战略环境分析精选(九篇)

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第1篇：战略环境分析范文

一、中国移动个体环境分析

1980年哈佛商学院教授麦克尔・波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了产业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，这也是一个很重要的个体环境分析工具。波特将个体环境中的成员所产生的竞争动力分为潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的谈判力量、购买者的谈判力量、产业内部的对抗与合作这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的产业，以及产业中最具有吸引力的竞争位置。

(一)潜在进入者的威胁

移动通信在目前的电信业中是最具盈利能力的业务，随着国内通信行业对外开放的步伐加快，许多有实力的国外运营商都希望成为中国移动通信市场的新的运营商，他们将通过不同方式进入国内市场，vodafone、NTI、KDDI、德国电信、新加坡电信等公司在中国都设立了办公室或分公司。从目前移动通信发展情况来看，未来前景十分广阔，潜在市场巨大。对于中国移动来说，未来竞争加剧是必然的。

(二)替代品的威胁

随着互联网技术的迅速发展和通信业务的日新月异，运营商之间的增值业务同质化现象日益明显。VoIP技术等基于互联网的语音通信技术已经对现有的通信业务造成了冲击。以SKYPE为典型的互联网语音增值业务提供商提供的免费语音业务在未来高带宽的网络环境中将得到更大的发展。因此，中国移动在稳固现有的用户基础的同时，必须大力发展TD-SCDMA，适时调整战略方向和主营业务，将数据增值业务作为新的利润增长点。

(三)供应商的谈判力量

作为3G运营商，中国移动的供应商主要分为：终端设备制造商、网络设备制造商、移动虚拟网络运营商(MVNO)、服务提供商、内容提供商。网络设备制造商处于电信科技发展的前沿，始终扮演着电信行业技术发展原动力的角色。国外的主要供应商有诺基亚、摩托罗拉、爱立信等，国内设备供应商有华为、中兴、大唐等知名企业。TD-SCDMA通信设备制造技术的迅速发展使设备供应商竞争日趋激烈。在目前TD―SCDMA正式商用阶段，运营商起着支配性作用，因此中国移动在与网络设备制造商的谈判中处于主导地位，能够有效地控制自己的网络建设成本和质量，因此网络设备制造商的谈判力量还不强。

终端制造商主要指手机制造商，他们是中国移动的主要互补者。随着移动业务从以往的单一话音业务发展到今天的3c业务，移动终端显得越来越重要。对于电信用户而言，可选择的终端种类越多，就越有可能购买网络服务，运营商的网络的附加值就越高；如果终端产品的价格不高，市场前景就更好。所以，对于运营商来说，越多终端制造商加入竞争越好。

移动虚拟网络运营商(MVNO)是通过与移动网络运营商MVNO的无线通信基础设施进行互连接入，向客户提供移动服务的。MVNO可以与2G或3G网络运营商共享和互连基础设施。在3G服务市场，政府监管机构为繁荣内容、应用业务的提供要出台开放网络接入政策，将来提供3G服务的MVNO就可以向3G网络运营商提出协商共享一定比例的网络容量，享有此权益的还有3G内容提供商、业务提供商。通过引入MVNO，可以繁荣3G市场的业务内容。3G时代移动业务的娱乐化趋势明显，在线视频、无线高速上网等娱乐服务正成为一种趋势，拥有娱乐业资源的企业对市场竞争格局的影响进一步加深。所以，在3G服务时代，移动虚拟网络运营商的谈判力量将逐渐增强。

(四)购买者的谈判力量

随着生活水平日益提高，人们在通信方面的消费也逐渐增加，通信功能越来越融入用户的日常生活，成为不可缺少的组成部分。移动通信市场已由卖方转到买方市场，为了减少支出或降低成本，购买者通常会讨价还价，寻求更好的产品，更多更好的服务，以及更低的价格。总的来说，购买者的谈判力量将越来越强。购买者在选择3G网络时，终端成本将成为影响购买的重要因素。中国移动应将自有定制业务固化在终端上，提高客户转移成本，提升客户满意度和忠诚度，利用TD-SCDMA业务的个性化优势及优质的服务和合理的价格赢得用户的长期支持。另一方面，现在购买者的法律意识和维权意识大大加强，对服务的质量和水平要求进一步提高，因此今后中国移动将面临越来越挑剔、越来越理性的购买者，网络质量和服务水平越来越成为购买者关注的关键因素。

(五)产业内部的对抗与合作

中国移动在移动通信发展中占有主导作用。尽管电信重组后形成的获得全业务牌照的三大运营商，在通信市场形成了三足鼎立的局面，新组建的中国联通和中国电信拥有全国最大的光纤骨干网和成熟的移动通信网，具备迅速为用户提供综合通信服务的能力，但是由于中国移动具有先发优势，目前仍是移动市场不可替代的垄断者。所以中国联通和中国电信作为竞争者，无法做到与中国移动平起平坐。同时，为配合国家对3G的整体推进部署和安排，支持具有我国自主知识产权的TD-SCDMA技术的发展和应用，工信部于2009年1月9日公告同意中国移动使用1880-1900MHz和2010-2015MHz频段共35MHz频率进行TD-SCDMA网络建设的基础上，又明确要求所有1900-1920MHz频段无线接入系统应在2011年底前完成清频退网工作，以确保不对1880-1900MHz频段TD-SCDMA系统产生有害干扰。这一措施意味着，现有小灵通将正式让路于TD-SCDMA的发展，完全失去在3G商用阶段的竞争力。

二、小结

第2篇：战略环境分析范文

【关键词】战略分析 外部环境 PEST分析 波特五力模型

一、苏宁云商集团的外部环境PEST分析

（一）政治环境分析

21世纪以来，我国政治形势稳定，国家出台的各项经济体制政策都有利于企业发展，而且苏宁云商集团是江苏省的龙头企业，江苏省地方政府也出台了相关政策促进苏宁云商集团的发展。其次，互联网与家电等传统制造业的融合也成为了时下的热点。“互联网+”行动计划的提出，就是要利用互联网的平台和信息通信技术，把互联网和包括传统行业在内的各行各业结合起来，在新的领域创造一种新的生态。由此可见国家对电子商务的重视程度逐步提高，出台一系列法律政策来规范并鼓励电子商务的健康发展，加快企业电子商务化的进程。这些举措都有利于苏宁易购电子商务的发展。

（二）经济环境分析

近年来我国经济一直处于稳步增长的状态中，根据2014年的数据显示，全年国内生产总值636463亿元，比上年增长7.4%，而价格的上涨并不高，因此居民有了相对于以前来说更高的购买力。市场销售额也稳定增长，家用电器和音像器材类销售额比上年增长9.1%。通过数据我们可以看出，消费者对于家用电器和音响器材类产品的购买量有所增加。全年网上零售额27898亿元，比上年增长49.7%。网上销售额的大幅增长表明我国消费者对于电子商务的接受程度越来越高，应大力发展苏宁易购网上购物平台。

（三）社会环境分析

在互联网技术的快速发展下，它带给消费者的影响是巨大的。电子商务可以节省店面租金、水电费、员工成本等等，因此价格比较低廉；还可以节省消费者的时间，给消费者带来便捷，因此现在的消费者越来越倾向于在家里网购。但是随着电子商务的普及，也出现了越来越多的问题，比如购买的商品无法试用，无法判断是不是合适自己；购买的商品质量无保证，退货率居高不下；网购的商品售后服务得不到保障等等。因此实体店的存在也还是很有必要的。如何更好的将线上和线下的销售结合起来是苏宁云商集团需要思考的。

（四）技术环境分析

随着网络技术的发展和完善，网络安全、在线支付、信用服务的问题得到了很好的解决，例如“支付宝”、“微信钱包”、“财付通”等都是通过第三方平台进行支付，保障了付款的安全。而且“支付宝”为了付款安全还推出了“风控大脑”的安全模式，每当发生一笔交易时，支付宝“风控大脑”都会从六个维度，即账户、设备、位置、行为、关系、偏好这六大维度去对风险进行测评，如果风险分达到一定数量，就会自动取消交易。苏宁云商集团在苏宁易购上推出了“易付宝”第三方交易平台。

二、波特五力模型分析

（一）潜在进入者威胁分析

苏宁和国美作为我国两大家电巨头连锁企业，占据了我国大部分的家电线下销售市场，其他小的企业想要再分一杯羹也是很难的。美国的circuit city、百思买，日本的山田、BEST电器等一批国外的家电连锁企业也陆续在进入国内市场时宣告失败退出，可见目前我国家电零售市场的进入壁垒是比较大的。

（二）行业内现有企业的竞争

从全国范围来看与苏宁存在较大竞争的家电零售企业有国美、三联。国美应该是苏宁最大的竞争对手，因为两个企业的经营方式几乎一样，都是O2O的经营方式，即线上线下双管并行。对于苏宁旗下的苏宁易购线上销售来说，天猫、京东、当当等综合性电商，都是苏宁易购的竞争对手。整体上看，去年全年B2C家电网购市场（含移动端）规模达2011亿元，较上年同比增长51%， 而在家电网购市场中京东和天猫两大电商形成的格局对苏宁易购有着非常大的威胁。因此苏宁易购要想打破京东和天猫的格局仍需努力。

（三）替代品的压力

对于苏宁来说线下的替代品压力不大，主要有现有零售渠道兼营家电的商家和专卖店等。现有零售渠道兼营家电的有沃尔玛、家乐福等大型超市，但超市主要经营的是一般日用品，对于苏宁这种大型电器零售企业构不成强大威胁。还有很多厂商如苹果、三星、HTC等开设了品牌专卖店，会对苏宁造成一定的冲击，但总体来说竞争不过苏宁。

