公共危机管理体制精选(九篇)

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第1篇：公共危机管理体制范文

关键词 公共图书馆；唯一标识符体系管理机制；研究

中图分类号 G2 文献标识码 A 文章编号 1674-6708（2016）172-0058-02

近年来，国家为提高国民素质整体水平，大力发展公共教育事业，加强公共图书馆的建设，并逐渐取得了一些成绩。而公共图书馆唯一标识符体系是数字资源管理机制的关键所在，对唯一标识符体系实行良好的管理，是公共图书馆实现其发展目标的主要途径。公共图书馆唯一标识符是数字资源的核心组成部分，对唯一标识符的管理，实际上是对数字资源的管理。而要对唯一标识符体系实施良好的管理，首先要清楚体系中所包含的内容，其包含了正规建设、系统建设、运行管理机制建设等内容，是一项全面的系统程序。而运行管理机制又是唯一标识符进行工作的核心，因此，完善唯一标识符体系管理机制，是保证公共图书馆唯一标识符持续发展的主要方式。

1 公共图书馆唯一标识符体系发展现状

自世界第一个数字对象唯一标识符系统问世以来，20世纪90年代后，国外唯一标识符系统不断发展，并取得一定成效。而由于国内技术不成熟，对其研究不够全面，在实践唯一标识符体系管理机制方面，还相对落后。另一方面，由于公共图书馆发展趋势正在逐渐趋于数字信息化，数字信息逐渐成为信息资源的主导方向，对于急剧增加的公共图书馆数字资源，加上对唯一标识符体系管理机制的实践力不强，使得当前部分公共图书馆数字资源出现混乱的状态。此外，由于唯一标识符系统管理机制的不完善，各分中心成员管理不全面，数字资源重复建设，耗费精力与财力，使得唯一标识符体系发挥不了其作用，数字资源得不到良好的储存、管理，实现不了唯一标识符体系真正的应用价值。

2 完善公共图书馆唯一标识符体系管理机制

1）明确唯一标识符体系管理机制的分工。公共图书馆唯一标识符体系的管理机制，在唯一标识符体系运作过程中起着导向的作用，不仅可以规范各部门人员的工作行为，还是唯一标识符系统持续运作的主要核心力量。另外，在公共图书馆唯一标识符管理机制中，还有着明确分工体系。首先，在公共图书馆进行唯一标识符申请时，国家标识符管理中心，拥有最终的决定权，并对省级唯一标识符中心的申请进行判定。其次，国家标识符中心还为分中心制定发展策略、提供技术指导、指导体系管理等，以保证各分中心唯一标识符体系良好的运转以及使唯一标识符管理机制得以完善。此外，国家唯一标识符中心，还对各省分中心成员进行统一管理[ 1 ]。国家中心有权选择省分中心工作人员，并制定统一的制度对各分中心成员进行管理，各成员必须遵从、配合国家中心的管理，并遵守制度规范自己的行为。最后，国家中心还明确指出，各分中心成员要提高唯一标识符申请的服务质量，每个成员在唯一标识符体系中都有着等同的责任和义务。

2）加强唯一标识符运作与管理机制的协调。公共图书馆唯一标识符体系涉及范围广泛，系统规模庞大，数字资源信息量来源复杂，加上各省分中心机构和成员数目多。因此，就必须要有良好的唯一标识符管理机制进行统一协调，加强唯一标识符运作与管理机制之间协管理，以保证公共图书馆唯一标识符体系的正常运作。首先，对唯一标识符体系要进行系统的安排，包括做好运行环境的准备工作，对系统信息初步确认检查，测试系统运行状态以及对成员工作培训等。在这过程中，技术部的主要工作是建立唯一标识符系统的工作环境，并且及时对系统的软件硬件进行升级。而省份分中心需要自行准备软件、硬件设备，设备标注至少要达到国家最低配置要求，以满足唯一标识符运行工作的需求，而各省份分中心也必须协调国家中心的工作，及时提出体系运行中的需要与所产生的问题。其次，宣传推广部还要加强培训、咨询的工作[ 2 ]。宣传推广部要定期对各省份分中心进行系统运行知识的培训，通过国家中组织各中心成员上课、视频课程以及提供培训资料等方式进行教学，对唯一标识符系统的行为规范、使用步骤及应用技巧等内容进行培训，以提高各分中心对体系运行的熟悉度，加深对系统的理解，以便对体系运行进行更好的操作。

另外，国家中心对各成员中心进行一定的权利限制。在各中心系统工作环境准备工作结束之后，国家数据中心将会给予分中心在其服务范围内的权限及账号。通过限制，各分中心之间的数据资料不能进行访问查看，只能通过国家中心进行了解，以此保证各分中心数据的安全性。其中，数据中心还承担着数据维护工作，对各分中心唯一标识符的申报提供相应的服务工作，并对申报信息进行归纳、管理。同时，还要对数据进行监控，及时发现数据系统的异常状况，并作出相应的维护措施。除此之外，不论国家中心还是分中心，对公共图书馆唯一标识系统运行过程中出现的异常情况，都要采取高度重视的态度。国家中心应制定预防各类异常状况的应急方案，并传达至各分中心，以实现有力应对体系运行异常的目的。

3）保证唯一标识符各部门的交流工作。公共图书馆唯一标识符体系管理机制是一套完整的工作体系，每个环节都有着紧密的联系。因此，需要各工作部门进行合理的协调工作。首先，唯一标识符体系各部门应在日常工作中以邮件、电话、通讯交流平台等方式多进行交流，对工作过程中出现的问题进行探讨，以寻求解决方案。通过交流，各部门还可以熟知其它部门工作流程与细节，更有利于整个唯一标识符体系的运行。其次，国家中心还应定期举行部门会议、分中心代表会议等，通过会议，加强各部门、各分中心的交流工作，以更好的了解各部门、各分中心在唯一标识符体系管理机制中存在的问题，并通过会议进行讨论、解决，最终，实现完善公共图书馆唯一标识符体系管理机制的目标，使公共图书馆建设事业更好、更快的发展。

3 结论

总而言之，要加强公共图书馆建设，就必须注重唯一标识符体系的运行，而唯一标识符体系管理机制作为标识符运行的主导核心，是唯一标识符体系得以持续正常运行的关键所在。因此，完善公共图书馆唯一标识符体系管理机制在我国公共图书馆建设事业中占据着不可忽视的地位。

