自觉地将企业目标化为自己的目标，真正把自己当作企业的主人，从而激发工作中更大的责任感和热情，发挥出自己的聪明才智，在实现自我价值的同时达到提高组织绩效。

八、建立起行之有效的激励机制

哈佛大学詹姆斯教授的研究表明：如果没有激励，一个人的能力只不过发挥20%～30%；如果得到激励，一个人的能力则可发挥到80%～90%。正确的激励方式是激发员工忠诚的核心要素，要充分地利用精神激励、竞争激励、个性化激励等来激励员工。企业要根据各个员工能力和需求的不同，制定出不同的激励措施，并把这些措施固化为企业制度和工作流程，以此来提升员工的满意度和忠诚度。同时管理者要把激励放在企业战略的高度上，这样才能真正形成有效的激励机制，激发广大员工的工作积极性。

九、实行员工帮助计划

随着经济的全球一体化，重组、并购及裁员的频繁发生，组织人力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。无论是组织的危机还是个体工作与生活问题都会对员工造成身体不适，工作压力增加，工作倦怠感增强，以至于工作生活满意度降低，离职几率增加。因此，如何降低员工的工作压力，已成为企业不得不正视的现实问题。

员工协助方案就是基于减轻员工工作生活方面的压力而设置的一种组织机制。它可用来帮助员工解决影响工作生活方面的问题与烦恼，如工作与家庭冲突、职业生涯发展问题、心理健康问题、两地分居和小孩入托等。员工协助计划的实施有利于改善组织气氛、降低工作压力、增进员工身心健康、促进家庭和睦、平衡工作与家庭关系、增加留职率。

十、进行忠诚度管理

对于员工忠诚度的管理，笔者以为应该是包括员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的整个过程；而且，这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后期，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠诚度；还有一点不容忽视，即员工忠诚度是动态可变的，需要根据企业和员工的实际情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。

总之，员工是现代企业的支柱，做好员工忠诚度的培育工作，不仅是现在企业人力资源管理的核心工作，还是稳定企业人力资源结构的强有力的措施，对于发挥每个员工的最大潜能、提高企业的竞争力具有决定性的作用。

参考文献：

[1]王婷，张海燕．员工忠诚度的影响因素及培养对策研究述评．科技信息，2007，（1）：18-19

[2]常学军，韩元涛，吴亚珉．关于提升员工忠诚度的思考．中外企业文化，2008，（1）：52-55．

[3]涂轶群．淡析企业员工忠诚度管理．武汉冶金管理干部学院学报，2006，（9）：35-37

第8篇：新员工导向培训方案范文

人事方面:

1、人力资源战略、体系:根据公司发展战略，全面统筹规划公司的人力资源战略，包括为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计，做好接班人梯队建设；并依据战略组织制定及监督实施公司人力资源发展的各项规章制度、计划、实施细则和工作流程；健全公司人力资源管理体系，保证人力资源有效支撑公司各部门业务达成目标；

2、招聘：根据公司的业务发展目标，制定人力资源规划，采取多种方式拓展人员招聘渠道，规范招聘流程，并参与关键岗位应聘人员的面试筛选，提高招聘质量，降低招聘费用，确保公司人力资源存量满足业务发展需要；

3、培训：根据业务发展需要，通过挖掘、分析培训需求，制定并组织实施员工培训计划，组织技能考核鉴定，监督培训效果评估，合理控制培训费用，确保员工培训覆盖率及培训满意度达到公司要求，提升公司的人力资源质量，支持业绩目标的达成；

4、考核：根据公司业务导向，制定绩效考核管理制度，落实考核指标并监督执行，统计考评结果，管理考评文件，做好考评后绩效改进、沟通及不合格员工的辞退；根据绩效与工资挂钩的规定，协助老总审核各职能部门奖金或提成分配方案；以提高员工的绩效水平；

5、薪酬福利：跟踪业绩薪酬水平，结合国家福利政策，制定激励性的薪酬福利制度及方案，审核员工每月工资数据，监督员工社会保障福利的发放；确保稳定和激励员工队伍；合理控制人工成本；

6、劳动关系：根据公司的用人规定，负责员工劳动合同的签订和管理工作；及时处理公司管理过程中的重大人事问题，就公司重大人事任免事项提供参考意见；受理员工投诉，代表公司处理劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼；确保建立和谐劳动关系，维护公司良好的雇主形象；

部门员工管理：根据部门业务发展计划，制定本部门人员编制计划和人员发展计划，负责选拔及培训新员工，合理分配下属的工作职责、工作任务并督促其执行，组织部门技能培训，定期考核下属的工作业绩并指导其业绩改善，以建立并培养高效能的行政干部梯队，支持部门业务完成。