对于苏宁来说，主要的替代品压力，是对于苏宁易购的替代品压力，苏宁易购主营家电类产品，近年来逐步扩展到家用百货。所以相同产品类型的电商商城及店铺都会对其造成威胁。苏宁易购的主要替代品有厂家网上直销和C2C网络零售商城。厂家网上直销就比如DELL的网上直销渠道，这种厂家网上直销吸引的是对DELL产品有很高的客户忠诚度的消费者，他们更愿意直接去产品的官方渠道去购买。除此之外还有现在非常多的C2C网络零售商城，例如淘宝网、拍拍网、易趣网，他们出现的时间不长，但是发展势头迅猛。

（四）供应商的讨价还价能力

苏宁电器经过这几年的快速发展，其已经拥有全国性的销售网络布局，因此苏宁电器对于供应商的谈判能力就比较强，供应商的讨价还价能力就比较弱。但在采购方面，苏宁易购和苏宁电器在某些方面还存在分离。苏宁易购现在逐渐发展成为一个综合性的B2C商城，它的供应商来自母婴、服装、电器、食品等等各大类企业，而苏宁电器的供应商还主要是来自各大电器制造企业，如海尔、海信、美的、格兰仕等。苏宁易购的供应商涉及范围广，数量多，而他们可以选择的零售商也非常多，苏宁易购的竞争性并不强，因此供应商的议价能力就强。

第3篇：战略环境分析范文

（兰州交通大学，甘肃 兰州 730070）

摘　要：三星电子是人们所熟知的品牌，在电子产品不断更新换代的同时，企业应当对外部环境进行分析，运用PEST分析和波特五力分析模型，了解企业处于怎样的外部环境中，了解自己的优劣势，在市场同行业处于什么样位置，有没有外在的威胁，做到扬长避短，发挥自我优势，使企业蓬勃发展，立于不败之地。

关键词 ：电子产品；外部环境；PEST分析；波特五力模型

中图分类号：F270.7文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）10-0082-02

一、企业简介

三星电子（Samsung Electronics）于1969年成立，三星电子作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。为世界500强企业，2011年排名22，2012、2013两年均排名20。

二、外部环境分析

（一）PEST分析

1、政治。国家政治环境稳定，拥有良好的发展环境；有关知识产权立法基本完善，各国对知识产权的保护力度增强；各国鼓励技术创新、IT行业，对经济发展、高科技进步给予很大的关注。

2、经济。中国处于经济周期的发展时期，经济持续增长，经济环境良好；GDP每年以近两位数的增长率增长；人民的收入大幅度增加；消费水平不断提升，需求增加；三星电子资金雄厚，为开发新产品、科研、品牌推广提供了最坚实的后盾。

3、社会。电子产品的普及，尤其智能机的普及；经过多年的推广及其三星电子产品质量较高，外观设计、操作习惯有着不错的市场反响，有着很高的社会关注度；随着社会进步，消费观念的转变，人们转向高端电子产品的消费，且更注重于个性化产品的使用。

4、技术。智能手机技术上更加成熟，Android、iOS、Symbian、Windows Phone和BlackBerry OS等一些智能操作系统；手机电池技术获得突破；目前移动运营商正努力改进手机信号和网络服务支持着智能手机的快速发展；三星自主研发的Touch Wiz技术在手机触屏上运用成熟，为风靡触智能手机中抢占先机。

（二）波特五力模型分析

1、现有企业间的竞争。现有竞争者比较多，竞争很激烈。在电脑硬件方面，主要的竞争对手有苹果、联想、惠普、戴尔、宏基等公司；在电脑软件方面，主要有微软、谷歌等公司；在手机方面，有苹果、小米、华为、联想、OPPO、索爱等品牌；在掌上娱乐终端方面，有苹果、索尼、爱国者等品牌。

（1）集中程度：2014年第一季度，苹果在中国地区智能手机市场以4.81%的份额排行第六，小米以6.35%位居第二，三星电子则是以15.07%领先所有的智能手机厂商。三星虽然还是第一，但是下降速度是最快的，市场份额在不断地缩小。此外还有联想、华为、酷派、中兴等智能机，手机商众多，集中度较低，容易形成价格之争。

（2）产品差异性：现在的手机多为智能机，功能大同小异，差异性较小，易引起价格之争。

（3）顾客转换成本：厂商通常以提高顾客满意度来减少消费者品牌转换行为的发生，然而实际情况是满意的消费者仍然离开投入竞争者的怀抱。顾客转换的低成本使得现有竞争者之间的竞争更为激烈。

2、新进入者障碍。

（1）规模经济。电子产品市场的规模效应很明显，因为有庞大的费用待摊，这也有效遏制了潜在的进入者。

（2）产品差异壁垒。电子产品市场需求几乎都已满足，论个性，有 iPhone，论实用，有Nokia等，进入者难以通过改变偏好来占有市场。

（3）资金需求壁垒。电子产品行业是高科技产业，资本密集型产业，产品研发、广告和促销活动等都需要大量资金，进入障碍高。

（4）顾客转换成本。中国市场不同细分市场有固定的偏好，让进入者难以短期回收资金。

（5）分销渠道。分销渠道一般是专卖店的方式，或者是像国美之类的大型电子城新，新行业的进入还是有一定的难度。

（6）专利和专有技术。这是所有高科技产业的壁垒，这个壁垒限制了绝大多数的进入者。

3、购买商。

（1）当前手机最大的购买商是运营商（移动、联通、电信）的定制，运营商当前仅此三家，而手机厂商很多，他们选择的范围大，下面的用户基数很大，此外运营商定制可以很大的宣传品牌，为手机厂商做广告，因此运营商的讨价还价能力很强。还有就是各大商场，国美、苏宁、京东等，因为它们实力较大，影响较广，定制较多，也具有很强的讨价还价能力。

（2）三星手机把年收入在3500美元以上的中国消费者作为最直接的用户并最终将目标市场锁定在22岁－35岁的年轻白领阶层。因为这部分人既有消费能力，收入又稳定，又勇于尝试新事物，是手机主要消费群。此外在中国，大学生也是一代年轻的追求个性的消费主体，作为上面的单个购买者，他们的讨价还价能力很低，只有被动的接受价格。

4、供应商。

（1）三星同时拥有手机品牌和关键零部件的制造能力，目前垄断着上游多个关键零部件的生产，并在这些领域远远领先于其它生产厂商。由于三星主要采用垂直产业链方式投放生产自己的品牌手机，因此在供应商方面三星有着自己得天独厚的条件。

（2）三星旗下子公司关系密切，为提供稳定的零件供应，各有销售来往，从而形成相当重要的内部市场需求，三星内部销售平均占总销售的40%。内部市场加上对外销售，可形成更庞大的市场需求，帮助三星以大规模控制成本，增强竞争力。

从上面看，三星的供应商多为其子公司，其他供应商也相对集中，而其本身有掌握着核心的技术，使得供应商的讨价还价能力很低。

5、替代品威胁。

行业外：（1）手机厂商基本不存在这类的威胁，手机的替代品可能有MP3、P4、P5、笔记本、电子书、平板电脑等，以上产品都只是在部分功能上替代手机，而手机相对于以上产品，功能更全，更方便。（2）对电视，电脑，数码等产品而言，也同手机一样，它们之间也存在一部分功能的相互替代，但都不能完全替代，替代品在现阶段未显示出明显的优势，但电子行业技术发展迅速，更新换代快，随着新技术的发展有可能也会出现综合性较强的、威胁较大的替代品。

行业内：（1）如硬件方面，联想、戴尔等公司都将电脑向薄和轻等方向发展；软件方面，苹果，微软等，如它的操作系统；在手机行业，苹果、HTC、新崛起的国产手机占据了大量的市场份额。（2）对于替代品，三星不得不面对这方面的影响，作为先进技术的应用者和开发者，三星有很大的优势。但如果替代品能够提供比现有产品更高的性价比，这将对现有产品构成威胁。

三、结论

三星电子2013年的销售净额为2688亿美元。三星是继苹果之后的高价位产品，当前市场上最主要的竞争对手苹果是以定位高端产品的电子企业，相对于苹果，三星有一定的价格优势，但对于其他品牌的电子产品，三星也是属于高价位产品，尤其是异军突起的国产智能手机品牌，相对于苹果三星而言，性价比更高，对三星而言，是一项很大的威胁。

三星电子未来10年的目标是“激励世界，创造未来”。为实现这一目标，三星已经制定出了具体的计划，力争2020年收入达到4000亿美元，并成为世界五大领导品牌之一。为此，三星还在管理方面制定了三个战略方针：“创意”，“伙伴关系”和“人才”。

参考文献：

[1] 李威.三星电子 “四位一体”的科技创新模式与启示[J].科技管 理研究，2013（10）.5-8.