参考文献

第2篇：公共危机管理体制范文

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关键词：政府；公共危机管理；信息预警能力；评价指标体系

中图分类号：D6698 文献标志码：A 文章编号：1008-5831(2012)05-0092-05

一、 引言

近年来，各种公共危机事件频繁爆发，呈“全球化”趋势蔓延。美国“9?11”事件、俄罗斯人质事件、日本核泄漏危机增加了人们对未来的担忧。目前，公共危机管理已日益成为全球各国政府关注的焦点。中国正处在社会转型期，更容易遭受各种公共危机的威胁。及时有效地处理各种公共危机事件是当前各级政府面临的挑战和考验。“SARS”事件、甲型H1N1流感、汶川大地震等重大公共危机事件的爆发使得各级政府更加重视公共危机管理以及建立公共危机管理体系的重要性和迫切性。公共危机信息预警是公共危机管理体系的首要组成部分，对于提高危机处理能力至关重要。总理曾在2005年7月22日召开的全国应急管理工作会议上指出，建立健全预警体系，加强应急管理工作，就是要提高国家保障公共安全和处置突发公共事件的能力，预防和减少自然灾害、事故灾难、公共卫生和社会安全事件及其造成的损失，保障国家安全、保障民众生命财产安全、维护社会稳定［1］。英国危机管理专家迈克尔?里杰斯特曾说过：“预防是解决危机最好的方法。”中国危机管理专家薛澜认为，一个反应迅速、运行良好的危机处理机制首先要有危机预警机制［2］。因此，有必要建设提高政府的公共危机信息预警能力，有效预防公共危机事件的发生，将危机消灭在萌芽状态，并且在公共危机事件发生之初能使政府按照应急预案有条不紊地对公共危机事件进行处理，从而减少社会混乱，维护社会秩序。没有科学的评价，就没有科学的管理。科学合理的政府公共危机信息预警能力评价指标体系能客观地反应各级政府信息预警能力的真实水平，找出存在的各种问题，对相关

环节和工作流程进行优化调整，引导政府和其他组织改善运作管理，真正提高公共危机信息预警能力。笔者以系统论为理论依据，在科学性、系统性、可操作性等原则指引下，对政府公共危机信息预警能力评价指标体系的建设进行探索，以求完善公共危机信息管理体系建设工作。

二、政府公共危机信息预警体系的定义和内涵

第3篇：公共危机管理体制范文

奥的斯电梯公司

奥的斯电梯公司作为世界上最大的电梯生产商之一，美国联合技术公司的 全资子公司，奥的斯目前在中国经营奥的斯、西子、大连星玛和江南快速四个电梯品牌。100多年前，中国第一部电梯由奥的斯安装在上海。

案例回放：

2011年7月5日上午9时36分，北京地铁4号线动物园站，乘客乘坐电梯上行忽然发生事故，扶梯自行倒转，瞬间大量乘客被强行拖拽、拉扯，造成多人挤压。故障致一名13岁男孩遇难，30多名乘客跌倒受伤。事故的始作俑者奥的斯成为众矢之的，鉴于奥递斯存在安全隐患，各方要求奥的斯召回。

7月5日，地铁事故发生后，市交通委做出反应，各地铁线全线停用奥的斯自动扶梯（北京市地铁路网内现有257部奥的斯扶梯），并对1331部地铁电梯进行排查。

7月5日晚，奥的斯(中国)发表声明，对事件产生的影响表示深切歉意，并表示将配合相关部门做好事故调查和善后工作，并强调不考虑召回，奥的斯的解释是，电梯产品有其特殊性，是建筑的一部分，如果要召回就必须全部拆掉，将影响建筑物构造，因此无法像汽车一样召回。

7月6日，北京市交通委召开新闻会称，造成地铁4号线电梯故障的直接原因是电梯的固定零件损坏，但事发时，自动扶梯防止电梯反向下滑的保护装置并未发生作用，建议相关部门对奥迪斯扶梯设计、制造中可能存在的缺陷进行调查。

7月6日，北京市交通委运输管理局、北京市特种设备事故调查处理中心、北京京港地铁公司联合通报显示，由于奥的斯电梯主机固定零件损坏，导致四号线动物园站A口上行电扶梯发生设备溜梯故障。为保证运营安全，目前北京市已经全面停止采购该品牌电梯，并要求257部奥的斯自动扶梯停止使用。如果必要时相关部门将对该品牌电梯启动召回制度。

7月6日，北京市质监局副局长张巨明表示 “奥的斯公司对此次事故有着不可推卸的责任。”这次，奥的斯方面选择了沉默。奥的斯电梯公司公共事务部经理李明杰表示：“调查还没有结束，根本原因现在也还无法确定，对是否启动产品召回没有进一步评论。”

7月8日，质检总局全面叫停奥的斯513MPE型号电梯。

7月11日，奥的斯电梯公司公共事务部经理李明杰表示不方便发表评论，并称正在积极配合相关部门确定事故的根本原因。对于伤亡家属赔偿工作的进展，京港地铁新闻发言人杨苓表示，“最终结果还没有出来，在责任方认定之后，我们会对奥的斯进行具体的追偿。”

11月25日，北京市质监局披露“75”地铁4号线自动扶梯事故调查结果，认定这是一起责任事故，扶梯制造单位广州奥的斯电梯有限公司、日常维护保养单位北京奥的斯电梯有限公司负主要责任；奥的斯电梯（中国）投资有限公司由于未能及时发放有关技术文件，对本次事故负次要责任。3家公司均被处以罚款，其中广州奥的斯电梯有限公司被罚款20万元。负责事故扶梯日常维护的人员被吊销作业许可证。对于涉嫌触及刑律的两名事故责任人，调查组建议司法机关依法追究其刑责。市质监局、市交通委等相关部门针对本次事故进行深入分析，正在研究制定《北京市交通运输行业特种设备安全使用规范》，拟对地铁扶梯的选型、加强人员值守疏导、增加日常维护保养频次等提出更加严格的要求。

11月26日，奥的斯发表声明表示，认同北京市质监局的调查结果，承认事故电梯存在设计缺陷。奥的斯中国公司人士表示，“相关善后赔偿工作已接近尾声”，称会配合京港地铁公司，确保所有受此事件影响的人得到妥善安排及补偿。对于事故扶梯以及可能受到影响的扶梯，奥的斯已经在按照各方已认可的整改方案，展开完全、彻底的整改工作，包括彻底更换连接主机底板和主机底座的特定螺栓，以及特别安装一个附加安全保护装置，计划在春节前陆续恢复全部相关扶梯的安全运行。

在整个事件过程中，奥的斯又曝出其他安全事故。9月9日东莞市西子奥的斯电梯从7楼坠落至负一层造成21人不同程度受伤。11月2日，《每日经济新闻(微博)》记者致电东莞市南城区委宣传办和东莞市质量技术监督局，询问最终调查结果，均遭遇“踢皮球”。据《东莞时报》10月15日报道，关于电梯事故调查结果和责任划分等，来自事故受伤人员的建材公司方面表示，他们至今没有接到任何关于赔偿方面的通知。

案例点评：

根据著名危机公关专家、华中科技大学公共传播研究所常务副所长游昌乔先生危机公关5S原则，对案例做如下点评：1、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）：

7月5日晚，奥的斯(中国)发表声明，对事件产生的影响表示深切歉意，并表示将配合相关部门做好事故调查和善后工作。随后在调查结果出来后表示，按照各方已认可的整改方案，展开完全、彻底的整改工作，包括彻底更换连接主机底板和主机底座的特定螺栓，以及特别安装一个附加安全保护装置。这些都是一种负责任的体现。但是奥的斯就如何保障其电梯的安全并无具体行动措施，因此无法消除对奥的斯电梯安全的疑虑。