行政方面：

1、行政制度、流程、工作计划制定及执行：负责建立并优化公司内部的管理体系、各项行政管理制度及相关的流程，并督促、检查及评估制度和流程惯例执行；制定行政部工作发展规划、年度及月度工作目标与工作计划，并监督其实施；以提高公司内部管理的规范性和有效性；

2、行政费用的预算与管理：制定公司办公费用的预算方案和计划，并在实施过程中进行费用控制；制定行政部年度、季度费用预算，分解到各功能区块，监控其实施过程；以合理降低行政费用；

3、固定资产管理：在预算计划的范围内，负责监督、检查公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备、网络设备、运输设备及其他固定资产的采购、使用、维护、保养情况；确保在费用预算内满足公司运营需要；

4、会议及活动管理：根据公司会议制度，负责公司管理层会议、公司庆典等重要会议、重要活动的组织、筹备、联系、协调工作，提供会议记录与整理服务，通报会议决议，并对会议决议的执行情况进行核查；负责定期组织全公司员工大会，开展年度总结评比和表彰工作；确保各项会议、活动的顺利开展及会议决议的有效落实；

5、组织文化与结构：根据公司战略与历史发展，结合行业特点，通过制度流程建设与业余活动的开展，塑造、维护、发展和传播积极进取的企业文化；根据公司业务发展情况，负责拟订组织结构设置或重组方案，以支持工作流程效率的提高；

6、文件信息的传播：监督公司日常重要政令的传达，落实并规范公司文件的拟、收、发、存等工作流程，确保公司重要信息的有效传递；组织公司内部信息和内部刊物的出版，保证公司各类信息的正确、有效及时传播；

第9篇：新员工导向培训方案范文

1.研究目标。

电力系统属于技术密集型产业，对员工素质要求高，岗位技能标准高，如何通过学校的培养，使学生上岗后，上手快、能力强，是提高人才培养竞争力的关键。通过本课题的研究可以真正实现人才培养和就业岗位的无缝对接，真正体现高等职业教育人才培养的特色。全面提升学生的市场竞争力。本课题的研究将真正解决高等职业教育人才培养目标的定位和人才培养模式之间的矛盾，做到目标的定位和培养模式之间的完美统一。

2.研究内容。

电力系统岗位需求及岗位要求分析；目前我国高技术高技能应用型人才培养模式存在的主要问题；高技术高技能应用型人才培养模式研究的理论基础；面向电力系统实现岗位对接高技术高技能应用型创新人才培养模式的建构：培养目标和培养规格的建构；课程体系的建构；师资队伍的构建；实践环节及实训基地的构建；教学手段和教学方法的构建；教学管理及教学评估的构建。

3.研究观点。

“岗位对接”是实现的高等技术应用性人才培养目标和培养规格的关键；高等技术应用性人才定位不应该是片面强调动手能力，而应该是理论和实践的有机统一；对于技术密集型专业，高等技术应用性人才培养理论基础必须扎实；要正确把握“知识够用原则”。

4.创新点。

借鉴国家电网公司新员工岗前培训教材，通过广泛调研，分析企业用人岗位和学生就业岗位，确定人才培养目标和岗位规格，岗位要求，确立实现岗位对接的人才培养模式。

二、研究及实施思路

第一步分析调研。深入企业调研，研究企业岗位需求和岗位要求，研究国网新员工岗前培训教材，研究如何实现岗前对接。人才培养模式改革研究阶段。按照现代职业教育理念，借鉴成功的职业教育改革成果，利用调研结果进行深入研究，构建科学合理的能够实现岗位对接的人才培养体系。人才培养模式改革实践阶段。按照人才培养模式改革研究的总体思路，确立具体改革方案并组织实践。

三、社会评价及相关研究

近期，国内外职业教育专家、学者，通过借鉴国内外成功职业教育模式并结合高等教育的实际，提出来各种改革创新的人才培养模式，如校企合作、工学结合；订单式培养模式；双证书模式；项目引领，工作导向模式；岗位对接模式等。伴随国家示范性高职院校建设工作的开展，各种特色鲜明的人才培养模式在高等职业教育中得到推广和实践。随着社会经济和科技的快速发展，社会对高技术高技能应用型人才越来越重视并且得到社会的普遍认可，高技术高技能应用型人才已成为社会对人才选择的一项重要标准。因此，主动适应社会需求，培养实现岗位对接的高技术高技能应用型人才就成为高等职业教育人工作的重要任务，也成为新时期高等职业教育努力探索的课题。

四、结语