第4篇：战略环境分析范文

[关键词]战略管理范式；动态竞争理论；竞争互动

[中图分类号] F270.7［文献标识码］ A

[文章编号] 1673－0461（2009）01－0038－04

一、战略管理范式的]进

自Andrews、Chandler 以及Ansoff等人运用战略思维将企业作为整体进行系统研究以来，战略管理的研究范式获得了极大的发展。Andrews定义“战略”为企业所能做的（组织的优势与劣势）与在环境中能够做的（环境的机会与威胁）两者之间的适配程度；Porter则指出战略管理研究的重点在于解释企业如何达成并维持竞争优势。]化至今，战略管理领域出现了多样化的分析观点，其中包括了产业经济理论、认知理论、博弈论、交易成本理论、社会学理论、市场导向、资源基础观点以及动态能力方法。尽管并不存在一个观点或方法可以完全解释所有企业的竞争优势，但通过各种观点的碰撞以及学者持续的研究，我们可以从中梳理出企业维持持续性竞争优势的逻辑，并阐明战略管理范式的]进趋势。

Porter竞争优势理论的分析框架强调“企业与环境的联系”以及在市场中拥有的具有吸引力的“定位”，更侧重于一种“由外而内”的观点，即企业战略与外部环境之间的互动关系。其中，外部环境的“产品――市场分析”则是战略制定的基础，企业内部因素只是决策时附带考虑的因素；而这也引起了普遍的质疑，尤其在企业竞争日趋激烈的产业发展环境下，藉由定位所产生的优势只能是暂时的。随着环境不确定性的增强，战略的制定往往无法适应外部环境面的变动，也使战略侧重于企业外部定位的观点受到极大的限制。

Grant（1991）认为产业层面的战略分析忽略了企业战略与企业内部的资源、技术之间的连接，认为企业内部所拥有的资产或能力，才是持续性竞争优势的主要原因[1]。Wernerfelt（1984）则正式提出了“资源基础观点”，认为企业优势来源于企业所拥有的资源数量、质量和使用效率，而不在于外部的环境因素[2]。

资源基础理论将企业的战略管理建立在“异质性”假设的基础之上，认为企业获得超额利润的源泉是拥有独特、价值性、稀缺性和非流动的资源；异质性资源难以在企业之间自由流动，也难以用其他资源替代，因此，企业内部资源条件（尤其是那些具有战略性资产特性的企业资源）决定了企业的竞争地位，是企业盈利能力差异的重要原因。企业是实体资源与无形资产及能力的集合，没有两家企业拥有相同的经验、取得相同的资产与技术或是建立了相似的组织文化，其中，“资源”是由企业所控制或拥有的可得要素，而“能力”则是企业部署资源的能量。在资源基础观点的思维逻辑下，企业所拥有的专属资产与能力成为竞争优势的源泉，企业的战略管理便是如何比竞争者更有效地选择、累积符合战略取向的能力与资源。与Porter竞争优势理论所采取的“由外而内”分析方法相比较，资源基础观点则遵循了一种“由内而外”的思维逻辑。但其对企业内部因素的关注仍无法充分解释企业在快速与无法预测的环境变动下的竞争动态。在快速变化以及复杂性的市场环境中，资源基础观点所强调的长期竞争优势是不切实际的，而且忽略了“时机”的策略性意义。此外，Eisenhardt and Martin（2000）则指出。资源基础观点对企业战略管理的实践而言仍是模糊的，其并没有清楚地阐述究竟何种机制、何种资源能达成持续性的竞争优势[3]。这与资源基础观点忽略过程动态性的研究取向分不开的，因而促成了战略管理理论转向了动态能力观点。

根据Teece et al.（1997）的定义，动态能力是企业整合、建立及重新配置内部与外部能力来满足快速变动环境的能力[4]。这将企业的战略管理研究置于能力的过程动态性基础之上，即在激烈变动的外部环境下，企业应不断更新自身的能力以配合与适应外部环境的变动。从这个意义上来看，动态能力观点延续了资源基础观点对企业“内部”因素的关注，同样遵循了“由内而外”的思维逻辑；但与资源基础观点所不同的，动态能力强调企业内部因素与企业外部环境的配适度，并以一种动态的观念指明企业竞争优势形成与发展，其最终更超越了“由内而外”的思维逻辑，而将“内外之间的互动”作为企业战略管理的切入点。从战略管理理论范式的]化来看，动态能力观点则将竞争优势理论侧重的“由外及内”与资源基础观点强调的“由内而外”整合在一个统一的分析框架之中，将外部环境的变动趋势与企业内部资源或能力的]进过程连接在一起，从而为激烈变动的环境下企业的战略适应性以及持续竞争优势的形成与发展提供了一种新的战略思维模式。

基于对“程序”、“位置”与“路径”层面互动的阐述，动态能力观点将企业竞争优势的形成与发展置于一个动态的过程之中进行考察，更好地反映出企业策略行为与竞争优势的动态]化轨迹，使我们能够在一个快速变动的环境中，更好地把握企业竞争优势的形成与可持续发展。从动态能力观点来看，战略体现为内部环境与外部资源的互动过程，体现为短期的策略行为与长期的战略行为之间的互动，这也为我们提供了一个新的适应动态竞争格局制定企业发展战略的思维模式。

二、企业的持续竞争优势：动态竞争理论

从战略管理范式的]进过程来看，上述范式并非是一个非此即彼的关系。竞争优势理论侧重于产业的外部环境分析，指明企业竞争优势的战略基础（某种程度上类似于对“程序”的分析）；资源基础理论侧重于企业内部资源与能力的分析，阐述企业能够获取何种竞争优势（类似于对“位置”的分析）；而动态能力观点则强调动态基础上产业]化与企业能力培育之间的互动（引入动态的“路径”概念），探讨企业如何在激烈变动的外部环境中增强能力的适应性（强调“程序”、“位置”与“路径”间的互动），并在战略的不断调整过程中实现可持续的竞争优势。根据这一]化逻辑，当我们考虑到产业并非企业的简单组合（产业的]化是由一系列的企业竞争行为引发的）时，企业间的竞争互动必然成为战略管理研究的一个方向，而这也正是动态竞争理论所倡导的研究取向。

动态竞争理论延续了动态能力观点“战略是动态的”的论断，认为企业所采取的竞争行为会引起其他参与竞争的企业一系列的回应行为，企业竞争互动的过程影响并在一定程度上型构出产业]化的轨迹。因此，动态竞争理论将战略研究的重点转向企业间的竞争互动行为分析，主张从竞争行为的视角研究企业的发展战略，其认为战略是一系列竞争行为的集合，这些行为包括并购、进入新市场、新行业、合作联盟、降低价格、提高价格、推出新产品等；而企业要有效发挥战略的整体效率，则必须将其转化为大量优质的竞争行动并且有效地加以执行。在激烈变动的竞争（或称作“动态竞争”）环境下，企业竞争行为的适应性与连续性对其整体的战略管理的效率有着决定性的影响。

动态竞争理论强调企业的战略管理往往面临着一个动态竞争的市场环境。这种动态竞争具有以下主要特征：①动态竞争是以高强度和高速度的竞争为表征的，其中每一个竞争对手都不断地建立竞争优势，并削弱对手的竞争优势；②竞争对手之间的战略互动构成了动态竞争的重要特征,竞争互动则成为企业竞争战略的决定因素；③任何企业的先动战略优势往往只是暂时的,都有可能被竞争对手的反击行动所消减；任何竞争优势都是暂时的,而不是可以长期保持的；④竞争战略的有效性不仅取决于对时机的选择，更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。

在动态竞争的环境下，动态竞争理论基于竞争互动的视角将战略管理细分为一系列策略行为的连续组合，因而表现出与传统战略理论相区别的两大特征：一是注重企业战略管理过程中的行为特征；二是强调企业战略管理过程中互动的动态特征。

（1）对竞争行为的关注。竞争行为是企业为了获得或保持竞争优势而实施的企业行为。从先行进入者的角度来看，其往往能够获得与客户或（与）供应商的合约捆绑、专利与牌照、学习曲线、品牌领先等先发优势，而对跟随者而言，其将更多地从模仿创新、市场拓展等方面获得后发优势。针对跟随者的模仿竞争行为基础上的反击，先行进入者必须持续地发展其优势，并采取一系列的竞争行为进行“卡位”：提高竞争对手进入的障碍、不断发展新的竞争优势。在这一（追随者）模仿与（先行进入者）阻碍模仿的动态过程之中，竞争行为构成了企业战略管理的重要因素。

（2）强调竞争行为的互动性。企业间竞争战略的互动性不仅仅体现于追随者与先行进入者之间竞争行为的对应性，同时也表现为企业在产业发展过程中存在的战略合作行为。一方面，“竞争的显著特征就是，企业是相互影响的……，一个企业竞争行动的结果依赖于另一个企业的反应。”因此，基于动态竞争的战略管理就是要研究企业竞争行动中的两个基本方面，即“进攻”与“回应”；而这种进攻与回应的连续对应性则反映了企业竞争行为的互动性，在战略管理的实践中，企业必须时刻关注其他相关企业（特别是竞争对手）的行为，并且适时根据其他企业的竞争行为制定并实施本企业的策略。另一方面，产业的]化与企业的发展均存在着阶段性或周期性的特征。结合产业的生命周期特征以及Greiner, L.E.（1998）关于企业]化过程中危机与发展的阶段性特征来看，企业的发展与产业的]化存在着阶段上的高度一致性，企业的战略管理必须根据产业的]化与企业自身的发展阶段而作出适应性的竞争行为[5]；而在动态的竞争互动过程中，通过合作推动产业的成长以及市场的拓展与深化同样构成了企业重要的策略，尤其是在产业成长阶段或存在产业发展危机的时期，企业间的合作能够极大地推动或拓宽产业发展的空间，从而为企业通过盈利模式的重建实现快速成长、摆脱危机奠定增量基础。

三、动态竞争环境下的战略特征及其框架

在Brandenburger and Nalebuff（1996）看来，动态竞争环境下企业的战略管理是一种特殊的博弈过程，企业间的竞争互动是实现双赢的非零和博弈过程[6]。强调合作的重要性，能够有效克服传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理注入新的思维；利用博弈理论与方法来制定企业的竞争战略，则强调了战略制定的互动性和系统性，为企业的战略管理提供了新的分析工具。

1.战略的互动性

动态竞争理论通过竞争行为进攻与回应的博弈分析突出了企业战略管理过程中的互动性；准确预测、把握竞争对手的策略成为企业战略管理的基础。预测竞争对手的策略，一是要辨识竞争信号（如竞争对手进行的市场测试、改变市场策略或进行某些特别行为等）来判断竞争对手未来发展的战略轨迹；二是根据Porter的五力分析框架，了解竞争者以往的行为，把握其根据优劣势可能采取的策略，并判断潜在竞争者的可能战略取向，从而确定竞争者的潜在竞争行为；三是对产业]化与市场区隔特征进行分析，确认产业与市场发展过程中的潜在机会，藉以预测竞争者可以采取的策略及其潜在优势；四是通过分析影响客户和其他相关人员行为的社会、文化、政策、法律和科技的力量和趋势，以确认环境变化可能给竞争对手带来的机会及其相应的策略。只有辨识了竞争对手可能实施的策略，洞悉其可能进入某一特定市场领域的意图，企业才能相应地采取对应性的策略，在对手竞争行为未达到实际策略效果之前，化解或避免其竞争行为可能对企业带来的损失。