项目分数：40分　得分：20分

2、真诚沟通原则（SINCERITY)：

事发当晚，奥的斯(中国)发表声明，仅对事件产生的影响表示深切歉意，人命关天，没有哀悼，只有歉意，显然是不够的。7月6日，北京市质监局副局长张巨明表示 “奥的斯公司对此次事故有着不可推卸的责任”；7月8日，质检总局全面叫停奥的斯513MPE型号电梯。对此，奥的斯电梯公司公共事务部相关人员均表示不方便发表评论，没有体现出一个大的跨国品牌应有的风范。

项目分数：20分　评分：5分

3、速度第一原则(SPEED)：

在该事件中，奥迪斯抓住第一现场和第一时间，在事故发生之初，发表声明表示道歉，同时等待调查结果。在调查结果出来之后，公众焦点集中到主要责任方——奥的斯电梯公司的时候，它又采取了道歉，承担责任，积极投入整改工作。

项目分数：20分　评分：20分

4、系统运行原则(SYSTEM)：

在此次危机事件中，奥的斯电梯公司处理及时，在事件发生之初，应对从容；在调查结果出台之后，又采取了相应的举措，积极配合媒体、质检部门的工作。在事件的整体处理方面表现出了很好的素养，但就如何重树品牌形象，重拾消费者信心方面，没有相应的举措。

项目分数：10分　评分：5分

5、权威证实原则(STANDARD)：

11月25日，北京市质监局披露“75”地铁4号线自动扶梯事故调查结果，认定这是一起责任事故，扶梯制造单位广州奥的斯电梯有限公司、日常维护保养单位北京奥的斯电梯有限公司负主要责任；奥的斯电梯（中国）投资有限公司由于未能及时发放有关技术文件，对本次事故负次要责任。在整个过程中，奥的斯公司都注意对权威机构意见的肯定，并进行积极配合。

第4篇：公共危机管理体制范文

关键词：错峰用电管理；意义；原则；方法

中图分类号：F13.9 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-0000-02

电力电能高峰需求时期，供电系统面临着巨大的压力和负担，供电企业一方面要维护电力系统的安全、高效运转，另一方面也要满足大多数用户的安全用电需求。对此，则应积极改革并完善用电管理制度，实行错峰用电管理，以此来缓解供电压力，实现电力电能的安全、高效供应。

一、错峰用电管理的必要性分析

当前社会用电需求量不断上升，特别是高峰用电时段，供电系统面临巨大负担和挑战，因为高峰负荷高速增长，如果供电系统达不到预期的电力传输能力，电力电能则无法有效地被传输，从而无法及时满足用户的用电需求。目前看来，高峰用电时段，电力无法被有效供应，而且可能形成一个巨大的缺口，甚至引发用电矛盾、抢电危机，对此，则有必要采取错峰用电的方法来积极协调电力负荷分布，缓解高峰段电力电能供应危机。

强化错峰用电管理，不仅能妥善环节高峰用电矛盾，控制高峰用电负荷，维护电网的安全运转，而且通过错峰用电管理，让高峰时段的用电负荷朝着低谷时段转移，能够维护电力系统负荷的均匀、平衡分布与分配，以此来确保各项电气设备、电力系统的高效利用，控制供电设备、设施等维护成本。

总体来说，错峰用电能够妥善规划并配置电力资源、能源，维护电力系统的安全、平衡，带来预期的经济效益与社会效益，而且不同地区都能在需要的时间段享受到及时的供电服务，对于地方经济的平衡式发展具有十分重要的意义。

二、错峰用电管理思路与原则

错峰用电管理要遵循科学的原则和方法，因为错峰用电管理的根本目标就是促进电力电能的均衡分布与分配，支持并带动一个地方经济的均衡发展。错峰用电则应把握几大关键思路与原则：

1.服务型原则

科学协调错峰用电管理与经济发展的关系。供电企业要意识到错峰用电管理的根本是为广大用户提供更加高质量的服务，支持并带动地方经济的均衡、协调发展。因此，一切错峰用电工作的开展都必须围绕“客户”展开，强化服务理念，为客户提供更加细致、到位的服务。

2.公正、公平原则

错峰用电管理最根本是服务地方经济的均衡发展，这就需要为客户提供公平、公正、合理的服务，要尽量权衡各个用电客户之间的利益，尽最大全力照顾到各方安全用电，将公平、公正理念贯穿于整个电力系统错峰管理过程中，从而达到高质量、高水平的用电管理。

3.安全原则

一切供电服务与错峰管理工作的开展都必须精密围绕“安全”这一准则，这其中既包括错峰管理工作中供电系统自身的安全运行，又包括客户的安全、稳定用电，必须积极维护社会的安定、稳定，要让错峰用电管理受惠于社会大多数群体，积极打造出一个安全、安定的供电服务环境。

4.技术性原则

要想提高错峰用电管理工作质量，提升供电系统运行质量、运行水平就必须强化高端科技、现代技术等的运用，要善于借助现代科技来支持错峰用电管理，确保供电的周密部署，科学调度，依靠大数据技术、网络信息技术的自动化、智能化功效，来全方位提升供电系统的供电服务质量。

三、错峰用电管理的科学途径与方法

1.创建错峰用户信息系统

为了推动错峰用电管理工作规范有序地开展，则有必要创建错峰用户信息系统，并交由供电单位营业部来负责系统管理，依靠该系统主动承担起错峰用户管理信息管理工作，实行档案化管理模式，负责统计、跟踪、调查与反馈各条供电线路中用户的类型、用电性质、配变容量、用电规划等信息，其中要重点跟踪并反馈错峰用户是否配合工作，以日为单位来对错峰线路实施抽查、抽检、巡查，并积极监督、反馈、分析、统计与报告各个错峰用户的实际情况，确保错峰计划被深入落实，而且要负责把错峰用电管理信息传输给用电客户，这样才能确保错峰用户能切实、深入地执行相关错峰方案。

2.动态制定并完善错峰用电计划

在实际的错峰用电管理过程中，根据用电客户的性质、类型等，可以将企业分成：强制型错峰企业、自觉型错峰企业。要参照供电线路的现实状态、运行情况、客户用电情况等，来错峰线路的负荷大小进行动态监测，以此来决定是否增设限电型线路，自限电序位表内部选出特定线路，来依照错峰用电模式运转，而且也要动态分析错峰用电计划，不断地修改、完善错峰用电计划，以此来使错峰用电管理更为科学、合理、高效、灵活。

3.启动负荷监控系统

错峰用电管理工作的科学开展，在某种意义上需要监控系统的监督，要集中精力做好负荷监控与监察工作，时刻掌握供电系统的负荷变化情况，从而为科学的错峰用电管理方案、方法等的实施提供科学的依据。所谓的负荷监测与检查需要国家行政机构、供电服务企业之间的有效配合，可以组建一个错峰核查、监督团队，内设专业的电力技术人员、督查人员，并制定明确、细致的岗位职责划分，各项工作紧密落实到个人，确保错峰用电能够被妥善落实，以来于负荷监测系统来监督用户的用电情况，对于不配合的客户则要采取思想教育与技术限制措施相结合的方式进行处理，本着公正、公平的原则来完善限电方案。

负荷监测系统属于技术性监测，当终端同跳闸回路链接后，负荷控制系统则将成为一个无形监测系统，负责执行负荷分级控制，强制性错峰，采用远程负荷控制系统，也能有效监测并规避错峰用电中的问题。

4.避峰用电管理与轮休制度

错峰用电管理执行的有效措施就是针对大型用电客户，例如：大型工业、企业等实施避峰用电管理，特别是那些存在一定避峰用电潜能的企业用户，要求其在避峰时间内，例如：每天的用电高峰期，20点到半夜二十三点暂时停运，控制系统进入用电负荷状态，而仅保存眼前的设备保温状态，相反，如果在非避峰工作日，则要注重企业生产时间的均衡安排，要尽量回避每一天内的高峰用电时段，将高用电负荷的生产逐渐向用电低谷时段转移，错开用电高峰期，才能最大程度上缓解用电危机。

避峰用电的同时，也要强化线路轮休管理，如果避峰用电过程中出现了电力系统运行故障、缺陷等问题时，则要根据全国各地轮休计划单，负荷缺额状态等来逐步实施线路轮休用电制度，要求大型企业客户自觉遵守轮休日制度，规定的时间内要暂停生产，积极配合错峰用电管理。

5.依靠大数据技术智能化管理

现代时期是大数据新时代，各种各样的数字化技术、智能技术逐渐被应用于电力系统管理中，错峰用电管理系统也要积极借助这一新型的现代化技术，可以依托于大数据技术创建一个错峰用电管理信息系统，将各个用电客户，错峰管理部门等纳入该系统，利用此系统来传递错峰用电信息，确保重要的错峰信息能够及时、高效地传输至供电企业错峰管理人员，传递给错峰用电客户。

依托于此系统来对各个客户的高峰用电时段、低谷用电时段的曲线进行分析，从而为错峰用电管理带来健全、完善的数据信息，作为管理的依据，形成对大型用电客户的监督、管理，依据曲线变化来逐步调整错峰用电管理方案。

6.加强沟通协作，严明调度纪律

错峰用电管理需要供电企业与客户间的友好配合，对此，供电企业有必要组建一个专门的错峰用电管理部门，内设调度、信息员、管理人员等，针对错峰用电管理加强同客户间的沟通，依托于调度平台来动态错峰用电信息，实现信息的高效传输，同时，也要严明调度纪律，确保错峰用电的相关制度、规定、纪律等得以高效执行，切实依照错峰用电管理的相关规定来执行调度命令，加强调度的规范化管理，使调度指令处于顺利、通畅状态。

四、结语

错峰用电管理是一种科学的平衡供电管理模式，是应对供电紧张形势的一种方法，必须强化错峰用电管理，制定错峰用电管理制度和方案，并根据实际工作的进展、错峰管理具体情况等来科学地执行这些制度和方案，调动广大用电客户积极参与到错峰用电管理工作中，共同努力并支持供电系统的安全运行。

参考文献：

[1]张昕，李栋华，程明.基于大数据技术的错峰用电管理应用研究[J].现代电力，2015（3）.

[2]黎祚，周步祥，林楠.基于模糊聚类与改进BP算法的日负荷特性曲线分类与短期负荷预测[J].电力系统保护与控制，2012（3）.

第5篇：公共危机管理体制范文

摘 要 本文通过对电力企业人力资源基本情况，员工素质提升政策的可行性和实效性进行深入的分析，并提出了解决措施和方案。供同行参考。

关键词 电力企业 人力资源 员工教育培训 素质提升

一、电力企业基层单位人力资源现状及员工素质提升主要问题

1．电力企业基层单位人力资源现状

通过对某市级直属供电局和某县级供电公司的调研得知，该供电局现有在册员工672人，该供电公司现有在册员工730人。员工队伍结构与国家电网公司（以下简称国网公司）平均水平比较见表1。

从两个基层单位员工整体素质上看，主要表现为四个特点：一是员工文化程度两级分化，低学历人员数量较大，如某供电局高中及以下学历人员占总量的22117%，某供电公司高中及以下学历人员占总量的4212%。二是职称结构存在较大差距，高级职称人员比例明显低于国家电网平均水平，而初级职称人员比例明显高于国家电网平均水平。三是技能等级水平较低，技师、高级技师等高技能人才比例低，中初级工比例过高。四是人才分布严重不均衡，直属供电局和县级供电公司员工素质的差距较大。

2．基层单位员工素质提升中的主要问题

（1）素质提升起点低。部分电力企业基层单位的人才素质基本情况距离国网公司平均水平有较大的差距，起点较低，尤其是县级供电公司。大学本科及以上学历、高级职称和高级技师等高层次人才所占比例均只有国家电网公司职工平均水平的三分之一至四分之一，而高中及以下和初级职称与初级工等人员所占比例均高于国家电网公司职工平均水平，有的甚至高出2至3倍。

（2）职工压力大。企业发展离不开员工素质的提升，电力企业的高速发展对员工素质提出了更高的要求，很多电力企业通过规范岗位管理制度，对员工基本素质提出一些刚性规定和要求。这些规定对员工提升自身素质产生了巨大的推动力，但同时也给员工施加了压力。其中部分学历、职称或技能等级偏低、年龄偏大的员工，因企业要求高、学习难度大，感到压力很大，甚至出现一定的抵触情绪。

（3）工学矛盾突出。通过各种刚性规定和鼓励措施，电力企业基层单位员工踊跃参加各种素质提升，因参与人员数量较大，随之也出现了工学矛盾。某供电公司2009年上半年有5318%的职工参加学历学习、职称提升和技能鉴定等素质提升项目。工学矛盾对各部门、各车间的生产和管理工作带来较大的难度。

二、电力企业基层单位素质提升基本思路

1．充分认识员工素质提升对企业持续健康发展的重要性

电力企业作为国民经济的基础产业和战略产业，理应在履行和承担社会责任方面走在时代前列，为构建和谐社会做出更大贡献。人是企业发展的第一要素，企业的社会责任必须通过人的劳动来体现，而人的素质高低决定了劳动的效率和质量，因此，员工的素质决定着电力企业的生存与发展。只有员工的整体素质提高了，电力企业服务社会的战略任务才能得到良好的贯彻执行，才能更好地塑造电力企业的良好形象，才能确保企业持续健康发展。

电力企业是技术密集型企业，电力企业人力资源对标的全员劳动生产率、供电企业综合劳动效率指数、培训经费投入率等指标，与职工人数、电网规模、经营指标密切相关。人才当量指标与员工学历、职称、技能等级直接相关。技能竞赛及调考成绩反映了本单位生产技能人员的最高水平及平均水平。因此，电力企业基层单位必须高度重视素质提升工作，要把提升员工素质放在提高企业可持续发展能力的高度去认识。要抓住薄弱环节，采取超常规重大措施，大力开展“员工素质提升工程”或“人才攻坚计划”，大幅提升人才当量指标，全面提高员工的学历、职称和技能等级，确保企业人力资源素质及各项指标全面提升，为企业发展奠定坚实的人力资源基础。