2.战略的层次性

王永贵（2003）指出，在当前的超强竞争时代，企业之间的对抗已经超越了传统的产品与产品之间的竞争，表现出明显的层次性，即在任一时刻企业之间的竞争都是层次展开的。王永贵将企业的竞争优势分为由内而外的四个层次，即基于战略逻辑与企业远景的竞争优势、基于战略资源与核心能力的竞争优势、基于价值链管理的竞争优势以及基于产品与市场细分的竞争优势。企业的竞争活动是在这四个层次上同时展开的，每一层次的竞争优势及其相对应的战略行为都有其独特的内容，而且彼此之间存在着内在一致的联系性[7]。因此，为了对企业在每个层次的进攻或回应的策略提供强有力的支撑，企业必须分别在这四个层次上同时构造出一定的竞争优势；企业各个层次上的竞争优势的发挥都要通过产品―市场层次竞争行为的有效性加以衡量，企业则必须持续不断地把深层次的竞争优势逐层向外推进，使之并转化成相邻外部层次的竞争优势，并为该层次的竞争行为提供支撑。在动态竞争环境下，企业的整体竞争优势是每一个层次竞争优势的综合。这也意味着在制定战略时，企业需要在每一个层次上作出一组战略（或策略）选择，而战略的总体方向和具体内容则体现在这些选择之中。

3.战略的合作性

企业基于合作的战略管理取向可以分为两个方面：一是传统战略管理理论强调的企业与相关客户、供应商间的合作关系；二是企业与竞争者之间基于竞争的战略合作。Brandenburger and Nalebuff（1996）的合作竞争理论阐述了战略管理的逻辑思维：绘制价值链确定所有博弈参与者的竞争合作关系实施PARTS战略来改变博弈分析和比较各种博弈结果确定合作竞争战略扩大发展机会、实现共赢[6]。企业战略管理的基础是不断创造让客户满足的产品与服务，与客户（以及供应商）保持持续稳定的合作关系，有利于企业基于创新的战略管理实践；而在动态竞争环境下，企业与竞争者之间往往面临着同样的战略逻辑与发展远景，产业的成长构成了企业与竞争者共同的市场拓展与机会创造基础，这也意味着企业与竞争者之间不仅需要面对现有的产业发展情势（即静态的产业发展空间），通过竞争获取各自在产业或市场上的位置，而且也需要面对共同的产业]化或变革趋势（即动态的产业发展空间），通过合作推动产业的成长，扩大彼此之间共同的市场发展空间，实现产业快速成长基础上的战略双赢。从这个意义上来看，动态竞争理论的战略管理思维不仅整合了企业基于价值链基础的互动合作，而且在产业成长的基础上拓宽了企业基于合作的竞争战略范畴；这种基于非零和博弈基础上的竞争与合作之间的互动，既是合作基础上的竞争，也是竞争基础上的合作。

4.战略的柔性

王迎军、王永贵（2000）将战略柔性视作动态竞争环境下营造企业竞争优势的关键维度[8]。战略柔性是组织为了达到控制自己命运的目标而与内部和外部环境进行互动，从而持续地塑造环境或进行调整并作出快速反应的能力。在动态竞争环境下，竞争环境中持续发生的、不可预测的变化要求企业整体战略能够作出快速的根本性调整；而企业中诸如战略逻辑、战略意图（企业远景）、管理过程等要素却往往存在着惯例的路径依赖，其变化通常需要较长的动态反应时间，再加上战略逻辑（或远景目标）与战略路径之间存在着的因果模糊性将极大地制约着企业战略的环境适应性调整速度及其进攻―回应能力。因此，增强战略的柔性将成为动态竞争环境下企业战略管理的关键；保持和培育战略柔性有助于企业更灵活、更有效地应付动态竞争环境的高度不确定性，使组织保持足够自由行动的能力，降低组织的迷失程度。根据王迎军、王永贵（2000）的分析，战略柔性取决于构成企业各系统要素的资源柔性以及管理人员在运用资源时的协调柔性。①资源柔性，即构成企业系统的所有相关资产存量和流量保持一定的柔性，其包括资产的有效使用范围、资产移作它用所需的时间和发生的成本。保持资源的柔性有助于克服动态反应时间的系统效应，能够在一定程度上弥补战略管理过程中存在的、导致因果模糊性的局限性。②协调柔性，即企业系统中的管理者及其他人员通过重新确定资源的分配方向、重新构造和重新配置资源等途径，对把柔性资源应用到各种新的战略用途的活动进行协调的能力[8]。由于企业各系统要素是相互依赖的，一个系统要素能实现的柔性依赖于其它要素所能实现的柔性，因此协调柔性对于企业在动态竞争环境下柔性资源的有效应用显得至关重要[9][10]。

因此，从竞争互动的观点来看，动态竞争环境下企业持续竞争优势的形成与发展不仅仅取决于战略逻辑（远景目标）基础上的战略行为，而且也取决于一系列进攻与回应的策略行为，企业之间的竞争互动构成了动态竞争环境下企业维持与提高动态竞争能力的基本战略取向（见图1）。

图1、动态环境下的战略分析框架

[参考文献]

[1]Grant, R. M., Prospering in Dynamically-competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration[J]. Organization Science, 1996，7(4):375-387.

[2]Wernerfelt B. A Resource-Based View of the Firm[J]. Strategic Management Journal,1984,5(2):171-180.

[3]Eisenhardt, K. and J. Martin. Dynamic Capability: What are they?[J].Strategic Management Journal, 2000,21:1105-1121.

[4]Teece, D. J., G. Pisano and A. Shuen. Dynamic Capabilities and Strategic Management[J]. Strategic Management Journal, 1997, 18:509-533.

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[6]Adam M. Brandenburger and Barry J. Nalebuff. Co-opetition[M]. New York: Doubleday ,1996.

[7]王永贵．战略柔性与企业高成长[M].天津:南开大学出版社， 2003.

[8]王迎军,王永贵．动态环境下营造竞争优势的关键维度――基于 资源的“战略柔性”透视[J].外国经济与管理，2000,（7）： 2-12;（8）：23-25.

[9]秦 剑,王迎军．动态竞争：综述、概念框架与研究建议[J].西安财经学院学报，2008,（2）:38-39.

[10]于畅海,张岩,王迎军．超越竞争还是超强竞争[J].科学学与科 学技术管理，2008,（6）:148-151.

An Analysis on the Pattern of Strategic Management under Dynamic Competition

Chen Jie

(School of Economics and Management, Changzhou Institute of Technology, Changzhou213022, China)

第5篇：战略环境分析范文

[关键词]跨国公司；跨境环境管理战略；影响因素

跨国公司是指在两个或更多的国家有生产行为的企业。跨国公司拥有巨大的网络资源和技术资源，公司决议具有一定的国际影响力，从而对世界政治、经济和环境会产生重大的影响。跨境环境管理被定义为跨国公司总部为了保证海外子公司的环保质量而采取的管理程序、组织和业务(比如ISO14001)等。随着1998年福特公司首次向公众宣布其麾下140家制造企业全部获得了ISO14001认证，越来越多的跨国公司加入进来，这已经成为跨国公司重要的环境管理战略目标。

一、跨国公司实施跨境环境管理战略的动因

跨国公司之所以采取以ISO1400l标准基础上的跨境环境管理战略，其动机与没有出口业务的中小企业的ISI14001认证有很大的不同，其环境管理战略动机主要包括以下六个方面。(1)出于道义感的驱使。从道义的角度考虑，跨国公司在母国和东道国的环保行为没有显著的差异(Rondinelliand Berry，2000)。(2)与东道国政府建立良好关系。跨国公司实行环境管理标准的动机之一是为了与东道国政府建立良好关系，使得跨国公司成为环境保护的先头军，给公司带来良好声誉。地方政府以及合作伙伴期望与执行西方环保标准的西方公司合作。最后，在采取了Is01400l标准后，地方政府和非政府组织不再轻易向公司施加压力，从而使公司处于不利的附属地位。(3)对未来规制和国家标准的预测。一些发展中国家的规制需求和国家标准在合适的时间会趋于国际标准。比如，一些东欧国家被批准加入欧盟后，马上加大了对环境规制的力度，同时用国际标准来替换国家标准。一些发展中国家意识到“产业外逃”现象的出现，对外国公司实施趋紧的环境规制，ISO14001认证成为市场准入条件。(4)技术制约。ISO14001标准随跨国公司而扩散是因为受到公司技术条件的制约，公司的先进技术无法逆向，没有其他选择。在这种情况下，反而是当地企业的环境管理只好重新设计以适应跨国公司的标准。(5)规模经济。大的跨国公司有强烈的动机寻求整个公司管理制度的高度一致与连贯性，跨国公司通过把环境管理内部化来达到上述目的。有关研究表明，跨国公司环境管理战略的内容和程度与公司的规模高度相关(Rappaportetal，1991)，大的跨国公司具备财务、技术和管理资源，其进行国际化的环境管理，从全球统一管理制度中获取巨大的规模经济优势。(6)营销策略。跨国公司的跨境环境管理是对外部条件的被动反应。在某些情况下，跨境环境管理是为了加强公司的市场地位。国际业务中的环保领先地位是公司获取竞争优势、领先竞争对手和增加利润的有效方式。在这种情况下，跨国公司有必要制定统一的环保政策。公司的IS014001认证、公司的良好形象和环保业绩成为通向公众和消费者的重要营销战略。