2．坚定信心，勇于担责，全面落实员工素质提升工作

员工队伍素质提升工作事关企业持续发展能力，任务重要而又艰巨。基层电力企业必须提高认识、坚定信心，从上到下全面落实员工素质提升工作，贯彻“努力超越、追求卓越”的企业精神，不找借口，勇于担责，把提升员工队伍素质作为企业发展重要基础工作。加强组织领导和舆论宣传，明确责任和目标，把责任和压力传递到所有部门和员工，做到“千斤重担人人挑，人人身上有指标”，确保完成素质提升业绩考核指标，推动员工队伍素质提升工程取得实质进展。

3．强化激励约束措施，充分发挥员工主观能动性

员工素质提升工作，既不能当作单方面的企业行为采取简单粗暴的命令方式，也不能当作单方面的个人行为放任自流，企业和员工要通过充分的沟通，并以良好的沟通取得共识，促进发展。企业在建立各种管理约束机制的同时，也要积极制定鼓励措施，既有约束，又有激励，充分发挥员工的主观能动性，确保员工素质提升工作取得实效。

三、电力企业基层单位员工素质提升解决方案

1．实施目标管理

根据企业发展战略，在深入分析单位人力资源实际情况的基础上，制定员工素质提升详细计划，实施目标管理，将总体目标进行分解落实。人才当量计划落实到年度，员工素质提升计划分解到个人，并在企业内部进行广泛宣传，确保每个部门及每个员工，都确实了解部门及本人的素质提升计划。

2．制定全方位的激励和奖惩措施

企业给部门和员工下达素质提升计划以后，为确保完成素质提升计划，制定和实施全方位的激励和奖惩措施是必不可少的。综合分析两个典型单位的情况，采取的措施主要包括以下几个方面：

第一，把素质提升计划完成情况纳入部门和职工的年度业绩考核。制定专门考核办法，按下达计划实际完成情况进行考核和奖惩。第二，建立风险抵押制度。按年度对素质提升计划目标实施风险抵押，年终根据各部门和职工素质提升年度计划完成情况进行奖惩。第三，鼓励职工申报职称、参加职业资格鉴定和提高学历。对申报职称通过评审的、参加职业资格鉴定并通过的，以及提高学历学位的，均给予具有激励性的奖励。第四，开展“1 + 1”帮扶活动。采取一个帮扶一个制度，营造全员参与素质提升的良好氛围，做到“思想矛盾有人化解、学习困难有人指导”。对参与帮扶活动并完成帮扶任务的辅导人员，也给予奖励。第五，开展年度素质提升评先活动。对年度素质提升计划完成情况优异的部门和责任人，年终给予专项表彰。同时，将素质提升计划完成情况纳入评先创优表彰条件，对未完成年度素质提升目标任务的，实行年度评先创优表彰“一票否决”。第六，完善培训管理制度，确保员工教育培训取得实效。如某直属供电局制定了《管理及专业技术人员教育培训管理实施细则》、《生产人员教育培训管理实施细则》等多个专项培训管理制度。第七，制定各种先进人才的评价、表彰和鼓励措施。如某供电公司专门制定了《技能型专家评选考核实施细则》、《专业技术带头人评选考核实施细则》及各种高级、先进人才的培养、考核、奖励措施，对员工建立正确的职业观和提升自身素质起到了积极的作用。

3．实施严格的岗位约束制度

首先，以国网公司岗位规范为基本依据，明确岗位任职资格，对管理干部、专业技术岗位、生产岗位的任职资格进行明确规定，实施岗位约束。逐步取消低职高聘。达不到职称或职业资格要求的，制定宽限期。在宽限期内降岗处理，宽限期后仍未达到要求的，执行待岗、下岗或依法解除劳动关系。第三，明确通用工种用工方式，社会通用职业工种，不再配置长期员工。原已配置在社会通用工种岗位的长期员工可实行转岗分流，或逐步实行与社会接轨的薪酬分配制度，逐年降低工资收入，直至与市场工资指导价位接轨。第四，限制用工总量。在成本中列支费用的市场用工，实行备案制度，纳入预算管理。第五，加强岗位管理，完善退出机制。建立完善内部竞争上岗制度、岗位绩效考核和动态调整制度，按年度实行岗位绩效考核，作为岗位聘用、管理和人员调整的依据。加强试岗、待岗、下岗和劳动合同管理，强化岗位约束机制。

4．加大培训投入，保障员工素质提升

要严格落实教育培训经费，建设必要的培训场所。培训经费统筹计划，合理安排，重点保障人员素质提升工程的顺利进行，确保有专项资金用于员工队伍素质工程的推进和奖励，为员工参加学习创造有利条件。如某供电公司，教育经费除按工资总额的2.5%提取外，多方筹集资金，保证员工教育培训经费投入率大于3%。某供电局的年度员工教育培训经费更是达到了工资总额的6.4%。

5．充分利用社会教育资源，加强员工素质提升的指导和服务管理

要充分发挥社会教育资源优势，加强与社会教育资源的多层次合作，积极参加各大专院校的成人教育，大规模实施学历提升计划，为顺利完成员工素质提升计划发挥积极作用。同时，基层单位人事部门要加强员工技能鉴定和专业技术职称评审工作的组织管理工作，鼓励和引导符合条件的员工按时申报职称评审，参加技能鉴定，做好咨询服务工作，做好计算机、英语考前辅导工作等。

四、结语

综上所述，可以看出，虽然电力企业基层单位人才队伍素质提升工作起点低，目标高，难度大，困难多，但只要消除各种畏难思想和不求上进意识，在认真分析企业人力资源实际情况的基础上，自加压力、努力进取、周密制定实施意见和工作方案，与员工进行充分的沟通，取得共同认可，形成合力，将会有力促进员工素质提升工作。通过企业及员工的共同努力，人才队伍素质提升前景光明，必将为电力企业长期、健康、可持续发展提供可靠的人力资源保障，为电力企业发展再上新台阶做出贡献。

参考文献：

[1]徐庆文,裴春霞.培训与开发.济南:山东人民出版社.2004.

第6篇：公共危机管理体制范文

【关键词】员工自身价值 kpi 绩效管理体系

1.引言

在工业经济时代，物质资本和金钱资本是实现剩余价值的最大化，物质资本是财富创造的核心因素；在新经济时代，物质资本和金钱资本围绕着人力资本来实现价值最大化，掌握新技术、新知识、新技能成为了财富创造的主体。随着知识的进步，在当今的企业中有许多有新知识、新技能、有才干的人才，但他们却因为绩效考核的不合理，出现了工作热情低沉、工作不认真、敷衍了事的状况。例如，德能勤绩考核模型，是从“品德、能力、勤奋、成绩”四个维度出发，分解出若干个指标对员工进行的绩效考核。这是前几年国内普遍采用的一种考核模型。德能勤绩考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工的实际业绩，人情分严重，往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高，考核结果与企业实际情况相背离。传统绩效管理评价体系存在着许多不足，有必要建立新的绩效管理理论和方法，进而适应企业发展的要求，迎接新经济时代的挑战。

2.绩效管理的国内外研究现状

2.1西方国家企业企业绩效管理的发展

从19世纪起，随着西方资本主义企业的产生，绩效管理作为企业管理的必要工具，也随之得到了不断的发展。西方企业绩效管理发展过程大致可分为成本绩效评价、财务绩效评价和企业绩效评价创新三个阶段。