二、跨国公司跨境环境管理战略分类

按照巴勒特和高舍(Bartle－tt and Ghoshal，1989)的分类标准，跨国公司的跨境环境管理战略是一条从完全独立到完全契合的连续带。(1)完全独立战略。在这个层次上，跨国公司其子公司执行独立的环境战略，表现为缺乏总公司跨境环境管理政策、项目和程序，环境问题被看作是东道国经理的责任，总公司和子公司之间在环境问题上没有任何联系。(2)国际服从战略。跨国公司已经建立了跨境环境管理战略，公司希望其子公司的生产行为符合现有的规制和法律。在程序设计上要求所有子公司采取必要的措施来保证其生产行为符合东道国的环境法律和规制，包括购买前评估、契合审计、监管和报告程序等。由于很多东道国环境保护的主要问题不是缺乏环保规则和规制，而是缺乏执行力，所以，跨国公司承诺在不考虑地域国别的情况下遵守所有的规则和规制就具有一定的重要性。(3)集权／垂直管理战略。母围的环境管理体系被用作整个公司管理框架的基础，这是因为跨国公司担心东道国的规制不充分或者适应成本太高，所以将环境行为国际化。这种方式将环境标准进一步内部化，即不管子公司位于发达国家还是发展中国家，都使用统一的标准。很明显，这些标准必须达到或者超过东道国的标准。通过对环境管理体系的“集权化”处理，公司降低了风险，实现了规模经济，避免了东道国环境规制变化带来的昂贵适应成本。当地管理的重心成为母公司的职能而不是地方规制机构的功能，从环境的意义来看，东道国子公司的环境行为供给与东道国的环境规制需求相分离，成为母国环境标准的翻版。(4)放权／水平管理战略。子公司在环境管理战略上，比如在适应当地的环境标准时，具有较大的自主权，新环境措施的采用可以由跨国公司网络内的任何单位自主决定，专有清洁技术和业务在任何生产地都可能发明，各地环境经理通过竞争而不是官阶相联系。但是，要求不能脱离公司的总体框架，其行为要在母公司设定的原则和战略范围内。母公司不再对子公司实施集中控制，而是建立内部基准体系，各单位的业绩互相比较和竞争，环境目标的确定在各子公司之间存在差异性，但是受公司总体环境目标和理念的管辖和驱动。(5)超越战略。即对非股权控制的海外子公司实施跨境环境管理的战略。国际生产的非股权方式，比如特许经营、转包、战略联合等越来越多，使得公司的边界更难区分。有关跨国公司的文献中经常提到所谓的“联合生产网络”，该网络因为技术进步(比如电脑控制生产、信息技术、运输成本的降低、贸易和投资政策的自由化等)而实现。上述发展使得公司能够利用区位优势打破价值链，从而建立联合生产网络。联合生产网络和传统交易的区别在于公司之间互相依赖的程度得到加深，从而各单位之间合作和协调的程度得到了加强。联合生产网络的环境管理又分为后向供应链管理和前向产品导向的管理程序和业务。跨国公司的典型做法是通过要求供应商填写问卷，回答与环境有关的问题从而筛选供应商，即对供应商除了产品质量控制外还设立环境标准。而且，有时还要进行就地审计，尽管其不如对子公司的审计密度高。同样，如果转包商提供环境敏感服务，比如废物处理等，也会面临同样的“环境甄别和筛选”。与此同时，跨国公司可能为网络内的分公司提供与之相关的环保技术支持。至于前向产品导向 的环境管理，跨国公司可能采取各地统一的环境业务标准，比如对发展中国家东道国的提前告知、关于如何正确使用产品的培训和教育项目等。环保标签，特别是涉及到对化学品的处理时也是产品环境管理的重要内容。

第6篇：战略环境分析范文

内容摘要:区域循环经济是我国循环经济发展的重要层次。本文首先界定了区域循环经济的内涵,然后研究了影响区域循环经济发展的阻力因素,包括区域循环经济主体目标的不一致、制度制约、市场机制和收益的外部性等因素。最后,在上述分析基础上,进一步提出推进区域循环经济发展的对策。

关键词:区域 循环经济 阻力因素 战略

循环经济是基于系统生态原理和市场经济规律组织起来的,具有高效的资源代谢过程、完整的系统耦合结构及整体、协同、循环、自生功能的网络型、进化型复合生态经济(王如松,2005)。循环经济的思想源于美国经济学家K.波尔丁在1996年提出的“宇宙飞船经济理论”,循环经济作为人类实现可持续发展的有效模式,是以先进的“资源―产品―再生资源”闭环流动经济取代传统的“资源―产品―废弃物”单向流动的线性经济模式,这种方式的转变促进了资源的有效利用,在实现更大的经济效益的同时,减少了资源的消费与对环境的破坏,从根本上改变了经济的增长方式,解决了环境与经济发展之间的长期矛盾。

尽管各级政府都非常重视循环经济的发展,但循环经济作为一个复杂的经济系统要受到一定时空的制约,具有区域的相对性。从空间维度来看,循环经济发展的模式应体现在国家(大循环)、区域(中循环)、企业(小循环)三个尺度上,但目前的研究成果更多地集中在微观层次和宏观层次,而对区域循环经济这个中观层次的理论研究却比较匮乏。而且由于中国地大物博,区域差异明显,不同地区由于经济发展水平的参差不齐应采取不同的循环经济发展策略。很多国家能够在国际竞争中脱颖而出的产业往往集中在某些特定产业或者产业环节上,从事这些产品或者产业环节生产的企业又往往集中在该国特定的地理区域(迈克尔•波特,2003)。因此,积极推动区域层面的循环经济,应成为我国循环经济发展的重要层次。

区域循环经济的内涵分析

所谓的区域循环经济是指一定区域内,以循环经济理念和生态学原理为指导,在企业、园区和城市实现了循环经济的基础上,在区域内通过原料、废弃物的互相交换建立生态产业链,组成若干个“资源-产品-再生资源”的反馈流程,实现区域内企业群体之间的循环,从而达到资源利用的减量化、产品生产的再使用和废弃物的再使用的效果,最终实现整个区域经济社会全面、健康、持续发展,是社会循环经济的基础(茂,2007)。区域循环经济是一个相对的概念,可以小到一个联合企业、工业园区,大到一个县、市、省等。

从上述定义可以看出区域循环经济是企业、产业园区和城市在实现了循环经济的基础上,在区域内这个中观层次或范围实施的循环经济,是国家循环经济的基础。区域循环经济的实现应依靠企业群体来实现,而企业群体之间的物质、信息等的有效流动则依赖生态产业链来联系,而且区域循环经济同样遵循着3R原则,即减量化、再使用和再循环的原则。

区域循环经济发展的阻力因素分析

(一)区域循环经济主体目标的不一致因素

由于生态环境的恶化,自然资源的日益稀缺,以高消耗、高污染和资源环境约束的传统经济发展模式已逐渐不能适应社会的发展,迫使人类重新审视自身的发展模式,摒弃传统的效益优先的思维方式,客观上要求发展区域循环经济。于是,中央政府顺应了经济发展的历史要求,主要通过一些制度、法规和适量的财政补贴方式来引导区域循环经济的发展。中央政府实施循环经济发展战略虽然具有一定的前瞻性,但循环经济产业链上各利益主体追求的目标却不尽相同,区域地方政府、企业和公众的利益目标与中央政府之间存在一定的差异性。区域地方政府一般以社会效益和生态效益最大化来确定行动,对中央政府的循环经济的政策执行并不是不折不扣的;企业发展循环经济的积极性也要以企业利润作为首要目标,要使企业付诸行动首先要满足一定的参与约束条件,即收益不少于成本;公众在追求经济效益的同时,还追求社会福利、就业等社会效益和优美、健康的环境等生态效益等。由于主体目标的不一致性,因此,区域循环经济发展的主体应各司其职,利益协调是区域循环经济形成、发展及持续的基础,也是区域各种资源整合的关键。

(二)区域循环经济的制度制约因素

区域循环经济的有效运行和发展离不开约束区域循环经济主体行为的一套规则,这套规则就是通过这种制度创新建立新的经济运行模式,是实施区域循环经济的重要手段。区域循环经济制度是支持区域循环经济发展的正式制度和非正式制度的总和。由于我国正处于经济的转型期,而且循环经济刚刚起步不久,企业、公众和政府对循环经济缺乏相应的认识,因此制度供给并不完备,现有的区域循环经济制度并不能有效发挥其激励和约束等功能,已成为阻碍我国区域循环经济发展的因素之一。因此,在区域内围绕主导产业构筑三大产业协同发展下的资源循环利用、区域农业和农村剩余资源的循环利用,以及区际间生产与消费供需均衡的机制、措施和途径,均有待制度的完善与制度创新机制的实现(肖劲松、王东升,2009)。

(三)区域循环经济市场机制因素

区域循环经济是建立在区域经济或区域发展的基础上的循环经济,发展循环经济应是一种自发的形式,它必须以物质和能量的流动的生态学原理,构建区域的产业结构,促进物质和能量通畅流动,而且区际间资源的流动等都有待于有效的市场机制,否则,缺乏市场机制的区域循环经济就必然缺乏应有的区域合作张力。而我国目前主要以行政手段为主的方式进行资源的配置,因此,有效的市场机制是我国发展区域循环经济面临的瓶颈。价格机制作为市场机制的核心要素,由于其具备激励约束、资源有效配置、信息传递和利益分配等功能,对区域循环经济的发展具有重要的作用。

(四) 区域循环经济收益的外部性因素

区域地方政府和企业发展区域循环经济的积极性并不高,这是由于区域循环经济效应具有明显的外部性,也就是说某一区域发展循环经济所带来的本区域环境的改善,而且使别的区域的环境得到了改善,而成本却只能由该区域来独自承担。国家把区域生态环境的改善任务交给区域地方政府,在治理费用不足、区域间的财政转移力度不够等情形下,区域地方政府必然会将发展循环经济的成本转嫁给区域内的企业来承担,而企业发展循环经济的效益却要在今后很长一段时间才表现出来,如环境质量的改善,无疑使企业的成本增加。因此,区域循环经济收益的外部性问题不可忽视。