2.2欧美的西方国家企业绩效管理的实践

西方企业的绩效管理早期应用较多的是财务指标和投入产出计算。但是随着企业经营模式的调整和转变，绩效管理逐步发展到平衡计分卡和绩效棱镜方法的使用。

2.3我国企业绩效管理的实践与探索

我国绩效管理的实践探索经历了一段漫长而艰辛的路程。20世纪70年代，我国对工业经济评价指标体系进行了多次变革。在十四届三中全会后，我国建立了以相对比率为基本内容的企业绩效评价方法。中国的发展是迅速的，企业发展形势和国际趋势都呼唤着中国企业更好的进行绩效管理。

3.绩效管理的作用

绩效管理的最终目的在于绩效改进。绩效评价的积极目的是使员工了解业绩目标于企业之间的关系，反馈评价信息，促进员工的发展，通过帮助员工在执行企业任务时认识和利用自身的全部潜能来提高工作业绩。

3.1绩效管理是提高组织绩效的有效手段

在日趋激烈的市场竞争中，企业要想保持竞争优势，必须不断提高整体效能和绩效。传统的绩效已经不能适应新环境的要求。绩效管理能够清楚及时的反映组织重要的管理活动，实现对绩效目标的监控，及时发现问题并给予纠正，进而提高实现绩效目标的效率和降低管理成本。

3.2绩效管理有助于推进占率的实施和组织变革

绩效管理是组织战略实施的执行工具，它将战略转化为具体的定性目标或定量目标。在组织变革的过程中，绩效管理的“指挥棒”作用就能让组织的成员行为、态度发生有效的改变，引领他们向着组织期望的方向前进。

3.3绩效管理有助于促进组织内的沟通与合作

绩效管理是各级管理者与员工互相沟通与合作才能的完成的过程，而这本身也是绩效管理的重要作用之一。例如，上级与下级之间的目标分解与确认，可实现有效的授权；上级可以向下级提供有效地辅导和反馈。

3.4绩效管理有助于员工个人发展

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，在工作中员工能得到激励，学习新知识，新技能等方法提高自己的工作能力，进而取得最理想的绩效。这也是本文研究的重点。

3.5绩效管理有助于塑造高绩效的组织文化

优秀的组织文化会对绩效产生强大的推动作用；反之科学的绩效管理体系也有助于高绩效组织的建设。

3.6绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理可以通过设定科学合理的体系，为组织和个人确定了努力方向。在绩效评价中要对组织和个人进行客观公正的评价。绩效反馈阶段中，在企业正常的运营下，新的目

应该优越前一目标，激励组织和个人进一步提升绩效。

3.7绩效管理促进管理和业务流程优化

企业管理涉及人和事的管理。对人的管理主要是约束激励，对事的管理就是流程管理。流程管理就是一件事或是一个业务如何运作，涉及因何而做、有谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在这四个方面进行不断调整。从而使组织的绩效提高，进一步优化了管理和业务流程。

3.8绩效管理保证组织战略目标的实现

一个成熟的企业一般会有较清晰的发展战略。会有年度运营计划，年度经营计划又会延伸出季度运营计划、月度经营计划。这样组织目标就会逐级分解量化，大家就会努力克服困难，最终实现组织的目标。

4.以价值为核心的管理理论模型

美国宾西尼亚沃顿（walton）商学院的罗伯特 豪斯（robert house）教授和他的同事们根据以往的领导理论和多年的实证研究提出了以价值为本的领导理论。被领导所信奉、并已经被融入企业文化中的价值的坚定共享和强烈认同，也就是持有明确价值观的领导者，通过明确表达远景，向组织和工作注入自己的价值观，使之与被领导者所持有的价值观和情感发生共鸣，从而唤醒跟随着对集体和集体远景的认同，导致被领导者自我价值的提高。

以往的绩效管理理论都是只注重工作本身或是员工自己感觉，员工的自我价值和企业的领导价值会因为绩效管理的失误而达不到一致，对员工的激励效果不明显，那么绩效管理的诸多作用就不会体现出来。因此只有建立以实现企业价值与管理者价值、管理者价值与员工价值高度统一的局面为核心的绩效管理理论，才是综合的绩效管理理论。本文主要研究管理者价值与员工价值的统一。只有员工的价值得到体现与升华，才能把最小的工作也做好。虽然员工自身价值看起来似乎是最小的单位，但它却决定着最终整体企业的价值。 当然这三者之间是相辅相成的，只有掌握好这三者之间的关系，才能更好的为企业服务。这三者之间的关系如下图所示。

5.以价值为核心的管理理论实施的重点

5.1目标认同管理的四项原则

凡没有得到管理者与被管理者双方认可的目标，不能称之为绩效目标，不能作为考核目标；凡是双方认可的绩效目标，应该有量化或质化的标准，并且双方的理解应该一致；凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，以及不能完成的后果，并确定评估标准和考评时间；双方在“目标责任承诺书”上签字。

5.2量化与质化目标

在绩效考核中，凡是能够量化的目标就量化它，但不能量化又非常重要的指标我们就要质化它。把目标量化或质化到具体，才能使员工清楚明白企业和管理者的价值取向，从而使自己的价值取向有了明确的方向。例如：低质量承诺书说2008年3月1日早上八点向您提交我所负责起草的a项目可行性报告。高质量承诺书说本人承诺2008年3月1日我所负责的起草的a项目可行性分析报告被公司总经办审批通过。通过这两个承诺书我们不难看出低质量承诺书只是说到3月1日交上去，或许4月1日、5月1日也不能通过审批。

5.3工作目标的沟通

只有企业领导与员工沟通好了，才能实现企业、管理者、员工价值取向的高度一致性。工作目标沟通的步骤：沟通前进行充分的准备，沟通中注意估量员工的绩效能力，明确沟通的目的，通过沟通达到共识，注意面谈技巧的使用。工作目标沟通的环节：①概述讨论的目的和有关信息。包括讲述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望等。②鼓励员工参与并提出意见。包括倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问摸清员工的问题所在；对员工的抱怨要进行正确的引导；站在员工的角度了解对方的感受等。③讨论每项目标并达成一致。包括鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限等。④就行动所需要的资源达成共识。包括帮助员工去克服主观障碍；直面与目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持以及资源等。⑤总结讨论结果和跟进日期。包括确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度等。

5.4绩效目标的过程管理

国内很多企业的高管都是一无是处的领导，他们每年制定指标、下达指标，然后就等着看结果，对于整个运作过程完全没有参与、控制

。所以，中国有许多的企业经营管理不善，原因就在于对过程管理的失控，整个公司不在控制之中。在这样的前提条件下，试想制定更多、更明确的指标也是徒劳枉然。目标过程管理有六环节：

（1）讲授。具体内容有使员工明确公司、部门及个人目标；及时的纠正现场工作的不良行为；讲授工作岗位上最好的培训机会；通过讲授让部属立即明白操作要领。

（2）演示。具体内容有明确的告诉对方演示的目的；“我是这样做的，要不要试试？”；随时停下观察对方是否在聆听；一次只针对一个目标进行演示；确认对方已经对问题清楚明白；和对方共处一个位置和方向。