推进区域循环经济发展的战略选择分析

健全和深化具有中国特色的市场经济机制。资源配置市场机制由资源禀赋、资源配置社会目标、市场化产权制度、市场交易机制和市场治理机制构成,由于我国现行价格关系不顺,导致资源价格普遍偏低,不同资源的价格比价关系不合理,资源循环利用的成本价格比较高,排污成本偏低,对企业的约束力度不大,而且排污交易权存在诸多不和谐的因素等等,这些都是市场机制不完全的表现。因此,应以科学发展观为指导,市场机制为基础的方式来协调区域循环经济内各主体的利益关系,促进循环经济的发展。

促进区域循环经济的制度创新。区域循环经济制度不仅仅具有激励和约束的功能,而且可以使区域循环经济效益的外部效应内部化,同时由于其信息功能,可以降低区域循环经济活动的交易不确定性和主体的机会主义倾向,降低交易费用。区域循环经济的制度主要包括:区域循环经济的技术创新制度、区域循环经济的法律保障制度、区域循环经济的经济制度、区域循环经济的信息公开制度以及其它有效约束激励机制。

建立起区域循环经济的协调机制。中央可以通过征收环境税来设立区域循环经济的专项转移支付资金,用于区域内各主体的适当补贴。首先可以缓解区域循环经济收益外部化问题的扩大。其次对企业的污染排放征收环境税与补贴的方式来发展区域循环经济,不仅增加了企业发展循环经济的内在收益,更是刺激了企业的积极性,也可以降低政府为发展循环经济将成本转嫁给企业的风险。

参考文献:

1.王如松.循环经济建设的生态误区、整合途径和潜势产业辨析[J].应用生态学报,2005(12)

2.迈克尔•波特. 陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社,2003

3.李小建.经济地理学[M].高等教育出版社,1999

第7篇：战略环境分析范文

关键词：旅游企业；旅游网站；电子商务

一、全国旅游网络营销现状

旅游电子商务由于无物流配送、便于网络营销的特点，理论上成为拓展企业产品销售新渠道、强化企业竞争力的新武器，因而备受青睐。

受国外发达国家旅游电子商务良好发展的鼓舞和国内计算机网络信息技术发展的推动，自20世纪90年代中华旅游网和华厦旅游网开通之后，我国旅游电子商务的发展十分迅速，几乎所有企业不同深浅程度的“触网”。据业内人士估计，全国现有5000多家与旅游相关的网站。

我国旅游网站发展现状大体上可分为四种类型：第一，已建有网站，并与后台企业管理系统相连，可以在线预订、网上支付；第二，已建有网站（网页），可以预订，但无法网上结算；第三，已建有网站（网页），但只能信息，无法进行信息交互、产品预订；第四，尚未建有网站（网页）。

从比例上看，第一、四种类型都是极端例子，前者以携程、E龙在线等极少数网站为代表，较接近理论意义上的电子商务网站类型。而后者多为中小酒店、旅行社网站，但随着网络的普及和费用的降低，这一类的企业将会越来越少。第三、四种类型占绝大多数，两者合计应该占到我国旅游企业的80%以上，网上业务寥寥无几。

现阶段我国旅游网站的经营者，无不期望把网站作为增强企业竞争力，尤其是交易的窗口和平台作用，但实际上，绝大多数的网站对于企业来说，所起的作用仅限于信息和发电子邮件，多数网站信息匮乏，并且无法及时更新、实时预订。

二、现阶段大部分企业不具备电子商务的信息化基础条件

电子商务是企业信息化高级阶段的必然结果，是企业在业务处理由单模块信息化过度到内部系统整合――ERP（企业资源计划）运用基础上，建立外部网站，实现内部信息管理与外部商务网站平台两大系统的全面对接，支撑企业全面的电子商务运作。内部ERP为核心的整合称为内部E化。ERP既是技术，也是管理思想和方法。

一方面，内部E化的成功，从营销角度上看，可确保企业信息的共享，提升外部网站客服响应速度和交易的实用性；另一方面，又可简化组织机构和提升运作效率，降低经营成本，大企业较为重视。但实施ERP也存在不足，动辄数十万、上百万元人民币的投入，一般企业难以承受，况且ERP运作要求有相对完备的基础数据和运作规范，在我国旅游行业暗箱操作的业务模式下，英雄难有用武之地，即便运作起来，也会受到既得利益者的抵制，因而，如今我国旅游企业中成功运用的例子并不多见。

相对而言，表层E化就简单一些，且花费较少，但要使网站由静态变动态，满易功能，内部E化是前提。中小企业对此态度相对保守。

旅游行业进入门坎低，竞争激烈，利润微薄，中小企业经营者极易产生短期心理。内部E化又属于基础性工作，在未能带来短期利益的情况下，期望这些企业在信息化方面做很多的投入，也是不现实的。基础工作的欠缺，使多数企业网站先天就缺乏电子商务运作中必要的后台系统支撑，我国旅游行业90%以上为中小旅行社、客栈、酒店招待所，信息化程度不高，从技术角度上看绝大多数的网站根本不具备开展真正意义上的电子商务的技术条件。

三、在现阶段特殊的国情下旅游网站运营成本过大

网站的建立和运行，仅仅是企业电子商务运作的初始。网站的建立只是为企业产品营销构建了对外信息交流平台，网站要具备交易功能，其后台要具备相应的信息化基础。旅游是跨地域的活动，业务联系广，参与者众多，参与交易各方的信息、业务交易处理环节的衔接程度尤为重要。

由于信息化基础欠缺，我国绝大多数的旅游企业外部网站销售平台与内部生产、调度系统、交易第三方管理和交易平台脱节，一些基本的业务操作无法做到在线实时处理。以支付功能为例，据吴建民调查，在国内的网站中，只有1.2%有在线预订功能，能提供在线支付的仅占0.88%。旅游活动涉及面广，尤其是以组装包价线路、销售为业的网络公司、旅行社等中介网站，其产品中间环节多，信息变化快，这些网站如果不具备相应的信息技术手段，则在实际运作中会存在诸多问题，如信息更新慢，交易各方无法实时交互，页面链接无法打开等。同时，在国内目前虚拟交易相关法律法规制定、监管尚存漏洞、信用制度尚未建立、健全的情况下，国内的消费者难以适应网络消费环境和产生消费信任。如我国民航计划实施的无票旅行，从技术上已无太大问题，但实际还是难以普遍推行，网上预订、网下人工送票与收款往往是旅行网站经营必不可少的环节。携程网在网站建立后即收购了北京海岸订房中心，在国内30个国内主要客源地有分支机构，实施网络与传统业务的融合。所有这些不仅要求网络经营者要有创新思想，还要有资金。

号称国内旅游业第一网站的携程网，从1999年5月在上海以注册资本200万元人民币成立，从注册成立到2004年6月，通过国外风险投资基金、纳斯达克股市上市、外资收购股权途径，获取了超过2亿美元的资金投入。

2006年成立的芒果网，在2007年的Alexa中国旅游网站排名中，由无名小卒一跃位居前三，连经营多年的业内网站已难望其项背，其中大部分原因在香港中旅游的背景和巨额的资金投入，在芒果网的10亿投资中，用于网站建设的前期投入也就3.5-4亿，其余投入主要在于后期的推广和实体机构建设。以上事例说明，网站运营开支主要还是在网络之外。如果成本上控制不好，则难免会亏损，这也是为国内数千家网站中，纯粹从销售中获利的网站凤毛麟角的原因。

因此，过去认为电子商务成本低，各类企业都在同一线上起跑的理论并不完全正确，持这一观点的人，可能仅看到建网站和维持网站运转的投入，而实际上如果把市场的拓展和品牌推广等后期费用计算在内，成本甚至比传统店铺也要高。

四、现阶段我国在线旅游市场空间有限

首先，现阶段我国有效消费网民比例偏低，市场空间有限。据艾瑞市场调查报告，本年度国内旅游产业市场规模达到7700亿元，然而网上旅行预定市场规模只有8.5亿元，占总值的0.1%，而同期美国为32%，欧洲为12%。数据表明，短期内我国旅游在线市场空间有限，网站要达到规模效益有较大难度。

我国旅游在线网站主要经营订房、订票、包价线路、出租车等业务，在销售比例中，订房为大头，约占比例70%，其次为机票，其余产品份额不到10%。

旅游产品无形，它主要是由一系列的服务组成，无论是产品推销、展示和预订、交割，实质上只是信息流和资金流的传递和互动。传统市场所形成的自然区在网络虚拟空间得以打破，理论上网站的销售空间和市场都是无限的，并且边际成本很低，未来的网站会出现强者恒强，弱者愈弱的格局，短期内众多网站的市场空间实在相当有限。旅游在线市场的这一状况，一方面是由旅游产品的特性所决定，另外一个原因也是由消费环境所决定的。消费习惯、信用、安全问题的解决成为决定性的外部因素。

虽然旅游交易可以在线进行，但电子商务毕竟是虚拟行为，如何规避风险成人们首先关注的话题，其成败取决于信用制度的建立和完善、银行等第三方担保、网络支付安全保障的有效实施。

全社会公民形成诚实守信的道德风气，属于制度建设问题，任重而道远；第三方支付担保方面，虽属于技术性问题，但尚有待完善。电子支付以银行或银联的电子支付平台，第三方支付服务商的电子支付平台，企业内部自行建设的电子支付平台为主。

五、对现阶段旅游企业网络经营的建议

在当前环境下，电子商务建设要有步骤有重点的进行。

（一）以务实的态度来应对企业电子商务网站建设

对基础较好、财力尚可的企业可以先从内部做起，在完善内部信息化基础上，通过自建或是托管建网形式，进行电子商务运作。而其他企业，不应过多追求完全电子商务的实现。

（二）发展区域社会化的ASP服务

发展第三方ASP（服务提供商）服务支持平台，解决自建网站存在投入大，信息流量小的问题。利用ASP提供设施为企业客户提供应网站设计、托管、租赁、维护服务，以减少和回避中小企业资金、技术、人力等投入风险，解决实际应用等问题。