（3）让对方尝试。具体内容包括邀请对方用新的行为尝试一次；对方的行为应该有明确的时效性；尝试过程中不会打对方的提问；不轻易支援并鼓励对方。

（4）观查对方的表现。具体内容包括要重点观察对方的反应速度；判断是模仿还是懂得了精髓；判断行为有无旧行为的痕迹；不要突出对方被观察的状态；观察时保持耐心不越俎代庖；用记录观察到的行为方式。

（5）称赞和指导。具体内容包括不要轻易给予下属肯定或是赞扬；对下属主动地努力应当给予肯定；对于明显的行为转变给予赞扬；不是赞扬对方的人而是新行为；如果对方失败，忽略责任和压力；分析失败的原因，再次演示指导；没有谁就可以一次掌握新的要求。

（6）跨部门工作会议。具体内容包括用流程主导各职能部门的工作；降低各职能部门间的沟通成本；降低各职能部门间的管理成本；定期召开各部门的工作协调会；通过协调达成一致协同作战；绩效管理必须要考虑团队的绩效；同时设计相应的薪酬激励机制。

5.5把握关键业绩指标（kpi）

无论是什么事物，总是有主有次之分，业绩指标也是如此，企业应该根据企业不同时期所处的环境背景以及公司的自身经营状况设定当期的关键业绩指标。主次分明，有所重点，使员工明白什么时期、哪些指标是关键业绩指标，并为了实现关机业绩指标而努力，这样才能有利于企业的发展。这些关键业绩指标可以分为：财务业绩指标、客户绩效指标、内部绩效改善指标、员工学习及成长指标等。每个指标可分得不同的比重，而每个指标又可以细分成若干个小指标，这些小指标又在各自的大指标中分得不同的比重。如果有必要还可以继续向下分级。这样最后分到员工手里的工作就都保证了上面所提到的“量化质化”原则。

5.6薪酬管理

薪酬管理是一个世界级的难题，全世界没有任何一家企业能够说他们能使员工在薪酬方面的满意度达到百分之百。究其原因，主要来自公司和员工。对于企业方面，对于不同时期、不同环境下的薪酬体系都不同。对于员工方面，员工要求的是公平，多一分少一分也是不公平，可是无论是怎样的薪酬体系都不可能使每个员工都满意。这就要求管理者利用合理的方法和技巧来说服员工，并设计使企业、管理者、员工的价值观高度一致的薪酬管理系统。使员工了解每种薪酬系统实施的必要性，让他们能从心底里服从每个时期的各种薪酬系统。例如，在企业的开办期，企业需要“老黄牛”式的员工，因而要设计勤奋的人得到报酬多的薪酬体系，使员工自身的价值得到体现。

6.总结

随着企业自身的发展趋势和外部经济环境的影响，良好的绩效管理体系对企业的发展和强大越来越重要。也因此本文试图从员工价值方面入手，通过实现员工价值来逐步实现管理者价值和企业价值。建立更适合当代企业的绩效管理体系。知识是第一生产力，人才是知识的载体，所以建立健全使员工感到有价值感存在的绩效管理体系是当今注重人才时代的必然。除了本文强调的以员工价值为核心的管理理论实施的重点外，我们还可以通过员工能畅所欲言；能够找自己的意愿来工作；表现自我个性；从事多变的工作；公平对待下属；懂得聆听下属等方法来实现员工自身价值的展现和提升。总之，要围绕员工价值根据企业自身状况和经济环境，通过多种方法来建立以实现员工价值为核心的绩效管理体系。

参考文献：

[1]刘大为.《现代企业人力资源价值计量研究》.中国社会科学出版社.2009

[2]王海燕，姚小远.《绩效管理》.清华大学出版社.2012

第7篇：公共危机管理体制范文

为加强公有住房售后共用部位共用设施设备维修基金（以下简称公有住房售后维修基金）管理，根据北京市房屋土地管理局、北京市人民政府房改办公室、北京市财政局《关于归集住宅共用部位共用设施设备维修基金的通知》（京房地物字〔1999〕第1088号）的规定，现将公有住房售后维修管现有关问题通知如下：

一、各分中心应为售房单位开立公有住房售后维修基金专用帐户，并开据《住房维修基金交存书》。

二、对于本通知下发前已交存的公有住房出售收入，由各分中心根据规定，联系相应售房单位，核定公有住房售后维修基金单位交存数额，并将核定的数额连同按现行规定个人交纳的数额划入售房单位在中心系统开立的专用帐户内，否则不予开据住房资金存储证明。现有售房收入不足的，由售房单位按核定数额补足，未补足的，在以后售房时补足。

三、本通知下发后，售房单位交存售房收入时，各分中心必须要求售房单位区分售房收入和维修基金，分别交存，并分别开据相应交存书，同时须一次足额交存维修基金（含售房单位从其售房总价款中按多层住宅20％、高层住宅30％比例划拨和按现行规定个人交纳的数额，单位在购买商品房时已按规定按房价款2％交纳的公共维修基金可抵扣单位应划拨部分）。各分中心在出具住房资金存储证明时，须注明售房收入数额、维修基金数额及其他应注明内容。售房单位未足额交存维修基金的，各分中心不得开据住房资金存储证明。

四、2000年4月1日起，购房职工按购房当年出售新建公有住房成本价基价2％的比例交纳公有住房售后维修基金。各分中心按此比例核定职工个人应交存的维修基金数额。

五、公有住房售后成立管委会的，各分中心应监督有关代收单位，将维修基金移交给管委会。各分中心应为管委会开立维修基金专户，按规定办理支取。

六、维修基金的支取、使用办法另行通知。

第8篇：公共危机管理体制范文

一、“三集五大”体系建设给指标管理带来的变化

1.绩效指标体系。以往国网公司仅制定省级电力公司及其他直属单位的年度绩效指标体系，地市供电单位的绩效指标体系由省级电力公司负责制定。但随着“三集五大”体系在国网公司的基本建立，地市供电单位的管理模式、组织机构趋于统一，为地市供电单位的绩效统一奠定了基础。

2.同业对标指标体系。国网公司2012版同业对标指标体系改变安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源和电网建设六个部分的基本结构，提出了将业绩与管理、结果与过程指标分类，构建“业绩对标＋管理对标”的基本体系框架。业绩对标指标围绕公司发展目标，从电网坚强、资产优良、服务优质和业绩优秀四个方面，体现各单位经营发展的实际成果，客观反映“一强三优”目标实现程度。管理对标指标以“三集五大”为核心，从管理规范性、管理成效和管理手段三个方面，体现各单位管理的执行力和努力程度，客观反映“三集五大”体系管理水平。

二、地市电业局指标管理面临的新挑战

1.新的指标体系带来新的管理压力。不同的指标体系，往往意味着不同管理侧重点，甚至有可能带来重大的管理变革。如2012年版新同业对标指标体系，对同业对标工作进行了重大调整，也相应会要求企业对经营管理模式进行重大的调整。

2.“三集五大”体系建设给指标管理带来的新课题。“三集五大”体系建设实施后，必将带来组织架构变革、业务模式整合、业务流程优化等，如何通过实施绩效管理，建立客观反映岗位特征、专业能力、工作业绩和贡献情况的量化指标体系，明确工作标准和管理要求，实行严格考核，促进企业发展质量和管理效率的提升。

3.新旧指标体系的有效衔接成为新难题。如何确保绩效、同业对标管理的有效衔接成为一个新课题。目前以信息系统为主的数据采集评价方式，对专业基础数据、企业职能管理的精益化水平提出了更严格要求。

三、采取的应对措施

1.做好导入新指标体系的预试和准备工作。做好2012年版同业对标和综合绩效指标体系调整预试与分析工作，对比优劣分析，细化分解责任，梳理明确数据采集方式。按权重大小区分核心、重要、一般指标分层分级管理，分专业建立预测模型，提高专业管控的针对性和预测能力，认真开展新指标体系的宣贯培训工作。

2.加强指标过程管控。一是精益企业经营目标分解。将绩效指标、同业对标指标等企业经营目标与任务按月细化分解，建立绩效指标溯源机制，落实部门管理责任，月度重点评价、季度全面评价。二是建立全口径目标优先和平稳争先激励机制，建立基础管理与指标绩效并重评价机制，调整优化县公司差异化同业对标体系，强化专业部门和县公司过程点评评价，设立全口径突出贡献指标和单项指标领先的激励加分项目，促进市、县管理绩效整体共优。

3.注重短板指标的改进。一是建立企业管理短板项目库。综合2011年指标绩效、同业对标等短板项目，结合内外部各类检查、评比中发现的短板项目、存在问题，动态梳理和整合建立企业管理短板项目库。二是全面实施短板项目整改提升闭环管控。项目化明确每个短板项目整改提升计划、责任主体、完成时限，组织项目团队攻关，持续自我提升。三是常态开展企业管理评价。围绕部门（单位）运用管理综合评价卡的常态自评价，滚动修编与跟踪评价短板项目整改，提升各级组织自我管理能力。

第9篇：公共危机管理体制范文

论文摘要:论述了高职高专公共体育课程学分制管理的必要性和可行性，从教学内容的选择和安排、教学的组织形式、学习成绩的评价等方面构建了高职高专公共体育课程学分制管理的运行模式。

0引言

实行学分制能够充分发挥学校的主导作用和学生的主体作用。如何根据教学的基本要素，结合公共体育课程的特点，构建高职高专公共体育课程学分制管理模式将是本文讨论的问题。

1.课程学分制管理的必要性和可行性

1.1必要性

1 .1.1公共体育课程施行学分制管理，是适应高职高专人才培养模式转变的需要

我国高职高专以培养学生实践能力为核心，重视高素质应用型技能人才培养的教育体系和培养模式正在逐步形成。在此背景下，体育课程学分制管理所具有的学习内容的可选择性、学习进程的弹塑性、选择学习时间和教师的灵活性等优点，以及教学计划、教学安排与教学方法的灵活性等，恰恰适应了新的人才培养模式的客观需要。

1.12公共体育课程施行学分制管理，是适应高职高专教学管理变革的需要

近几年来，我国许多高职高专都对学分制进行了较深人的研究。作为高职高专学生必修课程的公共体育在此背景下施行学分制管理，无疑是主动适应高职高专教学管理变革需要的积极举措。

1.1.3公共体育课程施行学分制管理，是适应高职高专学生自身发展的需要

体育课程施行学分制管理，充分体现了以学生为本、因材施教的教育理念。目前，高职高专生源不仅在文化成绩上参差不齐，而且在身体条件，身体素质方面差异明显。如果能够通过学分制加以引导，就可以使每个学生都能扬长避短地得到发展。在教学实践层面上，学分制具有充分的自主选择功能，更能满足学生的体育兴趣、爱好。

1.2可行性

根据目前高职高专院校公共体育课程教学的基本情况，施行学年学分制管理是可行的。原因在于:

1. 2. 1高职高专学分制管理的有益探索，为体育课程实行学分制管理提供了制度保障。从20世纪80年代中期开始，我国部分高等学校开始试行学分制管理。到目前，学分制已在高校中普遍采用，各高校通过多年的教学改革和探索，积累了较丰富的经验，为高职高专实施学分制提供了可借鉴的经验。

1.2.2体育师资队伍建设以及教学水平的不断提高，体育课程开发和建设能力的加强，为高职高专体育课程施行学分制管理提供了人力资源的保障。

1.2.3高职高专加强教学投人，体育场地、器材等基础设施得到明显改善，能够开设更多的体育项目，供学生选择，满足学生的学习要求。

2管理模式的建构

所谓公共体育课程学分制管理模式，就是在明确了公共体育课程管理目标的前提下，运用学分制管理的理论和方法，将体育课程的教学内容、教学形式、教学评价等要素综合而构成的，具有相应管理体育课程功能的系统。公共体育课程学分制管理模式与学年制管理模式的区别在于，允许学生根据自己的实际情况和需要选择学习内容，安排学习时间，掌握学习进程，学习评价的结果是以学生获得学分的形式表达出来。

2. 1关于教学内容的选择和安排

学习内容的可选择性，教学计划、教学安排的灵活性是学分制的实质。高职高专公共体育课程学分制管理内容包括四个模块，见表1.

2. 2关于教学的组织形式

2. 2. 1理论教学内容“专题制”:理论教学每学期安排4学时，以专题方式讲授。可组织学生按自然班听课，也可按课程表安排的时间，集中若干班(专业)听课。

2. 2. 2普修教学内容“必修制”:学生入校后必须按统一计划、统一内容、统一要求、统一考核、统一标准的“五统一”要求，必修一学年的体育普修课。普修教学内容安排分两学期，每学期选择一个模块，每个模块教学犯学时。

2. 2. 3选修教学内容“选项制”:为满足学生的体育爱好和体育项目学习的不同需求，可根据自己的实际情况，在选项模块开设的若干个运动项目中，每学期任选其中一个作为学习内容。选项过程如图1所示。

2. 2. 4身体素质和基本运动能力“经常制”。身体素质和基本运动能力的练习，要安排在每节体育课中，其成绩通过《大学生体质健康标准》测试来反映。

2. 3关于学习成绩的评价

2. 3. 1评价的内容

评价的内容与学分分配详见表2.

2.3.2评价的形式

2. 3. 2. 1《大学生体质一与健康标准》测试

按国家要求，新生人学要进行体质健康测试。测试成绩与学分换算见表3.

2.3.2.2体育理论知识考试

以学期为单元，每学期进行4学时的体育理论教学，考试安排在第四学期进行。考试成绩与学分换算见表4a

2.3.2.3身体素质测试

第一学年分两个学期，每学期选择安排两项基本身体素质测试，按百分制，成绩取4项平均值。第二年每学期根据学生的选项内容，安排与之相适应的专项身体素质测试。各单项身体素质测试标准由学校统一制定，测试成绩与学分换算见表5.

2. 3. 2. 4运动技能技评

按百分制，分项目制定标准进行技评。每学年2项，成绩取平均值。运动技能技评成绩与学分换算见表5.

3小结

3. 1公共体育课程施行学分制管理，是适应人才培养模式转变的需要，适应高职高专教学管理变革的需要，适应高职高专学生自身发展的需要;