（三）建立区域电子商务平台为中小企业建立统一推销平台

依托当地基础较好的网站或与国家旅游局目的地营销系统进行合作，共同出资建设区域旅游产品营销平台。为游客全面了解目的地和集中展示推销区域目的地提供统一平台，便于客户的搜寻和了解信息，解决企业自建网站产品不够丰富、访问量有限的不足。减轻企业商务前台对外招揽宣传，动态信息更新等繁重的技术维护的负担，便于集中解决企业网络安全和交易便利性、支付、清算、信用等技术问题。

（四）网站引入诚信机制，解决支付安全问题

旅游企业在线交易量上不去，支付安全没能很好解决是主要原因。企业电子商务应从区域旅游营销平台开始，通过平台第三方对商家、用户交易信用互评展示形式，对交易行进行监督，通过第三方监督机制，尽可能确保买卖双方信息真实和诚信；同时，网站完全可以引进类似于阿里巴巴“支付宝”和eBay的“贝宝”等第三方支付平台等“硬信用”保障机制，方便各类银行卡支付，也解决安全问题。

目前可以先试行让机票商、酒店和旅行社分别与消费者实现订金部分的网上交易和支付，确保用户在享受到服务后再正式支付费用，减少大额交易风险。待条件成熟后，再推广到各个企业网站的网上交易，使个人和中小企业的网上支付和收款变得更加方便、安全，从而促进了网上交易开展和推进中小企业的电子商务化进程。

（五）加强产品的独特性提供丰富的产品

做到这一点，必须在常规品种上避开与大旅行社的竞争，这就要做到有特色，如旅行社的线路特色，酒店的经营特色，形成经营上的区分，以增加自身的吸引力。

参考文献：

1、吴建民,丁疆辉.中国旅游网站的功能及其空间影响研究[J].安徽农业科学研究,2007(2).

2、CNNIC.全球互联网统计信息跟踪报告[EB/OL].省略/chy/a/a1/200507/chy_31630.html.

3、网上酒店预订面临尴尬直销模式能否解困[EB/OL].省略/web/.

第8篇：战略环境分析范文

【关键词】运营战略；电力行业；国际环境

充分运用电力营销理论对我国电力市场的运营进行分析和把握，有助于我国电力市场综合竞争力的提升，文章在综合分析我国现有电力企业运营战略的现状及存在的基本问题的基础上，对应对的基本策略提出一定的分析和探讨，在国际背景下分析我国电力企业新的发展路径。

一、我国电力企业运营的基本现状

我国电力企业经过长时间的经营，已经对经营的基本战略有了较为充分的认识，并且在管理理论的指导下进行了有效的运营，取得了较好的经济效益。在电力企业运营过程中主要接触的理论有客户让渡价值理论、关系营销理论、市场运营组合理论，这些基本理论对我国电力企业的运营都起到了巨大的指导作用，但是从写阶段的基本情况分析，关于这些理论在我国的基本实践还没有得到最大程度的贯彻，并非收到最为理想的效果，而且随着新形式的出现，新的营销理论继续出现，新的运营战略模式不断显现，应该充分把握现有理论的基础上进行营销战略的创新，在进行营销理论创新的前提下，必须对我国电力营销基本现状进行细微的探讨和反思，通过研究发现，我们现阶段电力企业营销战略现状可以从以下几方面进行分析：

（1）首先，电力营销战略定位存在缺陷

我国电力企业在世界各国中占据一定的优势，但是从全盘进行考虑，我国电力企业的运营战略在总体上存在定位的缺陷，这种定位主要集中在我国电力企业发展的基本需求与价值的实现上，我国电力企业需要的是电力的供应以及电力输出价值的实现，往往经济利益成为了电力企业运营的唯一目标，并未将环保、节能等基本发展战略作为企业发展的首要发展战略，这是存在缺陷的；除此之外，国际化发展定位缺失，现代经济已经发展成为国际市场的一个重要亮点就是国际大市场竞争，只有在这种环境下才能更加有效的实现优胜劣汰，才能又有效的促进企业的长远发展，在中国电力企业运营战略中并没有这方面的长远愿景，对其自身的定位存在盲点。

（2）其次，各种运营过程中的管理战略落实不到位

电力企业的基本运营需要各方面因素的共同作用，这样才能起到更加明朗的效果，我们知道，我国电力企业的发展是在国家宏观管理下的国企式的发展模式，这样的发展状态就决定了在管理中会出现一定的缺陷，必经这和个人利益联系不紧密，没有任何员工会将其作为自身的重要任务或者首要任务来抓，其中的信息化管理措施不到位是比较明显的表现，在很多地方的电力运营过程中，信息化普及程度低，无法进行完全高科技的信息化运行。此外，财务管理、人事管理中的各项战略在落实中都不能有效的落实，实现其应有的效果，因此，这严重制约着电力企业走向国际市场，更加阻碍电力企业在国际市场上竞争力的增长。

二、强化我国电力企业运营战略的基本措施分析

加强我国电力企业的国际竞争力，及必须对我国现有的电力企业运营基本状态进行反思，在此基础上，笔者认为，要提升电力企业的综合竞争力，可以从以下方面进行思考。

第一，强化电力企业运营定位，增加竞争优势。

企业战略定位是企业战略管理的方向和目标。我国日益完善的市场经济体制在一定程度上制约了企业决策的随意性，要求企业实行战略管理，以提升企业抗衡经营风险的能力。因此，明确企业的战略定位将有利于企业战略管理，同时，企业的战略定位还为企业管理者在企业决策过程中提供一个目标，使企业不至于在纷乱的市场中迷失自己。因此，企业需要理性地表达自己的发展方向和经营宗旨，即企业战略定位。电力企业要在国际背景下进行基本的战略定位，要加强电力企业的环保、节能意识，这一定位符合国际市场的基本规律，在发展过程中需要对其加强并完善，此外，发电企业还要注重从每一个生产环节、对每一台设备加强经济性分析，不断推行新的节能技术，使用节能型设备，或者大力实施节能技术改造项目，大幅度降低生产成本，依靠节能工作的深人开展大力提升企业的盈利能力和市场竟争能力。

第二，加强电力企业管理，实现运营科学化。

发电企业要注重从每一个生产环节、对每一台设备加强经济性分析，不断推行新的节能技术，使用节能型设备，或者大力实施节能技术改造项目，大幅度降低生产成本，依靠节能工作的深人开展大力提升企业的盈利能力和市场竟争能力。电力企业要在竞争中实现信息化管理，充分运用现有的科学技术，并对前沿技术进行分析研究，研发自由的新技术，加强财务管理制度建设、强化人事管理，积极引进人才，为电力企业综合竞争力的提升提供强有力的保障。

三、结语

电力企业要实现国际化发展路径，必须对其发展战略进行完整的分析，必须结合科学的管理战略和科学的运营战略，在国际化竞争中占据强有力的地位，也只有这样才能在综合能力的比拼中占据自己的一席之地。

参考文献

[1]李兆凯.浅谈电力营销创新[J].内蒙古民族大学学报，2010，05.

[2]应大包.电力营销发展的瓶颈及管理策略[J].中国新技术新产品，2010，18.

[3]薛陆娟.浅论电力市场营销[J].山西财经大学学报，2010，S1.

作者简介：

杨桢（1984―），男，助理工程师，华北电力大学工程硕士在读，主要从事电网系统规划工作研究。

第9篇：战略环境分析范文

天津滨海农村商业银行随着业务规模的扩大、经营实力的增强以及服务功能的完善和管理水平的提高，在发展中越来越需要明确一个问题，即农村商业银行的市场定位和竞争发展战略。本文将分析现有金融市场格局以及在对滨海农村商业银行自我评价的基础上分析其市场定位及竞争发展战略。

众所周知，我国现有金融竞争格局中的定位出现趋同化现象，天津滨海农村商业银行在发展过程中必须明确以下几个实际问题：一是自身赖以存在的体制背景。二是持续经营所必须的客户资源。三是竞争过程中的比较优势。这三点结合起来就构成了其市场定位。其中，体制背景决定了滨海银行的内在构成和外在政策约束；主体客户是滨海银行的服务对象，直接关系到利润的主要来源；而比较优势则是滨海银行市场竞争力的关键所在。滨海银行只有找准了自身的市场定位，才能保持长久的生命力，实现持续发展。

在我国当前的金融市场，各家商业银行在目标客户的选择和业务拓展方向上普遍存在趋同化现象：首先，没有基于市场竞争的行业分工，业务范围与经营领域基本一致；其次，金融产品的设计上不存在互补，相互的替代性和模仿性很强；再次，在客户选择上大都将目光投向国家垄断性行业、大型企业集团、具有良好发展前景的高新技术企业及政府相关部门等，而对与农业相关的产业及中小客户群体则兴趣不大。这在一定程度上是一种定位误区，虽然在某一层面上形成了充分竞争，但既不利于资源配置效率的提高，造成了金融资源的重复投入和浪费；同时也导致了对弱势农业、农村经济中非国有企业、个体农户的金融约束。定位的基本哲学应该是竞争中并不是大家“你死我活”，而是我们可以共存共荣，因为我们各不相同。主流经济学认为，各地区根据自身比较优势进行分工是符合最优原则的；同样，各家商业银行能否在科学评价自身优势的基础上进行差别化定位将直接关系到银行的经营效率。因此，滨海银行应认识市场的划分，明确其所在市场竞争状态，所处位置，实现产品的差异化服务，降低成本，制定适合自身的竞争战略。

二、案例分析

天津滨海农村商业银行脱胎于天津农村信用社，这是其赖以存在的体制背景。长期以来农村信用社肩负着向农民、农业、农村经济提供金融服务的重任。改制后天津滨海农村商业银行的市场定位是作社区精品零售银行。分析天津滨海农村商业银行在发展过程中所处的竞争环境与其他金融机构相比较的差异性和优势所在是确立其市场定位的前提。

与国有商业银行和全国性的股份制商业银行相比，天津农村商业银行存在着一下弱势：1.经营规模小、资本实力弱等弱势。这就决定着其抗风险能力、放贷能力和业务创新能力较低。监管部门对单户贷款最高限额的规定更使得对一些大型项目望而却步。2.结算渠道不畅、经营范围有限。天津滨海农村商业银行经营领域主要是服务当地，虽然通过多种形式“借跑道”，但结算速度与便利程度仍不理想，限制了业务范围的向外扩张，同时也增加了交易成本。3.业务拓展受到多方面制约。由于滨海农村商业银行脱胎于信用社，社会各界对其经营能力仍存在不正确的认识。如一些国家部委明令禁止下属单位将资金存放到信用社等金融机构，只能存放在四大国有商业银行。4.监管部门对农村商业银行的业务拓展也采取了审慎态度农村商业银行申请某些新业务要逐级上报至银监会，相比于其他商业银行推出新业务时通过总行直接向银监会申报既降低了办事效率又延误了业务推出的时机。5.员工素质整体不高。尽管多年来十分注重人才的引进。但与信用社时期相比员工构成未发生根本性变化。目前，农村商业银行尤其缺乏高素质的决策型人才和管理人才、强大的科技网络队伍、熟悉WTO相关法规及国际金融业务的人才以及具备银行、证券、保险综合化经营知识、产品创新能力强的专业人才。6.信息流量过小，监管起点较高。市场的竞争首先是信息的竞争。信息的准确与及时将直接影响到决策的有效性。农村商业银行的信息量有限，尽管决策层采取多种方式捕捉各方市场信息，但与全国性的商业银行相比仍不在一个信息平台上，而监管部门对农村商业银行的监管要求是按与全国性股份制商业银行相同的监管标准和指标来进行衡量。农村商业银行在发展过程中往往会压力太大，在业务拓展和风险控制上也难免顾此失彼，力不从心。

三、解决办法或方案

（一）关于波特的五力模型和市场结构的认识

波特（Porter）提出的五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。

经济学家依据市场竞争和垄断的程度，将现实经济中的各种产品和劳务市场划分为四种不同的结构：1.完全竟争假设意味着在完全竞争市场中，每个厂商都是市场价格的服从者。2.垄断市场假设意味着垄断厂商面对的是整个市场的需求曲线，垄断厂商是价格的决定者。3.垄断竞争市场假设意味着垄断竞争市场既有竞争又有垄断，竞争是主流，“差别就是垄断”。4寡头垄断市场假设意味着一个寡头的市场决策，总会对其他寡头决策的市场绩效产生显著的影响，同时其决策的效果也取决于竞争对手的反应。决策的相互依存性是寡头市场最显著的特征，也是形成寡头行为异常复杂的原因。

（二）天津滨海农村商业银行的市场现状及竞争战略

伴随更多的外国金融机构已全副武装准备进入中国，中国的主要金融机构正从传统的垄断性经营走向激烈的市场竞争，银行处于卖方市场，坐等客户上门的时代已经一去不复返了。然而，与那些经营历史久远、经验丰富、技术先进、管理现代化的国外商业银行相比，我国商业银行的金融产品、服务理念、营销方式还存在着相当大的差距，要想在如此严峻的竞争环境下吸引客户，求得发展，关键在于从根本上转变银行的经营理念，加快改进服务的步伐，为消费者提供满意的金融产品与服务。

近年来，发达市场经济国家企业规模扩张和产业组织结构演进的特点决定了其产业组织结构状态是(寡头主导，大中小共生) 的竞争动态演进型产业组织结构状态。各种规模的企业在各自的生存空间中发挥着自身的优势，寻找不同的目标客户，提供差异化的产品和服务。与之相对应，金融行业的组织结构发展态势也必然与产业组织结构的演进模式相匹配，不同规模和性质的金融机构必然有其不同的市场定位和发展方向。通过对天津滨海农村商业银行内外部优劣势的考虑可以进一步明确滨海农村商业银行的市场定位不在于和国有商业银行、全国性股份制商业银行争业务、抢客户，而在于要充分发挥其地方性银行的地域优势、网点优势和决策优势，在细分市场的基础上为支持当地的经济发展提供全方位的金融服务。

在明确市场定位的前提下，发展滨海农村商业银行还需进一步制定与其市场定位相配套的发展战略，为每一阶段的改革确立目标，指明方向。滨海农村商业银行的发展战略应该是以改革统揽全局，以创新推动发展，以防范风险、稳健经营充实管理内涵，以区域合作、内引外联拓展生存空间，以人才和知识为本推动经营管理水平不断提升，以科技与现代技术为业务创新的支撑，以企业文化建设为基础，统一思想，凝聚人心，构筑可持续发展的战略格局。

1.短期发展战略――夯实基础，建设队伍，努力成为系统内最优

滨海农村商业银行原有体制背景决定了其先天的弱势，这种弱势并非通过转制就能在朝夕之内彻底改变，而需要一点一滴的积累和持之以恒的付出。因而，在近期内，农村商业银行的发展思路是不断完善治理结构，增强综合实力，整合和积蓄人力资源，争取成为农村金融系统的领头羊和排头兵，为以后的长远发展奠定基础。

（1）.坚持立足农村市场。滨海农村商业银行生于农村、长于农村，与“三农”有着骨肉相连的血脉关系。农村商业银行最熟悉的是“三农”，“三农”最需要的也是农村商业银行的服务。伴随“三农”和地方经济的发展，农村商业银行惟有不断增强自身实力、优化服务方式、创新服务工具，才能切实加大对“三农”的支持力度，满足经济的金融需求。

（2）.逐步健全法人治理。建立健全规范和完善的法人治理结构，实现决策的民主化和管理的科学化，是农村商业银行向现代金融企业转变的必然要求，也是金融机构可持续发展的根本保证。与目标相适应的治理结构应包括：有效的董事会、监事会对管理层的监督和制约；独立的风险控制、审计、薪酬委员会；独立化、市场化和专业化的管理层。其中，独立、相互制衡是控制风险的关键。

（3）.切实加强人才引进。由于滨海农村商业银行的员工大多都是原信用社的职工，整体素质与国内其他银行还存在着一定差距，而伴随着全球经济一体化和区域经济的发展，客户对银行的经营能力和服务水平要求越来越高。金融机构的竞争归根到底是人才的竞争，仅靠原有农村商业银行的人才不足以应对日新月异的市场变化，因而对人才的引进力度将直接关系到滨海农村商业银行的市场竞争力和发展前景。除每年吸收一批专业对口、素质较高的大学毕业生补充到员工队伍中，提高员工队伍的素质外，农村商业银行还应大力引进技术人才和高级管理人才，努力提升现有管理团队的管理水平，在引进人才的同时也引进全新的经营理念和管理方法。

（4）.努力培植企业文化。企业文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。与国内外优秀商业银行相比，农村商业银行还缺乏能体现其自身特点的从上至下统一的企业文化。一个知名的服务品牌其背后必有该企业特有的企业文化理念做支撑。一种成功的企业文化，其精神内涵也必然会通过服务、员工言行以及形象设计、环境氛围等“外化”为鲜明的银行品牌形象。

2.中期发展战略――优化机制，强化管理，向国内先进金融企业看齐

在实现短期发展目标的基础上，滨海农村商业银行要进一步拟定中期发展战略。努力成为一家地方性优秀商业银行。

（1）.引进现代商业银行的经营理念和管理方法。经营理念是开展经营活动所遵循的最高准则，是经营思想的集中反映。经营理念对商业银行的业务发展至关重要，它不仅关系到商业银行能否稳健、持续经营，而且关系到银行体系的稳定。而管理方法则是实现银行经营理念和发展战略的手段与工具。随着滨海农村商业银行服务对象和服务范围的改变以及周围市场环境的变化，原有的经营理念与管理模式已无法适应其进一步发展的需要。因而应大力借鉴国内外先进商业银行成熟的经验，引进现代化的管理方法和经营思路，全面提升滨海农村商业银行的管理能力和经营水准。

（2）.在体制和机制上逐步与市场接轨。农村商业银行股份制的治理架构已经形成，但与之相对应的决策链、管理链和业务操作链还需进一步理顺。面对瞬息万变的市场和激烈的同业竞争，农村商业银行要本着审慎经营和稳健发展的观念逐步完善内控制度、风险管理制度及监察审计制度，并建立与银行发展策略和价值理念相一致的薪酬机制、考核机制、晋升机制和岗位流动机制等一系列激励约束机制。

（3）.凭借金融创新扩大经营领域。随着农村经济的发展和客户群体的成长，农村商业银行原有的金融产品和服务范围越来越难以满足客户的需求，结算弱势更成为制约其业务发展的瓶颈。因而，通过产品创新凭借网络联结将经营的触角向区域外延伸，就成为在现有政策限制下农村商业银行挽留客户资源的次优选择。

(4).加强对外合作，拓展业务范围。银行间的联合与合作是各家银行增强自身实力和市场竞争力的重要途径。从国际银行业的兼并模式来看，大、中、小金融机构在市场中的竞争正在发生由合作竞争对古典竞争的替代。通过对外合作，可以整合金融资源，节约技术成本，取长补短，实现地区性互补、业务性互补和产品交叉销售。滨海农村商业银行作为地方性金融机构应积极向外拓展，与各类金融机构达成全方位的合作协议，包括战略联盟、技术合作、业务外包、银行共生、文化交流和统一培训等。

3.长期发展战略――引进战略投资者，实现数字化整合，全面打造精品银行